ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПОРТАЛ ВОЛГОГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ

Внедрение новых технологий Тенденции развития новых технологий в производстве

Внедрение новых технологий идет во всех областях нашей жизни. Доля информационных технологий в мире достигла 10% ВВП, в связи с чем неизбежны структурные изменения. Под «цифровой экономикой» понимают способы организации деятельности, направленной на создание товаров и услуг. Уже в 2018 году доступ к интернет имели 80% населения мира, увеличилось число мобильных доступов. Виртуальная сеть в значительной степени изменила подход к решению экономических задач и планированию производственных процессов. Что ждет нас в будущем?

Цифровизация и промышленный интернет

Уже в1950-х вопрос автоматизации стоял достаточно остро. Когда о виртуальной реальности никто еще и не думал, разрабатывались различные системы, состоящие из гидравлических приводов, клапанов, передатчиков. Сейчас у нас уже есть робототехника, сенсорика, беспроводные сети, многими процессами управляет искусственный интеллект.

Индустриальный или промышленный интернет – это создание экосистемы, к которой подключены не компьютеры, а различное оборудование, управляемое датчиками и сенсорами с минимальными человеческими трудозатрами. Новые системы дают возможность практически мгновенно перестраивать производственные циклы без участия целой команды опытных наладчиков. Кроме этого, роботы способны выбирать сценарий, при котором достигается максимальная эффективность, а износ техники снижается.

Цифровой реинжиниринг  – это создание двойника предприятия в виртуальной реальности. Внедрение информационных технологий в промышленный сектор позволяет улучшить качество продуктов и добиться сокращения издержек по разным показателям в 2-3 раза.

Технологии в сельском хозяйстве

Выращивание культурных растений в современном технически-оснащенном мире остается достаточно рискованным предприятием. Даже в XXI веке забастовки фермеров, требующих финансовой поддержки от государства – не редкость. Плохое качество семян, истощение почв, неверные концентрации удобрений и инсектицидов, засухи или дожди. Погубить урожай может что угодно, даже неправильное хранение.

Но с каждый годом технологии становятся совершеннее. Датчики, установленные на полях, помогают отслеживать температуру и химический состав почвы. Новые digital -решения помогут фермерам и крупным агропредприятиям быстро выявлять очаги болезней, оперативно решать проблемы плохих всходов, прогнозировать урожай с высокой точностью.

Совокупность информационных методов изменит подход к животноводству. Простейшие системы учета давно используются на крупных фермах, но теперь это доступно и частным хозяйствам: радиочастотная идентификация животных, отслеживание микроклимата, своевременная коррекция режимов питания, доения, редакция генов и многое другое.

В сельском хозяйстве речь идет даже не о конкуренции, так как отрасль является стратегической для любой страны. Поэтому программы внедрения информационных технологий разрабатываются при поддержке государственной власти.

Пищевая промышленность

Искусственный интеллект сделает молочные продукты полезнее. Потребители постоянно недовольны результатами оптимизации предприятий. Конечно, ведь вместо улучшения качества продукции они снижают вес, включают в состав дешевые заменители.

Во-первых, цифровизация дает возможность в режиме реального времени видеть на экране лабораторные параметры, создать гибкую поддержку рецептуры и увеличить точность технологических процессов. Но это еще не все, научный подход к обработке молока поможет создавать новые составы, обогащенные витаминами, минералами, имеющие высокие органолептичекие качества.

Технология производства хлеба тоже довольна сложна. Например, мука бывает сильной и слабой. От этого зависит, при какой температуре нужно замешивать тесто и выпекать, а так же состав заквасок и добавок. Только опытный хлебопек способен изо дня в день отправлять на полки магазинов вкусные свежие булки. Нейросеть уже сейчас способна управлять производственными процессами, а так же рассчитывать доставку в супермаркет с учетом пробок, количества посетителей и их вкусовых предпочтений.

Внедрение информационных технологий в пищевую промышленность в первую очередь должно снизить издержки и повысить качество продукции. Немаловажным вопросом является цена для конечного потребителя. Несмотря на снижение затрат, определяющим фактором всегда остается спрос.

Технологии полиграфического и упаковочного производства

Казалось бы, с развитием электронных книг, подписок, информационных каналов, газеты и журналы уйдут в прошлое, а типографии и издательства разорятся. Но случилось иначе. Типографская отрасль не только не обеднела, но и сделала огромные шаги вперед.

Внедрение компьютерных программ ежегодно облегчает процессы редактуры и верстки. Кроме этого изменилось само оборудование и химический состав красок. В отличие от повсеместной глобализации, отрасли требовалась техника, которая может с выгодой напечатать 100 или даже 1 экземпляр продукции хорошего качества.

Большая часть товаров продается в безопасной красочной упаковке, поэтому перед полиграфией открылись самые радужные перспективы. Новые материалы и технологии внедряются настолько быстро, что флексографские машины презентуют чаще, чем новые автомобили.

Технологии швейного производства

Хорошая швея – это уже не работник, выполняющий норму по количеству изделий, а квалифицированный оператор. Искусственный интеллект подбирает лекала и сам конструирует одежду. Раскрой и различные швейные операции выполняются автоматически. Умные машины распознают пропуски шва и структуру ткани. Производственные циклы требуют меньше времени.

Активный участник внедрения IT-технологий в fashion-индустрию и другие отрасли легкой промышленности – компания IBM. Уже создано новое оборудование, использующее безниточные методы: сваривание и склеивание. Стоит отметить, что с удорожанием натуральных волокон в 2015 рынок синтетических материалов существенно изменился. Теперь качественную одежду класса lux можно получить даже из нефтеотходов.

Инновации в сфере строительных материалов

В строительстве новые технологии появляются быстрее всего. Причем изобретений настолько много, что сейчас покупателям доступно жилье любого уровня комфорта. На Expo 2020 Арабские Эмираты собирались представить свой «умный город», самостоятельно вырабатывающий энергию. Энергоэффективность и экологичность поставлены во главу угла.

Девелоперы используют новые информационные методы на всех этапах проектирования и строительства. А с 2022 это станет обязательным. BIM-технологии – это виртуальное моделирование зданий. На этапе проектирования привлеченные специалисты работают в единой системе. Таким образом, снижаются потери информации при передаче проектной документации между геодезистами, архитекторами, инженерами. А затем генеральный подрядчик, распределяя задачи между субподрядчиками, фиксирует выполненные работы. Здание воспринимается, как нечто целостное. Уже сейчас предусматривается возможность подключения к «умным системам», в скором будущем на протяжении всего жизненного цикла здания все изменения будет отслеживаться искусственным интеллектом.

Полным ходом идет стройка с помощью 3D принтеров, в активе каждой развитой страны уже есть несколько десятков таких сооружений. Ведутся разработки инновационного самозаживляющегося бетона. Микротрещины, вызванные ударами или подвижками грунта, восстанавливаются, как в живом организме. Мельчайшие капилляры передают частицы в поврежденное место.

К сожалению, внедрение новых технологий пока не обеспечивает доступность жилья для многих слоев населения. Но следует отметить, что в начале XXI века практически все страны столкнулись с проблемами износа жилого фонда и инженерных сетей, а само понимание жилого пространства безнадежно устарело. За 20 лет были испробованы многочисленные способы решения проблемы: от крупных жилых комплексов до экопоселений.

Отделочные материалы шагнули в полимерное будущее. Новые эпоксидные, полиуретановые, полиэтиленовые составы готовы заменить дерево, бетон, металлы. Буквально недавно искусственный камень захватил умы дизайнеров. Сегодня появилась технология производства гибкого камня. Это срез песчаника, нанесенного на гибкую полимерную основу. Материал похож на обои толщиной 1,5-3 мм, и выдерживает температуру до 600 С^о. Облицовка камина или ванной комнаты теперь не составит труда, а купить его можно по цене обоев.

Современные технологии сварки

Сейчас люди делают то, что никогда ранее не создавалось. Трубопроводы достигают в дину сотни километров, появляются инновационные самолеты и машины, вводятся новые стандарты. Требования прочности к сварным швам повысились, за качеством следит искусственный разум.

В машиностроении и приборостроении сварка – один из основных процессов. Так как производство поставлено на конвейер, оно выполняется роботами. Метод СМТ (Cold Metal Transfer) исключает образование брызг и тепловые деформации металла. Внедрение технологии обусловлено такими сложными случаями, как необходимость сварить слишком тонкие или толстые листы металла, а так же высокими стандартами внешнего вида изделия.

Диффузная сварка соединяет практически любые сплавы на молекулярном уровне. Стоимость установок очень велика, поэтому применение технологии возможно лишь когда требуется высокая точность. Суть процесса состоит в использовании стендов с вакуумной камерой. Детали соединяются в безвоздушном пространстве под определенным давлением и температурой. Затем проверяют с помощью ультразвука.

С помощью диффузной сварки возможно создать высокоточное соединение титановых деталей, кроме этого, оно отличается разнообразием форм, недоступных при иных способах. Таким способом сваривают детали космических кораблей.

Сварка ультразвуком заменяет растворители и клеи, применяется для соединения пластиковых деталей. Технология широко распространена в производстве оргтехники, игрушек, автомобилестроении.

Технологии производства пластмасс и эластомеров

Химики давно обратили внимание на полимеры. Молекулы этих веществ представляют собой длинные цепочки из повторяющихся фрагментов. Например, каучук легко возвращает прежнюю форму, а хитин заменяет некоторым живым существам скелет.

Полиэтилен появился, когда при низком и высоком давлении удалось соединить в цепи молекулы этилена. Затем в процессе производства была создана углеродная пена, которая в процессе полимеризации превращалась в упругое полотно с хорошими изоляционными свойствами.  Сегодня выпускают трубы PEX. Инновационный материал получают благодаря новой технологии поперечного сшивания молекул, после чего структура приобретает одновременно эластичность и прочность.

Пластмассы делятся на долговечные и биоразлагаемые, их можно получить из чего угодно, даже из банановой кожуры. Большая часть перерабатываемых отходов в мире так же приходится на долю полимеров.

Эластомеры – родственники природного каучука. Используются для изготовления резиновых изделий. В основном автомобильных покрышек, обуви, уплотнителей. До недавнего времени эти изделия подвергались быстрому износу, а утилизировать их было трудно. Новые технологии производства открыли небывалые возможности.

Фторсодержащие эластомеры Dyneon выдерживают воздействие дизельного топлива при температуре 150 С^о. Термостойкие акрилатные аналоги компании Du Pont могут использоваться в моторном отсеке автомобиля.

Одновременно с появлением способов производства новых материалов встает вопрос об их утилизации. Из автомобильных покрышек делают резиновую крошку разной фракции, которую впоследствии применяют для покрытий на спортивных площадках и автомобильных парковках. Биоразлагаемые эластомеры можно увидеть на каждой зубной щетке.

Кто заинтересован в инновациях

Структурная безработица возникает на фоне внедрения новых технологий. К примеру, планируется оптимизировать документооборот, с помощью блокчейн, но этому мешают законодательные нормы, так как публичный ключ не может приравниваться к электронной подписи. Некоторые документы, например трудовые договора должны быть оформлены на бумаге. Однако отправка внутренней документации, взаимодействие с контрагентами – должно признаваться судами. Внедрение новшества значительно сократит расходы на делопроизводство в крупных компаниях, некоторые эксперты даже называют цифру 90%.

Каждая смена поколений информационных технологий требует переобучения, радикального изменения мышления. Этапы развития обуславливаются сбережением трудовых ресурсов и увеличением наукоемкости. Таким образом, IT влияет на экономику. Во избежание серьезных кризисов уже сейчас многие компании берут на себя переквалификацию сотрудников.

Следует заметить, что цифровая безработица угрожает лишь 14% рабочих мест, ее воздействие не будет равномерным во всех отраслях. В зоне риска неквалифицированные работники старшего возраста, а так же высококвалифицированные кадры, занимающие места с высоким риском автоматизации. В среднем расходы на перемещение и переквалификацию могут составить 1-5% ВВП в год в разных странах.

Кто же заинтересован во внедрении новых технологий? Компании получат конкурентное преимущество, что приведет к большей капитализации и расширению. Развитие цифровизации согласуется с целями власти, так как наукоемкое производство в конечном итоге дает больший прирост ВВП, стабильность, возможности к дальнейшему стратегическому укреплению государства. В результате потребитель получит качественный продукт, а так же сможет поддерживать лучший уровень жизни.

Преимущества и недостатки от внедрения технологических инноваций | RuAut

Технологические инновации происходят сейчас практически каждый день, и большинство владельцев бизнеса чувствуют определенное давление, им нужно не отставать от новейших технологий, иначе они рискуют потерять свое конкурентное преимущество.  В бизнесе технологические инновации могут принимать различные формы, включая компьютеризацию и автоматизацию необходимых систем и процессов.  На первый взгляд, новые технологии всегда выглядят  интересными и заманчивыми, но мы попробуем объективно описать основные их преимущества и недостатки.
Увеличение охвата рынка
Одним из главных преимуществ новых технологий является их способность помогать даже небольшим бизнесам успешно конкурировать на рынке.  Например, с появлением и повсеместным распространением интернета, стало возможным даже индивидуальным предпринимателям предлагать свои продукты или услуги потенциальным клиентам по всему миру посредством веб-сайта или социальных сетей. Через интернет с лёгкостью можно создавать подробные описания продуктов, используя текстовый, фото и видео контент. И транслировать его потенциальным клиентам для обоснованного решения о покупке. Также социальные сети и мессенджеры являются надёжными каналами коммуникации между продавцом и покупателем без необходимости в личных встречах.

Сокращение издержек

Инновации также могут помочь владельцам бизнеса свести затраты компании к минимуму.  С помощью автоматизации небольшие производители могут уменьшить свою зависимость от необходимости привлечения штатных сотрудников для выполнения различных производственных процессов.  В результате бизнес может сократить расходы на персонал, такие как: зарплата, льготы и текучесть кадров. Применение инновационных технологий также может помочь в оптимизации производственного процесса для сокращения количества дорогостоящих отходов.  А внедрение методов бережливого производства, например, 6 Сигма, дает возможность быстрее и эффективнее удовлетворять потребности заказчиков.

Доступность и прозрачность информации

Ключевым преимуществом автоматизации учета является большое количество информации, которая становится доступна владельцу бизнеса. Используя данные, обработанные и извлеченные из ежедневных бизнес активностей компании, программное обеспечение позволяет быстро измерить эффективность рекламной кампании, проверить, правильно ли учтены налоги, или узнать, есть ли задержки с поставкой критически важных запасов. Хотя многие малые предприятия имеют относительно небольшое количество активностей и транзакций и могут вести бухгалтерский учет вручную, вы можете получить существенную прибыль, инвестируя в развитие ИТ-инфраструктуры и программного обеспечения для ведения учета.

Снижение морального духа сотрудников

Волей-неволей, инновационные технологии направлены на сокращение персонала, тем самым сотрудники компаний могут потерять работу после внедрения новых технологий. С точки зрения владельца малого бизнеса это может означать, что ему нужно сделать трудный выбор между увеличением прибыли или содержанием на рабочих местах старых сотрудников. Даже если изменения не приведут к сокращению рабочих мест, некоторые сотрудники могут испытывать трудности с адаптацией к новым стандартам и условиям работы. Также трудовой коллектив в целом может испытывать снижение морального духа, даже если негативные факторы из-за внедрения инновационных технологий затрагивают лишь несколько человек.

Высокая стоимость внедрения

В то время как применение инновационных технологий могут привести к экономии в долгосрочной перспективе, компания может столкнуться со значительными единовременными расходами на внедрение. Владелец малого бизнеса может не располагать собственными финансовыми ресурсами для покупки современной ИТ-системы или нового оборудования. И в случае, если переход на новую технологию не увеличит производство и не сократит затраты в долгосрочной перспективе, это может оказать негативное влияние на рентабельность бизнеса.

Проблемы первопроходцев

Существует старая поговорка «Пионеры получают все стрелы», которая хорошо соотносится с непростыми отношениями между бизнесом и новыми технологиями. Во многих случаях, инновационные технологии приносят новые головные боли: ошибки в программном обеспечении, проблемы с совместимостью и невысокая компетенция сотрудников службы поддержки поставщика. Из-за проблем с надежностью компания попадаете в ситуацию, когда бизнесу нужно работать на устаревшей технологии, пока разрабатывают новую версию решения.

Внедрение новых технологий

Несмотря на все доллары, потраченные американскими компаниями на НИОКР, часто остается постоянный и вызывающий беспокойство разрыв между внутренней ценностью разрабатываемой ими технологии и их способностью заставить ее работать эффективно. Во время жесткой глобальной конкуренции разница между техническими перспективами и реальными достижениями вызывает особенно серьезную озабоченность. Основываясь на своем долгом исследовании трудностей, с которыми сталкиваются менеджеры при устранении этого разрыва, авторы выделяют полдюжины ключевых проблем, которые менеджеры, ответственные за внедрение новых технологий, должны преодолеть: их неизбежно двойная роль, разнообразие обслуживаемых внутренних рынков, законное сопротивление. изменения, правильная степень продвижения, выбор места внедрения и необходимость того, чтобы один человек взял на себя общую ответственность.

Внедрение технологических изменений в организации ставит перед менеджментом иной набор проблем, чем работа компетентного администратора проекта. Однако часто менеджеры, ответственные за внедрение технических инноваций в повседневное использование, гораздо лучше оснащены образованием и опытом, чтобы направлять развитие этих инноваций, чем управлять их внедрением.

На следующих страницах мы описываем некоторые проблемы, которые должны преодолеть менеджеры, если компании хотят эффективно осваивать новые технологии.Мы также предлагаем стратегии, которые менеджеры могут использовать для решения этих трудностей. Хотя все примеры, которые мы приводим, связаны с компьютерами и основаны на опыте крупных производителей, поднятые вопросы и предлагаемые стратегии применимы также и к малому бизнесу, к операциям по обслуживанию — фактически, к любой организации, где процветают технологические инновации.

Наши выводы основаны на совместном исследовании и консультационном опыте с более чем 20 крупными транснациональными корпорациями и примерно с 70 организациями в General Electric.Наше внимание уделяется технологиям внутренней разработки; но поскольку поставщики современного производственного оборудования обнаружили, что в своих усилиях по внедрению систем, которые они продают, новые технологии, независимо от их происхождения, ставят менеджеров перед определенным набором проблем.

Двойная роль

Те, кто управляет технологическими изменениями, часто должны выступать и в качестве технических разработчиков, и в качестве исполнителей. Как правило, одна организация разрабатывает технологию, а затем передает ее пользователям, которые менее квалифицированы с технической точки зрения, но достаточно хорошо осведомлены о своих областях применения.Однако на практике пользовательская организация часто не желает — или не может — брать на себя ответственность за технологию на той стадии ее развития, когда группа разработчиков хочет передать ее. Лицо, ответственное за реализацию — независимо от того, находится ли он в организации-разработчике, в организации-пользователе или на каком-либо промежуточном посту — должно спроектировать передачу так, чтобы она была почти незаметной. То есть до того, как эстафета перейдет из рук в руки, бегуны должны были работать параллельно в течение длительного времени.Менеджер по внедрению должен учитывать перспективы и потребности как разработчиков, так и пользователей.

Возможно, самый простой способ выполнить эту задачу — рассматривать внедрение как внутреннюю маркетинговую, а не сбытовую работу. Это различие важно, потому что продажа начинается с готового продукта; маркетинг, с изучением потребностей и предпочтений пользователей. Руководители отдела маркетинга беспокоятся о том, как позиционировать свой продукт по отношению ко всем конкурирующим продуктам, и озабочены каналами сбыта и инфраструктурой, необходимой для поддержки использования продукта.

Принятие маркетинговой точки зрения побуждает менеджеров по внедрению стремиться к участию пользователей в: (1) раннем выявлении и улучшении соответствия между продуктом и потребностями пользователя, (2) подготовке организации-пользователя к принятию инновации и (3) передача «права собственности» на нововведение пользователям. Мы обсуждаем первые два из этих вопросов в этом разделе статьи; третий мы рассмотрим позже.

Маркетинговая перспектива

То, что вовлечение пользователей в этап разработки новой технологии повышает удовлетворенность пользователей, хорошо известно, но надлежащая степень, время и тип участия пользователей будут сильно различаться от компании к компании.Например, разработчики программного обеспечения в компании, производящей электронное офисное оборудование, создали группу пользовательского дизайна для работы с разработчиками над стратегически важным прикладным программным обеспечением, когда программа все еще находилась на стадии прототипа. Потенциальные пользователи могли опробовать программное обеспечение на том же компьютере, что и разработчики программы. Чрезвычайно плотный цикл общения, который в результате позволил пользователям получать ежедневную обратную связь с дизайнерами об их предпочтениях и проблемах. Такая степень непосредственности может быть необычной, но менеджеры почти всегда могут получить от потенциальных пользователей некоторую информацию, которая улучшит дизайн продукта.

Маркетинговая перспектива также помогает подготовить организацию к внедрению новых технологий. Многие попытки внедрения терпят неудачу, потому что кто-то недооценивает масштабы или важность такой подготовки. В самом деле, организационные холмы полны менеджеров, которые верят, что техническое превосходство и стратегическая важность инновации гарантируют признание. Поэтому они вкладывают огромные ресурсы в покупку или разработку технологии, но очень мало — на ее реализацию.Однако опыт показывает, что успешное внедрение требует не только значительных вложений со стороны разработчиков на начальном этапе проекта, но и устойчивого уровня инвестиций в ресурсы пользовательских организаций.

Очень многообещающая попытка внедрения в крупной коммуникационной и компьютерной компании сошла с конвейера в течение многих месяцев из-за неадекватной инфраструктуры в организации пользователей. Новое компьютеризированное оборудование для управления процессами было готово к отправке потенциальным пользователям, с энтузиазмом ожидающим его прибытия, но не было программного обеспечения для связывания.Возникли споры о том, кто должен платить за эту небольшую, но важную часть системы. Не менее тревожно и то, что не было ресурсов для обучения, потому что разработчики не считали предоставление этих ресурсов частью своих обычных обязанностей. Никто в пользовательской организации не подготовил почву для инновации, поэтому разработчики не могли передать ее кому-либо.

Структура информации

Подобно тому, как менеджеры по маркетингу тщательно планируют исследования, посредством которых они будут собирать важную информацию о продуктах, менеджеры по внедрению должны разработать итеративную, почти подобную гармошке структуру, чтобы принимать решения о том, когда и как собирать необходимую информацию от всех групп, затронутых нововведением.Мы говорим «аккордеонный», потому что процесс обязательно включает в себя поиск информации, паузу для ее переваривания, а затем еще один активный период поиска — цикл за циклом. Какая информация важна — и у кого она есть — может варьироваться на разных этапах процесса реализации, но кто-то должен координировать итеративную работу по ее сбору — и этот кто-то является менеджером по реализации.

Когда, например, производитель турбин спроектировал систему ЧПУ для управления производством мелких деталей, менеджеры проектов были осторожны:

• Соблюдайте текущий распорядок работы.Системные разработчики несколько раз посещали производственный цех и каждый раз опрашивали восемь-десять операторов об их рабочих процедурах.

• Уделите особое внимание тем частям работы, которые требовали от пользователей принятия решений или поиска информации о том, какие инструменты или материалы использовать, какую последовательность шагов выполнять при обработке и какие работы операторы должны выполнять в первую очередь.

• Обсудите с работниками, что их особенно расстраивает или вознаграждает в своей работе.В этом случае выяснилось, что им нравилась некоторая гибкость в последовательности работ, они считали, что выбор материалов должен принадлежать им, и часто были разочарованы трудностью поиска инструментов.

• Изучите, как этот производственный процесс соотносится с другими. Операторы станков были чрезвычайно зависимы от материального персонала, технического обслуживания, инструментального помещения и экспедиторов.

Из обсуждений с операторами разработчики системы могли понять важные переменные такими, какими их видят операторы, и, следовательно, могли спроектировать систему, которая решала проблемы, с которыми действительно сталкивались операторы, без создания новых.Эти обсуждения также способствовали передаче информации пользователям посредством обучения и практических занятий с пользователями и их руководителями.

Множественные внутренние рынки

Чем выше организационный уровень, на котором менеджеры определяют проблему или потребность, тем выше вероятность успешного выполнения. В то же время, однако, чем ближе определение и решение проблем или потребностей к конечным пользователям, тем выше вероятность успеха.Менеджеры по внедрению должны составлять свои внутренние маркетинговые планы в свете этого очевидного парадокса.

По мере того, как эти менеджеры идентифицируют людей или группы, принятие которых имеет важное значение для успеха инновации, они также должны определить, к кому обратиться, когда и с какими аргументами. Высшее руководство и конечные пользователи должны поддержать нововведение, чтобы оно стало успешным, но маркетинг идеи для этих двух групп требует очень разных подходов. Как же тогда менеджер по внедрению может способствовать всеобщему признанию инновации таким широким кругом клиентов? Мы считаем, что этот руководитель должен рассматривать новую технологию с точки зрения каждой группы и соответственно планировать подход к каждой из них.

Высшее руководство, которое больше всего озабочено вероятным влиянием нововведения на чистую прибыль, привыкло получать предложения, в которых указывается рентабельность инвестиций и окупаемость. Однако многие из сегодняшних компьютеризированных технологий не поддаются оправданию в традиционных финансовых терминах, но они могут иметь важное значение для будущего компании. На фоне растущих требований к бухгалтерской профессии предоставить более эффективные средства для оценки стоимости роботов, САПР и компьютерно-интегрированного производства, некоторые компании начинают осознавать ограничения традиционных моделей капитального бюджета. ¹

Когда GE открыла свой современный автоматизированный завод по производству посудомоечных машин, он первоначально оправдал затраты на основе экономии с течением времени, но завод получил отдачу от инвестиций неожиданным образом. Качество продукции улучшилось, снижение производственных затрат привело к увеличению доли рынка, и завод оказался в состоянии служить площадкой для производства другой продукции. Каждый раз, когда менеджеры документируют такие нетрадиционные выгоды, им легче впоследствии оправдать аналогичные инвестиции.

Руководители высшего звена также могут руководствоваться стратегическими соображениями. Когда крупномасштабная автоматизация была внедрена в большой бизнес GE по производству паротурбинных генераторов, новинка была продана высшему руководству в связи с меняющимися потребностями бизнеса: переход от производства крупных уникальных продуктов к производству мелких деталей. Новые системы также помогли добиться постоянного улучшения качества, необходимого для поддержания конкурентоспособности производственной деятельности в условиях оживления нынешнего вялого рынка.

Продажи высшему руководству в связи с новой технологией — без одновременного участия организаций-пользователей в процессе принятия решений — недостаточно. Не менее важно для пользователей инновации развивать «владение» технологией. Значение этого термина во многом зависит от масштабов проекта. Хотя очевидно, что невозможно привлечь всех пользователей к выбору и / или разработке инновации, это не может служить оправданием для отказа от участия их представителей.

Возможно, еще более важно спланировать передачу знаний от старой операции, в которой люди очень хорошо знали материалы и продукт, к новому процессу, который посторонние могут изначально спроектировать и запустить.Разработчики нового процесса (особенно когда речь идет о компьютерном программном обеспечении) часто очень хорошо знают свои инструменты, но редко они понимают материалы и процессы, к которым применяется их программное обеспечение, а также люди в производственном цеху, которые работали с ними. оба годами. По крайней мере, менеджеры должны предоставить какой-то механизм и время для передачи таких знаний от опытного работника к разработчику.

Примером хорошо развитого владения является случай, когда маркетинговая организация собирается перейти от ручных файлов к электронной системе хранения, обмена сообщениями и поиска данных, которую используют как бухгалтеры, так и секретари.Менеджеры решили потратить время на то, чтобы сделать это правильно с первого раза, а не делать это заново. Менеджер проекта создал комитет из выборных представителей всех затронутых групп. Этот комитет собирался регулярно, сначала для выбора правильного пакета программного обеспечения, а затем, когда стало очевидно, что им придется создать свою собственную систему, чтобы получить все необходимые функции, дать рекомендации по ее структуре и содержанию.

В результате получилась изобретательная, хорошо принятая и широко используемая система.Более того, пользователи рассматривали незначительные проблемы, которые действительно возникали, как ошибки, которые необходимо устранить в системе нашей . Как сказал нам один менеджер: «Пользователи хотели этого, поэтому они это построили».

Решающим фактором успеха этого проекта был выбор лидеров мнений среди пользователей для участия. Менеджеры, добившиеся перемен, давно знают, что мнения нескольких лидеров глубоко влияют на скорость и степень распространения нововведений. Основа лидерства различается от организации к организации, но этих лидеров обычно нетрудно определить.Часто они занимают свое место влияния в результате технических навыков, а не формального положения.

Лидеры общественного мнения, однако, не обязательно наиболее квалифицированных операторов. Исследования поведенческих наук показали, что люди обычно добиваются двух видов доверия к таким лидерам: «безопасного» доверия (этот человек достаточно похож на меня, чтобы его мнениям можно было доверять) и «технического» доверия (этот человек знает, о чем говорит) . Кто-то, чьи технические навыки настолько превосходны, что последователи не могут рассчитывать на подражание, может слишком сильно выйти за рамки норм группы, чтобы быть настоящим лидером общественного мнения.

В только что описанной маркетинговой организации один старший менеджер по работе с клиентами отказался использовать новую электронную систему. Разработчики системы сначала были встревожены, но затем поняли, что этот человек не является лидером общественного мнения. Их усилия текли вокруг него, не препятствуя его противодействию. Через шесть месяцев после того, как все остальные подключились к системе, он сдался, наконец убедившись в ее полезности.

Продвижение по сравнению с Hype

Многие разработчики технологий признаются в недоумении по поводу того, что инновации не получают автоматического признания.Может быть излишне оптимистично полагать, что инновация будет продавать сама себя, но не менее опасно перепродавать новую систему. Новые и экзотические технологии особенно уязвимы для шумихи.

Статьи в СМИ о роботах и ​​искусственном интеллекте, например, вызвали ожидания намного выше, чем того требует фактическая эффективность современных технологий. Потенциальные пользователи быстро разочаровываются, когда разрекламированные инновации работают ниже ожиданий. Когда один производитель компьютеров разработал программное обеспечение с искусственным интеллектом для использования в производстве, внешний мир подумал, что это готовый продукт, задолго до того, как он вышел из стадии «бесполезного программного обеспечения».За несколько месяцев до того, как это программное обеспечение появилось у них в руках, предполагаемые пользователи сталкивались с вопросами своих клиентов о том, нравится ли оно им.

Разрыв между восприятием и реальностью был связан с энергичными усилиями одного менеджера проекта на раннем этапе. Понимая важность продажи концепции руководству, этот энтузиаст расширил свою кампанию практически на всех, кто хотел бы его слушать. Поскольку это была сексуальная тема, новая система искусственного интеллекта получила широкое внимание в средствах массовой информации, а также в информационных бюллетенях организаций.Этот перепродаж представлял проблему для менеджеров по внедрению, которым приходилось бороться с мнением, что их проект сильно отстает от графика и что их продукт дал меньше обещанного.

Опасное место, безопасные инновации

Есть две причины для проведения пилотной операции перед внедрением инноваций в крупной организации: во-первых, чтобы служить экспериментом и доказать техническую осуществимость высшему руководству, а во-вторых, чтобы служить в качестве надежной демонстрационной модели для других подразделений. в организации.Эти две цели не всегда совместимы.

Если инновация должна быть успешной на пилотном объекте, чтобы выжить политически, менеджер по внедрению может выбрать объект, который практически не представляет риска, но который не приносит реальной выгоды для организации и не создает модель для других подразделений. В то же время, однако, если испытание должно стать надежным испытанием, оно не может проводиться среди самых новаторских людей в корпорации. Успех на такого рода сайтах уязвим для критики, что эти пользователи далеки от типичных.

Тестирование новой технологии на устройстве с наихудшими характеристиками, даже если это может быть то место, где инновации наиболее необходимы и покажут наиболее впечатляющие результаты, — не лучший выбор. Если проект провалится, менеджер по внедрению не будет знать, какая часть отказа была вызвана необычными проблемами с сайтом, а какая — присущими технологии свойствами. Если проект увенчается успехом, критики сразу заметят, что все могло бы помочь работе на этом объекте.

Следовательно, решение состоит в том, чтобы четко определить цель теста — экспериментальную или демонстрационную — и затем выбрать место, которое лучше всего соответствует потребностям. Специализированное подразделение одного крупного производителя компьютеров столкнулось с проблемой. Если заказчики отменяли заказы, частично построенные системы либо полностью списывались, то есть разбивались на компоненты и отправлялись обратно на склад, — либо сопоставлялись с поступающими заказами, чтобы определить, была ли установка достаточно близкой для модернизации.Когда этот процесс сопоставления, который выполнялся вручную, был компьютеризирован, первый сайт приложений был операцией с энтузиазмом-чемпионом, но он должен был быть свернут в течение нескольких месяцев. Сайт был свободен от политического риска, но бесполезен для демонстрации. Несмотря на то, что первое приложение было успешным, операция была прекращена до того, как площадка могла служить демонстрацией для других заводов, и менеджеру по внедрению, отвечающему за следующую площадку, пришлось начать все сначала.

Рассмотрим другой пример: производитель бумаги, который выбрал одну из своих фабрик с высокой видимостью в качестве первой площадки для размещения дорогостоящей крупномасштабной компьютеризированной системы управления.Хотя система была необходима для увеличения падающей рентабельности, комбинат не был ни лучшим, ни худшим предприятием компании с финансовой точки зрения. Местное руководство было настроено на успех системы ради предприятия; корпоративное руководство рассматривало это как эксперимент. Сайт был многообещающим, но небезопасным.

Даже если менеджеры осознают, что испытание новой технологии является важной демонстрацией, они не всегда задают следующий вопрос: демонстрация для кого? Физическое и организационное положение первого сайта сильно повлияет на то, кем будет следующая волна пользователей.

На протяжении многих лет многие исследования показали сильную обратную зависимость между близостью к объектам и их использованием. Этот результат неудивителен, если расстояние измеряется в милях. Что удивительно, так это то, что «вне поля зрения» — независимо от того, насколько — обычно означает «не в виду». Разница в использовании библиотеки инженерами в кампусе колледжа зависела от того, на сколько больше футов, а не миль, люди, не пользующиеся библиотекой, находились от библиотеки, чем пользователи. Точно так же новые компьютерные терминалы в крупной нефтяной компании сначала использовались людьми из соседних офисов и лишь с неохотой — людьми, находящимися даже на несколько футов ниже по коридору.Расстояние — это относительная, а не абсолютная мера, которую нужно сравнивать с текущим распорядком, а не с каким-либо объективным стандартом. ²

Очевидно, что не всегда возможно разместить новое оборудование для всеобщего удобства. Даже в этом случае размещение инновации часто определяет, кто использует новую технологию в первую очередь и больше всего. Если оборудование расположено дальше от пожилых или более сопротивляющихся потенциальных пользователей, у них есть готовый повод избегать его. Следовательно, менеджеры, которые не учитывают физическую компоновку в своих стратегиях реализации, могут по умолчанию выбрать в качестве первых пользователей людей, мало или совсем не влияющих на организацию.

Как отмечалось ранее, привлечение лидеров мнений к процессу планирования помогает упростить процесс реализации. Если первые пользователи новой технологии являются заслуживающими доверия образцами для подражания (ни в высшей степени искусными, ни в очень малоквалифицированными), их демонстрация имеет повышенное значение для широкой аудитории. Иногда эти лидеры общественного мнения решительно сопротивляются технологии, и если даже один из них применит ее, может образоваться необходимая трещина в дамбе. Для того, чтобы заставить их попробовать нововведение, может потребоваться ничего более сложного, чем хорошо проведенное и тактично проведенное учебное занятие.

Однако зачастую менеджеру по внедрению приходится создавать новые ролевые модели, размещая инновации там, где работники, наиболее открытые к изменениям, могут демистифицировать технологию для других, используя ее сами. Хотя определенно ошибочно соотносить сопротивление с возрастом как таковым, остается верным то, что люди с долгосрочными инвестициями в определенные распорядки и навыки часто не решаются отказаться от безопасности этих привычек. Опять же, лучше избегать крайностей и размещать новые технологии рядом с работниками, которые достаточно открыты для изменений, но не так сильно отличаются от тех, чье сопротивление делает их плохими моделями.

Когда на большом складе была установлена ​​система обработки материалов, она полагалась на своих так называемых «хиппи» крановщиков, а не на рабочих на погрузочной платформе. После того, как крановщики разобрались с проблемами, руководство могло постепенно установить систему по всему предприятию. Поначалу крановщики не были лидерами общественного мнения из-за их относительной молодости и разного опыта, но они оба были восприимчивы к инновациям и не настолько сильно отличались друг от друга, чтобы быть неприемлемыми образцами для подражания.

Многие и один

Если инновация должна быть успешной, команда внедрения должна включать в себя (1) спонсора, обычно человека достаточно высокого уровня, который гарантирует, что проект получает финансовые и людские ресурсы, и который хорошо разбирается в политике организации; (2) поборник, который является продавцом, дипломатом и решает проблемы инноваций; (3) менеджер проекта, который курирует административные детали; и (4) интегратор, который управляет конфликтующими приоритетами и формирует группу с помощью коммуникативных навыков.Поскольку это роли, а не люди, более одного человека могут выполнять данную функцию, и один человек может выполнять более одной роли.

Однако, даже если все эти роли будут заполнены, проект все равно может остановиться, если организация не наделит одного человека достаточными полномочиями, чтобы все могло происходить. Один из этих людей — обычно спонсор или поборник — должен обладать достаточной организационной властью для мобилизации необходимых ресурсов, и эта основа власти должна охватывать как разработчиков технологий, так и пользователей.

Конечно, есть много способов мобилизовать припасы и людей. Например, поощряя владение инновацией в пользовательской организации, опытные защитники могут создать основу для продвижения (а не продвижения) инноваций. Но энтузиазма по поводу новой технологии недостаточно. Новая технология обычно требует вспомогательной инфраструктуры и выделения ограниченных ресурсов для подготовки места внедрения. Чемпион, базирующийся в группе разработчиков и не имеющий авторитета среди принимающих, должен полагаться на трудоемкое индивидуальное убеждение, чтобы собрать необходимые ресурсы.Кроме того, даже если потенциальные пользователи верят в ценность инновации, им, возможно, придется убедить начальство высвободить эти ресурсы.

Краткий футляр проиллюстрирует это. Производитель оборудования для инженерных испытаний оказался в затруднительном положении, потому что многие заказы на его индивидуальную продукцию доходили до производственных цехов без жизненно важных компонентов. Технические эксперты смогли выявить упущения и неправильный выбор деталей до того, как заказы пошли в производство, но механика проверки заказов и повторного их повторного выполнения в процессе заказа на поставку требует огромных затрат времени, денег и благосклонности клиентов.Покупатели были недовольны задержкой заказов на несколько недель, когда производство возвращало их первоначальным продавцам, и были еще более встревожены, когда котировки цен пришлось пересмотреть в сторону повышения из-за того, что деталь была забыта при первом обходе.

Технология собственной разработки предлагала частичное решение: компьютерная программа могла автоматически проверять заказы до того, как продавцы выставили расценки. Хотя люди, размещавшие заказы, отнеслись к концепции с энтузиазмом, работа по внедрению системы была чревата проблемами.Ни один менеджер по продажам не желал выступать в роли спонсора или поборника нововведений. Хотя группа пользователей финансировала ее разработку, назначенный чемпион в этой организации находился слишком низко в иерархии, чтобы контролировать ресурсы, необходимые для установки системы. Более того, у него не было четкой поддержки проекта со стороны начальства, и он испытывал смешанные чувства к нововведению. Он верил в его предназначение, но не был уверен, что он был разработан правильно, и от всего сердца боялся поддержать его, чтобы не потерпеть неудачу в полевых условиях.Поэтому он не спешил искать ресурсы и поддержку со стороны высшего руководства, которые позволили бы быстро продвинуть проект вперед. В конечном итоге за инновации должен отвечать один человек.

Законное сопротивление изменениям

Открытое сопротивление нововведению часто возникает из-за ошибок или упущенных вопросов в плане внедрения. Молчаливое сопротивление не исчезает, а бродит, перерастает в саботаж или всплывает позже, когда ресурсы истощаются. Поскольку сторонники изменений так ясно видят преимущества нововведений, сопротивление часто застает их врасплох.Худшее, что может сделать менеджер, — это отбросить такое сопротивление, исходя из двоякого предположения, что это иррациональное цепляние за статус-кво и что с этим ничего не поделаешь. Возможно, это действительно так, цепляясь за статус-кво, но иррационально, редко. И менеджеры могут что-то с этим поделать.

Таким образом, начало мудрости — предвосхищать сопротивление. Нововведению нужен поборник, который будет его развивать, и любая новая технология, способная вызвать сильную пропаганду, также вызовет сопротивление.Там, где есть чемпионы по продуктам, будут и убийцы инноваций. Более того, убийцы могут сорвать проект с помощью всего одной меткой пули, но чемпионам необходимо собрать силы и обеспечить поддержку, чтобы внедрить новые технологии перед лицом сопротивления. Наиболее частыми причинами противодействия новой технологии являются страх потери навыков или власти и отсутствие очевидной личной выгоды.

Страх потери

По мере роста разговоров о дескиллинговом потенциале новых компьютеризированных технологий профсоюзы стремятся переподготовить своих членов, которых в противном случае автоматизация вытеснила бы.Многие компании повышают статус своих сотрудников, которые вынуждены торговать заработанными тяжелым трудом ручным трудом ради унылой рутины нажатия кнопок. Хотя проблема далека от решения, она, по крайней мере, заслужила признание.

Однако есть еще один аспект дескиллинга, который был гораздо менее очевиден для разработчиков: простая необходимость распространить заботу о дескиллинге на мастеров и руководителей. Разумеется, им не обязательно управлять новым оборудованием или обладать глубокими знаниями системы, которые имеют повседневные операторы.Тем не менее, предоставление подчиненным знаний, которых нет у начальников и мастеров, подрывает их доверие. Если бригадиры или контролеры продвинулись по служебной лестнице, они будут хорошо знать старую технику. Они помогали решать проблемы, когда он ломался, и немалую часть своего авторитета черпали из своего опыта работы с ним. Обучать своих подчиненных и оставлять их в стороне — значит вызывать вражду.

Когда на целлюлозном заводе появилась новая компьютеризированная диспетчерская, представители поставщиков обучили операторов и их помощников.Никаких подобных усилий не было предпринято для мастеров, которые думали (с некоторым основанием), что потеряли контроль над работой комбината. Некоторые операторы отказались от своей новой власти, тактично обучая своих мастеров, но другие считали, что заслужили право на большую автономию, потому что знания мастеров устарели.

Один из способов справиться с такой ситуацией — научить руководителей, как инструктировать почасовых рабочих о новой технологии. Эти занятия должны передавать подробную информацию, которую требуется почасовым работникам, инструкции о том, как лучше всего ее представить, руководства по практическим занятиям и аудиовизуальные средства.

Еще одна причина сопротивления — опасения, что нововведение будет ослаблять политический характер и что надзорные органы и даже операторы потеряют некоторый контроль, приняв его. Хороший план внедрения должен попытаться определить, где может произойти потеря мощности, чтобы менеджеры могли предвидеть и, возможно, предотвратить любые проблемы, возникающие в результате этой потери.

На одном крупном производственном предприятии в рамках корпоративных исследований была разработана компьютеризированная система для планирования производства — небольшими партиями — индивидуальных медицинских товаров.Хотя руководитель производства внешне поддерживал эту идею, он никогда не принимал никаких решений или назначений, необходимых для реализации новой технологии. Команда внедрения, наконец, осознала то, что он видел в самом начале: использование программного обеспечения, вынутого из его рук, контролировало ключевую часть его работы. Программисты, работающие над проектом, отчитывались перед информационными системами управления (MIS), а не производством. Менеджер никогда не высказывал своего несогласия, поскольку для этого не было разумных оснований, но его сопротивление фактически остановило проект.В этом случае программисты были вполне готовы, как и MIS, отчитываться о продолжительности проекта до производства, изменение, которое позволило проекту встать на место.

Личная выгода

Нововведение должно предлагать очевидное преимущество перед тем, что оно заменяет, иначе у потенциальных пользователей не будет стимула использовать его. Чем более очевидны затраты на нововведение (финансовые, удобство, необходимость овладевать новыми навыками), тем важнее сделать очевидными потенциальные выгоды и выгоды.Эти преимущества включают в себя расширенное влияние на работу (остановка производственной линии), повышение стоимости работы (отсутствие запасов в процессе производства), большее признание (участие в ценной команде внедрения), решение давней проблемы (система управления производственным цехом). который дает самые свежие производственные отчеты) и сохранение рабочих мест.

Менеджерам легко забыть, что выгоды, скрытые в системе, которые они могут видеть из-за своего положения, могут быть полностью невидимы для операторов, от которых зависит успех нововведения.Новая технология может окупиться для организации в целом, но не для отдельных лиц в какой-либо форме, которую они могут распознать. Вот почему так важно сделать эти выгоды видимыми посредством поощрения со стороны руководителей, а также посредством четкой и своевременной обратной связи о том, как инновации влияют на производительность работников. В целом, чем быстрее пользователи получат положительные отзывы, тем заметнее будут преимущества.

Очень крупная компания, занимающаяся добычей полезных ископаемых, столкнулась с трудностями при внедрении методологии создания программного обеспечения.Этот подход требовал, чтобы программисты-аналитики сели со своими клиентами и, следуя регламентированной процедуре со стандартизованными обозначениями, проанализировали бизнес клиента. Ожидалось, что структурированный подход позволит выявить больше потенциальных проблем на этапе проектирования и упростить общение между клиентом и дизайнером. Более того, компания надеялась, что стандартизированная система обозначений облегчит передачу проектной работы между программистами и сократит время, затрачиваемое на сопровождение программы.

Оглядываясь назад, становится ясно, что все преимущества новой технологии достались организации, а не тем, кто ее использовал.Фактически, многие потенциальные пользователи думали, что они будут наказаны за использование новой методологии, поскольку менеджеры оценивали их эффективность по скорости и низкой стоимости, а не по качеству их продукции. Риторика организации поддерживала и даже требовала использования новой технологии, но структура вознаграждения выступала против этого.

Теперь сравните эту ситуацию с ситуацией, когда менеджеры задумались над проблемой преобразования организационных выгод в индивидуальные награды. Перед установкой системы управления в цехе крупный производитель бытовой техники провел неформальное исследование проблем почасовой рабочей силы.Они обнаружили, что действующая система ваучеров никогда не позволяла работникам знать, сколько им будет выплачиваться за определенную неделю. Небольшая модификация системы управления позволила сотрудникам получать отчет о накопленной заработной плате по каждой вакансии, которую они поступили. Хотя эта информация не была центральной для нужд организации, добавление ее в структуру системы было недорогим способом повысить преимущества инноваций для работников. Эта небольшая функция с лихвой компенсировала им боль, связанную с развитием новых навыков и привычек, и преимущество новой системы над старой становилось очевидным каждый раз, когда они ее использовали.

Несколько слов о хеджерах

Помимо чемпионов и убийц в организации всегда будут некоторые «хеджеры», люди, которые отказываются выступать против инновации, чтобы другие могли ответить на их возражения, но которые также отказываются поддерживать новую технологию. Они переступают через забор, готовые перепрыгнуть с любой стороны, чтобы заявить, что они заранее предвидели ценность нововведения или что они знали, что она потерпит неудачу с самого начала. Эти не склонные к риску менеджеры могут повлиять на будущее новой технологии, когда они являются ключевым звеном в плане внедрения.Поскольку эти хеджеры обычно ждут сигналов, которые укажут им путь для прыжка, проницательные менеджеры по внедрению проследят, чтобы они получали соответствующие сигналы от вышестоящих руководителей в организации.

Подобно продуктовым убийцам, хеджеров можно найти на любом уровне в организации, и эффективное обращение с ними требует последовательности действий. Первый и самый простой — убедить высшее руководство предпринять какие-то быстрые символические действия в поддержку инновации.Независимо от того, принимает ли действие форму служебной записки, речи или незначительного изменения политики, оно должно подавать сигнал о том, что высшее руководство будет поддерживать эту технологию даже в условиях бюджетного кризиса.

Второй шаг, который сложнее, — помочь менеджерам на всех уровнях посылать правильные сигналы. Если, например, первым шагом было объявление о новом стремлении к качеству, вторым должно быть усиление акцента на качестве во всей компании. Если работники слышат объявление о новой программе качества, но продолжают безнаказанно отгружать продукцию, которая, как им известно, является некачественной, первоначальный символический жест теряет силу.Хуже того, все будущие жесты тоже теряют доверие.

Третий шаг самый сложный и самый необходимый. Менеджеры должны привести критерии, используемые для оценки работы пользователей инноваций, в соответствие с требованиями новой технологии. Новые технологии часто требуют новых мер. Если, например, новый метод структурированного программного обеспечения требует больше времени, чем старый, менеджеры должны оценивать программистов-аналитиков не столько по количеству результатов, сколько по их качеству.

Кроме того, поскольку производительность обычно снижается всякий раз, когда вводится новая технология, более точные измерения производительности в старом смысле могут заставить руководителей опасаться, что их производительность будет хуже — не в последнюю очередь потому, что в полностью автоматизированной системе прямые трудозатраты снижаются, но косвенно рабочая сила растет.

Другие корректировки могут включать период ввода в эксплуатацию новой технологии, в течение которого обычные измерения выходной мощности не применяются. Также может иметь смысл вознаграждать людей за предотвращение, а не просто за решение проблем, и за развитие рабочего поведения, отождествляемого с новой технологией.Хотя операторы плохо реагируют, когда они рассматривают технологические системы как контролирующие их поведение, они довольно хорошо реагируют, когда система дает им обратную связь об их производительности и производительности их машин. Информация увеличивает степень контроля людей над окружающей средой.

Превратить хеджеров в верующих — непростая задача, но это еще одна из неизбежных проблем, с которыми сталкиваются менеджеры при внедрении новых технологий. В самом деле, по мере изменения конкурентной среды и по мере того, как систематические эффекты новых технологий становятся еще более явными, работа по внедрению этих технологий будет все больше ставить перед менеджерами особый набор проблем — не в последнюю очередь, задачу создания организаций, достаточно гибких для адаптации, адаптироваться и постоянно учиться.

1. См. Дональд Гервин, «Что можно и чего нельзя делать в компьютеризованном производстве», HBR, март – апрель 1982 г., стр. 107; Бела Голд, «CAM устанавливает новые правила производства», HBR, ноябрь – декабрь 1982 г., стр. 88; Джоэл Д. Голдхар и Марианн Елинек, «План экономии в масштабе , », HBR, ноябрь — декабрь 1983 г., стр. 141; и Роберт С. Каплан, «Вчерашний бухгалтерский учет подрывает производство», HBR июль – август 1984 г., с. 95.

2. См. Thomas Allen, Managing the Flow of Technology (Cambridge: MITPress, 1977).