ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПОРТАЛ ВОЛГОГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ

Делегирование полномочий в организации. — Сайт о кадрах и управлении

Ни для кого не секрет, что почти каждый руководитель считает, что подчиненные не смогут выполнить определенные задачи также результативно, как бы это сделал он. Однако это не отменяет необходимость в перекладывании примерно половины обязанностей, присущих руководителям, на обычных работников.

Этот процесс называется делегированием полномочий в организации.

Содержание статьи:

Что представляет собой делегирование полномочий

Делегирование представляет собой передачу полномочий и задач работнику, который принимает ответственность за их исполнение. Делегирование – это средства, при помощи которых управляющий распределяет задачи между своих подчиненных. Если задача не была делегирована другому работнику, руководителю придется выполнить ее самостоятельно.

Для чего осуществляется делегирование полномочий подчиненным

Благодаря делегированию полномочий, управляющие освобождаются от текущих рутинных дел. У них появляется время для решения более трудных проблем. Также, этот процесс позволяет наиболее оптимально распределить нагрузку между подчиненными.

Делегирование обязанностей подчиненным позволяет:

• Проявить работникам самостоятельность и инициативу;
• Развивать себя как личность;
• Максимально эффективно применять имеющиеся знания и опыт;
• Показать другим работникам свои возможности;
• Получить максимальную удовлетворенность от трудового процесса.

Для чего осуществляется делегирование полномочий другим руководителям

Управляющий компании может делегировать свои полномочия и обязанности не только на рядовых работников, но и на других руководителей, подчиняющихся ему. Это делается для оптимального решения комплексной задачи.

При этом если главный управляющий делегировал задачи на руководителей, эти руководители не имеют права делегировать их на своих подчиненных.

Что является причиной, препятствующей делегированию полномочий

Зачастую, руководители не хотят делегировать свои обязанности и полномочия, а подчиненные уклоняются от доп. задач.

Руководители не желают осуществлять процесс делегирования по следующим причинам:

• Считают, что выполняют работу лучше, чем подчиненный;
• Отсутствие способности к руководству, невозможность «смотреть на перспективу»;
• Нет системы контроля за работой подчиненного;
• Руководитель не имеет доверия к своим подчиненным;
• Боятся риска.

Подчиненные избегают делегирования на них обязанностей по следующим причинам:

• Они неуверенны в себе и своих силах;
• Боятся нареканий и критики;
• У работника уже итак много работы, он не потянет доп. нагрузку;
• У подчиненного нет стимулов;
• Подчиненный не имеет необходимых ресурсов для качественного исполнения работы;
• Работники боятся ответственности.

Делегирование полномочий в организации – пример

Приведем пример делегирования полномочий на основе деятельности кредитного комитета в банке. Этот орган осуществляет анализ всех полученных по заемщику сведений, оценивает степень риска и принимает решение.

То есть, руководство банка приняло решение управленческого характера и сформировало спец. документ – кредитную политику. В ней оно делегировало большинство своих  обязанностей различным руководителям и их подчиненным.

Кредитный комитет, являясь самостоятельным органом, получил право на выполнение таких задач, как проведение анализа и принятие решения о выдаче кредита.

Делегирование полномочий как способ повышения эффективности управления

Распределение заданий между начальником и подчиненным – это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работы подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

Делегирование – это передача полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение.

Делегирование – это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение.

Делегирование полномочий необходимо на предприятии, если:

• у руководителя слишком много работы, чтобы выполнить ее эффективно самому;
• руководитель хочет профессионального развития подчиненного;
• подчиненный способен хорошо сделать работу;
• руководителю не хватит времени для стратегических задач.

Делегирование полномочий имеет ряд преимуществ:

• конкретность принимаемых решений,
• разгрузка каналов коммуникаций,
• обнаруживаются способные руководители,
• повышается собственная ответственность работников и др.

Сложности, связанные с делегированием:

• новые требования к квалификации нижних уровней сотрудников,
• увлечение частными целями,
• увеличение длительности процесса принятия решений,
• затраты на контроль.

Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия:

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Даже, если это утверждение верно, есть ряд причин, по которым не следует всё выполнять самому – во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности; во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.
2. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.
3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.
4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.
5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:

1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.
2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.
3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же просто он так считает.
5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.
6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

Принципы делегирования полномочий:

• передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;
• передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;
• каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий; все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;
• передаются лишь полномочия, высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного.

Существуют определенные правила делегирования полномочий:

• подчиненный должен ясно представлять поставленные перед ним цели и задачи;
• руководитель и подчиненный должен свободно обмениваться информацией;
• оценивать работу подчиненного надо по общим результатам;
• при получении заданий важно учитывать личные качества подчиненного;
• если нужно, руководитель должен помочь подчиненному в выборе способа достижения цели.

Распределение обязанностей дает возможность повысить квалификацию коллектива, ведь каждый его член начинает понимать, что происходит на предприятии, и какой вклад вносит каждый в достижение общего успеха. Передавая подчиненным часть ответственности, им дается возможность «расти», овладевая дополнительными производственными навыками, дается возможность анализировать, на что они способны, ставя перед ними новые, более сложные, задачи.

Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

Раскрывающая способности организация поощряет творчество и «нестандартную» индивидуальность, внося больше разнообразия в работу людей. Она преуспевает в сложной и неоднозначной обстановке, гибко реагируя разнообразными способами на изменения в рынке. Она относится к проблемам к возможностям и не боится признаваться в ошибках. Организация, проводящая делегирование полномочий – это организация прогресса, успеха, и ориентации на будущее.

Напротив, в организациях, которые не проводят делегирование полномочий, положение и должность, знания и компетентность часто ценятся больше реального вклада в работу. Методика и правила важнее, чем новаторские решения. Высоко ценятся стандарты работы, есть общепринятые нормы того, как нужно действовать. Проблемы вызывают замешательство и часто замалчиваются, но потом снова всплывают. Не проводящая делегирование полномочий организация – это организация единообразия, методики, правил, образцов и сосредоточения на сегодняшнем дне.

Цели, принципы, критерии делегирования полномочий

Делегирование полномочий является очень важным и результативным инструментом менеджмента, однако, к сожалению, многие руководители применяют его только в крайних случаях, существенно снижая эффективность: как свою личную, так и всего коллектива. Поэтому сегодня мы предлагаем обсудить цели делегирования полномочий, способы передачи помощникам некоторых функций, а также методы контроля за исполнением задач, возложенных на ответственных лиц.

Даже в повседневной жизни один человек не может брать на себя все проблемы целой семьи, на бытовом уровне никого не удивляет, что супруги разделяют круг обязанностей, гармонично дополняя друг друга в процессе решения ежедневных задач. Однако почему-то владельцы предприятий часто считают совершенно нормальной такую картину: высший руководитель тянет на себе весь производственный процесс, лично решая оперативные вопросы и регулируя мелкие нештатные ситуации. А подчинённые, в свою очередь, при любом удобном случае идут к начальнику за готовым решением (он ведь всегда готов утрясти любую проблему, лишь бы дело не стояло).

Взваливая на себя всю работу, владелец обеспечивает себе постоянный ворох нерешённых дел, едва ли не круглосуточную занятость, а в конечном итоге — моральное и физическое истощение. Убедиться в неизбежности подобного положения можно на примере Светланы Керимовой, которая едва не закрыла прибыльное и любимое дело только потому, что в её компании не была выстроена эффективная организационная структура.

Альтернативой подобному стилю ведения бизнеса является делегирование полномочий. Делегировать полномочия — это значит передавать часть ключевых функций подчинённым, наделять их соответствующим правом принятия решений, а также возлагать на них ответственность за качество исполнения поставленных задач. За собой владелец оставляет контроль, который не занимает много времени при грамотной организации процесса (например, внедрения чёткой системы показателей и регулярной отчётности).

Цели делегирования полномочий

Основная цель делегирования заключается вовсе не в перекладывании своей работы на служащих, а в грамотном распределении обязанностей, реализация которого позволяет руководителю уделять максимум внимания своим настоящим управленческим функциям.

Подобный подход становится понятным, если предметно рассмотреть цели передачи полномочий ответственным лицам:

• высвобождение рабочего и личного времени сотрудников высшего звена, включая владельца или генерального директора;
• повышение инициативности и дееспособности работников нижестоящих уровней оргструктуры;
• активное вовлечение коллектива в трудовой процесс, повышение заинтересованности в высоких результатах;
• создание кадрового резерва;
• как результат предыдущих действий — повышение эффективности всех подразделений.

Многие эксперты отмечают, что об уровне профессионализма менеджера можно судить именно по умению оптимально распределять задачи, обеспечивая максимальную результативность всего коллектива.

Виды делегирования и полномочий

Можно выделить два основных вида передачи полномочий:

• наделение полномочиями без передачи ответственности: сотрудник выполняет определённые задачи, но перед вышестоящим руководством за качество их исполнения отчитывается непосредственный начальник работника;
• передача одновременно и полномочий, и ответственности: сотрудник, наделённый теми или иными обязанностями, самостоятельно отчитывается перед руководством (например, заместитель формирует отчётность по товарным потерям и направляет документ в центральный офис, не согласовывая эти действия со своим директором).

Чтобы окончательно прояснить сущность делегирования, необходимо упомянуть о существующих видах полномочий, различия между которыми должны учитываться при утверждении инструкций для руководства высшего и среднего звеньев.

Полномочиями называют ограниченное рамками должности или инструкции право использования ресурсов компании (трудовых, финансовых и т. д.) для достижения поставленных производственных целей.

Полномочия разделяются на  линейные и штабные.

1. Под линейными полномочиями подразумевают существующую на предприятии систему иерархического подчинения: это те полномочия, которые передаются по цепочке от начальника к подчинённому, пока не дойдут до конечного исполнителя. Например: генеральный директор утвердил план продаж, который передаётся руководителю филиала, далее — начальнику отдела сбыта и, наконец, рядовым менеджерам по продажам.
2. Штабные полномочия представлены деятельностью советников или экспертов, которые находятся вне производственной системы, но обладают определённой властью, позволяющей контролировать и корректировать процессы. Например, отдел по технике безопасности, не являясь непосредственным начальством для цехового мастера, вправе выносить ему предписания и требовать исполнения установленных норм.

Поскольку суть делегирования состоит в передаче права самостоятельного решения ряда вопросов, то в зависимости от масштаба делегируемых полномочий можно выделить два типа управления:

• централизованный, когда вся власть сосредотачивается в одном управляющем органе, так что даже покупку, к примеру, моющих средств необходимо согласовывать с администрацией;
• децентрализованный тип управления, позволяющий сотрудникам более творчески и свободно подходить к решению текущих задач.

Конечно, ни один из этих стилей управления на практике не может встречаться в чистом виде, однако каждый владелец смещает акценты в сторону того или иного типа, исходя из индивидуальных особенностей предприятия и собственных предпочтений.

Основные правила, методы, принципы делегирования

Для достижения максимальной эффективности процесс делегирования полномочий должен подчиняться определённым правилам.

Так, наделяя сотрудника новыми полномочиями, необходимо принимать в расчёт степень занятости работника. Чересчур загруженный работник будет не в состоянии качественно справляться с дополнительными задачами, более того, пытаясь успеть всё, он неизбежно снизит уровень исполнения даже привычного функционала.

Оперативные производственные планы нужно формировать таким образом, чтобы они учитывали вероятность допущения делегатом ошибки и содержали пункты, позволяющие минимизировать вероятный ущерб.

Объём делегируемых полномочий должен рассчитываться, исходя из реальных интересов компании, а не личных предпочтений руководителя.

Основные принципы делегирования

1. Единоначалие — ключевой принцип, согласно которому сотрудник должен подчиняться одному руководителю, чтобы избежать возможного конфликта указаний и срыва работ.
2. Ограничение — за каждым управленцем должно быть закреплено определённое число сотрудников, подчиняющихся этому руководителю.
3. Соотношение обязанностей, прав и ответственности — нельзя назначать работника ответственным за те сферы деятельности, которые не входят в его компетенцию.
4. Специфические задачи — компетентным лицам. Линейные сотрудники всегда лучше знают детали того или иного бизнес-процесса, поэтому разумнее передавать полномочия, связанные непосредственно с производством, профессионалу, чем управляющему высшего звена. Всё равно менеджер сначала будет выяснять тонкости процесса у линейных работников, поэтому ни к чему терять лишнее время.
5. Гласность, информированность — коллектив должен чётко знать, кто из сотрудников какими полномочиями наделён, где начинаются и заканчиваются границы ответственности различных должностей.
6. Корректная постановка задач — необходимо чётко прописывать все шаги, не забывая убедиться, что работник понял порядок и смысл действий. Помните: для вас это, возможно, рядовая задача, а сотрудник никогда подобной работой не занимался. И то, что интуитивно понятно вам, может не быть очевидным для него. Кроме того, крайне важно обозначать конечный результат, чтобы делегат понимал, на каком этапе работу можно считать завершённой.

Процесс делегирования должен учитывать уровни полномочий, которые также необходимо доводить до сведения сотрудника:

• чёткое следование букве инструкции — выполнение исключительно обозначенных действий, отсутствие самодеятельности; при возникновении внештатных ситуаций работник запрашивает у руководителя дополнительные указания;
• жёсткий контроль — работник имеет право выбора между несколькими способами выполнения поставленных задач, однако обязан согласовать своё решение с руководством;
• рекомендательный характер инструктирования — сотрудник имеет право выйти за рамки полученных советов, если понимает, что это поможет выполнить работу быстрее или лучше;
• свобода действий и отчётность — делегат сам вырабатывает подходящий план действий и осуществляет поставленные задачи, регулярно отчитываясь непосредственному начальству;
• полная свобода — высший уровень делегирования предполагает, что руководство осуществляет лишь общий контроль за процессом, зачастую не ограничивая сотрудника даже сроками завершения работ.

Методы делегирования полномочий

Методики передачи ответственности могут носить разный характер, в зависимости от индивидуальных особенностей предприятия: нюансов корпоративной культуры и этики, многочисленности уровней и подразделений, сплочённости коллектива. Однако, независимо от текущей обстановки, руководитель должен придерживаться некоторых общих правил.

Нельзя передавать подчинённым только черновую, скучную, рутинную работу, которую не хочется выполнять самому. Подобный подход плохо сказывается на мотивированности и качестве кадров: работники не учатся выполнять сложные задачи. Необходимо хотя бы время от времени поручать сотрудникам интересные, творческие задания, выходящие за рамки их ежедневного функционала. К слову, о мотивации: правильная, эффективная система мотивирования сотрудников подразумевает не только денежные методы вознаграждения, но и нематериальные поощрения: благодарность, публичное признание заслуг, дополнительный отгул и т. п.

Этапы делегирования

1. Постановка задачи: индивидуальное задание подробно проговаривается по пунктам, формулируется конечный результат, подчёркивается важность данной работы как для самого сотрудника, так и для компании в целом.
2. Сотруднику или команде выделяются инструменты и другие необходимые  для выполнения полученной задачи ресурсы.
3. Формулируются обязательства сотрудников по выполнению порученного задания.
4. Производится контроль и корректировка процесса работы в необходимых объёмах.

Практика: ошибки и препятствия

На территории России, к сожалению, редко можно встретить примеры успешного применения такого инструмента, как делегирование полномочий. Предпосылки этого явления формируются как со стороны руководства, так и со стороны персонала. Давайте посмотрим, какие причины сопротивления делегированию можно найти во многих российских коллективах.

Ошибки делегирования

Многие руководители предпочитают игнорировать неоспоримые преимущества делегирования по нескольким причинам.

Во-первых, менеджер уверен, что с любой задачей он справится лучше подчинённого. Однако, если не обучать сотрудников, они так всегда и будут сваливать на начальство любую мало-мальски сложную проблему. Кроме того, мы живём в век узкой специализации, следовательно, нет ничего зазорного в том, чтобы признавать превосходящую компетентность сотрудников по ряду вопросов.

Во-вторых, важным фактором является недоверие персоналу. Если руководитель не доверяет своим сотрудникам, то ему даже не обязательно это озвучивать: такие вещи чувствуются людьми интуитивно. Коллектив, в свою очередь, начинает настороженно относиться к руководству.

В-третьих, немалую роль играет страх перед необходимостью рисковать. Ведь делегат может ошибиться, а то и вовсе провалить задание! Кроме того, некоторые менеджеры уверены, что никто из подчинённых не обладает таким же уровнем ответственности, как сам руководитель, а значит, задача априори будет выполнена неэффективно.

Другие распространённые ошибки делегирования:

• отказ от применения обратной связи — нельзя полностью устраняться от контроля над процессом: необходимо проверять промежуточные результаты, принимать во внимание замечания или предложения исполнителя;
• ярко выраженное недовольство процессом — конструктивная критика является прекрасным способом поднять эффективность, однако не стоит выражать негативное отношение к текущей ситуации (а уж тем более, к личным качествам делегата), если у вас нет конкретных предложений по её улучшению;
• делегирование группы должно сопровождаться чётким распределением ответственности между членами команды;
• неточная, неполная или излишне объёмная, путающая работника, формулировка задания.

Почему работники избегают расширения полномочий

Руководителю часто приходится сталкиваться с тем, что сотрудники любыми средствами стараются отказаться от дополнительной ответственности. Иногда решающим фактором выступает инертность конкретного сотрудника, однако есть ряд причин, который вполне поддаётся анализу и устранению:

1. боязнь допущения ошибок и последующей критики или наказания;
2. недостаточность ресурсов и/или информирования;
3. объективно большой объём текущих работ, возложенных на сотрудника;
4. низкая квалификация, которая не позволяет досконально разобраться в предложенном задании;
5. недостаточная мотивированность, вызывающая неприязнь к дополнительным работам.

Давайте посмотрим, можно ли устранить или ослабить влияние перечисленных факторов с помощью привычного руководителю инструмента управления, а именно — инструкции.

Инструкция по процедуре передачи полномочий

Передавая полномочия, постарайтесь отслеживать реакцию младшего звена: нет ли попыток увильнуть от дополнительной работы под благовидным предлогом; не возникает ли в коллективе трений, вызванных недовольством от перераспределения власти.

Как грамотно делегировать полномочия:

1. прежде чем ставить задачу перед исполнителем, как можно более сжато сформулируйте содержание делегируемых полномочий: достаточно определить цель и срок завершения работы;
2. составьте приблизительный план выполнения задания, подготовьте список необходимых знаний и навыков, требующихся для выполнения проекта;
3. подготавливая задание, постарайтесь изложить его предельно чётко и ясно, не забыв указать в качестве обязательного требования регулярную отчётность;
4. простейшие задачи можно излагать устно, для сложных — лучше подготовить пошаговую инструкцию; не жалейте потраченного времени — однажды составленный документ может не раз послужить скриптом для выполнения аналогичных процессов;
5. не оставляйте своего делегата без внимания и помощи, однако не вмешивайтесь в процесс до тех пор, пока он не попросит содействия или вы сами не увидите, что работник вот-вот допустит существенную ошибку; мелкие ошибки можно игнорировать, предоставляя делегату возможность научиться самостоятельно устранять их;
6. оцените итоги проделанной работы, по необходимости внесите корректировки в процесс передачи полномочий.

Оценка результатов делегирования

Грамотное применение такого инструмента, как делегирование, позволяет руководителю выявить наиболее перспективных, толковых, ответственных сотрудников и сформировать надёжную команду, на которую можно положиться. Кроме того, распределение ответственности помогает высвободить время руководства, необходимое для решения глобальных, стратегических вопросов.

Критерии правильного делегирования:

1. заблаговременность: сваливать на сотрудника задание в последний момент — значит сеять панику и неуверенность;
2. необходимо учитывать способности и личные качества работников при распределении задач;
3. требуется достаточное, но не чрезмерное стимулирование работников к выполнению дополнительной работы;
4. задание по возможности нужно передавать полностью, а не отдельными кусками, которые, на взгляд сотрудника, могут быть не связаны друг с другом;
5. необходимо оговаривать с делегатом, идёт ли речь о разовой передаче полномочий или длительной программе;
6. мотивация сотрудника возрастает, если он понимает смысл и важность предстоящей работы;
7. следует убедиться, что работник уверен в вашей поддержке — это помогает преодолеть страх перед неудачей;
8. необходимо обращать внимание на недостатки работы, но ни в коем случае не стоит забывать отметить достижения;
9. нужно позволять работнику в смежных подразделениях представлять задание как его собственную работу;
10. обязательно необходимо очерчивать границы ответственности: определять, какими правами и полномочиями вы своего подчинённого не наделяете.

Какие функции нельзя передавать подчинённым

В своей ежедневной работе руководитель должен руководствоваться простым правилом: всё, с чем может справиться персонал, должен делать персонал. Сюда относится рутина, специализированные работы, предварительная подготовка проектов.

Однако некоторые виды деятельности ни при каких обстоятельствах нельзя доверять даже самым талантливым сотрудникам:

• постановка генеральных целей;
• поддержание и развитие системы мотивации;
• задачи исключительной важности, с повышенной степенью риска, нестандартные или конфиденциальные вопросы;
• контроль результатов важных процессов;
• срочные задачи, не оставляющие времени на объяснения.

Заключение

Хороший управленец — это не тот, кто способен заменить любого из своих подчинённых или готов круглосуточно не покидать рабочего места. Грамотный менеджер назначает соответствующие поощрения за дополнительный труд, используя делегирование как полезный инструмент, выявляющий способности сотрудников, наилучшим образом распределяющий нагрузку. Ведь одно из правил делегирования гласит: ставить задачу нужно не тому, кто этого хочет, а тому, у кого есть способности, знания и мотивация для её выполнения.

Делегирование полномочий подчиненным — Энциклопедия по экономике

Продолжают ли проблемы текущей деятельности представляться для решения высшему звену управления, несмотря на делегирование полномочий подчиненным Если да, то стратегия, вероятно, непоследовательна.  [c.228]

Поэтому очевидно, что основная и самая сложная работа — впереди. Предстоит настойчиво, шаг за шагом, добиваться целей перестройки, разбирать многолетние завалы на путях современных методов хозяйствования и в работе с кадрами руководителей, освободиться от груза старых привычек и безответственного отношения к своим обязанностям. Пока еще в сознании далеко не всех руководителей устоялась идея всей значимости и неизбежности развития производственной демократии, существенного расширения самостоятельности низовых подразделений и всемерного делегирования полномочий подчиненным. Однако партия однозначно и определенно придерживается той позиции, что самое эффективное средство преодоления противоречия между необходимостью глубоких преобразований и консерватизмом — широкое развитие демократии .  [c.354]

Применяется обычно как средство децентрализации управления (делегирование полномочий подчиненным со стороны руководителя).  [c.86]

Делегирование полномочий подчиненным  [c.69]

Иерархия уровней управления, создаваемая делегированием полномочий для осуществления вертикального разделения координированных усилий. Известна также как «скалярная подчиненность» или «скалярная цепь».  [c.429]

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке — честь отдается мундиру, а не человеку . Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Например, хотя управляющий по сбыту фирмы Проктер энд Гэмбл оказывается на более высоком уровне управления при перемещении на пост управляющего по товарной марке, он уже не может давать приказы своим бывшим подчиненным в отделе сбыта. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.  [c.310]

Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей. Она также дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.  [c.325]

Начнем с того, что руководители могут создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным. Они могут также определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Кроме того, большую часть неуверенности подчиненных можно устранить, оказывая им больше доверия. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.  [c.326]

Преимущество делегирования полномочий состоит в том, что оно уменьшает возможность будущего сопротивления переменам и создает широкий диапазон мнений по данной проблеме. Недостатки этого подхода возможное замедление реакции, качество решения может находиться под влиянием группового мышления, и у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для взвешивания всех альтернатив в контексте общих целей организации.  [c.536]

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ — передача части прав и обязанностей из сферы деятельности руководителя подчиненному, который принимает на себя ответственность за них. Руководитель, сохраняя за собой решение стратегических задач, общее уп-  [c.63]

Необходимо распределить права и ответственность среди участников. Важно помнить старое правило Ничего не происходит, если нет ответственного за действие . Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии данного решения его исполнителями. Этому во многом способствуют различные методы делегирования полномочий и участия в управлении.  [c.401]

Следует специально выделить делегирование полномочий и ответственности в организациях как ключевой инструмент эффективного осуществления процессов децентрализации. В каких случаях используется делегирование Во-первых, когда оно позволяет руководителю высвободить силы и время, чтобы заняться важными делами, являющимися прерогативой только высшего звена управления. Во-вторых, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться решением той или иной проблемы. В-третьих, когда подчиненный может сделать данную работу лучше, чем сам руководитель. Для руководителя принципиально важно с максимальной эффективностью использовать знания своих подчиненных.  [c.85]

Навыки управления персоналом обучение подчиненных, контроль за деятельностью, мотивация подчиненных, координация усилий, делегирование полномочий.  [c.303]

Управленческий климат в организации определяется стилем, методами работы руководителей со своими подчиненными (степень жесткости контроля, степень поощрения инициативы и делегирования полномочий, возможность использовать в работе неформальные связи).  [c.494]

Примерами формирования цепи команд может служить иерархия подчиненности руководителей подразделений промышленных и военных организаций. Наличие цепи команд, созданной делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций, кроме самых маленьких.  [c.87]

Отсутствие выборочного контроля работы подчиненных. Приводит к тому, что руководитель не получает предупреждения о возможной опасности невыполнения конкретной работы (поручения) подчиненным. В этом случае параллельно делегированию дополнительных полномочий руководитель должен создать эффективные механизмы контроля для получения необходимой информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации при помощи механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей, выполняя качественно порученную работу. Она также дает руководителю гарантию своевременного выявления проблем, которые могут привести к кризисным ситуациям, для принятия упреждающих решений. При отсутствии эффективных механизмов контроля, у руководителя всегда будет беспокойство и неуверенность относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.  [c.91]

Демократическое руководство — значительное количество баллов по Д означает требовательность и контроль руководителя в сочетании с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе со стороны подчиненных стремление руководителя к делегированию полномочий и ответственности демократичность в принятии решений.  [c.57]

Делегирование — это передача руководителем части своих полномочий подчиненным, т. к. руководитель не в состоянии решать все возникающие проблемы, которые входят в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.  [c.292]

Консультативный тип менеджмента характерен для менеджера, заботящегося о своих подчиненных, коллегиально принимающего решения, осуществляющего общее наблюдение за ходом работ при широком делегировании полномочий. Этот тип менеджмента следует принимать там, где подчиненные предпочитают выполнять порученные им задания, не участвуя в менеджменте. Он наиболее предпочтителен тогда, когда решения принять крайне трудно, необходим активный обмен информацией между членами организации, имеется достаточное время и подчиненные склонны принять участие в выработке решения. Этот тип менеджмента, вероятно, также полезен тогда, когда ситуация динамична и не вполне ясны цели.  [c.174]

Стиль руководства в управлении — это устоявшаяся манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень делегирования полномочий, используемые типы власти, забота о человеческих отношениях и о выполнении задачи отражают стиль руководства, характеризующий данного лидера. Рассмотрим автократичный и демократичный стиль управления.  [c.228]

Делегирование полномочий — это способ, при котором руководство высшего уровня предоставляет подчинённым информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Преимущество способа состоит в том, что уменьшается возможность сопротивления переменам и создается широкий диапазон мнений поданной Проблеме. Недостатки длительность процесса, качество решения снижается под влиянием группового мышления кроме того, у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для оценки всех последствий в масштабах организации.  [c.243]

Разработка плана обучения усовершенствует два процесса, происходящих между начальником и подчиненным делегирование полномочий и коммуникации. Только два человека могут точно определить потребности в обучении работника — исполнитель и его непосредственный руководитель, работающие в тесном контакте. Это особенно характерно для таких видов, как ограниченное обучение по специальным программам, квалификационное, повторное обучение или переподготовка. Однако самое большое преимущество такого плана состоит в том, что он позволяет менеджеру определить полную количественную потребность в обучении работников его службы. Во вступлении я обратил ваше внимание на то, что менеджер должен четко знать и формулировать эту потребность Мне необходимо X часов на обучение Y работников по Z дисциплинам . Любой менеджер сможет сделать это с помощью предложенной таблицы.  [c.458]

Или, может быть, мы стремимся к использованию влиятельности рассматриваемого индивидуума Тогда нам следует отказаться от требования достижений и поощрить его испытывать удовлетворение от достижений других. Подобное разумное делегирование полномочий имеет существенно важное значение при наличии этих двух побудительных мотивов, чтобы они не подрывали друг друга, а наоборот, действовали бы в одном направлении. Некорректное вмешательство в этот процесс может создать порочный круг. Работники, зная, что руководитель сделает это за них или переделает то, что они уже сделали, начнут сомневаться, а стоило ли вообще прикладывать усилия. Работники станут зависимыми, а руководителю придется все чаще принимать решения самому и все больше брать на себя то, что должны были выполнять его подчиненные. В некотором смысле стремление к достижениям и влиянию сыграют с менеджером злую шутку, заставляя его работать все больше и больше, но вызывая как у него,-так и у его подчиненных постоянное уныние и недовольство.  [c.142]

В отношении мотивации проблема состоит в том, что руководители, отдающие предпочтение принципу делегирования полномочий, озабочены тем, что-это приводит к утрате контроля. Проблема приобретает реальные очертания уже на уровне высшего руководства компании, поэтому требуются подробные разъяснения руководящему персоналу более низкого звена, что установленные финансовые и прочие показатели в любом случае должны быть выполнены. Не следует замалчивать эту проблему, а напротив, целесообразно открыто обсудить ее и показать, каким образом постановка ясных целей делает возможным ослабление стиля руководства. В качестве составной части практического тренинга руководящих кадров следует проанализировать, что должно произойти, если целевые показатели не будут выполнены и потребуется вмешательство руководства в действия своих подчиненных это тот механизм, который, как правило, устанавливается заранее.  [c.153]

Руководитель демократического стиля расположен к делегированию полномочий, предоставляет подчиненным возможность принимать участие в решении вопросов. Лично сам он занимается только наиболее сложными и важными вопросами.  [c.167]

Отношения субординации обычно характеризуются вертикальными связями от руководителя к подчиненным. Содержание этих отношений определяется степенью централизации и децентрализации функций и задач управления качеством продукции. На уровне предприятия отношения субординации по управлению качеством определяются производственной структурой предприятия и отражаются в структуре действующей системы управления качеством. Управленческие отношения базируются на сочетании единоначалия, коллегиальности, делегирования полномочий, активности членов трудового коллектива, на экономических, моральных и материальных стимулах.  [c.125]

Демократический стиль поощряет творческую активность подчиненных (во многом посредством делегирования полномочий), способствует созданию атмосферы взаимного доверия и сотрудничества, в которой люди в полной мере осознают свою значимость и ответственность в решении задач, стоящих перед коллективом, дисциплина трансформируется в самодисциплину. Важно также отметить, что при этом происходит известная нивелировка ценностных ориентации и потребностей членов коллектива.  [c.51]

С этой точки зрения суть процесса делегирования полномочий следует понимать как привлечение подчиненного звена системы к процессу принятия и реализации решений в рамках определенной части прав и ответственности вышестоящего уровня управления. Делегирование полномочий не освобождает вышестоящий уровень от наложенной на него ответственности и не лишает прав, которыми он наделен. Освободиться от имеющихся прав и ответственности орган управления или руководитель может только передав их на вышестоящий уровень или другому звену своего уровня управления.  [c.58]

Совокупность этих признаков позволяет определить целевую программу как специфический объект управления. Управляющий орган создаваемой подсистемы должен находиться в линейном подчинении тому руководителю системы, на которого возложена ответственность за достижение цели программы. Передача ему прав и ответственности по принятию решений осуществляется в соответствии с правилами делегирования полномочий (раздел 3.1).  [c.84]

Осуществляя процесс делегирования полномочий, менеджер создает для своих подчиненных условия, позволяющие им самостоятельно выполнять те или иные поручения.  [c.97]

Зч. Перекладывание на руководителя ответственности за принятие решения, представив рассматриваемый вопрос как дело особой важности. Нередко руководители провоцируют такое манипулирование, постоянно вмешиваясь в дела подчиненных. Заведующий кафедрой, владеющий методом делегирования полномочий, сможет достаточно быстро определить, что относится к его сфере ответственности, а что должен делать подчиненный. Важно также при подборе людей на руководящие должности оценивать их самостоятельность в принятии решений, готовность принимать,на себя, ответственность.  [c.172]

В . Руководитель оказывается в таких стрессовых ситуациях, когда физически просто невозможно все проконтролировать, тем более успеть сделать все самому. Однако нерешенные задачи нарастают, причем часто быстрее, чем решаются. В этих условиях трудно рассчитывать на тех должностных лиц, которые могут работать по принципу делегирования полномочий в начале месяца, но уже не могут так работать в конце его. Возрастает цена оперативности и качественности выполнения плановых заданий в уплотненном временном режиме. Издержки централизованного управления все более проявляются негативно, прежде всего в размывании установок надо , но успех работы коллектива в этот период зависит как раз от степени ответственной сплоченности работников. Поэтому руководителю приходится уделять большое внимание ответственному выполнению плановых заданий. Г . В этот период особенно необходима ориентация работников на демократизм в таких проявлениях, как инициативная помощь руководителю и самостоятельность принятия решений в ответственных ситуациях. Однако подчиненные привыкают к инструктажу, работая по принципу Скажут — сделаем. А не скажут… Поэтому главная трудность в формировании управленческих отношений руководителя с работниками заключается в обеспечении ответственного отношения к делу в конце месяца, которое может быть достигнуто только в результате совмещения личностно-значимых и общественно-значимых (заданных) целей деятельности коллектива. Такая целеустремленность обеспечивает ответственно-заинтересованную сплоченность коллектива в повышении и качественном улучшении продуктивности труда. Это особенно проявляется тогда, когда работники знают, что оценка их труда будет справедливой. Именно справедливость оценки дает огромный морально-психологический эффект, потому что в новый рабочий цикл работники переходят в приподнятом настроении. Но не всегда так бывает.  [c.136]

Высший орган управления сосредоточивает свои усилия на стратегических задачах, выполняет функции технического и финансового центра, а конкретную оперативно-хозяйственную работу предоставляет своим подразделениям. Чем полнее осуществляется делегирование полномочий, тем больше возможностей у вышестоящего звена сосредоточиться на общем руководстве, координации, контроле, то есть на том. в чем его не может заменить ни одна из подчиненных ячеек.  [c.604]

Руководители советских хозяйственных систем в подавляющем большинстве прекрасно сознавали в прошлом и сознают ныне объективную потребность в делегировании полномочий и предоставлении подчиненным максимума допустимой самостоятельности.  [c.30]

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМбЧИЙ — передача полномочий другому лицу. Применяется обычно как средство децентрализации управления (делегирование полномочий подчиненным со стороны руководителя).  [c.130]

Как было показано в гл. 3, специализация и разделение труда значительно увеличивают его производительность у группы людей. Однако, если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организацонными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования и задач руководители подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения начальник — подчиненный . В данной главе рассматриваются делегиро вание и природа полномочий в организациях. После прочтения этой главы вы должны понимать термины и понятия, обозначенные на этой странице.  [c.307]

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ. Подход с таких позиций к осуществлению организационных изменений в целом соответствует либеральному стилю руководства. Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Согласно Грейнеру, руководитель поощряет отдельных членов персонала на формулирование своей личной позиции и… воплощение ее в жизнь по своему усмотрению. Здесь необходимо исходить из предположения, что путем обсуждения конкретных ситуаций люди развивают навыки решения проблем, что поможет им проводить соответствующие индивидуальные и организационные изменения .  [c.536]

Делегирование полномочий (делократия). Кто должен принимать те или иные решения В некоторых организациях сотрудники по всем вопросам обращаются к начальнику, и только он принимает решения. При этом начальник демонстрирует свою власть и получает удовлетворение от чувства собственной незаменимости, а подчиненные перекладывают часть своей работы и полностью свою ответственность на плечи начальника. Однако эффективность такой организации труда невелика. Начальник занят мелочами и не может найти время для той работы (например, по выбору стратегических приоритетов фирмы), которую только он может выполнить, а сотрудники бездельничают, ожидая визита к начальству.  [c.142]

Цехов н заводских служб между собой). Это может быть достигнуто путем рационализации организационной структуры аппарата управления, в частности выбора возможно более простой структуры аппарата, имеющей наименьшее число элементов и связей между звеньями, так как вероятность отказов повышается при увеличении числа элементов и связей1 применения принципа резервирования, т. е. дублирования наименее надежных элементов улучшения системы инструктажа, консультирования, контроля исполнения, упрощения документальных и организационных процедур, совершенствования технологии процессов управления, в особенности информационных процедур, усиления политико-воспитательной работы с управленческим персоналом, развития специальных форм социалистического соревнования для аппарата управления. Важную роль здесь играют также рационализация внутренних организационных связей, обеспечение пределов управляемости за счет пересмотра схем подчиненности подразделений предприятия, делегирования полномочий, перераспределения прав подписания документов.  [c.203]

Необходимость Делегирование полномочий представля-делегирования ет собой процесс наделения руководите-полномочий лем подчиненных определенной свобо-  [c.28]

Делегирование полномочий следует отличать от разделе ния функций. Если разделение функций сопряжено с центра лизацией и децентрализацией управления, образуя тем самыл основу штатного расписания, то делегирование заключается i передаче подчиненным части прав, функций, ответственное из тех, которые уже закреплены за руководителем данноп уровня. Неправильно также сводить делегирование полномо чий, как это иногда делается, только к передаче прав i средств от руководителя к подчиненным в ходе решений TOJ или иной конкретной задачи. Такого рода передача прав -это обычный компонент повседневного процесса управления Делегирование предполагает более широкое и относительн устойчивое, рассчитанное на длительный период времен наделение подчиненных полномочиями по решению конкрет ных задач.  [c.28]

Делегирование полномочий в организации

Автор admin На чтение 38 мин. Просмотров 11 Опубликовано 10 Ноя 2019

Делегирование полномочий в организации

В организации делегирование полномочий – это один из важнейших аспектов системы управления персоналом.

Именно на основании делегирования полномочий и ответственности обеспечивается эффективное разделение труда и функционирование всей иерархической структуры в рамках предприятия.

И о том, как правильно должно обеспечиваться делегирование полномочий, следует знать как каждому рядовому сотруднику, так и руководителям и представителям отдела кадров.

С точки зрения классической теории менеджмента, делегирование полномочий – это процесс, в рамках которого функции и имеющиеся у начальника полномочия или их часть в том или ином виде передаются подчиненному работнику.

При этом на сотрудника также возлагается и определенная ответственность за выполнение поставленных перед ним задач, однако таковую же ответственность в полной мере разделяет и руководитель.

Но прежде чем рассматривать определенные принципы передачи полномочий, необходимо ознакомиться непосредственно со значением данного термина.

Так, под полномочиями подразумевается наличие у работника определенных прав по распоряжению ресурсами работодателя. Полномочия работников и руководителей должны быть закреплены во внутренних нормативных документах организации – локальных нормативных актах и правилах внутреннего трудового распорядка. При этом в данной документации могут закрепляться и принципы их делегирования.

Делегирование полномочий высшего руководства или иных работников в рамках не только внутренней, но и внешней деятельности предприятия при необходимости также может подтверждаться оформлением соответствующей доверенности.

Необходимо отметить, что современная теория менеджмента персонала разделяет виды существующих полномочий. Так, они могут быть:

• Линейные. К данным полномочиям относятся те задачи и цели, которые напрямую передаются от вышестоящего руководства по иерархической лестнице последовательно к конечным исполнителям в рамках рабочего процесса. Линейные полномочия позволяют эффективно организовать рабочий процесс в целом, однако в случае больших размеров штата выполнение всех задач только в рамках означенного вида полномочий может быть сильно замедлено, что скажется на общей результативности экономической деятельности предприятия.
• Штабные. Под штабными полномочиями подразумеваются специфические права и обязанности, налагаемые на отдельные структурные подразделения вне рамок общей линейной иерархии. Соответственно, штабные полномочия позволяют оперативно решать важные вопросы в рамках каких-либо отдельных компетенций. Так, штабными полномочиями в решении кадровых вопросов занимается отдел кадров, что освобождает работодателя от необходимости иметь во всех структурных подразделениях отдельных кадровых специалистов и напрямую обеспечивать реализацию кадровых решений всеми другими подразделениями через всего лишь одну структуру.

Основные цели и задачи делегирования полномочий

В любой организации делегирование полномочий позволяет решить сразу несколько проблем и является комплексным процессом, использование которого необходимо в современном менеджменте персонала. Так, оно позволяет решить следующие основные задачи субъекта хозяйствования или руководителя структурного подразделения:

• Освобождение времени руководителя для решения более важных стратегических задач или непосредственно управленческих вопросов вместо выполнения стандартной работы.
• Обеспечение развития эффективных сотрудников, предоставление им возможности продемонстрировать свои умения и навыки и дать перспективы для карьерного роста, повышая при этом квалификацию и мотивацию.
• Увеличение общей эффективности труда отдельно взятого структурного подразделения и организации в целом за счет точного распределения обязанностей.

Как осуществляется делегирование полномочий

Процесс делегирования полномочий и его практической реализации может серьезно отличаться в зависимости от размеров субъекта хозяйствования, его сферы деятельности и множества иных нюансов. Однако вне зависимости от вышеозначенных факторов, в своих общих принципах эта процедура выглядит следующим образом:

Определение задачи. Руководитель рассматривает находящиеся перед ним задачи и структурирует их так, чтобы передать некоторые из них – своим подчиненным.

Передача поручения исполнителю. Определив конкретную задачу, руководитель передает её исполнителю. При этом для совершения означенной процедуры он должен отдать письменное или устное распоряжение.

Предоставление исполнителю полномочий для решения поставленной задачи. Работнику должны быть делегированы все необходимые для выполнения поручения полномочия в соответствии с правилами трудового распорядка.

Если передаваемые полномочия и задачи никак не рассматриваются трудовым договором с сотрудником и иными локальными нормативными актами, то работник не обязан выполнять их. Соответственно, прежде чем осуществлять делегирование полномочий, необходимо обеспечить полную правовую базу для данного процесса и его соответствия требованиям трудового законодательства.

Принципы делегирования полномочий

Процесс делегирования полномочий должен строиться на обязательном соблюдении некоторых определенных принципов. Знать о них следует как работодателям, так и простым сотрудникам. К принципам делегирования полномочий в организации можно отнести:

• Принцип единоначалия. Это – один из основных принципов, которому должен соответствовать процесс делегирования полномочий. Он подразумевает, что у каждого сотрудника должен быть только один непосредственный руководитель. То есть, задачи могут делегироваться сотруднику только тем лицом, которое является его начальником, а не начальниками иных отделов как в горизонтальной, так и в вертикальной системе субординации на предприятии.
• Принцип безусловной ответственности. Хоть в рамках делегирования полномочий, ответственность за решение задачи переносится на сотрудника, его руководитель также в полной мере несет ответственность за её исполнение – как по причине того, что эта задача изначально была поставлена перед ним, так и за счет того, что именно руководитель принимает решение о делегировании полномочий.
• Принцип ожидаемых результатов. При делегировании полномочий руководитель всегда должен понимать, какой именно результат и в какие сроки он хочет получить от сотрудника, которому были переданы определенные полномочия.
• Принцип уровня полномочий. Каждый сотрудник обязан осознавать свои полномочия и не передавать их обратно вышестоящему руководству за исключением крайней необходимости и полной невозможности реализации поставленных задач.
• Принцип дефиниции. Каждый участник системы делегирования полномочий должен знать полностью спектр и своих полномочий, и прав и обязанностей других контактирующих с ним сотрудников.
• Принцип соотнесения ответственности. Ответственность, передаваемая в рамках полномочий, должна соответствовать их объему. То есть, работник должен нести ответственность только в рамках полученных им полномочий, а не за все решение задачи в принципе.

Отдельные нюансы и особенности делегирования полномочий и ответственности

При делегировании полномочий, руководителю следует знать о нескольких характерных особенностях данного процесса. Так, в первую очередь, необходимо понимать, какие полномочия и виды задач рекомендуется передавать подчинённым:

• Рутинные задачи. К ним относится исполнение основных ежедневных обязанностей в рамках рабочего процесса.
• Маловажные вопросы. Различные вопросы, которые выбиваются из общих рамок стандартных трудовых задач, но не имеют большой важности, также могут быть делегированы.
• Подготовительная и обслуживающая работа. Если какая-то деятельность требует дополнительной подготовки, то эту подготовку также может быть целесообразно передать подчиненным.
• Специализированный труд. Не всегда руководитель обладает всеми необходимыми профессиональными навыками, которые имеются у его подчиненных, поэтому специализированный труд в обязательном порядке должен делегироваться, особенно при отсутствии опыта его выполнения.

Кроме рекомендованных к делегированию задач, есть также перечень вопросов, которые должен решать сам руководитель, без их передачи подчиненным:

• Определение стратегических целей. Будь это руководство предприятием или отдельным структурным подразделением, именно конкретный руководитель данной структуры определяет основные цели и задачи, которые будут решаться коллективом. И перекладывать их на подчиненных недопустимо.
• Управление подчиненными. Основная задача руководителя – это управление подчиненным ему персоналом. Какой смысл от руководителя, который избавляется от этой обязанности, перекладывая её на других сотрудников?
• Рискованные задачи. Если определенные задачи содержат в себе значительные риски, руководитель должен брать их решение на себя или, как минимум, быть постоянным куратором означенного вопроса.
• Нестандартная работа. Если сотрудники не имеют опыта решения каких-либо отдельных задач, руководителю не следует передавать им эти задания без своего личного участия. Однако, если руководитель сам имеет опыт разрешения данных вопросов и знает механизмы решения – делегировать их следует для повышения квалификации подчиненных.
• Конфиденциальные задачи. Некоторые вопросы, связанные с защитой коммерческой, банковской или иной тайны, просто не могут делегироваться сотрудникам из соображений безопасности.

Необходимо также понимать, что далеко не все задачи могут быть делегированы конкретным сотрудникам. Так, руководитель должен самостоятельно определять, какую именно задачу следует поручить конкретному работнику. При определении исполнителя, которому будут предоставляться полномочия, следует обратить внимание на следующие нюансы:

• Работник должен иметь возможность выполнить задачу. Постановка заведомо невыполнимых задач не будет мотивировать работника на её исполнение и поставленный вопрос в итоге не будет решаться в принципе.
• Задача не должна вызывать отторжения у сотрудника. Делегирование неприятных задач сотруднику – плохая практика. Принятие решений об увольнении работников или даже просто рассылка уведомлений о сокращении штата, либо наличие принципиальных разногласий по вопросам исполнения поставленных задач – причины по которым не стоит делегировать работу.

Распространенной ошибкой многих начинающих руководителей является принципиальный отказ от делегирования полномочий. Они могут быть не уверены в своих подчиненных, или напротив – слишком уверены в собственных силах.

Кроме этого, мешать делегированию может и чрезмерное чувство ответственности, и страх потерять должность из-за отказа самостоятельно решать поставленные задачи.

Избавляться от этих факторов жизненно необходимо как самому руководителю, так и его непосредственному начальству.

(31

Делегирование — это процесс передачи части функций руководителя другим сотрудникам. Делегирование полномочий: особенности, принципы и требования :

Руководителям организаций важно так организовать работу сотрудников, чтобы она приносила наибольшую отдачу и полностью раскрывала их потенциал. Для этого необходимо знать, как практически осуществлять делегирование полномочий, применяемое для улучшения результативности работы компании без нанесения вреда текущему положению дел.

Определение

Делегирование проявляется как равномерное разделение прав и обязательств между субъектами системы. Его принципы были сформулированы в начале ХХ века П. М. Керженцевым.

Делегирование — это предоставление полномочий на выполнение заданий подотчетному лицу с одновременным возложением на него ответственности за полученный результат. Делегирование позволяет правильно рассредоточить задания между сотрудниками и используется при достижении конечных целей организации.

Ответственность заключается в обязательстве работника качественно сделать порученную работу и привести ее к удовлетворительному завершению. Сотрудники несут ответственность в сфере своей деятельности перед вышестоящим начальством.

Полномочия (правомочия) выступают как ограниченные права применения ресурсов, привлекаемых для выполнения определенных заданий. Каждая должность в организации сопровождается конкретными полномочиями. Смена поста приводит и к замене правомочий работника.

Применение

Делегирование — это передача определенных правомочий и ответственности работникам компании и равномерное распределение различных функций между ними. Совершается акт, который и определяет должностное лицо, делегирующее задания, как руководителя, способного оперативно решать все текущие вопросы и умело использовать сотрудников, лучше всех справляющихся с каждым конкретным типом задач.

Цели

Делегирование полномочий применяется для достижения организацией определенных целей, таких как:

• подключение «человеческого фактора» — повышение активности и заинтересованности сотрудников низшего звена;
• увеличение КПД (коэффициента полезного действия) работников вследствие повышения их квалификации и приобретения новых умений и навыков;
• разгрузка вышестоящего руководства с высвобождением времени для решения стратегических, оперативных и управленческих вопросов.

Делегирование задач

Для делегирования пригодны следующие виды заданий:

• рутина;
• маловажные вопросы;
• подготовительный труд;
• специализированная работа.

Но не все задачи можно передавать рядовым сотрудникам. Долг каждого руководителя заключается в урегулировании тех задач, которые способны повлиять на дальнейшую деятельность организации.

Это и вопросы доверительного характера, и нестандартные стратегические проблемы, и неожиданные ситуации, требующие оперативного разрешения.

Таким образом, не делегируются:

• определение целей;
• руководство подчиненными;
• рискованные задания;
• необычная работа;
• принятие стратегических и управленческих решений;
• выполнение конфиденциальных задач;
• разработка организационной политики.

Требования к субъектам делегирования

В процессе передачи поручений и начальники, и сотрудники могут столкнуться с рядом затруднений. Результативное управление делегированием полномочий возможно лишь при анализе всех существующих и вероятных помех, влияющих на администрирование и контроль текущей деятельности.

Проблемы, возникающие иногда у директора или начальника отдела и мешающие делегированию:

• страх потери имеющейся должности и сопутствующей власти;
• сомнение в подготовленности других работников, низкая оценочная характеристика их деятельности;
• завышенная самооценка, излишняя амбициозность;
• неуверенность в собственных силах, боязнь, что его поступки будут неправильно поняты.

Проблемы, выявляемые иногда у сотрудников при выполнении поручаемых задач:

• сомнение в правильности используемых решений;
• отсутствие опыта;
• принципиальные разногласия с начальником;
• нежелание руководить другими исполнителями, особенно в части наложения взысканий.

Компетентный руководитель при возникновении затруднений сначала должен разобраться с личными помехами, препятствующими эффективному регулированию работы, а затем уже внимательно изучить проблемы подчиненного.

Анализ ситуации укажет на возможные ошибки управления и позволит принять взвешенные и обоснованные решения, например, в части замены исполнителя или снятия с него лишней нагрузки, или в части проработки трудностей психологического характера, как своих, так и исполнителя.

Процесс делегирования полномочий

Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы при организации рабочего процесса равномерно распланировать трудовые обязанности по всему коллективу, применяя при этом власть и не отказываясь от ответственности за процесс выполнения заданий.

Делегирование в организации подразделяется на несколько этапов:

I этап – передача поручения исполнителю;

II этап – предоставление исполнителю правомочий и ресурсов;

III этап – формулировка обязательств работника с указанием на необходимый результат выполнения.

Во время контроля за деятельностью подчиненных важна золотая середина. Чрезмерная опека может привести к застою в работе и безынициативности сотрудника. Если же не контролировать процесс, результат будет критично далек от желаемого из-за нескоординированного вовремя течения работы. Необходимо заранее наладить обратную связь и добиться уважения и высокого авторитета среди работников.

Зачастую администраторы грешат перекладыванием нежеланной и неинтересной работы на своих подчиненных, особенно если сами только поверхностно ознакомлены с данной темой.

Но это не всегда правильно, так как начальник все равно несет ответственность за протекание работы.

Если же сам руководитель не имеет понятия, каких результатов следует ожидать на выходе, как он сможет контролировать деятельность подчиненного? Ответ очевиден.

Опытное начальство предпочитает поручать сотрудникам задачи чуть более сложные, чем выполняемые ими раньше. Такие задания помогают наиболее полно раскрывать потенциал подчиненных. Однако в таком случае лучше оформлять распоряжения на бумаге для повышения мотивации работника.

При распределении правомочий в организационной системе крайне важно учитывать следующие аспекты:

• полномочия должны полностью соответствовать поставленному плану выполнения задачи, именно цель определяет объем правомочий, а не наоборот;
• полномочия всех сотрудников должны грамотно увязываться в единый комплекс без возникновения противоречий и обеспечивать сбалансированность всей структуры;
• все полномочия должны иметь четкое и конкретное значение, чтобы сотрудники всегда могли уяснить, что от них требуется, и какие ресурсы предоставляются в их распоряжение.

Правильное оперирование полномочиями повышает эффективность работы всей организации. Сотрудники приобретают четкое осознание вменяемой в обязанности работы и поставленных перед ними целей и благодаря этому достигают наилучших результатов.

Преимущества

В целом процесс делегирования характеризуется наличием двух положительных моментов:

Высвобождается время руководителя на решение проблем, нуждающихся в личном участии. Появляется возможность сконцентрироваться на планировании перспектив роста компании и стратегии администрирования.

Делегирование – это один из лучших способов мотивирования творчески развитых и активных сотрудников, желающих развиваться и обучаться. Может использоваться для подготовки кадров перед получением более высокой должности. Помогает выработать в сотрудниках новые знания, навыки и умения, применяемые для более успешной деятельности.

Принципы делегирования

Для структурированного подхода при передаче полномочий желательно придерживаться приведенных ниже принципов. В противном итоге их невыполнение может привести к трудностям в управлении и, соответственно, к неудовлетворительной работе системы в целом.

Принцип функциональной дефиниции

Базируется на полном и четком осознании каждым руководителем структурной целостности организации: какими правами и обязанностями наделен каждый субъект системы, какие между ними проведены информационные и служебные связи, направление и итоги их рабочей деятельности. Иными словами, опытный администратор всегда знает, чего ожидать и от кого именно.

Скалярный принцип

Зиждется на четком разделении должностных обязанностей. Каждый исполнитель должен знать, перед кем непосредственно ему следует отчитываться за результаты своей работы, а чью деятельность он должен самостоятельно регулировать.

Этот принцип указывает на цепочку служебных взаимоотношений подчиненных и руководителей всей организационной системы. Чем выразительнее эта линия, тем результативнее управление и коммуникации между работниками.

Для любого подчиненного необходимо точное понимание, кто ему делегирует полномочия и кому передавать вопросы, не входящие в границы его компетентности.

Принцип уровня полномочий

Объединяет в себе два вышеперечисленных принципа. Каждый работник должен четко осознавать делегируемый ему объем полномочий и собственными силами решать проблемы, соответствующие его уровню власти, а не передавать эти вопросы на рассмотрение вышестоящего руководства.

Иначе может возникнуть патовая ситуация, когда руководители будут вынуждены вновь сталкиваться с вопросами, которые уже были делегированы подчиненным. При использовании этого правила должна происходить не только передача правомочий, но и делегирование ответственности.

Принцип на основе ожидаемых результатов

Показывает, что вся деятельность организации нуждается в тщательном планировании. Все задания должны иметь четко обозначенные цели и конкретные ожидаемые итоги на выходе. Иначе руководитель просто не сможет грамотно распределить задачи между сотрудниками, не имея полного представления о том, хватает ли у подчиненных полномочий для делегированной им работы.

Принцип единоначалия

Основывается на тесноте взаимоотношений исполнителя и руководителя. Чем выше уровень сотрудничества, тем сильнее чувство личной ответственности подчиненного и меньше вероятность получения противоречивых распоряжений. Важно, чтобы задача сотруднику делегировалась только одним начальником во избежание путаницы и ситуации, когда «левая рука не ведает, что творит правая».

Принцип безусловной ответственности

Хотя при делегировании поручения подчиненному одновременно передаются правомочия и ответственность за итоги проделанной работы, это не повод снимать с руководителя наложенные на него обязательства.

Именно начальник решает делегировать задачу, поэтому он по-прежнему ответственен за трудовую деятельность подчиненных и выполнение задания. Исполнители отвечают за проделанную работу, а руководители – за действия подчиненных.

Данный принцип имеет особое значение, когда осуществляется делегирование государственных полномочий и прочих с высоким уровнем власти.

Принцип соотнесения полномочий и ответственности

Указывает на то, что передаваемые полномочия должны соответствовать возлагаемым на подчиненного обязательствам. Если объем полномочий меньше ответственности, то исполнитель не сможет в полной мере выполнить переданную ему работу, если же он выше, то может возникнуть ситуация бесполезности налагаемых правомочий или злоупотребления служебным положением.

Каждый администратор должен грамотно организовать делегирование полномочий и ответственности. Принципы, рассмотренные выше, помогут ему в этом.

Виды полномочий

В системе организации в соответствии с текущими целями и предъявляемыми требованиями могут выделяться различные виды полномочий. Они обуславливаются деятельностью отделов и их общей функциональностью.

Линейные

Эти полномочия прямо пересылаются от руководителя к исполнителю и далее по схеме. Начальник, имеющий линейные полномочия, способен принимать решения в границах своей компетентности без предварительного согласования с другими начальниками. Последовательная схема этих полномочий образует иерархию уровней администрирования.

При этом делегирование полномочий и ответственности происходит только при учете принципа единоначалия и, одновременно, нормы управляемости. Что касается принципа единоначалия, то он был рассмотрен выше.

Этот принцип показывает, что над каждым сотрудником главенствует только один руководитель, и отчитывается сотрудник только перед своим непосредственным начальником. А норма управляемости – это численность сотрудников, подчиняющихся конкретному руководителю.

Однако при значительном увеличении количества цепей в схеме руководства наблюдается сильное замедление оперативного обмена информацией. Из-за этого и возникает потребность во введении в организационную структуру других полномочий.

Штабные

Чтобы определить, какие существуют категории штабных полномочий, нужно сначала разобрать виды штабных аппаратов, из которых выделяются следующие:

Консультативный аппарат используется для решения специализированных задач. Может работать как временно, так и постоянно.

Обслуживающий — используется для выполнения специфицированных услуг (в качестве примера можно привести отдел кадров).

Личный — подкатегория обслуживающего аппарата. Формируется при найме начальником помощника или секретаря. Все члены здесь обладают высокой формальной властью.

Соответственно разделяются полномочия, которые могут передаваться любому из аппаратов:

Рекомендательные – применяются консультативным штабом, права которого ограничиваются профрекомендациями.

Обязательные согласования – расширяются до рассмотрения руководителями своих решений совместно с аппаратом.

Параллельные – применяются в тех случаях, когда аппарат может отменять решения руководства, используются для предотвращения грубых нарушений. Например, использование параллельных полномочий оправдано при совершении покупок на крупные суммы, когда требуется две подписи.

Функциональные – стоят на самом высоком уровне, могут как разрешить определенные действия, так и отменить. Их использование получило широкое распространение, особенно в таких сферах, как контроль занятости и методы бухучета.

Использование дополнительных аппаратов помогает значительно упростить структуру управления в компаниях с высокой численностью сотрудников.

Благодаря тесному и правильно структурированному взаимодействию всех субъектов компании повышается результативность деятельности организации в целом.

Для результативного руководства необходимо учитывать и другие стороны: принципы делегирования полномочий, требования, особенности, виды и т. д.

Использование делегирования важно для любого руководителя. Оно помогает грамотно организовать рабочий процесс, четко разделяя права и обязанности всех сотрудников. Исполнителям намного проще работать, когда они знают, что от них требуется и каких результатов они должны достичь.

Кроме того, делегирование – это немаловажный фактор, который применяется для повышения КПД каждого работника и высвобождения дополнительного времени для решения руководителем стратегически важных задач, что, соответственно, ведет к увеличению отдачи и производительности всей системы.

Делегирование полномочий в организации

Большинство прогрессивных современных руководителей и владельцев бизнеса признают, что делегирование полномочий в организации — это почти единственная для них возможность рационального использования своего времени, а также мощный инструмент мотивации персонала.

В то же время редкий владелец компании или топ-менеджер не опасается, что делегировав задачи подчиненным, он подвергнет бизнес опасности или даже разрушению. Многие в подобных случаях убеждают себя, что подчиненные не настолько компетентны, чтобы им можно было доверить решение серьезных задач.

В результате у занятого оперативным руководством менеджера не хватает времени на стратегическое развитие бизнеса, он упускает выгодные возможности, появляются проблемы в семейных отношениях и здоровье.

Как же использовать преимущества делегирования и при этом не только не потерять, но и укрепить свой бизнес?

Делегирование полномочий — признак корпоративной культуры компании

Если руководитель боится доверить подчиненному даже небольшой объем работы, которую обычно выполняет сам, — это свидетельство его слабости и неуверенности в собственном профессионализме.

Человек предпочитает самостоятельно отвечать перед вышестоящим руководством за работу подразделения, потому что боится конкуренции и появления в окружении более талантливого конкурента.

Именно поэтому эффективность делегирования полномочий в компании тем выше, чем выше в ней уровень корпоративной культуры.

То есть в коллективе поощряют инициативу и взаимное доверие, опытные сотрудники охотно обучают новичков, не боясь конкуренции: они уверены, что, подготовив себе достойную смену, могут рассчитывать на повышение в карьере. Это классический случай, когда делегирование в организации стимулирует саморазвитие и самообразование персонала, раскрытие новых его способностей и талантов.

Стратегическая инициатива — это полномочие руководителя

Надо понимать, что делегирование предполагает и адресование подчиненному ответственности за результаты работы на определенном участке. Подчиненным, как правило, поручают оперативное руководство рабочим процессом, решение насущных повседневных проблем и вопросов.

Таким образом, у руководителя появляется больше времени на постановку задач и поиск решений по стратегическим вопросам развития предприятия.

Высокая эффективность делегирования полномочий в организации достигается за счет того, что у руководителя больше нет необходимости контролировать весь цикл рабочего процесса, но ответственность за постановку целей, принятие важных решений, стратегию развития компании он должен обязательно оставлять за собой.

Распределение ответственности — очень деликатный вопрос при работе с инструментом делегирования. Неся ответственность за результат работы компании в целом, руководитель, передавая подчиненному часть своего функционала, должен делегировать ему и долю ответственности. Если полномочия руководителя участка не будут подтверждены официальным документом, ситуация может обернуться саботажем подчиненных и конфликтами.

Как правильно работать с инструментом делегирования

Управление — это творческий процесс, а поэтому полномочия нельзя делегировать в приказном порядке, успех возможен только в случае заинтересованного согласия подчиненного.

Только от проницательности руководителя и умения разбираться в людях зависит, передаст ли он часть своего функционала ответственному подчиненному, стремящемуся к повышению своего профессионализма, или откровенному карьеристу. Процедура делегирования полномочий контроля над процессом подчиненному должна оформляться документально.

Это может быть приказ, протокол или любой другой документ, в котором четко описываются зоны работы и ответственности кандидата на должность руководителя отдельного проекта либо участка работы.

В документе также должно быть указано, какие решения кандидат может принимать самостоятельно, а какие после согласования с другими должностными лицами или вышестоящим руководством. С документом необходимо обязательно ознакомить всех сотрудников, работающих на участке или задействованных в проекте.

Сотруднику, принимающему на себя полномочия и ответственность, необходимо четко сформулировать ожидания: какой результат, в каком виде и в какие сроки от него требуется. Одновременно с делегированием полномочий кандидату передаются и ресурсы, необходимые для выполнения задачи: финансирование, материальные ценности, персонал.

Наконец, важный пункт процедуры делегирования — значимое для кандидата вознаграждение, которое он получит за свой труд. Это может быть более высокий оклад, какие-либо нематериальные блага или возможности.

Таким образом, сотрудник, принимая делегированные полномочия в организации, получает комплекс организационных, финансовых, юридических и психологических инструментов, необходимых для успешного решения поставленной задачи. Следует учитывать, что обретя новый функционал, поначалу сотрудник может нуждаться в советах и консультациях руководителя. Но нельзя не отметить преимущество того, что освоившись в новом амплуа, он со временем освободит руководителя от груза рутинных повседневных обязанностей. 

Делегирование полномочий в организации. Примеры

Ни для кого не секрет, что почти каждый руководитель считает, что подчиненные не смогут выполнить определенные задачи также результативно, как бы это сделал он. Однако это не отменяет необходимость в перекладывании примерно половины обязанностей, присущих руководителям, на обычных работников.

Этот процесс называется делегированием полномочий в организации.

Что представляет собой делегирование полномочий

Делегирование представляет собой передачу полномочий и задач работнику, который принимает ответственность за их исполнение. Делегирование – это средства, при помощи которых управляющий распределяет задачи между своих подчиненных. Если задача не была делегирована другому работнику, руководителю придется выполнить ее самостоятельно.

Для чего осуществляется делегирование полномочий подчиненным

Благодаря делегированию полномочий, управляющие освобождаются от текущих рутинных дел. У них появляется время для решения более трудных проблем. Также, этот процесс позволяет наиболее оптимально распределить нагрузку между подчиненными.

Делегирование обязанностей подчиненным позволяет:

• Проявить работникам самостоятельность и инициативу;
• Развивать себя как личность;
• Максимально эффективно применять имеющиеся знания и опыт;
• Показать другим работникам свои возможности;
• Получить максимальную удовлетворенность от трудового процесса.

Для чего осуществляется делегирование полномочий другим руководителям

Управляющий компании может делегировать свои полномочия и обязанности не только на рядовых работников, но и на других руководителей, подчиняющихся ему. Это делается для оптимального решения комплексной задачи.

При этом если главный управляющий делегировал задачи на руководителей, эти руководители не имеют права делегировать их на своих подчиненных.

Что является причиной, препятствующей делегированию полномочий

Зачастую, руководители не хотят делегировать свои обязанности и полномочия, а подчиненные уклоняются от доп. задач.

Руководители не желают осуществлять процесс делегирования по следующим причинам:

• Считают, что выполняют работу лучше, чем подчиненный;
• Отсутствие способности к руководству, невозможность «смотреть на перспективу»;
• Нет системы контроля за работой подчиненного;
• Руководитель не имеет доверия к своим подчиненным;
• Боятся риска.

Подчиненные избегают делегирования на них обязанностей по следующим причинам:

• Они неуверенны в себе и своих силах;
• Боятся нареканий и критики;
• У работника уже итак много работы, он не потянет доп. нагрузку;
• У подчиненного нет стимулов;
• Подчиненный не имеет необходимых ресурсов для качественного исполнения работы;
• Работники боятся ответственности.

Делегирование полномочий в организации – пример

Приведем пример делегирования полномочий на основе деятельности кредитного комитета в банке. Этот орган осуществляет анализ всех полученных по заемщику сведений, оценивает степень риска и принимает решение.

То есть, руководство банка приняло решение управленческого характера и сформировало спец. документ – кредитную политику. В ней оно делегировало большинство своих  обязанностей различным руководителям и их подчиненным.

Кредитный комитет, являясь самостоятельным органом, получил право на выполнение таких задач, как проведение анализа и принятие решения о выдаче кредита.

Делегирование задач: как делегировать полномочия в организации

Считается, что плохой менеджер вынужден работать сам, а хороший заставляет других работать. Делегирование полномочий является очень распространенной практикой. Сейчас без этой функции управления не обходится ни одна компания, будь то небольшое ИП или огромная корпорация.

Делегирование ответственности является сложным процессом, при котором часть функций руководителя передается сотрудникам, что помогает достичь поставленной цели. В итоге менеджер получает от группы исполнителей структурированную информацию, которую в дальнейшем использует для принятия различных решений.

Приведем пример. Директор (или управляющий) говорит тебе: «Делай, убирай, покупай и так далее, а я буду проверять».

Другими словами, директор поручает какую-то часть своей собственной работы подчиненному лицу, четко ограничивая круг обязанностей, период выполнения и результат деятельности.

Он не мешает рабочему процессу, оставляя своему доверенному лицу свободное пространство для творчества, и включается в дело только на этапе проверки проделанной работы.

Цели делегирования очень разнообразны:

Правильное распределение, делегирование полномочий высвобождает у руководителя организации время, которое он тратит на решение более сложных или трудновыполнимых задач, где не справятся сотрудники.

Новые права, которые получает работник, являются хорошей мотивацией для него, так что он сделает всю работу качественно.

В рабочем коллективе повышается уровень доверия, что, несомненно, делает коллектив более сплоченным.

Делегирование полномочий сотрудникам дает возможность проверить, насколько работники являются исполнительными и разбираются в своем деле.

В ряде стран делегирование функций управления закреплено в законодательных актах (Гражданский Кодекс).

Виды полномочий

Полномочиями называется ограниченное право принимать решение в организации и ответственность за использование ее ресурсов.

Полномочиями обладает не лицо, а должность, на которой оно находится, так что обязательно понадобится приказ о делегировании полномочий, чтобы узаконить этот процесс. Полномочия бывают линейные и штабные.

При линейных право переходит прямо от начальника. При штабных задействуются сотрудники со стороны, чтобы не нарушать иерархию.

Полномочиями обладает не лицо, а должность, на которой оно находится, так что обязательно понадобится приказ о делегировании полномочий, чтобы узаконить этот процесс.

Линейные полномочия передаются от самого начальника к его подчиненному. Дальше обязанности можно передавать по цепочке. Пример делегирования можно найти в любой компании.

Если сотрудник будет обладать линейными полномочиями, то в некоторых вопросах он сможет сам принимать решение, при этом не согласовывая их с руководством. К примеру, это происходит в тех департаментах и отделах, которые обособлены по уставу организации или принятыми законодательными актами.

Такой метод создает уровни делегирования полномочий, так что появляется своеобразная цепочка-иерархия. Но если цепь в иерархии будет слишком длинной, то работа компании замедляется.

Такие формы передачи полномочий предполагают два важных правила. Во-первых, это принцип единоначалия, когда работник получает все задания только от одного вышестоящего человека.

Во-вторых, норма управляемости, что предполагает определенное количество сотрудников, которые подчиняются одному руководителю.

Обычно такие способы делегирования применяются, только когда есть не более 3-7 подчиненных.

Штабные полномочия предполагают, что будут задействованы другие сотрудники, а принцип единоначалия такие типы делегирования полномочий не нарушат. Обычно сотрудники выполняют задания, связанные с консультацией и обслуживанием. Выделяют несколько вариантов полномочий в таком случае:

• Рекомендательные – исполнитель может давать советы, т.к. является специалистом в своей области.
• Координационные – выработка и принятие решений (делегирование полномочий не допускает полный контроль над делом, только над одним аспектом).
• Контрольно-отчетные – проверка деятельности исполнителей и предоставление отчета по всей операции с дополнительным анализом.

Принципы делегирования ответственности являются основой в делегировании. Это правила, которым необходимо обязательно следовать.

1. Передача ответственности на основе результатов, которые ожидаются от работы коллектива.

Методы делегирования полномочий предполагают, что для достижения цели организации каждый сотрудник должен получить достаточные возможности.

Многие управляющие стремятся разделить права между большим количеством сотрудников, но в итоге они просто не справляются. Необходимо четко определить цель и задачи.

А потом уже создать единый кластер полномочий, которые и распределяются между сотрудниками. Когда есть готовый план, то каждый сотрудник должен будет показать результат.

2. Принцип функциональной дефиниции.

Делегирование полномочий работников обязательно осуществляется в соответствии с функциональной дефиницией. Структурное разделение предполагает выделение разных типов работы. Чем лучше определены результаты, тем лучше разные отделы будут видеть свое направление деятельности. Такие виды делегирования по структурам и назначению помогут работать слаженно, но при этом быстрее достигать целей.

3. Скалярный принцип.

Скалярный принцип описывает порядок передачи полномочий. Всегда должен быть руководитель, который обладает верховной властью. Чем лучше видны должностные связи управляющего с каждым сотрудником, тем лучше осуществляется коммуникация.

4. Принцип уровня полномочий.

Это принцип является следствием двух предыдущих. Правила делегирования предполагают, что на каждом уровне в организации будут свои полномочия, а переадресовывать их на другие уровни запрещено.

5. Принцип единоначалия.

Делегирование прав, полномочий будет эффективным, только если взаимосвязь между руководством и подчиненными будет полной. Это благотворно влияет на работу организации.

6. Принцип безусловной ответственности.

Делегирование полномочий подчиненным предполагает, что они берут на себя ответственность за выполненную работу, но при этом руководитель тоже несет ответственность за действия своих сотрудников.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Делегирование обязанностей осуществляется так, чтобы у сотрудника были не только сами обязанности, но и достаточное количество прав для выполнения поставленных задач. Тогда работник не будет скован.

Преимущества и практическое применение

Процесс делегирования полномочий всегда осуществляется в соответствии с определенными правилами. Несмотря на значительную пользу, делегирование полномочий руководителя осуществить можно не всегда.

Виды работ, которые можно делегировать, достаточно разнообразны. Во-первых, всегда можно передать обязанности по рутинной работе своему помощнику.

Во-вторых, причины делегирования полномочий могут заключаться в том, что необходимо выполнить узкоспециализированную работу. В таком случае понадобится другой сотрудник.

То же касается различных частных вопросов и тех задач, которые менее значимы. Делегирование обязанностей подготовительного типа тоже разрешено.

Однако есть задачи, которые нельзя передавать другому лицу, так что их должен выполнять только руководитель. Делегирование полномочий менеджером запрещены, когда необходимо прорабатывать цели и задачи. То же касается и выработки политики компании.

Принятие решений и руководство сотрудниками тоже нельзя передавать другому человеку. Делегирование полномочий в организации, когда ситуация является рискованной, тоже запрещены.

То же касается и нестандартных дел, а также ситуаций, когда необходимо полностью доверять подчиненному.

Делегирование полномочий менеджером запрещены, когда необходимо прорабатывать цели и задачи. То же касается и выработки политики компании.

Преимущества делегирования достаточно широки:

Возможность сосредоточиться на главных задачах, а не терять время на мелкие поручения.

Возможность решать те вопросы, которые требуют личного участия менеджера.

Мотивация для сотрудников.

Инструмент обучения.

Профессиональный рост.

Система делегирования ответственности является важным элементом работы компании. Несмотря на это, некоторые руководители не желают использовать такой инструмент.

Это объясняется тем, что есть сомнения в профессионализме сотрудников, страх потерять авторитет, амбиции и недоверие к подчиненным.

Однако делегирование, задача которого состоит в повышении эффективности работы всей компании, применяется повсеместно.

Что такое делегирование полномочий в организации?

Делегирование полномочий – это передача или перераспределение задачи или части функций в рамках кадровой иерархии организации или предприятия.

По сути любой рабочий процесс состоит из делегирования полномочий – ведь в этом заключается работа слаженного коллектива. При этом от правильного понимания и точности выполнения основных принципов и методов будет зависеть успех компании.

Некорректное или ограниченное делегирование полномочий крайне негативно влияет и на рабочий процесс в целом, и на общую атмосферу в коллективе.

При этом уровень успешности одинаково падает как при недобросовестном руководстве, не желающим принимать активное и чуткое участие в работе, передающим весь объем работ в структурные подразделения и не контролирующим выполнение, так и при чрезмерно осторожном и ответственном начальнике, предпочитающем решать задачи единолично.

Если в первом случае имеет место непрофессионализм, то второй вариант часто встречается у первоклассных специалистов, отлично знакомых со всеми этапами и тонкостями рабочего процесса, но не имеющими основного навыка хорошего руководителя, который заключается в умении правильно ставить задачи и добиваться их эффективного и своевременного выполнения.

Мировой эксперт в сфере психологии успеха, Брайан Трейси, изящно определяет делегирование, говоря: «искусство управления – это достижение результата усилиями других людей».

Он же дает гениальный совет тем, кто все еще находится в плену страхов перед делегированием – поставьте перед сотрудником задачу и…оставьте его в покое.

Чрезмерый контроль не только демотивирует подчиненных, но и создает благодатную почву для взваливания всего груза ответственности на начальника, приводит к застою и сознательному отказу от карьерного и личностного роста.

Совет: необходимо помнить, что отличает руководителя от высококвалифицированного специалиста.

Первый может не обладать полной осведомленностью о технической стороне процесса, при этом обязан уметь ставить задачи, определять основные методы их выполнения и нести полную ответственность за результат.

В противном случае даже высочайшая квалификация не оправдывает неправомерно занимаемую должность.

Основные принципы делегирования полномочий

Существует несколько ключевых принципов делегирования полномочий, применяя которые руководитель получит здоровую атмосферу и правильно организованный рабочий процесс.

Четкая постановка задач. Исполнителю должна быть предоставлена вся полнота предстоящего задания, включая ее основную цель и дополнительную информацию. При этом важно ставить рамки ответственности – хотя основная нагрузка за последствия ложится на руководителя, исполнитель должен быть поставлен в известность о последствиях в случае невыполнения или срыва сроков. Не лишним будет и обрисовать общее положение вещей — уровень важности, степень рисков при плохом или недостаточном результате, перспективы для компании. Это необходимо для достаточной мотивации исполнителя.

Выбор уровня и меры ответственности. Существует пять уровней контроля и степени свобод и ответственности, которые помогают при постановке задач. При перераспределении задания необходимо правильно оценивать, на каком уровне находится исполнитель (сотрудник, группа или структурное подразделение).

1 уровень: строгое подчинение и точное следование инструкции, усиленный контроль и процесса выполнения, и временных сроков (подходит для рутинных работ, делопроизводства, технических работ).

2 уровень: сотрудникам предоставляется право выбора необходимых методов исполнения, но такая свобода ограничивается обязательным согласованием их с руководством (используется в случае, когда специалист лучше знаком с техническими деталями и способен подсказать кратчайший путь для решения проблемы).

3 уровень: инструктаж носит рекомендательный, а не обязательный, характер, но при этом от сотрудников требуется предоставление отчета по окончании каждого этапа выполнения задачи (исполнитель обладает достаточной компетенцией или имеет опыт выполнения подобных задач).

4 уровень: работник способен на подготовку и выполнение всего цикла поставленной задачи, методы и способы ее решения он вправе выбирать самостоятельно, но обязан отчитываться перед руководителем обо этапах выполнения (обычно используется при делегировании руководителям департаментов, отделов и групп, которые строго ограничиваются временными рамками и полностью отвечают за результат).

5 уровень: неограниченная свобода действий в решении задачи, отсутствие временных рамок и лимитов – часто применяется в работах, связанных с креативом или при отсутствии рисков.

Обсуждение и возможность обратной связи для уточнений и отчетности. Необходимо убедиться, что сотрудник правильно понял цели и приоритеты, и осознает уровень ответственности. При этом необходимо обеспечить возможность обращаться к руководителю при возникающих трудностях или препятствиях к достижению цели.

Распределение полномочий согласно качествам, должностным обязанностям и квалификации. Поскольку делегирование полномочий предполагает их передачу не от человека к человеку, а распределение по должностям, при правильной организации труда этот принцип основывается на должностных инструкциях. Но человеческий фактор не менее важен, требуется учесть и текущие обстоятельства: уровень загруженности, личные качества подчиненных, разрешение на доступ к конфиденциальной информации.

Возможность привлечение младшего звена. Обращение к конкретным специалистам и исполнителям часто приносит хороший результат. Такой персонал ежедневно сталкивается с нюансами рабочего процесса, постановка задач напрямую младшему звену экономит время и помогает справляться с задачей эффективнее за счет нестандартных или конкретных решений.

Открытость рабочего процесса – каждый сотрудник должен быть осведомлен об общей задаче, представлять иерархию ее выполнения и иметь возможность беспрепятственно обращаться к участникам процесса для получения необходимой информации или совместной работы над конкретным проектом.

Запрет на обратное делегирование полномочий или передача по служебной иерархии без согласования. Руководитель отдела имеет право распределять этапы проекта между специалистами, но не должен передавать полное выполнение задач своим подчиненным или смежным отделам, отказываться от принятия полномочий, пользуясь ответственностью своего руководителя.

Основные методы делегирования полномочий в компании и на производстве

• Общая постановка задач – используется при распределении задач структурным подразделениям предприятия.
• Детальное инструктирование – применяется при недостаточной квалификации работника (нестандартное поручение или выращивание кадров из стажеров.
• Параллельное поручение нескольким исполнителям – такая одновременная передача одного проекта нескольким исполнителям может быть эффективна при необходимости конкуренции и возможности выбора лучшего результата или стратегии.
• Параллельное распределение по структурным подразделениям – подходит при делении общей задачи на блоки и этапы, требующие специалистов разного уровня и квалификации.

Виды полномочий и централизация управления

Полномочия подразделяются на 2 вида (по принципу «матрешки» и «елочки»):

Централизованные (без передачи ответственности) – их характеризует регулирование деятельности всех департаментов, отделов и групп сверху, а под действия разработанного и утвержденного регламента попадает весь персонал – от топ-менеджмента до работников самого низшего звена.

Децентрализованные – масштабные задачи ставятся перед топ-менеджментом, а те, в свою очередь, наделены правом самостоятельно изыскивать способы их решения и перераспределяют части задачи среди подчиненных.

На практике оба этих вида переплетаются друг с другом – при эффективном управлении их применение зависит от ситуации и существует параллельно друг другу.  Чрезмерная централизация управления – тревожный сигнал. Ее проявления становятся заметными – задачи дублируются, сроки срываются, штат исполнителей увеличивается, однако производительность остается низкой.

Для чего осуществляется делегирование полномочий и почему это необходимо

Делегирование полномочий призвано максимально разгрузить начальника, освободить его от рутинной работы для решения более сложных вопросов. Помимо функции «разгрузки» и высвобождения времени этот принцип имеет и другие задачи – это и повышение уровня специалистов, и дополнительная мотивация, и профессиональный рост сотрудников.

От грамотного менеджера требуется умение видеть задачу в целом, знать методы ее решения и иметь штат квалифицированных специалистов для ее выполнения. Хорошо организованный рабочий коллектив должен представлять собой отлаженный механизм, с четким пониманием функций и задач каждого отдела.

Основные цели делегирования полномочий

Правильное делегирование полномочий позволяет решать большее количество задач, эффективнее добиваться целей, обеспечивать взаимозаменяемость. В итоге такая компания скорее получит конкурентные преимущества на рынке, нежели та, где персонал трудится под руководством менее опытного управляющего.

Преимущества, трудности и проблемы делегирования полномочий

Чаще всего воспользоваться плодами делегирования полномочий мешает неправильная организация рабочего процесса – например, ошибки в разработке документооборота предприятия.

Привычка распределять задания на словах или с использованием бумажных журналов не позволяет отслеживать ни конкретного исполнителя, ни то, на каком этапе находится задача.

Даже при правильном делегировании необходимо позаботиться о системе, позволяющей каждому сотруднику видеть распределение обязанностей и этапы выполнения.

Вторая важная составляющая успеха – ежегодная аттестация.

Не стоит относиться к этой процедуре пренебрежительно – правильно проведенное интервьюирование сотрудников позволит выявить их потенциал, определить группу ответственности, оценить личностные качества и стремления.

Основная идея такой аттестации – не столько обновить кадровый резерв, избавившись от балласта, сколько понять, какой тип работ эффективнее поручать тому или иному сотруднику.

При тестировании важно оценить и психологический фактор – на одной и той же должности работники отличаются – одни способны максимально проявить себя в условиях цейтнота и стрессоустойчивы, другие теряются при форс-мажорах, зато незаменимы для больших объемов бумажных или рутинных работ, усидчивы и внимательны к деталям.

Очевидным преимуществом делегирования является возможность заменить мотивацию в форме денежного вознаграждения (премий и бонусов) на перспективы карьерного роста и постоянное развитие.

Не стоит забывать об этом факторе, беседуя с сотрудниками – ведь многие уходят от стабильности к конкурентам лишь потому, что череда однотипных поручений засасывает, и человек, не видя перспективы и не пробуя новое, вынужден увольняться для реализации своих карьерных стремлений.

На пути к достижению главных целей делегирования полномочий: эффективности трудового процесса и мотивации персонала, возникают и другие трудности. Одна из них – неумение правильно оценить уровень сотрудника, недоверие к степени его ответственности и квалификации, и даже нежелании растить конкурентов, грозящих прийти на смену своему руководителю.

Часто непреодолимым барьером становится и осознание значительно большей ответственности руководителя – ведь в случае срыва или некачественных работ исполнитель обычно рискует лишь выговором или штрафом, высший же менеджмент всегда осознает, какой урон может быть причинен компании в целом.

На одной чаше весов персональные риски и неудобства, на другой – успех и процветание фирмы.

Здесь важно понимать, что умение организовать всю систему на рабочих местах и наладить цикл от постановки масштабной проблемы до малейших нюансов ее решения станет визитной карточкой хорошего управленца.

Именно оно отличает руководителя от обычного специалиста, оно же выделяет эту должность в системе вознаграждения.

Советы практиков по делегированию: «поручите и отойдите»

Дмитрий Волошин (директор департамента исследований и образования, компания  Mail Group) утверждает, что основная сложность кроется в двух вещах: выбор исполнителя  и выбор задачи.

Чтобы выбор кандидата был успешен, необходимо не только тщательно прислушиваться к нему и анализировать сказанное, но и обоюдное доверие – начальник не будет сомневаться в навыках работника, а сотрудник должен верить, что руководитель ставит перед ним реальные задачи и имеет опыт их решения.

При постановке задачи одним из важных факторов является перспектива развития команды, а значит, каждое новое поручение призвано быть чуть сложнее предыдущего.

Дмитрий Калаев (директор акселератора ФРИИ) говорит о важности не только уметь делегировать, но и делать это максимально понятно и доступно.

Нужно научиться переключаться с уверенности: «никто не справится с этой проблемы лучше меня» на постановку вопроса: «сможет ли сотрудник решить ее качественно».

Научитесь передавать только те задачи, выполнение которых понятно вам самим, при этом убедитесь, что выбранная кандидатура четко видит способы и методы ее решения.

Тема 11. Организация взаимодействия и полномочия

Тема 11. Организация взаимодействия и полномочия

Специализация и разделение труда значительно увеличивают его производительность у группы людей. Однако, если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования и задач руководители подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник — подчиненный». В данной главе рассматриваются делегирование и природа полномочий в организациях. После прочтения этой главы вы должны понимать термины и понятия, обозначенные на этой странице.

 

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ПОЛНОМОЧИЯ

Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

ОРГАНИЗАЦИЯ — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Это то, что многие ошибочно принимают за весь организационный процесс. Мы будем изучать данный вопрос в следующей главе. Здесь наше внимание сосредоточено на более фундаментальном, хотя часто менее осязаемом аспекте устройства организаций — взаимоотношениях полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Невозможно понять организационный процесс без предварительного понимания делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности.

 

Делегирование

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт, — один из классиков менеджмента, — то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование, — а эту проблему мы изучим позднее, — необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

 

Ответственность в контексте делегирования

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перец тем, кто передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, рабочий должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Если младший инженер на «Дженерал Моторс» сделает ошибку в проекте, которая приведет к возврату 100 тыс. автомобилей, то именно вице-президент, отвечающий за проектно-конструкторские работы, должен объяснить президенту, почему так получилось. Возможно президенту придется отчитываться перед акционерами, почему он допустил снижение доходов. Даже если президент «Дженерал Моторс» и этот малоизвестный инженер никогда не встречались, акционеры справедливо считают президента ответственным за все, связанное с деятельностью «Дженерал Моторс». Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известной надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.

Объем ответственности — вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Но даже оклад в 2 млн. долл. вряд ли привлечет квалифицированного управляющего, он не увидит способа влияния на деятельность людей, от которых зависит успех.

Организационные полномочия

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи — организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

ПОЛНОМОЧИЯ представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке — «честь отдается мундиру, а не человеку». Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Например, хотя управляющий по сбыту фирмы «Проктер энд Гэмбл» оказывается на более высоком уровне управления при перемещении на пост управляющего по товарной марке, он уже не может давать приказы своим бывшим подчиненным в отделе сбыта. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.

ПРОТИВОПОЛОЖНЫЕ КОНЦЕПЦИИ ПОЛНОМОЧИЙ. Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции, проиллюстрированной на рис. 11.1., полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. В коммерческом предприятии, например, руководитель отдела кредитован и получает свои полномочия от заместителя главного бухгалтера-контролера, а тот — от вице-президента по финансовым вопросам, который в свою очередь — от президента, получающего полномочия от совета директоров. Если проследить дальше, совет директоров получает полномочия от акционеров, обладающих своими полномочиями, предоставленными институтом частной собственности в соответствии с конституцией и законами страны. Это представляется логичным и согласующимся с концепцией делегирования полномочий руководителями их подчиненным.

 

Рис. 11.1. Классическая концепция организационных полномочий.

 

Однако, как заметил Честер Барнард, представитель «административной» школы и бывший президент фирмы «Нью-Джерси Белл», подчиненный имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий иллюстрируется рис 11.2.

 

Рис. 11.2. Концепция принятия организационных полномочий.

 

Как мы видим, концепция принятия полномочий Барнарда признает существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.

ПРЕДЕЛЫ ПОЛНОМОЧИЙ. Согласно нашему определению, полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Например, рабочий, уполномоченный работать только на определенном станке, превысил бы свои полномочия, перейдя за станок другого рабочего, если его собственный сломался. Более наглядным примером будет женщина — член конгресса, которая тратит на личные нужды деньги, выделенные для служебных целей, чем превышает пределы своих прав на расходование правительственных ресурсов.

В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Председатель совета директоров и президент крупной открытой акционерной компании должны отвечать перед акционерами, если издержки значительно превышают общий бюджет. Не могут также высшие чиновники фирмы повышать себе зарплату, использовать ресурсы организации без одобрения совета директоров. Существует еще множество внешних ограничений полномочий. Законодательство запрещает руководителям сознательно делегировать обязанности, которые могут привести к серьезным травмам рабочих, даже если организация не имеет страховых полисов в данной области. Закон также однозначно запрещает использовать ресурсы организации для подкупа или политических взносов.

Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой, поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок. Это означает, конечно, что они не могут делегировать обязанности, требующие таких полномочий, и ожидать их выполнения. Иногда эти ограничения сталкиваются с планами организации. Например, некоторые компании в последний годы решили прекратить бизнес в странах, где без подкупа нельзя обойтись. Эти компании предпочитают отказаться от дополнительных прибылей, чтобы не заставлять своих руководителей отклоняться от принятых норм поведения путем сокрытия платежей или иного нарушения законных полномочий.

Однако ограничения, налагаемые на полномочия, часто широко нарушаются на практике. Чтобы лучше это понять, давайте вкратце рассмотрим разницу между полномочиями и властью.

ПОЛНОМОЧИЯ И ВЛАСТЬ. Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Например, управляющий финансами корпорации имеет право или полномочия подписывать чеки и обладает властью или способностью переводить деньги фирмы на свой собственный банковский счет. Однако его полномочия ограничены законными операциями. Если управляющий финансами совершит кражу, президент компании обладает и властью, и полномочиями, чтобы уволить его. Но, разработав свои планы заранее, бесчестный управляющий финансами, обладающий властью, ускользнет от преследования властей, перелетев в другую страну на самолете компании. Можно привести и более типичный пример — опытный торговый агент не имеет полномочий формулировать новую стратегию сбыта, однако, если вице-президент по вопросам сбыта относится с уважением к его компетентности, он может обладать властью склонить выбор к альтернативе, которую предпочитает. Другие иллюстрации этих понятий приведены в примерах 11.1. и 11.2.

Полномочия, другими словами, определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Способы использования власти могут оказывать положительное или отрицательное воздействие на организацию. Из последующих глав мы узнаем, что лидерство сильно зависит от власти и люди часто используют власть, чтобы добиваться целей организации.

 

ЛИНЕЙНЫЕ И АППАРАТНЫЕ (ШТАБНЫЕ) ПОЛНОМОЧИЯ

Предыдущее обсуждение было упрощено для выделения существенных понятий организационных полномочий. Как уже указывалось, полномочия всегда ограничены. В некоторых случаях эти пределы изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ — это полномочия» которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Например, директор больницы, обладающий полными линейными полномочиями по распоряжению ее ресурсами, может использовать больничные деньги на покупку любого товара путем простого распоряжения бухгалтеру произвести платеж. Этот директор также может иметь право принимать решения, каких врачей следует принять на работу, какой оклад должен устанавливаться для каждой должности, а также выбирать руководителей подразделений и устанавливать цели для больницы. Аналогичным образом, управляющий по сбыту может обычно принимать окончательное решение по приему новых торговых агентов, относительно величины предусмотренных сметой расходов для каждого торгового агента, по вопросу, какие торговые агенты будут обслуживать определенных клиентов. В примере 11.3. иллюстрируются линейные и штабные обязанности на предприятиях автомобильной промышленности.

 

 

Рис. 11.3. Цепь команд.

 

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или ЦЕПЬЮ КОМАНД, которая показана на рис. 11.3. Вероятно, наиболее наглядным примером цепи команд будет иерархия военных организаций. Военные определенного ранга легко отличаются от военных более высокого или низкого уровня по обмундированию и знакам различия, здесь иерархия действительно называется цепью команд.

В большинстве организаций все от президента до последнего конторского служащего носят фактически одинаковую одежду, но цепь команд все-таки существует. Джеймс Муни, бывший вице-президент «Дженерал Моторс» и представитель «административной» школы управления, провел исторический анализ военных, правительственных, деловых и религиозных организаций. Он обнаружил, что все они основываются на иерархической системе взаимоотношения начальников и подчиненных. Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций, кроме самых мелких.

 

Типы административного аппарата

Прежде чем попытаться определить штабные полномочия, давайте кратко рассмотрим происхождение административного аппарата, чтобы понять, почему в некоторых ситуациях линейные полномочия не могут обеспечить потребности организации.

Согласно историку управления Клоду Джорджу-младшему, впервые понятие штаба было применено в армиях Александра Македонского (336-323 до н.э.). Трудно, если вообще возможно, офицеру в пылу сражения эффективно командовать своими людьми и одновременно разрабатывать стратегические планы. Но поскольку и планирование, и управление абсолютно необходимы для победы в любой военной операции, то должен быть найден способ их обеспечения. Было принято решение разделить задачу достижения победы в войнах между двумя видами военных специалистов: офицерами, которые составляют планы, и офицерами, которые командуют солдатами в сражении. Но это разделение породило потенциальную проблему. Поскольку солдаты обязаны подчиняться приказам всех офицеров, они легко могли бы запутаться в ситуации, когда приказы, выданные офицером по планированию, противоречат приказам их непосредственного начальника.

Чтобы избежать этого, в армиях Александра полномочия командования людьми были изъяты у плановиков, и этих специалистов обязали помогать старшим офицерам в линейной организации. Плановики, таким образом, могли рекомендовать стратегию и получить возможность ее реализации войсками, но в то же время исключался разрыв запутанной цепи команд. Так как эти плановики были помощниками старшего офицера, их назвали его штабом. Офицеры, которые сражались на линии огня, были названы строевыми офицерами. Военные организации еще сегодня используют эти понятия. В течение многих лет использование штабного аппарата в современных организациях было относительно ограниченным. Но когда стала стремительно развиваться технология и внешняя среда бизнеса стала более изменчивой и сложной, многим организациям потребовалось большое число разнообразных и квалифицированных кадров. Фармацевтической фирме, например, нужны химики, врачи, техники по контролю качества, программисты, специалисты по подготовке торговых агентов и юристы, чтобы обеспечить соблюдение правительственных нормативных документов. Концепция штаба была расширена и модифицирована, чтобы удовлетворить нужды организаций. В результате сегодня существует множество типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочий.

Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами. Совсем нередко аппарат выполняет как обслуживающие, так и консультативные функции.

КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ АППАРАТ. Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний. Наиболее часто консультативный аппарат используется в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, а также консультирования по работе с кадрами.

ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ АППАРАТ. В любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть, а часто так и бывает, распространены на выполнение определенных услуг. Вероятно, наиболее известным и часто встречающимся примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров, имеющийся в большинстве крупных компаний. Отдел кадров ведет личные дела сотрудников, находит и проверяет потенциальных кандидатов на работу и в некоторых случаях поставляет линейному руководству требуемые кадры. Этот пример показывает, что административный аппарат может исполнять как консультативные, так и обслуживающие функции.

К другим областям, где используется обслуживающий персонал, относятся связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду и юридические проблемы. Данные функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений.

ЛИЧНЫЙ АППАРАТ — это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Когда он действует, то это делается по поручению руководителя. Мы можем отметить наличие личного аппарата в виде прямоугольника сбоку от руководителя на схеме организационной структуры, представленной на рис. 11.4.

 

Рис. 11.4. Личный и консультативный, или обслуживающий, аппарат. (Отметьте, что вице-президент, руководящий аппаратом, обладает линейными полномочиями в пределах своего структурного подразделения).

 

Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой властью. Посредством планирования назначений и фильтрования информации они могут контролировать доступ к руководителю, для которого работают. Это может заставить работников, находящихся на более низкой ступени иерархии, чем их непосредственный начальник, заискивать перед членами личного аппарата, чтобы получить доступ к руководителю. Если руководитель искренне прислушивается к советам своего личного аппарата или зависит от него, то власть этого аппарата значительно возрастает. Личные секретари руководителей высшего ранга часто в состоянии достичь такой власти, которая значительно превышает их формальные полномочия.

Разновидности аппаратных (штабных) полномочий

Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования. Чтобы понять концепцию аппарата в современных организациях, следует рассмотреть также природу делегированных ему полномочий. Имеется исключительно широкий диапазон полномочий, делегированных аппарату каждого типа. Штабные полномочия могут быть очень ограниченными, фактически чисто консультативными, или такими общими, что почти исчезает разница между ними и линейными обязанностями. Сейчас мы приступим к описанию основных видов штабных полномочий и оснований их применения.

РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Полномочия административного аппарата были вначале ограничены консультациями линейному руководству, когда последнее обращалось за советом. Когда аппаратные полномочия сводятся к рекомендательным полномочиям, предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Но линейные руководители не обязаны так поступать. Они могут, по своему выбору, решить проблему, даже не ставя аппарат в известность.

Это положение иллюстрируется интервью с доктором Дельмаром Ланделем, главным психологом фирмы «Дженерал Моторо. Когда его спросили, следуют ли руководящие работники «Дженерал Моторс» советам отдела организационных исследований и разработок, доктор Ландель ответил: «Чтобы ответить на этот вопрос, сначала вы должны получить несколько большее представление о том, как функционирует «Дженерал Моторс». Это сильно децентрализованная организация, в которой различные оперативные подразделения обладают большой автономией. Группа ответственных руководителей здесь — в главном управлении — держит нас, психологов, в качестве ресурса для отделения фирмы. Поэтому в значительной степени сами они решают, обратиться ли к нам за помощью или советом».

Когда полномочия штабного аппарата являются рекомендательными, он часто должен тратить время, убеждая линейных руководителей в ценности своих услуг и предложений. Даже если за советом к аппарату обращались и его приняли, то линейные руководители все равно могут им пренебречь, что, несомненно, может привести к конфликтам между линейным руководством и административно-управленческим аппаратом. Эта серьезная проблема будет рассмотрена в гл. 18.

ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ СОГЛАСОВАНИЯ. Поскольку аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, фирма иногда расширяет полномочия аппарата до ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ СОГЛАСОВАНИИ с ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однако линейные руководители не обязаны на самом деле следовать рекомендациям аппарата.

Широко распространенным примером обязательных согласовании является привлечение аппарата к исследованию рынка. Во многих организациях отдел маркетинга или производственный отдел должны получить оценку предполагаемой реализации нового продукта от аппарата по исследованию маркетинга прежде, чем приступит к делу. Проводя исследования, этот аппарат проводит оценку реализации, которую линейное руководство может принять или не принять. Но правила компании требуют проведения этой оценки до того, как высшее руководство даже примет к рассмотрению новый продукт.

ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью ПАРАЛЛЕЛЬНЫХ ПОЛНОМОЧИЙ является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Неудивительно, что наиболее широко используются параллельные полномочия в правительственных организациях. Например, как палата представителей, так и сенат, должны одобрить все законы прежде, чем они приобретут официальный статус. Президент также обладает параллельными полномочиями в ограниченной степени, но его вето может быть отклонено конгрессом.

Во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи в случае всех крупных покупок.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Аппарат, обладающий ФУНКЦИОНАЛЬНЫМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей.

Функциональные полномочия широко распространены, так как комплексные современные организации часто требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости. Им также необходимо в некоторых случаях иметь гарантию, что опыт работников аппарата будет несомненно использоваться именно тогда, когда он действительно нужен. Если бы каждое решение аппарата в таких важных областях проходило через всю линейную иерархию крупной организации, слишком много времени тратилось бы напрасно. На схеме организационной структуры функциональные полномочия обозначаются пунктирной линией.

ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ ВНУТРИ АППАРАТА. Мы описали варианты полномочий, которыми обладает аппарат по отношению к линейной структуре. Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

 

ЭФФЕКТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

Руководство, чтобы организация могла достичь своих целей и развиваться, не может автоматически распределить полномочия. Оно должно так же эффективно выполнить этот этап процесса управления, как и все остальные. Поскольку управленческие функции взаимозависимы, неэффективное делегирование задач и полномочий создает проблемы для каждой последующей функции. Однако, чтобы понять все факторы эффективного распределения полномочий, необходимо иметь представление о структуре и ее отношении к другим переменным, о которых еще не рассказывалось. К этому вопросу вернемся позже, а сейчас сосредоточим внимание на нескольких фундаментальных понятиях. Первым из них будет определение того, какая деятельность относится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия. Вторым понятием является роль линейных полномочий в координации и некоторые способы, при помощи которых руководство может облегчить координацию через делегирование. Последним по очереди, но не по значению, будет обсуждение наиболее широко распространенных препятствий эффективного делегирования и некоторых способов, посредством которых руководство может их преодолеть.

 

Организация взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями

Во время организации такого рода взаимоотношений руководство должно решить: линейным или аппаратным будет данный вид деятельности. Это решение должно основываться на определении того, насколько фундаментальным и непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать аппаратно-штабную деятельность как несущественную для достижения целей недопустимо. Все виды деятельности должны облегчать достижение целей. Если какой-либо вид деятельности этому не способствует, его следует исключить, а не переводить в разряд аппаратно-штабной. Таким образом, вопрос не в том, имеется ли вклад, а в том, насколько непосредственно он относится к основной миссии организации.

Линейная деятельность в настоящем смысле слова — это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций, как квалифицированная медицинская сестра помогает хирургу во время операции. Хирург, вероятно, смог бы спасти жизнь пациента в экстренном случае без помощи медсестры, но риск уменьшается и работа выполняется более ровно благодаря ее помощи. С другой стороны, медсестра не может успешно выполнить операцию — достичь цели организации — без хирурга.

Естественно, что определение того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации. По словам специалиста по вопросам управления Альфреда Чандлера: «Структура соответствует стратегии». Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организаций юридические службы безусловно относятся к аппаратной деятельности. Однако в юридической фирме юристы составляют хребет организации. Аналогичным образом, обучение обычно является либо аппаратной деятельностью, либо просто одной из обязанностей линейного руководителя. Но в колледже преподавание — основной вид деятельности организации. Финансы представляют собой ключевой вид деятельности почти в любой организации и поэтому относятся к линейной деятельности. Однако ведение финансовых документов, бухгалтерский учет можно рассматривать в качестве аппаратной деятельности, потому что это вспомогательное средство для руководства финансовой деятельностью.

 

Линейные полномочия и координация

Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Прежде всего, линейные полномочия «персонализируют» и упрощают взаимоотношения подчиненных и начальников. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное выполнение. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи команд наверх упорядоченным образом. Все знают точно, кто и что может делать.

Конечно, координация не является обязательным результатом определения линейных отношений. Пока, например, не будет какого-либо одного лица или небольшой группы людей, обладающих полномочиями принимать решения любого типа, каждое действительно жизненно важное, трудное решение, которое необходимо принять, может полностью остановить деятельность организации. Если нет границы, после которой не на кого больше перекладывать ответственность, то просто не будет никого, кто мог бы сказать: «Мы подробно обсудили эту проблему, теперь мы должны действовать. Вот, что нам следует делать». Кроме того, длина цепи команд и обязанности, распределенные между различными должностями в ней, должны соответствовать конкретной ситуации. На эти решения влияют многие факторы, существующие в самой организации и во внешней среде.

Здесь мы представим два понятия, которые относятся к координации и линейным полномочиям и не требуют для своего понимания знания ситуационной теории управления. Это принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

ЕДИНОНАЧАЛИЕ. Согласно Клоду Джорджу-младшему, концепция формальной цепи команд была применена евреями еще в 1491 г. до н.э. Руководители уже тогда понимали, что для обеспечения эффективности команд отношения между подчиненным и начальником должны быть ясными и простыми. Древние видели, что наилучший способ обеспечить четкость заключается в том, чтобы подчиненный отвечал только перед ОДНИМ начальником и получал приказы только от одного начальника. Это убеждение называется в настоящее время принципом единоначалия. Это, возможно, старейший установленный принцип организации, так как Библия утверждает, что человек должен иметь только одного хозяина.

Согласно ПРИНЦИПУ ЕДИНОНАЧАЛИЯ, работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед этим человеком. Или, по словам профессоров Кунца и 0’Доннела: «Чем более полным будет официальное отношение между индивидом и его единственным начальником, тем меньше возможность возникновения конфликта и тем больше чувство личной ответственности за результаты».

В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга по данному вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может выдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. Конечно, благодаря власти и неформальным отношениям, людям удается иногда обойти цепь команд даже в организациях типа вооруженных сил, где жестко обеспечивается соблюдение этого принципа. При большой длине цепи команд соблюдение принципа единоначалия может значительно замедлить обмен информацией и принятие решений в некоторых случаях. Однако на протяжении столетий в бесчисленном множестве организаций принцип единоначалия подтвердил свою ценность в качестве координирующего механизма. Анри Файоль включил его в свои 14 принципов организации. Поэтому большинство организаций пытаются его применять.

ОГРАНИЧЕНИЕ НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ. Норма управляемости, определенная ранее как количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Технически, руководитель высшего звена организации вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним. Это то, что делает футбольный тренер в средней школе, когда вызывает со скамейки запасных всех игроков. Несомненно, поскольку высшее руководство, в конечном итоге, отвечает за успешное выполнение всех задач независимо от того, сколько имеется нижестоящих руководителей, у него существует сильный стимул сохранить возможно больший контроль. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной.

Тяжелым путем пришло неисчислимое количество руководителей к пониманию того, что слишком большая норма управляемости может вызвать возникновение сложных проблем. Одним из первых научившихся этому был Моисей. Как рассказывается в книге «Исход», гл. 18, когда Моисей начал выводить израильтян из Египта, он пытался все управление осуществлять сам. В течение какого-то времени дела шли гладко, насколько можно было ожидать при длительном переходе по пустыне. Но в конце концов, как часто случается, когда новое предприятие превращается в крупную установившуюся организацию, у некоторых людей возникли сомнения относительно ее целей. Кроме того, возникли споры и другое непродуктивное поведение.

Поскольку никто, кроме Моисея, не имел полномочий решать проблемы, он невероятно утонул в пустяках: «Моисей сел судить людей, и люди стояли перед Моисеем с утра до вечера». Это означало длинный рабочий день. И что еще более важно, ничего, кроме вынесения решений, не делалось, а это не слишком эффективно. К счастью для израильтян, Моисей был открыт для восприятия разумного совета. Иофор, тесть Моисея, определил эту проблему как чрезмерно большую норму управляемости и предложил установить дополнительные уровни управления (рис. 11.5.).

«И послушал Моисей слов тесто своего, и сделал все, что он говорил. И выбрал Моисей из всего Израиля способных людей, и поставил их начальниками народа, тысяченачальниками, стоначальниками, пятидесятиначальниками и десятиначальниками. И судили они народ во всякое время; о делах важных доносили Моисею, а все малые дела судили сами».

Рис. 11.5. Реорганизованное руководство евреев при исходе из Египта, Моисей и его норма управляемости.

Перед реорганизацией норма управляемости при Моисее составляла тысячи. Посла она стала равна трем. У Соломона норма также равна трем. Начальник сотен, как видно из схемы, имеет норму управляемости, равную двум, а начальник полусотен — норму, равную пяти.

 

Теоретики управления значительное внимание уделили определению того, какой должна быть идеальная норма управляемости. Особенно была заинтересована этим вопросом «административная» школа управления. Предлагался широкий диапазон чисел, причем ряд авторов считал наилучшей норму от 7 до 10 подчиненных. Однако, как будет рассмотрено ниже, современные исследования показывают, что величина нормы широко варьируется. Уровень управления, характер выполняемых задач, характеристики подчиненных и относительные способности руководителя — все это играет роль в определении количества людей, непосредственно и эффективно контролируемых руководителем.

Ясно только, что если не удерживать нормы управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии не только выполнять обязанности по координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных.

 

Препятствия к эффективному делегированию

Ожидания и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать мощной силой для обеспечения гармонии и единства цели. Однако, если руководство не будет предпринимать согласованных усилий по учету качеств личности и потребностей получателей полномочий, то могут возникнуть большие проблемы и для руководителя, и для получателя полномочий.

Делегирование требует эффективных коммуникации. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель.

Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные — уклоняться от дополнительной ответственности

Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Руководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать вместо подчиненного. Два соображения показывают ошибочность утверждения, даже если оно истинно, хотя чаще всего нет. Во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности. Общие выгоды могут быть больше, если руководитель сконцентрирует усилия на планировании и контроле и осознанно позволит подчиненному выполнять менее важные обязанности с несколько меньшим качеством. Во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию. Таким образом, упорствуя в желании самим делать всю работу, руководители могут оказаться не в состоянии, выполнять свои обязанности по повышению квалификации подчиненных и их подготовке к продвижению на руководящие должности.

2. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу. Это, несомненно, приведет к порочному кругу, усиливая недоверие к подчиненным, которые начинают чувствовать себя неуверенно.

4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей. Она также дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:

1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом геле.

5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

 

ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ. Факт, что делегирование часто оказывается безрезультатным, даже при почти всеобщем призвании сто важности, является ярким свидетельством того, как трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Некоторые препятствия глубоко укоренены в человеческом поведении, являются следствием индивидуальной психологии. Опасение за свое положение, боязнь риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверить другому выполнение задания, за которое несешь ответственность, — вот главные примеры. Психологические проблемы самые трудные, чтобы их разрешить как руководители, так и подчиненные должны внимательно присмотреться к себе, осознать своя страхи и подняться над ними.

Подчиненный может сделать относительно мало для того, чтобы устранить психологические барьеры для делегирования, имеющиеся у начальника. Даже постоянная прекрасная работа может игнорироваться чрезмерно беспокойным боссом. (Следует помнить, что руководитель, который не может научиться эффективно делегировать полномочия, ставит предел для собственной карьеры.) Однако существует многое, что руководители могут сделать для улучшения своей работы и устранения причин отказа от дополнительной ответственности.

Начнем с того, что руководители могут создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным. Они могут также определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Кроме того, большую часть неуверенности подчиненных можно устранить, оказывая им больше доверия. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования будут четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью; то есть, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. Например, управляющий по маркетингу, получивший задание увеличить сбыт бытовых ЭВМ «Рейдио Шэк», может принять ответственность и выполнить это задание только в том случае, если получит полномочия провести рекламную кампанию и использовать мотивационные стимулы по отношению к торговым агентам.

К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочий, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многие, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства тою, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия.

Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы — все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

 

 

 

Делегирование полномочий основные принципы и виды. Делегирование полномочий в организации

В организации делегирование полномочий – это один из важнейших аспектов системы управления персоналом. Именно на основании делегирования полномочий и ответственности обеспечивается эффективное разделение труда и функционирование всей иерархической структуры в рамках предприятия. И о том, как правильно должно обеспечиваться делегирование полномочий, следует знать как каждому рядовому сотруднику, так и руководителям и представителям отдела кадров.

Делегирование полномочий – что это такое

С точки зрения классической теории менеджмента, делегирование полномочий – это процесс, в рамках которого функции и имеющиеся у начальника полномочия или их часть в том или ином виде передаются подчиненному работнику. При этом на сотрудника также возлагается и определенная ответственность за выполнение поставленных перед ним задач, однако таковую же ответственность в полной мере разделяет и руководитель. Но прежде чем рассматривать определенные принципы передачи полномочий, необходимо ознакомиться непосредственно со значением данного термина.

Так, под полномочиями подразумевается наличие у работника определенных прав по распоряжению ресурсами работодателя. Полномочия работников и руководителей должны быть закреплены во внутренних нормативных документах организации – и . При этом в данной документации могут закрепляться и принципы их делегирования.

Делегирование полномочий высшего руководства или иных работников в рамках не только внутренней, но и внешней деятельности предприятия при необходимости также может подтверждаться оформлением соответствующей доверенности.

Необходимо отметить, что современная теория разделяет виды существующих полномочий. Так, они могут быть:

• Линейные . К данным полномочиям относятся те задачи и цели, которые напрямую передаются от вышестоящего руководства по иерархической лестнице последовательно к конечным исполнителям в рамках рабочего процесса. Линейные полномочия позволяют эффективно организовать рабочий процесс в целом, однако в случае больших размеров штата выполнение всех задач только в рамках означенного вида полномочий может быть сильно замедлено, что скажется на общей результативности экономической деятельности предприятия.
• Штабные . Под штабными полномочиями подразумеваются специфические права и обязанности, налагаемые на отдельные структурные подразделения вне рамок общей линейной иерархии. Соответственно, штабные полномочия позволяют оперативно решать важные вопросы в рамках каких-либо отдельных компетенций. Так, штабными полномочиями в решении кадровых вопросов занимается отдел кадров, что освобождает работодателя от необходимости иметь во всех структурных подразделениях отдельных кадровых специалистов и напрямую обеспечивать реализацию кадровых решений всеми другими подразделениями через всего лишь одну структуру.

Основные цели и задачи делегирования полномочий

В любой организации делегирование полномочий позволяет решить сразу несколько проблем и является комплексным процессом, использование которого необходимо в современном менеджменте персонала. Так, оно позволяет решить следующие основные задачи субъекта хозяйствования или руководителя :

Как осуществляется делегирование полномочий

Процесс делегирования полномочий и его практической реализации может серьезно отличаться в зависимости от размеров субъекта хозяйствования, его сферы деятельности и множества иных нюансов. Однако вне зависимости от вышеозначенных факторов, в своих общих принципах эта процедура выглядит следующим образом:

1. Определение задачи. Руководитель рассматривает находящиеся перед ним задачи и структурирует их так, чтобы передать некоторые из них – своим подчиненным.
2. Передача поручения исполнителю. Определив конкретную задачу, руководитель передает её исполнителю. При этом для совершения означенной процедуры он должен отдать письменное или устное распоряжение.
3. Предоставление исполнителю полномочий для решения поставленной задачи. Работнику должны быть делегированы все необходимые для выполнения поручения полномочия в соответствии с правилами трудового распорядка.

Если передаваемые полномочия и задачи никак не рассматриваются с сотрудником и иными локальными нормативными актами, то работник не обязан выполнять их. Соответственно, прежде чем осуществлять делегирование полномочий, необходимо обеспечить полную правовую базу для данного процесса и его соответствия требованиям трудового законодательства.

Принципы делегирования полномочий

Процесс делегирования полномочий должен строиться на обязательном соблюдении некоторых определенных принципов. Знать о них следует как работодателям, так и простым сотрудникам. К принципам делегирования полномочий в организации можно отнести:

• Принцип единоначалия . Это – один из основных принципов, которому должен соответствовать процесс делегирования полномочий. Он подразумевает, что у каждого сотрудника должен быть только один непосредственный руководитель. То есть, задачи могут делегироваться сотруднику только тем лицом, которое является его начальником, а не начальниками иных отделов как в горизонтальной, так и в вертикальной системе .
• Принцип безусловной ответственности . Хоть в рамках делегирования полномочий, ответственность за решение задачи переносится на сотрудника, его руководитель также в полной мере несет ответственность за её исполнение – как по причине того, что эта задача изначально была поставлена перед ним, так и за счет того, что именно руководитель принимает решение о делегировании полномочий.
• Принцип ожидаемых результатов . При делегировании полномочий руководитель всегда должен понимать, какой именно результат и в какие сроки он хочет получить от сотрудника, которому были переданы определенные полномочия.
• Принцип уровня полномочий . Каждый сотрудник обязан осознавать свои полномочия и не передавать их обратно вышестоящему руководству за исключением крайней необходимости и полной невозможности реализации поставленных задач.
• Принцип дефиниции . Каждый участник системы делегирования полномочий должен знать полностью спектр и своих полномочий, и прав и обязанностей других контактирующих с ним сотрудников.
• Принцип соотнесения ответственности . Ответственность, передаваемая в рамках полномочий, должна соответствовать их объему. То есть, работник должен нести ответственность только в рамках полученных им полномочий, а не за все решение задачи в принципе.

Отдельные нюансы и особенности делегирования полномочий и ответственности

При делегировании полномочий, руководителю следует знать о нескольких характерных особенностях данного процесса. Так, в первую очередь, необходимо понимать, какие полномочия и виды задач рекомендуется передавать подчинённым:

• Рутинные задачи. К ним относится исполнение основных ежедневных обязанностей в рамках рабочего процесса.
• Маловажные вопросы. Различные вопросы, которые выбиваются из общих рамок стандартных трудовых задач, но не имеют большой важности, также могут быть делегированы.
• Подготовительная и обслуживающая работа. Если какая-то деятельность требует дополнительной подготовки, то эту подготовку также может быть целесообразно передать подчиненным.
• Специализированный труд. Не всегда руководитель обладает всеми необходимыми профессиональными навыками, которые имеются у его подчиненных, поэтому специализированный труд в обязательном порядке должен делегироваться, особенно при отсутствии опыта его выполнения.

Необходимо также понимать, что далеко не все задачи могут быть делегированы конкретным сотрудникам. Так, руководитель должен самостоятельно определять, какую именно задачу следует поручить конкретному работнику. При определении исполнителя, которому будут предоставляться полномочия, следует обратить внимание на следующие нюансы:

• Работник должен иметь возможность выполнить задачу. Постановка заведомо невыполнимых задач не будет мотивировать работника на её исполнение и поставленный вопрос в итоге не будет решаться в принципе.
• Задача не должна вызывать отторжения у сотрудника. Делегирование неприятных задач сотруднику – плохая практика. Принятие решений об увольнении работников или даже просто рассылка уведомлений о сокращении штата, либо наличие принципиальных разногласий по вопросам исполнения поставленных задач – причины по которым не стоит делегировать работу.

Распространенной ошибкой многих начинающих руководителей является принципиальный отказ от делегирования полномочий. Они могут быть не уверены в своих подчиненных, или напротив – слишком уверены в собственных силах. Кроме этого, мешать делегированию может и чрезмерное чувство ответственности, и страх потерять должность из-за отказа самостоятельно решать поставленные задачи. Избавляться от этих факторов жизненно необходимо как самому руководителю, так и его непосредственному начальству.

21 марта 2018

Приветствую! Все наверняка слышали о делегировании полномочий. Все знают, что грамотное делегирование позволяет в разы повысить эффективность работы компании. Правильно делегировать учат десятки книг и сотни обучающих семинаров.

Но почему-то до сих пор «делегирование полномочий» в России считается экзотикой и чем-то «заумным» и необязательным.

Сегодня мы в очередной раз поговорим о том, что такое делегирование полномочий с его плюсами и минусами, зачем оно необходимо, и какие ошибки чаще других допускают руководители.

Даже самый эффективный руководитель, бизнесмен или глава семьи не может лично заниматься всеми делами. У каждого из нас в сутках всего 24 часа. Рабочее время можно потратить на «текучку» и рутину, а можно – на важные и значимые задачи.

Отсюда логичный вывод: большую часть полномочий можно и нужно (!) передавать на исполнение другим. Грамотное распределение задач между сотрудниками и называется делегированием. Другое определение делегирования: это передача подчиненному задания, которое должен был выполнить руководитель.

Доказано: тот, кто умеет правильно делегировать – тот чаше и быстрее других достигает успеха в управленческой деятельности.

Обратите внимание! Речь идет не о прямых обязанностях сотрудников! Делегирование – это дополнительные задачи и полномочия (чаще всего – разовые).

Зачем делегировать полномочия?

Грамотное делегирование прав и полномочий решает сразу несколько проблем.

• Позволяет руководителю не размениваться на мелочи, а сосредоточиться на важных проектах

Руководитель не должен «совать нос» во все детали своего бизнеса. И уж тем более ему не стоит вникать в мельчайшие детали работы каждого сотрудника. Его задача – это стратегическое развитие компании и общий контроль. Поэтому всю «текучку» (даже сложную и нетипичную) можно и нужно делегировать кому-то другому.

• Повышает общую продуктивность работы

Кроме непосредственных обязанностей, у каждого сотрудника есть «конек» — то, что он может делать лучше других. «Коньком» может быть что угодно: организация корпоративов, решение конфликтных ситуаций или электронная переписка с клиентами.

Если каждые сотрудник будет выполнять только «свои» задачи – коллектив будет работать максимально эффективно.

• Создает здоровый психологический климат

Специалисты в управлении персоналом считают делегирование полномочий одним из инструментов нематериальной мотивации персонала. Доверяя важные и интересные задачи подчиненным, руководитель дает им почувствовать свою значимость и внести вклад в общее дело.

• Тестирует подчиненных на «профпригодность»

Результаты эффективного делегирования позволяют выявить перспективных сотрудников. Их продвижение и карьерный рост повысит эффективность компании в будущем.

Чем делегирование отличается от постановки задачи?

Постановка задачи – понятие более узкое. Что это такое? Руководитель ставит задачу подчиненным (как правило, в рамках их должностных обязанностей) и на этом… все. Как сотрудники будут ее решать – их проблемы.

Цель же делегирования – снять с себя часть задач и переложить их на других. При этом суть делегирования состоит в том, чтобы передать задачу «целиком»: от постановки задачи и инструктажа до отчета о результатах.

Преимущества и недостатки делегирования

Конечно, у делегирования есть свои плюсы и минусы. Но справедливости ради замечу, что минусы проявляются только при неправильном делегировании.

Плюсы делегирования

• Обучает и развивает сотрудников
• Способствует развитию предприятия в целом
• Формирует команду и выделяет перспективных сотрудников
• Экономит рабочее время руководителя, которое он может потратить на решение более важных задач
• Оттачивает управленческие навыки руководителя
• Позволяет максимально применить «экспертность» сотрудников во всех сферах
• Мотивирует персонал нематериальными методами. Делегируя полномочия, можно удерживать ценных сотрудников, не повышая их в должности
• Повышает лояльность персонала к руководству и компании в целом
• Дает возможность оценить способности и квалификацию работников в «полевых» условиях
• Повышает уровень самостоятельности сотрудников

Минусы делегирования

• Нельзя быть на 100% уверенным, что процесс делегирования полномочий приведет к желаемому результату. Если Вы относитесь к управляющему формата «хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам», Вам будет сложно с кем-то «делиться»

• Обратная ситуация: Вы боитесь, что подчиненный справится с заданием гораздо лучше Вас. Сотрудники это чувствуют и включают режим «обратного делегирования», когда задача под предлогом «без Вас никак» возвращается обратно руководителю. Таким способом подчиненные избавляются от «лишней» работы. А руководитель получает подтверждение своей незаменимости
• Придется доверять подчиненным. Ведь вместе с ответственностью им будут переданы и полномочия (например, доступ к конфиденциальной информации и право подписывать документы)

Цели делегирования

Делегирование преследует три цели:

• Повысить эффективность работы в организации
• Уменьшить нагрузку на руководство
• Увеличить заинтересованность персонала

Важность делегирования полномочий

Почему делегирование так важно?

Во-первых, объем работы, которую за день может «переварить» руководитель, всегда превышает его возможности. Ежедневно он должен сделать больше, чем может. Делегирование полномочий позволяет «разгрузить» день от текучки и сосредоточиться на приоритетных задачах.

Во-вторых, любой опытный исполнитель способен выполнить какую-то работу лучше, чем руководитель. Это нормально, и это нужно обязательно поощрять.

Брайн Трейси утверждает: «Если сотрудник может выполнить 70% задачи, ему можно поручить ее целиком».

Виды полномочий и централизация управления

Что такое полномочия? Это право использовать ресурсы компании для достижения поставленных целей.

Полномочия бывают двух видов:

• Линейные. Полномочия передаются по «цепочке» от начальника к заму, от зама – к руководителю отдела и ниже до конечного исполнителя.
• Штабные. Внесистемный аппарат, который позволяет контролировать, советовать и влиять на работу линейной структуры.

В зависимости от типа полномочий выделяют и два типа управления.

Централизованная система управления

В централизованной системе высшее руководство принимает большую часть решений (даже самых мелких и рутинных). В таких структурах «шаг влево, шаг вправо карается расстрелом».

Пример: жесткий речевой модуль для операторов колл-центров в некоторых компаниях. Записи разговоров с клиентами подлежат обязательному прослушиванию. При малейшем отступлении от шаблона разговора – сотруднику начисляют штраф.

Децентрализованная система управления

В децентрализованной системе функции менеджера зафиксированы не так жестко. У них есть главная цель и рекомендуемые способы ее достижения. Все остальное — на усмотрение исполнителя.

Если взять тот же пример с колл-центром, то в децентрализованной системе сотрудникам разрешают общаться с клиентом, как угодно. Но дружелюбным тоном, вежливо и без просторечных выражений. Включается принцип соответствия. Главная задача сотрудников – качественный сервис и довольные клиенты. В такой модели «львиная» доля решений принимается на месте исполнителем.

Как правильно делегировать полномочия?

Вот основные правила делегирования полномочий:

• У поставленной задачи должен быть конкретный результат

Делегируя задачу подчиненному, сразу четко обозначьте конечный результат. Только после его достижения задание может считаться выполненным. Например: «Подготовить отчет о результатах отдела продаж в целом и по каждому сотруднику за 2017 год (продажи в рублях, число сделок и новых клиентов, средняя цена сделки, процент выполнения плана).

• Определяем ответственность, сроки и уровень делегирования

Всего уровней делегирования существует пять: от «четкого следования инструкции» до «полной свободы действий».

• Обсуждаем с подчиненным

Три правила делегирования полномочий при обсуждении. Нужно убедиться, что работник:

1. Правильно понял поставленную перед ним задачу
2. Готов ее выполнить в заданные сроки до результата
3. Согласен с предложенным вариантом решения задачи либо может предложить альтернативу

• Правильно «отмерить» степень полномочий

В делегировании очень важно дать подчиненному столько полномочий, сколько тому необходимо для решения конкретной задачи. Ни больше, ни меньше.

Если «пересолить» — работник может злоупотребить служебным положением. Если «недосолить» — он не сможет эффективно решить задачу. Это особенно актуально, когда подчиненному требуется доступ к конфиденциальной информации.

• Сотрудники низшего звена лучше знают детали

Непосредственные исполнители всегда лучше знают тонкости и детали конкретного процесса. Поэтому «узкие» задачи лучше поручать им.

Пример делегирования. Вы владелец небольшой кофейни. Решили расширить ассортимент продукции и повысить конкурентоспособность точки. Самую точную и актуальную информацию по запросам клиентов Вам предоставит… бариста на точке. Ведь он каждый день выслушивает их жалобы и пожелания.
К слову, этот принцип делегирования нарушается сплошь и рядом. Начальник дает задание заму, тот «футболит» его своему помощнику и так до бесконечности. Типичный пример – армия или любая госслужба, где любое задание «спускается» по цепочке сверху вниз.

• Публичность делегирования

О том, что Вы попросили кого-то собрать статистику по результатам отдела продаж, должны знать все. Открытость избавит от недоразумений и повысит эффективность делегирования.

• Делегировать не только «мусор»

Нельзя постоянно делегировать другим неприятную или «грязную» работу. Доказано, что такой подход здорово снижает эффективность работы коллектива в целом. Время от времени стоит поручать подчиненным и «хорошие» задачи: творческие, интересные и значимые.

• «Правильная» мотивация

Сотрудников мало постоянно «загружать» все новыми и новыми задачами. Их нужно обязательно мотивировать! «Правильная» мотивация повышает и их лояльность, и их работоспособность.

Уровни и виды делегирования полномочий

«Глубина» и этапы делегирования напрямую зависят от степени зрелости сотрудника.

• Низкий уровень зрелости. Сюда относим неопытных сотрудников и неуверенных в себе людей. Делегировать им полномочия нужно с четкими инструкциями и регулярным контролем.
• Средний уровень зрелости. Сотрудник не может, но хочет хорошо работать (ему просто не хватает нужных умений и навыков). Здесь тоже важно давать конкретные инструкции. И обязательно обеспечивать обратную связь и поддерживать энтузиазм.
• Умеренно высокий уровень. Сотрудник вполне способен выполнить задачу. Но по каким-то причинам эффективно работать не хочет. На таком уровне важно понять причину.

Для решения подобной проблемы почти всегда помогает один из следующих способов:

• Предоставить свободу в выборе инструментов для решения задачи
• Делегировать интересные и значимые полномочия
• Вовлекать сотрудника в принятие решения

• Высокий уровень зрелости. Сотрудник умеет и хочет работать. Здесь все понятно. Ему можно спокойно делегировать те полномочия, с которыми он может справиться.

Основные ошибки при передаче полномочий

Золотое правило делегирования: «Делегировать задачу нужно не тому, кто хочет, а тому, кто способен ее решить».

Типичные ошибки руководителя:

1. Рассчитывать на то, что подчиненные умеют читать Ваши мысли. Этого, к сожалению, не дано никому. Поэтому, поручая кому-то задание, сформулируйте его максимально понятно и конкретно.
2. Преуменьшать время, которое потребуется исполнителю на решение. Многие коучи рекомендуют всегда оставлять несколько дней «про запас» (на форс-мажор, корректировки и доработку). Скажем, если отчет нужен к 20 марта, озвучьте исполнителю 15 марта.
3. Контролировать каждый шаг. Именно эту ошибку чаще других совершают руководители. Почему нельзя постоянно «стоять над душой» сотрудника? Во-первых, это нецелесообразно. Ведь в этом случае Вы потратите на контроль столько же времени, сколько и на выполнение задания. Во-вторых, жесткий контроль начисто отбивает у подчиненных желание эффективно работать.
4. Не озвучить исполнителю «глубину» его ответственности. Такая ошибка уничтожает весь эффект делегирования, если задание дается группе. Сотрудники охотно перекладывают ответственность друг на друга.
5. Делегировать подчиненному его же должностные обязанности. Как ни странно, но многие сотрудники (как и их руководители) плохо представляют, что в них вообще входит!

Что можно делегировать?

Как показывают исследования, делегировать можно до 80% задач руководителя. Кратко:

• Рутинную работу
• Специализированную деятельность (в которой подчиненный считается экспертом)
• Подготовительную работу (например, предварительный анализ конкурентов, подготовка проекта)
• Частные вопросы (разовые)

Что нельзя делегировать?

Из любого правила есть исключения. Что не следует делегировать подчиненным, а всегда делать самому?

• Набор и увольнение сотрудников

В маленькой компании все кадровые вопросы должен решать исключительно руководитель. В крупной – соответствующий отдел и никто другой.

• Стратегическое планирование

Безусловно, руководитель должен интересоваться мнением своих сотрудников и использовать на благо компании самые удачные мысли/идеи/замечания. Тем не менее, стратегические направления развития компании может задавать только владелец бизнеса.

• Серьезные задачи с высоким уровнем риска

Время от времени приходится решать задачи, которые могут оказать серьезное влияние на результаты или перспективы компании. Их тоже лучше выполнять самостоятельно.

• Благодарность от лица компании

Если какой-то сотрудник (или отдел) заслужили благодарность от лица компании, ее нужно выносить лично и «при свидетелях».

Секреты делегирования

1. Старайтесь делегировать задание целиком, а не частями. У каждого сотрудника (на любой должности) должен быть хотя бы один «фронт работ», за который он отвечает полностью.
2. Поощряйте обсуждение. Если подчиненный может напрямую общаться с руководством и предлагать свои идеи – это в разы повышает отдачу от его работы.
3. Не дергайте сотрудника понапрасну. Если Вы делегировали ему задачу – дождитесь назначенного срока исполнения. Постоянные корректировки, изменения и проверки снижают эффективность работы.

Книги по делегированию полномочий

• Сергей Потапов «Как делегировать полномочия. 50 уроков на стикерах»
• Мария Урбан «Успех чужими руками. Эффективное делегирование полномочий»
• Брайан Трейси «Делегирование и управление»
• Джули-Энн Амос «Делегирование полномочий»

P.S. Интересный факт. В компании «Евросеть» раньше действовало такое правило. Как только руководитель подразделения начинал регулярно задерживаться на работе – его просили пересмотреть нагрузку в отделе и перераспределить ее среди подчиненных. Если это не помогало – к нему «прикрепляли» помощника. Волей-неволей руководителю приходилось делегировать свои полномочия.

Считается, что плохой менеджер вынужден работать сам, а хороший заставляет других работать. Делегирование полномочий является очень распространенной практикой. Сейчас без этой функции управления не обходится ни одна компания, будь то небольшое ИП или огромная корпорация.

Что такое делегирование полномочий?

Делегирование ответственности является сложным процессом, при котором часть функций руководителя передается сотрудникам, что помогает достичь поставленной цели. В итоге менеджер получает от группы исполнителей структурированную информацию, которую в дальнейшем использует для принятия различных решений.

Приведем пример. Директор (или управляющий) говорит тебе: «Делай, убирай, покупай и так далее, а я буду проверять». Другими словами, директор поручает какую-то часть своей собственной работы подчиненному лицу, четко ограничивая круг обязанностей, период выполнения и результат деятельности. Он не мешает рабочему процессу, оставляя своему доверенному лицу свободное пространство для творчества, и включается в дело только на этапе проверки проделанной работы.

Цели делегирования очень разнообразны:

1. Правильное распределение, делегирование полномочий высвобождает у руководителя организации время, которое он тратит на решение более сложных или трудновыполнимых задач, где не справятся сотрудники.
2. Новые права, которые получает работник, являются хорошей мотивацией для него, так что он сделает всю работу качественно.
3. В рабочем коллективе повышается уровень доверия, что, несомненно, делает коллектив более сплоченным.
4. Делегирование полномочий сотрудникам дает возможность проверить, насколько работники являются исполнительными и разбираются в своем деле.

В ряде стран делегирование функций управления закреплено в законодательных актах (Гражданский Кодекс).

Виды полномочий

Полномочиями называется ограниченное право принимать решение в организации и ответственность за использование ее ресурсов. Полномочиями обладает не лицо, а должность, на которой оно находится, так что обязательно понадобится приказ о делегировании полномочий, чтобы узаконить этот процесс. Полномочия бывают линейные и штабные. При линейных право переходит прямо от начальника. При штабных задействуются сотрудники со стороны, чтобы не нарушать иерархию.

Полномочиями обладает не лицо, а должность, на которой оно находится, так что обязательно понадобится приказ о делегировании полномочий, чтобы узаконить этот процесс.

Линейные полномочия передаются от самого начальника к его подчиненному. Дальше обязанности можно передавать по цепочке. Пример делегирования можно найти в любой компании. Если сотрудник будет обладать линейными полномочиями, то в некоторых вопросах он сможет сам принимать решение, при этом не согласовывая их с руководством. К примеру, это происходит в тех департаментах и отделах, которые обособлены по уставу организации или принятыми законодательными актами. Такой метод создает уровни делегирования полномочий, так что появляется своеобразная цепочка-иерархия. Но если цепь в иерархии будет слишком длинной, то работа компании замедляется.

Такие формы передачи полномочий предполагают два важных правила. Во-первых, это принцип единоначалия, когда работник получает все задания только от одного вышестоящего человека. Во-вторых, норма управляемости, что предполагает определенное количество сотрудников, которые подчиняются одному руководителю. Обычно такие способы делегирования применяются, только когда есть не более 3-7 подчиненных.

Штабные полномочия предполагают, что будут задействованы другие сотрудники, а принцип единоначалия такие типы делегирования полномочий не нарушат. Обычно сотрудники выполняют задания, связанные с консультацией и обслуживанием. Выделяют несколько вариантов полномочий в таком случае:

• Рекомендательные – исполнитель может давать советы, т.к. является специалистом в своей области.
• Координационные – выработка и принятие решений (делегирование полномочий не допускает полный контроль над делом, только над одним аспектом).
• Контрольно-отчетные – проверка деятельности исполнителей и предоставление отчета по всей операции с дополнительным анализом.

Принципы делегирования

Принципы делегирования ответственности являются основой в делегировании. Это правила, которым необходимо обязательно следовать.

1. Передача ответственности на основе результатов, которые ожидаются от работы коллектива.

Методы делегирования полномочий предполагают, что для достижения цели организации каждый сотрудник должен получить достаточные возможности. Многие управляющие стремятся разделить права между большим количеством сотрудников, но в итоге они просто не справляются. Необходимо четко определить цель и задачи. А потом уже создать единый кластер полномочий, которые и распределяются между сотрудниками. Когда есть готовый план, то каждый сотрудник должен будет показать результат.

2. Принцип функциональной дефиниции.

Делегирование полномочий работников обязательно осуществляется в соответствии с функциональной дефиницией. Структурное разделение предполагает выделение разных типов работы. Чем лучше определены результаты, тем лучше разные отделы будут видеть свое направление деятельности. Такие виды делегирования по структурам и назначению помогут работать слаженно, но при этом быстрее достигать целей.

3. Скалярный принцип.

Скалярный принцип описывает порядок передачи полномочий. Всегда должен быть руководитель, который обладает верховной властью. Чем лучше видны должностные связи управляющего с каждым сотрудником, тем лучше осуществляется коммуникация.

4. Принцип уровня полномочий.

Это принцип является следствием двух предыдущих. Правила делегирования предполагают, что на каждом уровне в организации будут свои полномочия, а переадресовывать их на другие уровни запрещено.

5. Принцип единоначалия.

Делегирование прав, полномочий будет эффективным, только если взаимосвязь между руководством и подчиненными будет полной. Это благотворно влияет на работу организации.

6. Принцип безусловной ответственности.

Делегирование полномочий подчиненным предполагает, что они берут на себя ответственность за выполненную работу, но при этом руководитель тоже несет ответственность за действия своих сотрудников.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Делегирование обязанностей осуществляется так, чтобы у сотрудника были не только сами обязанности, но и достаточное количество прав для выполнения поставленных задач. Тогда работник не будет скован.

Преимущества и практическое применение

Процесс делегирования полномочий всегда осуществляется в соответствии с определенными правилами. Несмотря на значительную пользу, делегирование полномочий руководителя осуществить можно не всегда.

Виды работ, которые можно делегировать, достаточно разнообразны. Во-первых, всегда можно передать обязанности по рутинной работе своему помощнику. Во-вторых, причины делегирования полномочий могут заключаться в том, что необходимо выполнить узкоспециализированную работу. В таком случае понадобится другой сотрудник. То же касается различных частных вопросов и тех задач, которые менее значимы. Делегирование обязанностей подготовительного типа тоже разрешено.

Однако есть задачи, которые нельзя передавать другому лицу, так что их должен выполнять только руководитель. Делегирование полномочий менеджером запрещены, когда необходимо прорабатывать цели и задачи. То же касается и выработки политики компании. Принятие решений и руководство сотрудниками тоже нельзя передавать другому человеку. Делегирование полномочий в организации, когда ситуация является рискованной, тоже запрещены. То же касается и нестандартных дел, а также ситуаций, когда необходимо полностью доверять подчиненному.

Делегирование полномочий менеджером запрещены, когда необходимо прорабатывать цели и задачи. То же касается и выработки политики компании.

Преимущества делегирования достаточно широки:

1. Возможность сосредоточиться на главных задачах, а не терять время на мелкие поручения.
2. Возможность решать те вопросы, которые требуют личного участия менеджера.
3. Мотивация для сотрудников.
4. Инструмент обучения.
5. Профессиональный рост.

Система делегирования ответственности является важным элементом работы компании. Несмотря на это, некоторые руководители не желают использовать такой инструмент. Это объясняется тем, что есть сомнения в профессионализме сотрудников, страх потерять авторитет, амбиции и недоверие к подчиненным. Однако делегирование, задача которого состоит в повышении эффективности работы всей компании, применяется повсеместно.

1. Руководитель не работает сверхурочно, чтобы закончить дела, что позволяет ему больше тратить время на отдых и восстановление сил.
2. Задачи выполняются за меньшее время, чем, если бы работал один человек.
3. Повышается уровень доверия между начальником и подчиненными, сплоченность коллектива.

В делегировании важным является постановка четких задач и сроков выполнения. Чтобы сотрудник понимал, что именно ему нужно сделать и к какому сроку. Также необходимо предоставить сотруднику необходимые для выполнения задач полномочия (людей, материалы, пространство (выделить кабинет, собрать команду для выставки и прочее)).

Каков алгоритм делегирования?

1. Подготовительный этап

1.1. Выделение функций для делегирования.

1.2. Анализ готовности сотрудников и необходимости их предварительного развития.

1.3. Анализ, кому из сотрудников наиболее полезно с точки зрения их развития и мотивации делегировать данную функцию.

1.4. Формализация функции с точки зрения:

Процесса;

Взаимодействия;

Полномочий.

2. Этап делегирования

2.1. Инструктирование и мотивация сотрудника.

2.2. Непосредственная помощь в реализации первый раз или совместная реализация.

2.3. Анализ первого опыта.

2.4. Обозначение новых обязанностей и полномочий.

Делегирование — необходимый процесс для успешной работы компании. Но помните, это не значит, что вы должны раздать все свои дела и задачи другим сотрудникам, а сами умирать от скуки.

Пример: начальник (или учитель, или мама) говорит: «сам сделай (сам убери, сам купи), а я потом проверю (посмотрю)». Другими словами, начальник доверяет часть своей работы полностью, четко ограничивая задачу, сроки и ожидаемый результат. При этом он не вмешивается в процесс работы, оставляя простор для творчества, и включается, только когда нужно проверить результат твоих трудов.

Что можно и нужно делегировать:

Рутинную работу;

Специализированную деятельность;

Частные вопросы;

Подготовительную работу.

Что нельзя делегировать:

Ключевые функции руководителя — установление целей, принятие решений по выработке политики организации (подразделения), контроль результатов;

Руководство сотрудниками, их мотивацию;

Задачи высокой степени риска;

Необычные, исключительные дела;

Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;

Задачи строго доверительного характера.

Какие концепции делегирования существуют?

Насколько нужно делегирование? Зачем передавать кому-то свои полномочия, свою работу?

Делегирование задачи и алгоритма	Делегирование ответственности и полномочий
До подчиненного доводится цель данной функции, процесс выполнения и способы контроля	До подчиненного доводится цель данной функции, передается ответственность и подчиненный наделяется полномочиями
Передаются в основном рутинные функции или функции, которые разработаны так, что их можно выполнять рутинным методом	Передаются функции, которые требуют творческого подхода
Руководитель сам освоил функцию перед тем, как ее передавать	Руководитель имел данную сферу ответственности, которая не была им до конца проработана
От работника ожидается, прежде всего, четкое выполнение алгоритма	От работника ожидается инициатива в нахождении методов решения задачи
Упор в процессе делегирования делается на инструктаж и контроль	Упор в процессе делегирования делается на наделение полномочиями и мотивирование
Роль руководителя — инструктор, тренер и контролер	Роль руководителя — вдохновитель, идейный лидер

Рассмотрим простой пример: в школе директором служила очень беспокойная женщина. Она участвовала во всех событиях школы: встречи с родителями, проведение уроков, беседы с отстающими, подготовка концертов, школьный театр, выездные олимпиады. При этом она выполняла и свои прямые обязанности: работа с подчиненными и бумажная рутина.

Вся работа сотрудников свелась к тому, что они все чаще обращались к ней за помощью, советом. «Отведи к директору», «позови директора», «пусть решит директор». При этом директор очень быстро «психологически выгорела» и через 2 года уволилась и ушла работать простым учителем.

Ее проблема заключалась в том, что она старалась следить за всем и участвовать во всем, что ее окружает. В данной ситуации ей необходимо было распределить работу среди всех сотрудников коллектива и делегировать часть своих полномочий и обязанностей окружающим. За учебным процессом могут следить завучи, секретарь может вести бумажную работу, педагог-организатор устраивать концерты.

То же самое можно говорить и о работе начальника в бизнесе. Если в подчинении есть люди, умение делегировать — необходимое качество.

Конечно, доверять работу кому попало не нужно. Следует выбирать тех сотрудников, в которых вы можете быть уверенными. Художники смогут нарисовать, компьютерщики разобраться с техникой, группа творческих людей быстрее придумает слоган или текст презентации. Не стоит делегировать свои полномочия новичкам, имеющим мало опыта, им скорее необходим контроль и поддержка на протяжении всего процесса работы.

Елена Любовинкина, психолог и консультант

Делегирование полномочий – это передача руководителем некоторого задания подчиненному, которое тот в состоянии выполнить качественно, исходя их своих полномочий и квалификации. Роль руководителя заключается как раз в том, чтобы максимально эффективно распределить работу между сотрудниками для того, чтобы конечная цель была достигнута как можно лучше и быстрее.

В зависимости от того, насколько рационально и правильно менеджер может делегировать полномочия своим работникам, можно оценить его как хорошего или плохого управляющего.

Важность делегирования полномочий

Давайте разберемся, для чего нужен этот процесс и действительно ли он так важен.

• Во-первых, для эффективного развития бизнеса руководитель должен концентрировать свое внимание на основных деталях различных проектов, не влезая в подробности. Педантичный подход к контролю, желание управлять всем и знать все ведет к чрезмерной потере времени . За всем уследить невозможно. Ни один менеджер не сможет выполнять всю работу в одиночестве. Возникает логичный вопрос, зачем ему тогда подчиненные, которые не могут «разгрузить» начальника. Ответ очевиден.
• Во-вторых, делегирование задач молодым сотрудникам позволяет обучить перспективный персонал, и создать своего рода кадровый резерв из юных талантов.
• В-третьих, передача управленческих полномочий некоторым сотрудникам может выступать своего рода психологическим индикатором неформальных отношений в коллективе. Мудрый менеджер проследит, насколько эффективно выполняют свои обязанности те или иные рабочие группы, а также оценит, на что способен сотрудник, которому было поручено решение определенной задачи.
• В-четвертых, эффективное делегирование подразумевает, что сотрудник справится с задачей лучше, чем руководитель. Самодостаточный управляющий должен прекрасно понимать, что его задача – распределить работу, которую подчиненные сделают качественней, чем, если бы он сам взялся за ее выполнение. Поощрение такой философии в коллективе благотворно влияет на продуктивность труда . Глазами работника это выглядит как доверие со стороны начальника. Если рассматривать делегирование как один из методов нематериальной мотивации сотрудников, то окажется, что это замечательный метод повышения лояльности к руководству.

Кроме того, учитывая тот факт, что зачастую сотрудники из более низких эшелонов видят проблемы компании более трезво и свежо, делегирование полномочий в управлении какими-либо проектами может значительно улучшить эффективность решения тех или иных задач бизнеса.

Между терминами «управление» и «делегирование» нужно поставить знак «равно». До тех пор, пока менеджер не поймет сущность делегирования полномочий, он будет оставаться обыкновенным исполнителем, который не будет знать, за какую работу браться.

Учитывая тот факт, что далеко не каждый подчиненный может справиться с поставленной ему задачей, к выбору делегата нужно подойти тщательно. Такой человек должен обладать определенным набором качеств, которые позволят ему эффективно реализовать то, что ему поручил менеджер.

В первую очередь, к ним относится минимально необходимый уровень квалификации, который дал бы исполнителю возможность решить задачу эффективно и в четко поставленные временные рамки.

Во-вторых, руководитель должен быть уверен, что подчиненный уже занимался подобными проектами. Не стоит нагружать новичка сложными заданиями. Дайте ему более опытного помощника.

В-третьих, ориентируйтесь на занятость того или иного подчиненного. «Заваленный» работой человек просто не сможет качественно и в срок достичь всех поставленных целей .

Обращайте внимание на такие качества, как стрессоустойчивость и работоспособность. Очень важно, чтобы сотрудник психологически был готов к подобным заданиям. Кроме того, помните, что самый лучший выбор – это заинтересованный подчиненный, который будет увлечен выполнением вашей задачи.

Также, если вы работаете в крупной компании, то можете всегда привлечь коллег из других отделов на взаимовыгодных условиях.

Основные принципы делегирования

После того, как вы выбрали делегата, нужно приступать к непосредственному процессу передачи полномочий. Для большей эффективности нужно соблюдать следующие основные правила делегирования.

Первое правило заключается в том, что начинать нужно с указания конечного результата. Понимание сотрудником того, ради чего он будет трудиться, зарядит его энтузиазмом и желанием действовать максимально эффективно. Постарайтесь гармонично объединить цели компании с потребностями данного конкретного сотрудника. Так вы сможете добиться хорошего результата.

Второе правило заключается в четком определении рамок, в которых будет действовать ваш коллега. Зачастую очень много проблем происходит как раз из-за того, что сотрудник и руководитель не согласовали процедуру выполнения задания, границы ответственности, сроки выполнения и график реализации проекта.

Существует 5 основных уровней, в которых подчиненный может проявлять инициативу в той или иной степени:

• Первый уровень работает по принципу «ждите указаний». Сотруднику предоставляется минимум творческих возможностей для выполнения задания. В таком формате делегирования нет необходимости контролировать сроки и объемы выполнения работы.
• Второй уровень подразумевает, что работникам дают некоторую свободу выбора временных рамок для достижения результата, но их действия при этом жестко контролируются руководством. Есть возможность обсуждать с менеджером варианты выполнения задания, но конечное решение принимает руководитель.
• Третий уровень подразумевает принцип «получите рекомендации, и за работу». Исполнителям предоставлена определенная свобода выбора сроков и методов выполнения задания.
• Четвертый уровень дает возможность сотрудникам самим решить, как реализовывать тот или иной проект, но при этом обязательным условия является стабильная отчетность о своих действиях руководителю, чтобы он мог убедиться в правильности выбранного направления.
• Пятый уровень подразумевает полную свободу действий, которая ограничивается лишь плановым контролем со стороны менеджера. Данный вид передачи полномочий позволяет работнику максимально реализовать свой творческий потенциал.

Каждый менеджер должен иметь ясное представление, в каком формате он собирается делегировать задачи подчиненным.

Третье правило передачи полномочий гласит, что, для эффективного выполнения поставленных задач необходимо обсудить все вопросы непосредственно с работником. Пусть он сам скажет, в какие сроки он готов уложиться и какие он видит пути достижения поставленной цели. При таком подходе не стоит навязывать человеку уже якобы принятый вариант реализации проекта. Общение должно проходить в формате сотрудничества, а не управления и подчинения.

Доверительный климат между менеджером и работником может сыграть на руку всем, поскольку в процессе общения могут «вылезти» интересные варианты решения тех или иных задач. При этом нужно все же предоставлять некоторую самостоятельность сотруднику. Если работник постоянно «дергает» начальника по мелким вопросам, теряется весь смысл делегирования.

Четвертое правило делегирования полномочий и ответственности заключается в передаче прав сотрудникам без риска злоупотребления служебным положением. Оцените самостоятельно, какие полномочия нужны для выполнения того или иного задания, а какие будут излишними. Фильтруйте информацию, которая может поступить к подчиненным. Выбирайте только ту, которая действительно нужна для реализации нужд проекта. Покажите коллегам ответственность, которую они будут нести перед вами в случае невыполнения промежуточных этапов задания.

Пятый принцип делегирования гласит, что лучше всего поручать выполнение задание сотрудникам низшего эшелона с оглядкой на возможность выполнения такового. Из-за того, что менеджеры видят проблему широко, не вникая в детали, может быть потрачена уйма времени на сбор дополнительной уточняющей информации. В то же время нижестоящие сотрудники, непосредственно связанные с тем или иным явлением, могут предложить гораздо более эффективные варианты решения поставленных задач.

Шестое правило делегирования заключается во всевозможном оказании поддержки исполнителям со стороны линейного руководителя. Работник, на которого возложили новые для него обязанности, будучи уверенным, что его не бросили с проблемой один на один, будет выполнять свои обязанности гораздо эффективней.

Следуя седьмому принципу, вам следует четко озвучить всем коллегам, кому и какие полномочия вы передаете. Если вы заметите хоть какие-либо признаки нежелания подчиняться новому временному руководителю или проявления моббинга , повторите свое распоряжение еще раз, чтобы это осознали все единогласно.

Исходя из восьмого принципа, руководитель должен делегировать свои полномочия постепенно. Кроме того, не нужно отдавать подчиненным только неинтересную рутинную работу. Делитесь и теми заданиями, которые требуют творческого подхода. Если ваши подчиненные поймут, что вы отдаете им только «черновую» работу, они потеряют всякий интерес к ней, и упадет продуктивность их труда.

Девятое правило заключается в том, чтобы пресекать любые попытки возврата полномочий. Ваши подчиненные должны свыкнуться с мыслью, что необходимо уметь решать задачи оперативно и без участия руководителя. Вам следует понять, что команда должна состоять из профессиональных исполнителей, а не из «слепых котят». Настойчиво и искренне разъясняйте, почему вы даете то или иное задание, предоставляя работникам поле для проявления собственной инициативы. Объясните тем, кто хочет ускользнуть от работы, что задания нужны для повышения квалификации самого работника.

Последнее правило основывается на том, чтобы качественно мотивировать сотрудника на достижение конечного результата. Независимо от того, как вы собираетесь вознаградить работника (материально или морально), скажите о том, какой вклад он внесет в развитие общего бизнеса.

Если вы будете придерживаться этих десяти принципов в процессе делегирования своих полномочий, то в большинстве случаев у вас не возникнет ситуаций, когда придется «латать дыры» за плохим исполнителем. Помните, что многие проблемы возникают из-за недопонимания работником того, что ему конкретно нужно сделать.

Основные ошибки при передаче полномочий

Неумение объяснять, чего вы хотите добиться, может стать серьезным препятствием на пути к взаимопониманию. Если вам показалось, что вы разложили все по полочкам, то это совсем не означает, что ваш подопечный вас понял. Во время диалога старайтесь чаще задавать вопросы о том, достаточно ли понятно вы излагаете свои мысли.

В теории управления есть понятие фиктивного делегирования полномочий и ответственности, когда менеджер пытается передать работнику те полномочия, которыми тот и так обладает. Подобные шаги могут значительно подорвать ваш авторитет среди подчиненных.

Также вы можете ошибиться при выборе лица, которому делегируете полномочия. В таком случае вам нужно научиться проводить более детальный анализ способностей и свойств характера человека перед тем, как дать ему кусочек своей власти.

Не стоит выказывать несдержанность и ворчать на подчиненных. Конструктивная критика не помешает, но в целом сохраняйте спокойствие и позитив.

Если вы делегируете полномочия не одному человеку, а группе, то следует сразу же выделить границы ответственности каждого из них. Проект, в котором никто ни за что не отвечает, обречен в большинстве случаев на провал.

Не бойтесь признать перед коллегами, что в чем-то они, возможно, разбираются лучше вас. Это никак не опустит вас в их глазах. Наоборот, если вы попытаетесь сделать что-то, чего не знаете, своими силами и провалитесь, тогда ваш авторитет может быть подорван.

Помните, что не стоит делегировать большую часть ваших полномочий, поскольку это может привести к непредвиденным проблемам. Оставайтесь главным, при этом по возможности контролируя работу подчиненных.

Какие полномочия не стоит делегировать

• Во-первых, не отдавайте в чужие руки генеральное планирование. Вы можете с коллегами обсуждать некоторые детали, но план утверждайте самостоятельно, поскольку ответственность за него лежит исключительно на вас.
• Во-вторых, все вопросы, что касаются найма и увольнения персонала также должны решаться руководителем. Демократичный менеджер может посовещаться с коллегами по тем или иным кадровым вопросам, но решение принимать обязан авторитарно.
• В-третьих, если от лица компании и коллектива вы хотите выразить благодарность сотруднику, то нужно делать это собственнолично.
• Срочные, конфиденциальные, рисковые и особо важные дела оставляйте тоже себе.

Эффективное делегирование полномочий в управлении основывается на всех вышеперечисленных постулатах. Не стоит рассматривать его, как способ снять с себя ответственность или избавиться от «грязной» работы. Делегирование полномочий означает адекватное распределение задач между членами коллектива с целью повышения эффективности труда в целом. Этот инструмент позволяет руководителю сосредоточиться на работе , которая является стратегически важной для бизнеса, при этом, не рассеивая внимание на второстепенные задачи.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .

Рекомендуем также

Значение, принципы, важность, процесс и преимущества

Все, что вам нужно знать о делегировании полномочий. Разделение работы и полномочий между менеджером и его подчиненными называется делегированием.

Процесс делегирования позволяет человеку назначить рабочую задачу своим подчиненным и дать им необходимые полномочия для ее успешного выполнения. Помогает выполнять работу в срок, снижает нагрузку на руководителей, мотивирует и развивает подчиненных.

Другими словами, делегирование — это процесс, который позволяет человеку поручать работу другим и делегировать им соответствующие полномочия для ее выполнения.

Кунц и О’Доннелл заявляют, что «весь процесс делегирования включает определение ожидаемых результатов, постановку задач, делегирование полномочий для выполнения этих задач и привлечение к ответственности за их выполнение».

Узнать о:

1.Значение делегирования 2. Особенности делегирования 3. Формы 4. Процесс 5. Аспекты 6. Методы 7. Эффективное делегирование 8. Факторы, влияющие на 9. Надлежащие рекомендации по обеспечению эффективного делегирования

10. Что можно делегировать? 11. Трудности 12. Барьеры 13. Преодоление барьеров для делегирования 14. Значимость 15. Можно ли делегировать как полномочия, так и ответственность? и другие подробности.

---

Делегирование полномочий: значение, особенности, формы, процесс, аспекты, методы, факторы, значение, преимущества

Делегирование полномочий —

Значение и определения различных авторов: Лаунсбери Фиш, Мартин, Бартол, Пирс и Робинсон

Если бы все организационные действия, стратегические и рутинные, могли управляться высшим руководством, не возникло бы необходимости в формальной организационной структуре с функциональными отделами, укомплектованными людьми разного уровня, выполняющими различные виды деятельности.Поскольку из-за физических и психических ограничений невозможно, чтобы один человек выполнял все действия в отношении всех функциональных областей, становится необходимым, чтобы он передавал часть своей рабочей нагрузки подчиненным вместе с соразмерными полномочиями для выполнения поставленной задачи. .

Каждый тип задач не может быть назначен подчиненным. Руководители должны выбирать между задачами, которые могут выполняться подчиненными, и задачами, которые должны выполняться только ими. Таким образом, вся рабочая нагрузка делится на блоки, часть назначается подчиненным, наделенным полномочиями выполнять поставленную задачу.Это разделение работы и ее назначение людям вниз по скалярной цепочке называется делегированием. «Делегирование — это процесс, который менеджер использует для распределения работы среди подчиненных».

Менеджмент — это искусство добиваться результатов через других, что возможно, если они делегируют полномочия и ответственность. Делегирование — важный навык, которым должен обладать менеджер для эффективного управления своей организацией. Аллен очень точно говорит об этом: «От того, насколько хорошо менеджер делегирует полномочия, зависит, насколько хорошо он может управлять.«Делегация создает здоровую атмосферу в организации. Компании определяют способности менеджеров, оценивая их навыки по тому, насколько эффективно они выполняют работу в процессе делегирования полномочий.

«Человек — это только одна рабочая сила. В одиночку он может сделать очень много за день. Единственный способ, которым он может добиться большего, — это делегирование полномочий через разделение своей нагрузки и разделение своих обязанностей с другими ». — Лаунсбери Фиш

Это «передача части работы менеджера другим вместе с ответственностью и полномочиями, необходимыми для достижения ожидаемых результатов.»- Мартин и Бартол

«Делегирование — это процесс, с помощью которого менеджер назначает задачи и полномочия подчиненным, которые берут на себя ответственность за эти должности». — Пирс и Робинсон

---

Делегирование полномочий —

Функции

Делегирование имеет следующие особенности:

1. Делегирование — это процесс. Менеджеры делегируют задачи подчиненным в последовательном порядке шагов.

2. Текущий процесс — Делегирование — это непрерывный процесс.Менеджеры продолжают делегировать задачи и получать их от начальства для достижения целей организации.

3. Это искусство, а не наука. Когда делегат передает подчиненным, это не обязательно означает, что подчиненные будут хорошо выполнять эти задачи. Между поставленной задачей и их фактическим выполнением нет причинно-следственной связи. Таким образом, делегирование — это не наука. Это искусство того, как и что менеджер делегирует подчиненным.

4. Делегирование полномочий, а не подотчетности — менеджеры могут делегировать работу и полномочия для выполнения этой работы только подчиненным.Делегирование не означает, что менеджеры не подотчетны своему начальству за задачи, возложенные на подчиненных. Они несут ответственность за задачи, возложенные на подчиненных, и отчитываются перед начальством за их выполнение.

5. Необходимая организационная деятельность — Менеджеры не могут избежать делегирования. Они не могут выполнить все задачи самостоятельно. Они должны овладеть искусством делегирования, то есть, как делегировать и что делегировать. О корпоративной деятельности судят по тому, насколько хорошо менеджеры выполняют работу через других в процессе делегирования.

6. Он имеет разные формы — Делегирование может принимать разные формы. Он может быть нисходящим, восходящим или боковым.

---

Делегирование полномочий — 3 важные формы

: делегирование сверху вниз, делегирование снизу вверх и боковое делегирование

Делегирование может иметь три формы:

1. Делегирование сверху вниз:

Процесс делегирования, при котором начальство делегирует рабочую нагрузку подчиненным, является делегированием сверху вниз.

2. Снизу вверх Делегация:

Эта форма делегирования признает важность неформальных групп в официальных организационных структурах. Сила притяжения членов группы настолько велика, что, если им приходится подчиняться вышестоящему или члену группы, они могут выбрать последнего. Руководители должны быть осторожны при отдаче приказов / указаний подчиненным для выполнения делегированных задач.

Они должны мотивировать подчиненных как членов группы, а не отдельных членов.По словам Аллена, «в той мере, в какой менеджер убеждает членов группы в том, что их потребности, его собственные потребности и потребности компании совпадают, он может мотивировать их производить продукцию в соответствии с установленными им стандартами».

3. Боковое делегирование:

Когда менеджеры делегируют полномочия подчиненным в иерархии, подчиненные далее неформально делегируют задачи людям на том же уровне в других подразделениях. Например, если генеральный менеджер отдела продаж просит менеджера по продажам составить данные о продажах и торговом персонале за январь, менеджер по продажам обратится за помощью к финансовому менеджеру и менеджеру по персоналу.Таким образом, делегированные менеджеру по продажам полномочия и ответственность он разделяет с руководителями других отделов, работающих на том же уровне. Это форма бокового делегирования. Группы сверстников в этом случае собираются вместе и выполняют задачу как одна команда.

---

Делегирование полномочий — 7 основных этапов процесса делегирования

: определение целей, определение ответственности, определение полномочий, обучение подчиненных и несколько других

Процесс делегирования :

Процесс делегирования включает следующие шаги:

Шаг №1. Определите цели:

Первым шагом делегирования является определение цели или задачи должности / должности, чтобы человек определил необходимость делегирования. Если делегирование инициируется в отделе продаж, необходимо четко указать цель; стимулирование сбыта или удержание продаж.

Шаг № 2. Определите ответственность:

После того, как требования к работе определены, ответственность разных лиц определяется с точки зрения возложенных на них задач.Это помогает им узнать своих начальников и подчиненных, которым они могут давать инструкции.

Шаг № 3. Определить полномочия:

Назначение работы дает полномочия, позволяющие людям выполнять обязанности, связанные с этой работой.

Шаг № 4. Мотивировать подчиненных:

Обязанность руководителя не заканчивается делегированием полномочий и ответственности подчиненным.Он следит за тем, чтобы подчиненные охотно участвовали в порученной работе, чтобы цели организации могли быть оптимально достигнуты. Руководители мотивируют подчиненных работать с энтузиазмом и энтузиазмом. Они используют финансовые и нефинансовые (совместное принятие решений, признание и т. Д.) Стимулы для мотивации подчиненных.

Шаг № 5. Оставить учетную запись:

Независимо от характера и степени делегирования, менеджеры постоянно следят за действиями подчиненных, чтобы отслеживать их прогресс и давать указания, когда это необходимо.Они считают их ответственными за порученную работу, но в конечном итоге остаются подотчетными своему начальству за успешное выполнение задачи и ее координацию с общей организационной работой.

Шаг № 6. Обучить подчиненных:

Несмотря на полномочия, соизмеримые с ответственностью, подчиненные могут быть не в состоянии эффективно выполнять делегированные задачи. Поэтому менеджеры организуют учебные программы, чтобы расширить свои знания о поставленных задачах.

Шаг № 7. Установить контроль:

Конкретные стандарты эффективности сформулированы таким образом, чтобы подчиненные могли оценивать свою работу в соответствии со стандартами, контролировать свою деятельность и согласовывать ее с целями организации.

---

Делегирование полномочий —

3 Уникальные аспекты делегирования: назначение ответственности, предоставление полномочий и создание подотчетности

Весь процесс делегирования охватывает:

и.Определение ожидаемых результатов,

ii. Поручение или ответственность или работа,

iii. Делегирование полномочий на выполнение задачи и

iv. Подотчетность, то есть привлечение к ответственности за ее выполнение. В процессе делегирования задействованы три действия.

Это три уникальных аспекта делегирования:

(1) Передача ответственности:

Менеджер поручает подчиненному выполнение определенной функции, работы или обязанности.Это называется возложением ответственности. Это создание обязательства выполнять возложенные на него обязанности. Ответственность возникает из отношений «начальник-подчиненный». Говорят, что ответственность создается, а не делегируется.

(2) Предоставление полномочий:

Менеджер предоставляет полномочия, то есть права и полномочия, которые должны выполняться подчиненным. Власть проистекает из ответственности. Это право выполнять определенную работу или обязанности.Это также подразумевает власть, то есть способность делать определенные вещи. Это право отдавать приказы или командовать и должным образом делегируется или передается от начальника к подчиненному, чтобы дать ему возможность выполнять свои обязанности по порученной работе или обязанностям.

Начальник может передавать определенные права, такие как право тратить деньги, направлять работу других, использовать материалы и предпринимать другие необходимые шаги для выполнения своих обязанностей или ответственности. Должен быть баланс между ответственностью и властью для эффективности и экономии организации.

Начальник должен делегировать достаточные полномочия для выполнения порученной работы. Мы рассматриваем власть как институциональное право принимать решения и отдавать приказы от имени организации.

(3) Создание подотчетности:

Подобно тому, как ответственность возникает из работы, а полномочия возникают из ответственности, учетная запись
логически вытекает из полномочий. Когда на подчиненного возлагается ответственность за выполнение определенных работ, и ему или ей предоставляются достаточные полномочия для выполнения порученной работы, заключительный этап делегирования полномочий (или основных организационных отношений) заключается в привлечении подчиненного к ответственности или ответственности перед своим начальником за выполнение возложенных на него обязанностей, т.е.е., обязанность выполнять возложенные на него обязанности.

Подотчетность определяется как система управления, которая возлагает определенные обязанности на линейный или штатный персонал и, в свою очередь, ожидает от них подотчетности или ответственности за достижение заявленных целей в пределах своей области ответственности.

Обратите внимание, что полномочия идут вниз, тогда как подотчетность идет вверх через цепочку подчинения или через организационную пирамиду. Каждый менеджер снизу подотчетен своему начальнику.Нисходящий поток полномочий и восходящий поток подотчетности должны иметь паритет или равенство на каждой позиции в иерархии управления. Опять же, подчиненный подотчетен только одному непосредственному начальнику и не более, то есть одному начальнику перед каждым подчиненным. Единая подотчетность улучшает дисциплину и способствует координации.

Эти три атрибута или компонента делегирования (Ответственность-Полномочия-Подотчетность) подобны трем ножкам стула. Каждый зависит от другого. Никакие двое не могут стоять в одиночестве.

Если одна ножка стула слабее или короче, стул делегирования будет неустойчивым. При эффективном делегировании все три атрибута равны, взаимосвязаны и взаимозависимы. Все они одинаково важны. На практике разделить процесс делегирования невозможно. Например, распределение ответственности (работа или обязанности) бессмысленно при отсутствии полномочий, потому что это просто невозможно выполнить.

После того, как руководитель возложил обязанности на своего подчиненного и делегировал ему полномочия, с подчиненного должна быть возложена ответственность.

i. Ответственность:

Давайте определим ответственность как «обязанность подчиненного, которому начальник должным образом возложил обязанности или задачу по оказанию необходимых услуг». Таким образом, это означает обязательство выполнять определенные действия с ответственностью за исполнение. В организациях ответственность — это обязанность выполнять задачи, функции или поручения членом организации.

ii. Администрация:

Управленческая власть — это право действовать, командовать, мотивировать, направлять других и требовать повиновения.Это также право принимать решения, отдавать приказы и следить за их выполнением. Обратите внимание, что полномочия делегируются сверху, но для того, чтобы иметь смысл, они должны быть приняты снизу, то есть вашими подчиненными. У менеджера есть полномочия (право) что-то делать, а также сила (способность) это делать. Предполагается, что руководителю предоставлены равные полномочия и полномочия. Только тогда он сможет выполнять работу через других и достигать намеченных целей.

iii.Отчетность:

Подотчетность — это ответственность, возникающая за использование полномочий. Это ответственность за выполнение возложенных на него обязанностей. Это связано с тем, что каждый человек, наделенный полномочиями и ответственностью, должен осознавать, что его начальник будет судить о качестве и результатах его работы.

Каждый член организации обязан отчитываться перед своим начальником о том, насколько хорошо он выполняет свои обязанности и использует делегированные ему полномочия.Ответственность всегда наверху.

Авторитет, власть, ответственность и подотчетность для каждой должности и каждого человека в организации должны быть сбалансированы, если мы хотим стабильного равновесия. Менеджер должен искать такой баланс для себя, а также для своих подчиненных.

---

Делегирование полномочий — 4 важных метода

для обеспечения лучшего результата: административное делегирование, географическое делегирование, функциональное делегирование и техническое делегирование

В крупном производственном концерне следующие могут быть методы делегирования полномочий для обеспечения лучшего результата, единого руководства и командования, а также эффективного делегирования.

(1) Делегация администрации:

Когда некоторые из административных функций делегируются подчиненному персоналу, это называется административным делегированием. Эти функции обычно носят рутинный характер, например поддерживать дисциплину, контролировать работу, рекомендовать к вознаграждению или наказанию и т. д.

(2) Географическое представительство:

Когда предприятие находится в разных отдаленных местах, руководитель не может управлять всеми делами в одиночку.Затем он передает свои полномочия тем, кто размещен в местах, где он физически не может находиться круглый год. Это известно как географический метод делегирования полномочий.

(3) Функциональное делегирование:

Когда предприятие организовано на основе функциональной организации, делегирование полномочий также осуществляется на функциональной основе. Всем руководителям, конечно же, дается управлять своими отделами в соответствии с их навыками, знаниями и опытом; они подотчетны Генеральному директору.

(4) Техническое делегирование:

Этот метод делегирования полномочий основан на технических знаниях и навыках. Здесь делегируются полномочия, чтобы получить преимущества опытных и опытных рук и их технических навыков.

---

Делегирование полномочий —

Фактическое делегирование

Для того, чтобы делегирование было эффективным, нужны две стороны: начальник, готовый делегировать и дать своим подчиненным реальную свободу для выполнения делегированных задач, и подчиненный, готовый взять на себя дополнительные обязанности, самостоятельно разрабатывать решения проблем и учиться в процессе, хотя и болезненном, методом проб и ошибок.

Барьеры для делегирования, как мы видели, являются чисто психологическими и могут быть уменьшены за счет улучшения коммуникации между руководителями и подчиненными, ведущей к лучшему взаимопониманию. Следующие ниже рекомендации были предложены разными авторами, чтобы помочь менеджерам эффективно делегировать полномочия.

Подчиненный:

1. Подбирать подчиненных в соответствии с выполняемой задачей. Предоставьте им руководство, помощь и информацию. Поддерживайте открытые линии общения.

2. Не бойтесь ошибок, совершаемых подчиненными. Удалите элементы страха и разочарования. Позвольте им учиться на ошибках. Не научишься играть в теннис / крикет, читая книгу. Требуется законченная работа.

3. Позвольте подчиненным увидеть общую картину. Подчиненному нужно знать, почему его работа и нужна, и важна.

4. Обеспечить подчиненных достаточными полномочиями для выполнения поставленных задач.

5. Вознаграждение за принятие ответственности.Пот не уходит далеко без небольшого вдохновения.

Организационная культура:

1. Создайте атмосферу доверия и риска.

2. Используйте конструктивную критику, чтобы помочь подчиненному расти.

3. Все делегации должны быть в письменной форме.

Структура управления:

1. Приравнивать власть к ответственности; можно злоупотребить слишком большим авторитетом; слишком мало полномочий может расстроить подчиненных.

2. Сдерживать любую склонность отвергать, мешать или подрывать делегирование.

Системы управления:

1. Предотвратить незаконную узурпацию власти путем установления широкого контроля.

2. Обеспечьте стандарты, чтобы подчиненный мог измерить и оценить свою работу по сравнению со стандартом.

Казалось бы, легко и просто делегировать задачу подчиненным с соблюдением вышеуказанных правил. Но, как правильно заметил Роберт Фулмер; делегирование почти никогда не бывает простым.Фактически, это навык, который отличает мужчин от мальчиков в управлении. Делегирование требует более внимательного изучения всех случайных факторов, таких как размер, сложность задачи, дороговизна решения, организационная культура, качества подчиненных и т. Д.

Подчиненный должен быть готов к решительным усилиям, а начальник — в свою очередь, должен быть готов к расширению свободы и сотрудничеству. Кунц и О’Доннелл перечислили некоторые личные качества, которые могут способствовать эффективному делегированию полномочий.

Эффективный делегат должен:

I. Дайте шанс идеям других людей.

II. Позвольте подчиненным принимать решения самостоятельно.

III. Будьте терпеливым консультантом, а не «парящим ястребом».

IV. Уверенность и доверие к подчиненным.

V. Знайте, как разумно использовать средства управления.

---

Делегирование полномочий —

Факторы, влияющие на делегирование полномочий с трех аспектов: аспект делегата, аспект делегата и организационный аспект

Факторы, влияющие на делегирование полномочий, могут быть стандартными с трех сторон.

Это:

и. Аспекты делегатора (Начальника) и (Суб-ординаты)

ii. Полномочия делегата

iii. Организационный аспект

i. Аспект делегата:

Менеджер не может эффективно делегировать полномочия, если у него есть любовь к власти, боязнь продвижения подчиненных, боязнь разоблачения своих недостатков и негативное отношение к сотрудникам. Кроме того, на делегирование полномочий могут влиять личные качества руководителя и его опыт.

Любовь к власти:

Деспотичный менеджер вряд ли делегирует полномочия своим подчиненным, такой менеджер любит выражать свою важность, заставляя подчиненных часто приближаться к нему, чтобы получить одобрение внутренних решений. Менеджер также не может делегировать полномочия своим подчиненным, если он хочет сохранять жесткий контроль над своей деятельностью.

Страх перед продвижением подчиненных:

Страх перед продвижением подчиненных также влияет на способность менеджера эффективно делегировать полномочия.Менеджер не может эффективно делегировать полномочия по двум причинам. Во-первых, начальник может опасаться, что компетентность и хорошая работа подчиненного могут принести ему повышение по службе, в результате чего он потеряет хороших подчиненных.

Во-вторых, начальство может также опасаться, что подчиненный может преуспеть в своей работе до такой степени, что он может стать претендентом на должность, статус и титул менеджера.

Страх разоблачения:

Начальник не может делегировать соответствующие полномочия, опасаясь, что его управленческие недостатки будут выявлены, если он это сделает.Как правило, это тот случай, когда процедуры и методы, которым руководствуется начальник, не очень хороши. Таким образом, страх раскрытия своих недостатков может сделать менеджеров неэффективными в делегировании полномочий.

Отношение к суб-ординатам:

Передача полномочий требует определенного доверия между начальником и его подчиненным. Следовательно, для делегирования важны превосходное отношение к своим подчиненным и отношение подчиненных к вышестоящему.Недоверие к подчиненным — главный фактор, влияющий на делегирование полномочий. Недостаток уверенности может быть оправдан, если подчиненным также не хватает знаний и навыков.

Личностные качества и опыт начальства:

Личностные черты и опыт начальника влияют на то, как он делегирует власть своим подчиненным. Например, начальник, которому были делегированы соответствующие полномочия в своей карьере или который продвинулся вверх по служебной лестнице, скорее всего, делегирует полномочия.С другой стороны, авторитарные менеджеры с меньшей вероятностью делегируют полномочия.

ii. Полномочия делегата:

На делегирование полномочий влияют не только различные факторы, относящиеся к делегатору, но также факторы, обсуждаемые ниже:

Боязнь критики:

Подчиненный может не принимать делегированные задачи, если он подозревает, что успех будет отдан начальнику, а критика за неудачи будет направлена ​​в его адрес.Боязнь критики также заставляет подчиненных неохотно соглашаться с авторитетом.

Отсутствие информации и ресурсов:

Подчиненные не хотят принимать делегирование, если у них нет соответствующей информации и ресурсов. Когда задачи четко не определены, когда не делегированы соответствующие полномочия. Когда инструкции расплывчаты, а ресурсов мало, подчиненные вряд ли будут хорошо выполнять свою работу, и их энтузиазм по отношению к делегированной работе ослабевает.

Отсутствие уверенности в себе:

Иногда подчиненные могут отказываться выполнять делегированные задачи, поскольку им не хватает уверенности в себе.Страх критики и / или увольнения со службы за допущенную ошибку не позволяет им брать на себя дополнительные обязанности.

Отсутствие поощрений и поощрений:

Многие подчиненные могут не захотеть брать на себя дополнительные обязанности и давление, если они не получат вознаграждения и стимулы за удовлетворительную работу. Поэтому всем компаниям следует разработать систему поощрений и поощрений.

iii. Организационный аспект:

Помимо личных факторов делегатов и делегатов, делегирование полномочий также зависит от определенных организационных аспектов.Различные организационные факторы, которые влияют на делегирование полномочий, включают политику организации в отношении централизации или децентрализации, наличие управленческого персонала, тип механизмов контроля, принятых в организации, философию управления и т. Д., Неблагоприятные организационные факторы могут отрицательно повлиять на делегирование полномочий. .

---

Делегирование полномочий —

Надлежащие инструкции по обеспечению эффективного делегирования

Надлежащие руководящие принципы должны быть приняты во внимание, прежде чем делегировать какие-либо полномочия кому-либо.

Ниже приведены важные рекомендации по эффективному делегированию:

(1) Должно быть правильное планирование:

Руководитель должен заранее спланировать, что должно быть достигнуто в случае делегирования полномочий. Он должен четко определить цели, которые должны быть достигнуты, и функции, которые должны выполняться путем делегирования полномочий.

Работа должна быть разработана и разделена таким образом, чтобы достичь целей. Подчиненные должны четко понимать, какие действия они должны предпринять и чего от него ожидает делегат.

(2) Должны быть паритетные полномочия и ответственность:

Должен соблюдаться правильный баланс между властью и ответственностью. Ответственность без достаточных полномочий сделает подчиненного неэффективным, потому что он не может должным образом контролировать деятельность и не может хорошо выполнять свои обязанности.

Кроме того, власть без ответственности сделает подчиненного безответственным. Соотношение между властью и ответственностью нельзя измерить математически.Двое должны двигаться вместе, потому что двое относятся к одному и тому же заданию.

(3) По возможности следует избегать двойного подчинения:

Подчиненные должны быть подотчетны своим старшим. Если он будет подчиняться двум начальникам за одну и ту же работу, это вызовет путаницу и конфликт, и в таких случаях его лояльность может разделиться.

(4) Следует четко и четко определить пределы полномочий:

Пределы полномочий каждого подчиненного должны быть четко определены, чтобы исключить злоупотребление полномочиями.Ограничения полномочий позволяют подчиненному проявлять инициативу и свободу действий в определенных пределах. Любые вопросы, выходящие за рамки его полномочий, должны быть переданы начальнику.

(5) Субордината должна работать в рамках делегированных полномочий:

После того, как подчиненному назначена работа и делегированы полномочия, ему должно быть разрешено принимать решение по вопросам, относящимся к его юрисдикции. Только вопросы, выходящие за рамки полномочий подчиненных, должны решаться начальником.Им следует ограничиться исключениями.

(6) Эффективное и свободное общение между Делегатором и Делегатом необходимо для обеспечения эффективности делегирования:

Это поможет начальнику давать четкие и точные инструкции, а подчиненный может запросить необходимые разъяснения и рекомендации. Руководителям должна быть доступна точная и своевременная информация, чтобы можно было устранить любые препятствия на пути выполнения порученной подчиненному задачи.

(7) Для надлежащей мотивации делегирования через положительные стимулы, предоставляемые подчиненным:

Это поможет с радостью принять на себя ответственность и может показать отличные результаты. Стимулы могут быть денежными или неденежными. Для некоторых подчиненных признание и похвала могут быть важным стимулом, в то время как денежный стимул, например вознаграждение за лучшую работу, может быть важным для других.

(8) Правильный подбор и обучение персонала:

Подбор персонала на различные должности должен быть справедливым и справедливым.Это не должно быть произвольным, но оно должно основываться на определенных принципах. На правильную работу должны быть назначены только правильные люди.

Выбранный человек также должен пройти надлежащую подготовку, чтобы он мог эффективно справляться с должностью и должным образом выполнять порученную работу. Правильный отбор и обучение помогают развить в них уверенность в себе и моральный дух.

(9) Необходимо разработать надлежащие методы контроля:

В хорошей организации должны быть разработаны надлежащие методы контроля и проверены основные отклонения от стандарта.Не должно быть вмешательства в повседневную деятельность подчиненных.

---

Делегирование полномочий — 5 важных правил, которые необходимо соблюдать при делегировании

Чтобы поддерживать лучший контроль над операциями и общее убеждение руководителей, на что их подчиненные не способны, чтобы препятствовать делегатору делегировать свои полномочия кому-то, кто работает с ним или под его руководством. Но атмосфера совместной работы и взаимного доверия вдохновляет делегацию.

При наличии атмосферы совместной работы, взаимного доверия также присутствует чувство независимости в достижении общих целей и свободный обмен идеями и предложениями, но остается без ответа уместный вопрос, что действительно можно делегировать? Что делегировать, а когда делегировать — два щекотливых вопроса, на которые делегат должен ответить самому себе в рамках организации?

Обычно делегируют работу по рутинным делам.Подчиненный, пользующийся доверием делегата или подчиненного, которому поручена конкретная работа, обычно является делегатом. Луиза А. Аллен предложила руководителям определенные руководящие принципы в этом отношении.

По его словам, исполнитель может соблюдать указанные правила при делегировании:

(1) Поставленные цели должны быть достигнуты.

(2) Определите и перечислите полномочия, которые может осуществлять делегат, и ответственность, которую он несет.

(3) Мотивируйте подчиненного (делегата) и дайте ему достаточное руководство. При необходимости, делегат должен пройти надлежащую подготовку до передачи ему полномочий.

(4) Спросите о выполненных работах. Между тем, если делегат нуждается в какой-либо помощи, ему следует предоставить такую ​​помощь либо непосредственно через кого-то, кто знает работу и готов помочь.

(5) Установить адекватный контроль, чтобы контролировать и обеспечивать необходимое руководство.

Исполнительная власть оставляет за собой полномочия и сохраняет за собой почти все полномочия по принятию решений. Он делегирует полномочия исполнения своим подчиненным, чтобы они могли проработать детали и работать в соответствии с данными им указаниями.

---

Делегирование полномочий —

Трудности, возникающие из-за страха

В делегировании присутствует аспект страха, который играет доминирующую роль при принятии решения о том, «что делегировать» и «кому делегировать».Руководители точно знают, что после делегирования полномочий они потеряют контроль над своими подчиненными, а также контроль над операциями. Естественно, что руководители могут не захотеть терять хватку или контроль над операцией.

Но важная психология состоит в том, что по своей природе руководители не доверяют своим подчиненным. Они чувствуют, что подчиненные не в состоянии взять на себя ответственность; поэтому вопрос о делегировании полномочий не возникает.

Иногда руководители страдают психозом неполноценности. Они точно знают, что хоть и занимают сильную позицию, но их знания и навыки не на должном уровне. Их подчиненные хорошо экипированы и поэтому могут хорошо выполнять порученную работу. Ни один руководитель не захочет делегировать полномочия, если чувствует, что подчиненный может его превзойти.

Из приведенного выше обсуждения мы можем прийти к выводу, что существует три типа страха, которые препятствуют делегированию и, таким образом, создают трудности в делегировании.

Это:

(1) Страх потерять контроль и контроль над операциями;

(2) Боязнь не лучшей работы подчиненного, которому могут быть делегированы полномочия; и

(3) Страх перед лучшей работой подчиненного, которому могут быть делегированы полномочия.

Вышеуказанные трудности возникают из-за:

(a) Отсутствие взаимного доверия;

(б) Отсутствие атмосферы командной работы;

(c) Отсутствие независимости в мышлении и поведении;

(d) Отсутствие надлежащего и двусмысленного определения общих целей, которые необходимо достичь;

(e) Отсутствие обмена идеями и предложениями;

(f) Отсутствие благоприятного управленческого климата;

(g) Наличие элемента страха и разочарования; и

(h) Недееспособные работники, занимающие руководящие должности.

Делегирование — важный метод управления. Следует приложить все усилия для поощрения делегирования полномочий. Это создает чувство принадлежности среди подчиненных. Он развивает личность подчиненных и помогает в оценке управленческой деятельности. Это также вызывает чувство безопасности как у руководителей, так и у их подчиненных. Для поощрения делегирования необходимо создать благоприятный управленческий климат.

---

Делегирование полномочий — 8 критических

препятствий для эффективного делегирования: отсутствие уверенности в подчиненных, неуверенность в себе, боязнь потери контроля и некоторые другие

Несмотря на делегирование как важный процесс управления, немногие менеджеры не верят в делегирование.Это не значит, что они не хотят верить в делегирование, но есть несколько препятствий для этого процесса.

Вот некоторые из препятствий на пути эффективного делегирования:

1. Недоверие к подчиненным:

Некоторые менеджеры не желают делегировать полномочия, потому что не доверяют своим подчиненным. Они считают, что лучше сделать это самому, чем тратить силы на исправление ошибок подчиненных.

2. Неуверенность в себе:

Неуверенность в себе заставляет руководителя не раскрывать власть подчиненным. Они опасаются разоблачения в отделении. К таким менеджерам обычно относятся те, кто продвигает себя наиболее талантливыми, но на самом деле они неэффективны. Это становится более серьезным для начальников, когда они получают более талантливых подчиненных. Они опасаются, что после разоблачения могут потерять позицию.

3.Недоверие к системе:

Есть так много менеджеров, которые не верят в систему. Они думают, что если полномочия будут делегированы подчиненным, то они снова получат поддержку со стороны системы, особенно непосредственного начальника. Если что-то случится не так, они опасаются фиксации ответственности.

4. Страх потери контроля:

Некоторые менеджеры всегда боятся потерять контроль над работой. Следовательно, они не хотят делегировать полномочия.Они сохраняют за собой власть и приказывают подчиненным следовать за ними механически, без интеллектуального участия.

5. Отсутствие координации:

Иногда отсутствие координации между подчиненным и начальником также служит препятствием для делегирования полномочий. Подчиненному нужна моральная поддержка и развитие координации между начальником и подчиненным. В отсутствие координации эффективное делегирование невозможно.

6. Подход «Я могу делать лучше»:

Уверенность — всегда желательная характеристика менеджера, но чрезмерная уверенность в том, что лучше всех справится со своей работой, иногда становится опасной.Это создает препятствия для делегирования полномочий. У немногих людей есть такой подход, когда они думают: «Я могу сделать это лучше». Делегация дает возможность научиться добиваться результатов через людей и вместе с ними.

7. Ответственность vs подотчетность:

Делегирование обеспечивает ответственность подчиненных. Это не означает, что если подчиненный ошибается в принятии решения, начальник не несет ответственности. Подчиненный может нести ответственность за решение, но окончательная ответственность лежит на начальнике.

8. Невозможность установить канал:

В некоторых случаях менеджеру не удается установить правильный канал делегирования. Это может быть связано с отношениями начальника и подчиненного или с неопределенной реакцией системы. Это также препятствие для эффективного делегирования.

---

Делегирование полномочий — 10 важных мер по

преодолению барьеров для делегирования : доверие к подчиненным, общение, мотивация и некоторые другие

Барьеры для делегирования могут быть преодолены с помощью следующих мер:

1. Примите необходимость делегирования:

Когда начальство не желает делегировать полномочия, потому что они хотят делать что-то самостоятельно, а не позволяют подчиненным, они должны осознавать необходимость делегирования. На самом деле, чем больше будет делегации, тем успешнее будет организация.

2. Доверие к подчиненным:

Вместо того, чтобы чувствовать, что подчиненные неспособны принять на себя ответственность, чтобы делегат не рисковал делегированием, делегат должен понимать, что человек учится на ошибках, и если он совершает ошибки, он также будет пытаться найти решения проблем.Если подчиненные совершают ошибки, начальство должно направлять их, а не вовсе не делегировать полномочия.

3. Связь:

Если делегирование становится неэффективным из-за того, что подчиненные не имеют информации для принятия решений, следует разработать эффективную систему связи, чтобы информация свободно передавалась от начальников к подчиненным. Делегатам должно быть разрешено свободно обсуждать проблемы с делегатами.

4. Мотивация:

Подчиненные должны быть мотивированы к принятию на себя ответственности путем предоставления финансовых и нефинансовых вознаграждений, таких как признание, статус и т. Д.

5. Действующая система контроля:

Поскольку конечная ответственность за порученную работу лежит на делегате, он должен обеспечить хорошую работу подчиненных, установив стандарты производительности, по которым будет измеряться фактическая производительность. Делегатору следует проверять действия делегатов, а не вовсе не делегировать.

6. Выберите подходящего человека для правильной работы:

Недоверие к подчиненным можно преодолеть, разделив работу на подразделения и подразделения и назначив лиц, наиболее подходящих для этой работы.Должно быть надлежащее соответствие работы и лиц, выполняющих эту работу. Квалификация делегата должна соответствовать требованиям работы. «Круглые штифты в круглых отверстиях» делают делегирование эффективным, поскольку правильная работа будет отдана нужному человеку.

7. Свобода подчиненным:

Когда менеджеры признают необходимость делегирования, они также должны предоставить подчиненным свободу принимать решения в отношении делегированных задач. Вместо того, чтобы не делегировать или делегировать меньшую ответственность, из опасения, что подчиненные совершат ошибки, менеджеры должны дать подчиненным полномочия находить решения проблем и научиться не делать ошибок в будущем.

8. Ясность задач:

Обязанности или задачи, делегированные подчиненным, должны быть четко определены с точки зрения результатов, ожидаемых от этих задач. Знание своей работы и целей, которые должны быть достигнуты, позволит подчиненным лучше выполнять делегированные задачи.

9. Контроль критических отклонений:

Подчиненные могут ошибаться, как бы эффективно они ни работали. Начальникам следует не обращать внимания на незначительные отклонения в отношении делегированных задач и сосредотачиваться на серьезных отклонениях в поставленных задачах.Это способствует лучшему реагированию и чувству ответственности среди сотрудников.

10. Развивать доверие к подчиненным:

Делегирование — это непрерывный процесс. Руководители должны хвалить работу подчиненных, когда они работают хорошо. Им следует поручать им больше задач и выражать им доверие и уверенность. Это повысит их боевой дух, чтобы они могли работать лучше в будущем.

---

Делегирование полномочий —

Значение

Делегирование полномочий — это процесс, при котором формальное право организации на командование, предоставленное высшему руководству, частично передается по цепочке подчинения поэтапно путем создания иерархии управленческих должностей.

Все руководящие должности в иерархии вертикально связаны между собой отношениями полномочия и ответственность, и эти отношения создаются в процессе делегирования полномочий. Каждая управленческая должность в организации представляет собой совокупность прав, ролей, обязанностей, отношений и обязательств, которые требуют от лица, занимающего эту должность, действовать определенным образом.

Делегирование полномочий — важный инструмент эффективной организации. Каждый руководитель должен выполнять более широкий круг задач.Объем его полномочий достаточно широк, но его способность работать и контролировать ограничена, поэтому в интересах организации всегда делегировать рутинную, обычную и общую работу компетентным подчиненным.

Это, с одной стороны, приведет к эффективному выполнению работы, а с другой — повысит эффективность исполнительной власти. Менеджер сможет получить большую часть работы, выполняемой компетентными подчиненными, и он будет умножать себя в том, что касается количества работы, выполненной от его имени делегатами.

Делегирование полномочий необходимо для лучшего управления. Когда работа человека выходит за рамки его личных возможностей, его успех заключается в его способности приумножать себя через других людей. От того, насколько хорошо он делегирует полномочия, зависит, насколько хорошо он может управлять. Эндрю Карнадж, ведущий промышленник Америки, однажды заметил: «Когда человек понимает, что он может позвать других, чтобы помочь ему выполнять работу лучше, чем он может сделать это в одиночку, он сделал большой шаг в своей жизни».

Делегирование — важный управленческий навык, требующий от менеджера:

(i) Оценить общую рабочую нагрузку в оперативном плане,

(ii) Разделите его общую рабочую нагрузку на подзадачи,

(iii) Отделить подзадачи, которые он должен оставить для себя, от тех, которые он может поручить своим подчиненным,

(iv) Разработка содержания полномочий, необходимых для выполнения назначаемых подзадач,

(v) Распределить назначаемые подзадачи вместе с авторитетным содержанием среди своих подчиненных,

(vi) Сделать своих подчиненных индивидуально ответственными перед ним за выполнение возложенных на него задач и осуществление делегированных полномочий, и

(vii) Обучать, направлять и мотивировать подчиненных в выполнении ими своих обязанностей.

---

Делегирование полномочий —

Могут ли полномочия и ответственность быть делегированы ?

Полномочия — это право или полномочия, предоставленные человеку, позволяющие ему эффективно выполнять работу. Право закупать или использовать сырье, тратить деньги, нанимать людей и т. Д. Должно быть делегировано лицам, которым поручена работа. Это означает, что полномочия можно делегировать. Но ответственность в смысле подотчетности делегировать нельзя.Это обязательство разумно выполнять возложенную задачу и пользоваться полномочиями.

Степень ответственности зависит от степени делегирования полномочий. Ответственность или подотчетность нельзя делегировать. Менеджер может делегировать полномочия, но не может делегировать свою ответственность за выполнение работы. Он остается ответственным за результаты подчиненных. Ответственность начальника за действия подчиненных безусловна. Подотчетность движется вверх, потому что человек всегда подотчетен руководителю, который делегировал ему полномочия.С другой стороны, поток власти нисходящий.

Ответственность не может быть делегирована. Хотя это происходит в результате распределения обязанностей и передачи полномочий, ответственность сама по себе не может быть делегирована. Делегат не может отказаться от ответственности. Он остается ответственным перед своим начальником за то, что тот ему делегировал. Поскольку ответственность не может быть делегирована, ответственность лиц, находящихся на более высоком уровне иерархии, за действия подчиненных является безусловной.Это можно проиллюстрировать на примере трех руководителей, представляющих разные уровни управления.

Как показано выше, A — главный начальник. B — подчиненный A, а C — подчиненный B. B делегирует полномочия и ответственность C. В этом процессе C становится подотчетным B. Несмотря на это, B продолжает нести ответственность перед A даже за ту часть ответственности, которую он делегировал C. что это ответственность или ответственность C, потому что он возложил эту часть своей ответственности на него.Тем не менее, B может привлечь C к ответственности и может предпринять самые суровые меры против него, вплоть до прекращения его услуг из-за халатного отношения к своим обязанностям.

На этой иллюстрации также показано, что власть течет вниз, а подотчетность — вверх. Подчиненный будет подотчетен своему начальнику, стоящему над ним в иерархии организации.

---

Делегирование полномочий — 6 основных преимуществ

: основа эффективного функционирования, снижение управленческой нагрузки, преимущества специализированных услуг и некоторые другие

Делегирование дает несколько преимуществ.Важная сумма:

1. Основа эффективного функционирования:

Делегирование обеспечивает основу для эффективного функционирования организации. Он устанавливает отношения в организации и помогает в достижении координации различных действий для достижения целей предприятия.

2. Снижение управленческой нагрузки:

Делегирование освобождает менеджера от необходимости выполнять второстепенные или рутинные обязанности.Таким образом, он получает возможность уделять больше внимания и усилий более широким и более важным обязанностям.

3. Пособие специализированного обслуживания:

Делегирование позволяет руководителю воспользоваться специальными знаниями и опытом людей на более низких уровнях. Таким образом, закупки могут быть делегированы менеджеру по закупкам, продажи — менеджеру по продажам, реклама — менеджеру по рекламе, бухгалтерский учет — бухгалтеру, юридические вопросы — юристу, а кадровые функции — менеджеру по персоналу.

4. Эффективная работа филиалов:

В современном мире, где бизнес редко ограничивает свою деятельность одним местом, только делегирование может обеспечить ключ к беспрепятственному и эффективному ведению различных отраслей бизнеса в отдаленных и близких местах.

5. Помощь в развитии сотрудников:

Делегирование позволяет сотрудникам бизнеса развивать свои способности для выполнения новых и более сложных задач.Кроме того, это способствует удовлетворению работой и способствует повышению морального духа сотрудников.

6. Помощь в расширении и диверсификации бизнеса:

Благодаря тому, что его сотрудники полностью обучены процессу принятия решений в различных областях, компания может уверенно расширять и диверсифицировать свою деятельность. Потому что у него уже будет компетентная команда довольных работников, чтобы взять на себя новые обязанности.

---

Делегирование полномочий — 12 основных ограничений

В бизнес-системе существуют определенные условия, как внутренние, так и экологические, которые вызывают тенденции к централизации и работают против децентрализации и делегирования полномочий и ответственности.Некоторые из них отражают более широкие, неконтролируемые силы; другие относительно открыты для манипуляций.

(i) Некоторые решения необратимы, особенно в краткосрочной перспективе; другие могут быть отменены или исправлены, но это дорого стоит с точки зрения денег или затруднений. Это так, независимо от размера обязательства, которое может быть большим, средним или даже небольшим. Например, например, когда дилерский центр должен быть предоставлен одному из исключенных категорий.

(ii) Некоторые решения связаны с большими обязательствами с точки зрения денег, времени или направления, либо их комбинации.Даже начальный шаг (не такой уж и большой) может спровоцировать широкую цепочку обязательств. Передавать такие первоначальные решения юниорам небезопасно.

(iii) Некоторые решения могут создать неприятный прецедент, поскольку они не соответствуют принятой политике предприятия или идут вразрез с общепризнанной политикой предприятия. Независимо от индивидуального содержания (важности) таких решений, их лучше удерживать на высоком уровне.

(iv) Определенное решение, не имеющее особого значения, может вызвать последствия — цепную реакцию в другом месте.Примером может служить отказ от минимального уровня образования рабочего завода для его продвижения по службе. Последствия могут распространяться на весь климат производственных отношений на предприятии: такое решение не следует делегировать.

(v) Решения, в которых задействовано личное (полусудебное) суждение старшего. Примером может служить вынесение приказов о серьезных наказаниях по соображениям дисциплины — например, увольнение или увольнение со службы. Решение может быть сохранено на высоком уровне независимо от уровня заинтересованных сотрудников.

(vi) Традиционная структура предприятия влияет на степень децентрализации и делегирования. С рядом способных и авторитарных администраторов наверху, доминирующих над предприятием, скажем, в течение полувека, традиция, вероятно, ослабит тенденции против децентрализации и делегирования полномочий.

(vii) На предприятиях, принадлежащих и управляемых династией или семейной группой, децентрализация, как правило, ограничивается членами семьи. Узловые точки принятия решений и контроля остаются в руках немногих.Профессионализация управления в такой ситуации оказывает влияние на нижние рутинные эшелоны управления и на услуги специалистов-консультантов.

(viii) Политические решения обычно пересматриваются на более высоких уровнях управления. Помимо принципов размера и приверженности, это также обусловлено необходимостью соблюдения единообразия.

(ix) Рост, разнообразие и сложность предприятия вызывают тенденции децентрализации и делегирования полномочий по функциональным, территориальным или производственным линиям или комбинации двух или более критериев.

(x) Часто адекватность обученных и компетентных менеджеров накладывает ограничения на децентрализацию и делегирование. Ключевые посты в такой ситуации, как правило, занимают несколько старших и хорошо зарекомендовавших себя руководителей.

(xi) Ситуация нестабильности (может быть, в определенной фазе жизненного цикла организации) или быстрое изменение способно затормозить прогресс децентрализации и схемы делегирования. Система делегирования не будет работать хорошо, если не будет стабильной системы и сравнительно однообразного повторяющегося управления.

(xii) Окружающая среда, институциональная структура и законы страны оказывают сильное влияние на делегирование полномочий внутри компании и децентрализацию. В контролируемой системе многие аспекты деятельности и принятия решений предприятия ограничиваются регулирующими мерами и формами предписывающего характера.

Хотя в такой ситуации общая и абсолютная децентрализация ограничена, нет ничего, что могло бы предотвратить поток делегирования полномочий наверху вниз по скалярной цепочке.

---

Делегирование полномочий —

Проблемы , возникающие в процессе делегирования полномочий

Делегирование может быть чрезвычайно сложной задачей, если начальство и подчиненные не могут конструктивно понять роли, которые они должны играть.

Проблемы могут исходить из нескольких источников, как указано ниже:

1. Нежелание делегата:

Менеджеры предлагают многочисленные объяснения в поддержку своего консервативного взгляда.

i. Лучшая производительность — я могу делать это лучше сам:

Многие менеджеры страдают от раздутого эго. Они думают, что в этом мире они могут приносить только результаты, а другие неспособны приносить пользу клиентам. Страдая от завышенного чувства собственного достоинства, они предпочитают увлекаться рутинной работой, которую легко поручать подчиненным.

ii. Нет доверия — я не могу доверять работу другим:

Менеджер, пойманный в ловушку этого заблуждения, может делегировать, но продолжает смотреть через плечи подчиненных и не позволяет другим принимать независимые решения. Он начинает все делать сам, никому не доверяя и тем самым лишает подчиненных возможности учиться и расти.

iii. Подчиненный может получить признание — я потеряю важность, если позволю другим выполнять работу:

Менеджеры часто проявляют большое нежелание делегировать часть своей работы подчиненным, потому что такой акт ослабит их авторитет и важность в организации.Подчиненные могут научиться всему, а со временем могут даже затмить руководителя. Они могут даже стать серьезными претендентами на должность начальника. Ни один менеджер не захочет пойти по этому пути.

iv. Непрерывное руководство затруднено — я не могу тренировать все:

Эффективное делегирование требует, чтобы менеджер заранее сообщил своему подчиненному, что должно быть сделано. Это может оказаться неприятным упражнением для руководителя, потому что теперь он вынужден думать наперед и визуализировать рабочую ситуацию, формулировать цели, общие планы действий и, наконец, сообщать их своему подчиненному.Кроме того, он вынужден создать систему контроля, чтобы можно было отслеживать действия подчиненных. Менеджеры, как правило, не получают удовольствия от процесса руководства, проверки и перекрестного допроса, которые неизбежно возникают, если они делегируют работу подчиненным.

v. Кто столкнется с музыкой?

Даже после принятия всех необходимых мер предосторожности нет гарантии, что делегирование окажется плодотворным. Руководители несут ответственность за действия подчиненных, и это может заставить их не рисковать.Многие просто не хотят отпускать и позволять другим совершать ошибки.

2. Нежелание принимать делегирование:

Чтобы делегирование было полезным, нужны две стороны: делегат, готовый поделиться своей работой, и делегат, готовый принять на себя ответственность. Делегирование оказывается бесполезным занятием в таких ситуациях, когда начальник готов делегировать полномочия, но подчиненный не желает его принимать.

Обычно процессу делегирования препятствует следующее отношение делегатов:

i.Легко спросить — «Проще спросить начальника»:

Мудрые решения — результат напряженного умственного труда. Лучше обратиться за советом к начальнику, если подчиненный обнаружит, что он может передать проблему своему начальнику и получить ответ, естественно, он это сделает. Разделить бремя с начальником — безопасное решение. Принятие решения в одиночку — не что иное, как открытое приглашение к неприятностям в будущем.

ii. Страх критики. Почему я должен подставлять голову этому парню?

В случае неудачи начальник, скорее всего, направит стрелы критики на подчиненных.Если делегирование окажется успешным, тогда начальник, скорее всего, украдет доверие у подчиненного. Подчиненный всегда в проигрыше. «Он, естественно, будет склонен проявлять осторожность и перестраховаться, если на собственном опыте убедится, что больший риск может привести к неловким и необоснованным выкрикам».

iii. Отсутствие информационных ресурсов — мне никто ничего не говорит:

Принятие на себя большей ответственности может быть рискованным из-за отсутствия необходимой информации и ресурсов.Опасения подчиненных по этому поводу реальны. Во многих случаях верно то, что их обязанности четко не определены, полномочия не конкретны, а инструкции расплывчаты. Ресурсов, имеющихся в их распоряжении, может быть явно недостаточно для хорошей работы. Из-за нехватки необходимых помещений их энтузиазм угасает, и они вынуждены отказываться от дальнейших заданий.

iv. Слишком тяжело — я уже перегружен:

При отсутствии адекватного вознаграждения за удовлетворительную работу подчиненные обычно неохотно берут на себя дополнительные обязанности и подвергаются эмоциональному давлению.Риск неудачи неприятен, и, если стимулы не являются привлекательными, никто не заинтересован в принятии делегированных обязанностей. Безопасным ответом было бы — я уже перегружен. Почему я должен брать на себя больше работы? Чтобы делегирование было эффективным, оно должно подкрепляться адекватными стимулами.

v. Отсутствие уверенности в себе — у меня нет психологической подготовки, чтобы брать на себя тяжелые обязанности:

Иногда подчиненный может просто отказаться рисковать исходом из-за неуверенности в себе.Он может не справиться с задачей так же хорошо, как босс. Страх критики из-за неудачи может быть сильным сдерживающим фактором, не позволяющим ему стать кандидатом на роль делегата.

У руководства может быть история раздачи словесной критики, отрицательной оценки работы и даже увольнений для тех, кто совершает ошибки. В такой атмосфере подчиненный неуверен в себе и не любит «лобового столкновения» с делегированием.

---

Статьи по теме

Делегирование полномочий: определение и руководство

Знание того, как и когда назначать задачи нужным людям, является ценным навыком.Эффективный менеджер может делегировать полномочия членам команды и принимать соответствующие меры, чтобы гарантировать, что они выполнят каждую задачу, как ожидалось. В этой статье мы дадим определение делегированию полномочий и рассмотрим, как его использовать на рабочем месте.

Что такое делегирование полномочий?

Передача полномочий — это процесс передачи ответственности за задачу другому сотруднику. Как менеджер, вы обычно можете передать ответственность любому из ваших непосредственных членов команды. Затем этот сотрудник может решить делегировать некоторые из этих обязанностей членам своей команды, если это необходимо.

Цель делегирования полномочий — обеспечить продуктивное и хорошо функционирующее рабочее место. При правильном выполнении этот процесс может принести пользу вам, вашим сотрудникам и бизнесу в целом за счет:

• Повышения производительности. Это позволяет сотрудникам выполнять работу быстрее, поскольку задачи распределяются между группой лиц, а не одним человеком, выполняющим все необходимые шаги.
• Непрерывность. Если вы заняты другими задачами или отсутствуете на работе, другие сотрудники могут выполнять некоторые или все ваши обязанности, чтобы обеспечить непрерывную продуктивность и эффективность.
• Развитие сотрудников. Когда вы делегируете задачи членам своей команды, сотрудники получают возможность улучшить свои навыки и продемонстрировать свои способности в определенной области, например лидерские качества и навыки межличностного общения.
• Мотивация сотрудников. Сотрудники могут быть более склонны работать с максимальной отдачей, когда им доверяют новые обязанности.
• Возможности карьерного роста. Делегирование задач сотрудникам нижнего уровня дает им опыт и развитие навыков, необходимых для потенциального продвижения по службе в организации.

Связано: Как стать успешным руководителем группы

Способы делегирования полномочий

Есть несколько способов передачи обязанностей сотрудникам в зависимости от потребностей вашего рабочего места. Вы можете использовать следующие типы делегирования полномочий для назначения задач различным членам команды на рабочем месте:

Отделы

Вы можете делегировать контроль над определенным отделом другому сотруднику.Например, если вы генеральный директор, вы можете передать директору по маркетингу полномочия над всем отделом маркетинга.

Проекты

Вы можете назначить сотрудника или группу сотрудников для выполнения конкретного проекта от начала до конца. В отделе маркетинга директор по маркетингу может назначить рекламную кампанию менеджеру проекта, который собирает команду копирайтеров и дизайнеров для совместной работы над проектом.

Принятие решений

Вы можете дать одному из своих сотрудников право принимать определенные решения, чтобы вы могли сосредоточиться на другой работе.Например, в качестве директора по маркетингу вы можете делегировать полномочия помощнику директора по маркетингу для найма сотрудников для отдела, когда это необходимо.

Анализ

Если вам потребуется дополнительная информация, вы можете попросить сотрудников провести подробное исследование по этой теме. Если вы руководитель маркетингового проекта, вы можете попросить аналитиков отдела изучить демографическую статистику целевой аудитории их рекламной кампании.

Административные процессы

Вы также можете делегировать административные задачи, такие как ввод данных, другим сотрудникам.Например, как менеджер по маркетингу, вы можете назначить коммуникацию с клиентом (планирование встреч, последующие электронные письма и т. Д.) Ассистенту по маркетингу.

В любой из этих категорий делегирование полномочий может быть временным или постоянным. Сотрудники выполняют временные задачи на разовой или краткосрочной основе, в то время как текущие задачи включают в себя долгосрочные обязанности, которые становятся важной частью роли сотрудника.

Подробнее: Стили управления: обзор и примеры

Как делегировать полномочия

Успешное делегирование полномочий требует четко определенных ожиданий, мониторинга прогресса и оценки результатов.Используйте следующие шаги для эффективного делегирования полномочий:

1. Назначьте задачи

Выберите сотрудника или сотрудников, которым будет поручена задача, чтобы согласовать объем работы с сотрудником или группой сотрудников с опытом, необходимым для завершите это.

2. Четко сформулируйте ожидания

Сообщите об обязанностях, которые вы назначаете сотруднику или сотрудникам, подробно изложите свои ожидания и установите сроки для любых срочных задач.Разъяснение ожиданий в начале дает им руководство, необходимое для того, чтобы сразу начать работу и завершить ее правильно и эффективно.

3. Регулярно отслеживайте прогресс

Периодически запрашивайте обновления у своих сотрудников, чтобы отслеживать ход выполнения каждой делегированной задачи. Вы можете запланировать регулярные встречи со своими сотрудниками, чтобы получить более подробную информацию о задачах, за которые они несут ответственность. Отслеживая прогресс в процессе, вы можете вносить исправления или рекомендации по мере необходимости и обеспечивать своевременное выполнение каждой задачи.Этот шаг также позволяет вам оставаться на связи, если возникнут вопросы или проблемы.

4. Практикуйте подотчетность

Оцените качество работы, чтобы убедиться, что члены вашей команды выполняют ее правильно. В случае временного делегирования полномочий этот шаг может включать однократный анализ после завершения задачи. Для постоянного делегирования полномочий вы можете время от времени проводить обзоры производительности, чтобы оценить работу сотрудника. Независимо от того, положительный или отрицательный, ваш отзыв должен быть конструктивным, чтобы помочь им улучшить свою работу и развить свои навыки.

Связано: Навыки лидерства: определения и примеры

Эти шаги помогают сформировать четкие ожидания во время передачи полномочий на рабочем месте. Каждый из ваших сотрудников должен точно понимать, насколько они контролируют проект и чего вы от них ждете. В свою очередь, вы должны предоставить честный отзыв об их работе, чтобы сотрудник мог признать их сильные стороны и улучшить будущие проекты.

Использование этого метода передачи полномочий создает взаимовыгодные отношения между вами и членами вашей команды.Хотя вы можете высвободить время, делегировав задачу другому человеку, ваш сотрудник также может взять на себя новые обязанности, которые могут повысить его ценность на рабочем месте.

Менеджеры должны эффективно делегировать полномочия для развития сотрудников

У менеджеров есть некоторые задачи, которые им необходимо выполнить, но их основная задача — убедиться, что другие делают то, что им поручено, для выполнения миссии и целей организации. Эффективные менеджеры знают, какие обязанности делегировать, чтобы дать себе время планировать, сотрудничать с другими в организации и контролировать производительность своих сотрудников, обеспечивая им адекватную обратную связь и возможности для развития.

Часто менеджеры думают, что они делегируют полномочия, когда назначают задачи сотрудникам. Иногда это просто сбрасывание на людей. Настоящее делегирование — это возложение ответственности за результаты вместе с полномочиями делать то, что необходимо для достижения желаемых результатов.

Почему это не выполняется в большинстве организаций? Основным фактором является неспособность организаций гарантировать, что руководители и менеджеры знают, как эффективно делегировать полномочия. Многие менеджеры никогда не проходили обучение делегированию.

Другие причины, по которым менеджеры не делегируют столько полномочий, сколько могли, включают:

• Убеждение, что сотрудники не могут выполнять работу так же хорошо, как руководитель.
• Убеждение, что на выполнение работы уходит меньше времени, чем на делегирование ответственности.
• Недоверие к мотивации сотрудников и их приверженности качеству.
• Необходимость сделать себя незаменимым.
• Удовольствие от работы самому.
• Вина, связанная с тем, что вы больше работаете с перегруженным персоналом.

Некоторые причины отказа от делегирования законны. Например, если в организации не хватает персонала или у менеджеров нет подчиненных, очевидно, что очень сложно делегировать обязанности. Однако большинство таких аргументов не выдерживает рационального анализа. Менеджерам необходимо делегировать полномочия, потому что они не должны выполнять всю работу самостоятельно. Им необходимо обсудить цели с другими менеджерами; план возможных изменений экономических условий, факторов конкуренции и тому подобное; и общаться с другими менеджерами о том, как улучшить операции и разработать новые стратегии.Кроме того, менеджеры должны уделять время собственному развитию посредством обучения и использования технологий и других инноваций, имеющих отношение к их отрасли и их организации.

Менеджеры несут ответственность за развитие своих сотрудников, чтобы они были хорошо обучены, за определение будущих лидеров и за подготовку своего собственного преемника, когда они продвигаются по службе или переходят в другие организации. Делегирование ответственности — это убедительное заявление сотрудникам о том, насколько им доверяют, насколько компетентными и ценными они считаются для компании.

Дюжина делегата: контрольный список для подготовки

1. Сохраняйте позицию делегации. Часто спрашивайте себя: «Кто еще мог это сделать?» Ставьте под сомнение каждую задачу, особенно ту, которую вы выполняли годами.
2. Определите желаемый результат. Спросите: «Какого результата я хочу достичь?» Научитесь распределять ответственность за достижение результатов, а не разгружать задачи.
3. Выберите человека. Выбирая, кому что-то делегировать, учитывайте несколько критериев.Некоторые моменты, которые следует учитывать: у кого есть опыт и навыки? (Будьте осторожны, чтобы не перегружать этого человека.) Кому нужно научиться справляться с этой ответственностью? У кого есть время взять на себя эту ответственность? Кто хотел бы иметь такую ​​возможность?
4. Получите мнение других. Спросите, что нужно изменить, кого привлечь и как определить результаты. Проконсультируйтесь со своей командой, другими менеджерами, которые взаимодействуют с командой, своим начальником и клиентами.
   
5. Назначьте ответственность и определите временные факторы.Какой крайний срок? Когда вам понадобятся отчеты о проделанной работе?
   
6. Обеспечение обучения и рекомендаций. Требуется ли этому человеку обучение перед тем, как взять на себя эту ответственность? Какое руководство им понадобится для достижения успеха? Не забудьте предоставить им свободу для независимого мышления.
   
7. Определите уровень полномочий. Какая мощность им понадобится? Какая сила? Кому еще нужно знать, что этот человек имеет право действовать? Обязательно сообщите об этом, чтобы заверить сотрудника в сотрудничестве.
   
8. Согласитесь с процессом контроля. Какие виды контроля необходимы? Как можно почувствовать контроль и при этом дать сотрудникам возможность действовать независимо?
   
9. Наблюдать за прогрессом. Обращайте внимание и сохраняйте контроль над ситуацией. Менеджеры по-прежнему несут ответственность за успех или неудачу этого человека и за достижение желаемых результатов.
   
10. Оставьте отзыв. Оставайтесь на связи, давая положительное подкрепление и тренируя, когда это необходимо.
    
11. Определите извлеченные уроки.Чему научился сотрудник? Что ты узнал? Часто человек, на который возложена новая ответственность, находит более эффективные способы выполнения работы, и такие улучшения необходимо идентифицировать, задокументировать и распространять.
    
12. Оцените производительность. Дайте человеку полезный отзыв. Что у них хорошо получалось? Где их можно улучшить? Как можно улучшить результаты? Как менеджер может лучше помочь им добиться успеха?
    

Делегирование связи

После того, как менеджеры подготовятся к делегированию определенных обязанностей, следующим шагом будет общение с человеком или лицом, выбранным для выполнения вновь назначенных обязанностей.Ниже приводится четырехэтапный процесс коммуникации, который может помочь обеспечить успешное делегирование.

Встречайтесь лицом к лицу без цейтнота. Это очень важное общение, и личное общение — это подход, который, скорее всего, передаст сообщение о важности этого обсуждения. Примите меры, чтобы вас не отвлекали. Объясните, почему человек был выбран для выполнения задания и каких результатов необходимо достичь. Помните, что вы возлагаете ответственность за достижение результатов, а не только за выполнение задач.Поощряйте другого задавать вопросы. Это должен быть диалог, а не монолог. Обязательно договоритесь о сроках и процессе контроля к концу обсуждения.

Подтвердите понимание и приверженность сотрудников. Это обычная ошибка в обсуждениях делегирования. Для менеджеров очень важно подтвердить, что те, кому они делегировали ответственность, поняли то, что им нужно знать; попросите их повторить сказанное. Спрашивая: «Вы понимаете?» почти всегда вызывает ответы «да» или «я так думаю», даже если сотрудник полностью сбит с толку.Однако не воспринимайте их как тестирование. Вместо этого скажите: «Я хочу быть уверенным, что передал то, что намеревался сообщить. Не могли бы вы рассказать мне, что вы уже слышали? » Это говорит о том, что вы хотите быть уверенными в том, что общались, не предлагая ничего негативного в отношении слушательских способностей другого человека.

Определите уровень полномочий сотрудника. Какая сила понадобится человеку для достижения результатов? Сообщите всем, кому еще нужно знать, что вы делегировали эту ответственность, чтобы обеспечить их сотрудничество с сотрудником.

Последующие действия и, при необходимости, инструктаж и рекомендации. Не бросай человека. Вы делегируете, а не отказываетесь от престола. Будьте готовы задать вопросы и помочь преодолеть сопротивление других. Но помните, что нельзя оглядываться через плечи тех, кому вы делегировали ответственность. Вместо этого предоставьте обратную связь, чтобы закрепить то, что было сделано хорошо, и помочь им учиться, когда они совершают ошибки или сталкиваются с проблемами, требующими обучения. Отметьте календарь для дат контрольных точек и обновлений о прогрессе.

Сэм Р. Ллойд — президент обучающей компании SuccessSystems, Inc. и автор книги Accountability: Managing for Maximum Results (Course Technology (Thomson, 2002).

Адаптировано с разрешения SuccessSystems, Inc. © 2012. SuccessSystems, Inc. Все права защищены.

Передача полномочий | BetterUp

Передача полномочий относится к разделению полномочий подчиненным. Это организационный процесс, в котором менеджер распределяет свою работу между всеми своими людьми и возлагает на них ответственность за выполнение соответствующих задач.Наряду с ответственностью они также разделяют соответствующий объем полномочий, чтобы обязанности могли выполняться эффективно.

На одном уровне делегирование просто разделяет работу на задачи, которые могут выполнять другие. В лучшем случае делегирование дает людям возможность выполнять ту работу, для которой они лучше всего подходят, чтобы менеджер мог выполнять другую важную работу, которая может быть более стратегической или более высокоуровневой.

Другими словами, делегирование полномочий — это разделение полномочий и контроль их эффективности путем привлечения подчиненных к ответственности за свои действия.Делегирование — это поручение другому человеку выполнять часть вашей работы и успешно выполнять ее.

В делегировании полномочий участвуют три основных элемента:

1. Авторитет:

в контексте компании власть — это сила и право отдельного лица эффективно использовать и распределять свои ресурсы, принимать решения и отдавать приказы для достижения целей организации.

Этот компонент всегда должен быть четко определен — каждый, у кого есть полномочия, должен знать объем своих полномочий.

По сути, это право отдавать команду, а это означает, что высшее руководство всегда имеет высшие полномочия. Из-за симбиотических отношений между авторитетом и ответственностью, авторитет всегда должен сопровождаться равным объемом ответственности, если задача должна быть выполнена успешно.

2. Ответственность:

Это относится к специфике и возможностям человека для выполнения поставленной перед ним задачи.

Подобно конфликтам, которые могут возникнуть, когда кому-то предоставлены слишком большие полномочия и слишком мало ответственности, ответственность без адекватных полномочий может привести к недовольству, неудовлетворенности и разочарованию человека.

В то время как власть течет сверху вниз, ответственность течет снизу вверх. Руководители среднего и нижнего звена несут больше ответственности.

3. Подотчетность:

В отличие от полномочий и ответственности, подотчетность не может быть делегирована. Скорее, это присуще самому возложению ответственности, и каждый, кто ставит перед собой задачу выполнить задачу и приступить к работе в компании, становится ответственным за результаты своих усилий. Короче говоря, ответственность означает ответственность за конечный результат.Подотчетность возникает из ответственности.

Власть движется вниз, а подотчетность — вверх. Нисходящий поток полномочий и восходящий поток подотчетности должны иметь паритет на каждой позиции иерархии управления.

советов менеджменту: 10 причин делегировать

Менеджеры часто не хотят делегировать свои полномочия. Очень легко попасть в ловушку мысли, что вы должны делать все самостоятельно, если хотите, чтобы все было сделано правильно. Такой образ мышления, хотя и распространен, является серьезным препятствием на пути к эффективному управлению.Новым менеджерам может не хватать уверенности в том, чтобы руководить другими, или они могут чувствовать, что они единственные, кто может делать что-то должным образом, особенно если их повысили над отделом, в котором они ранее работали. Они могут недостаточно доверять своим сотрудникам, чтобы доверить им больше работы.

Это простой факт, что один человек не может сделать все. Попытки выполнить слишком много задач или управлять ими на микроуровне приводят к выгоранию, низкому качеству и срыву сроков, не говоря уже о проблемах с тайм-менеджментом. Делегирование — не признак слабости; это признак лидерства.Менеджеры, которые не делегируют полномочия, обычно не остаются в управлении надолго или остаются на низшем уровне, а не продвигаются вверх.

Работа менеджера — УПРАВЛЯТЬ и руководить другими, а не делать их работу за них. Укусите пулю, рискните и разделите нагрузку. Даже если вы можете сделать что-то лучше сами, вы не сможете сделать все в одиночку. Ваш страх, ваша нерешительность, проблемы с контролем, ваш перфекционизм и ваше высокомерие только делают команду на менее эффективной, менее эффективной, менее продуктивной и менее успешной.Делегируйте задачи, разделяйте рабочую нагрузку и развивайте навыки и способности ваших сотрудников. Учитывая ваш вотум доверия, они вполне могут вас удивить.

Вот десять веских причин, по которым вы можете начать делегировать полномочия, если вы этого не делаете, или делегировать еще больше, если вы это делаете.

Что может сделать для вас делегирование

1. Это освобождает время для планирования и организации.

Большинство менеджеров хотели бы иметь больше времени, чтобы заняться планированием и организацией.Это важная часть управления любой командой, и трудно работать с ней между всеми остальными задачами, когда вы выполняете слишком тяжелую рабочую нагрузку.

2. Это поможет вам научиться управлять сотрудниками и развивать их.

Если вы не уверены в своих способностях развивать команду, лучше всего начать с делегирования. Если вы знаете, чего хотите достичь, научитесь делегировать процесс — важный шаг на пути к тому, чтобы стать лучшим менеджером и создать лучшую команду.

3. Это не дает вам слишком разойтись.

Free Neutralizing Tactics Загрузить

Навыки высокоэффективного менеджера по продажам

Мы обнаружили набор навыков и характеристик, которые являются общими для самых эффективных менеджеров по продажам. См. Все 16 в этой бесплатной загрузке.

Загрузить

Слишком много дел не только для вас, но и для вашей команды.Если вы не можете управлять своей рабочей нагрузкой, вы не можете надеяться справиться с чем-то еще. Получить контроль; работайте умнее, а не усерднее, и распределяйте нагрузку вокруг себя.

4. Он поощряет открытое общение и доверие.

Если вы делегируете полномочия членам своей команды и будете открыты для вопросов, они будут чувствовать, что вы им доверяете и что вы доступны для общения. Если ваши сотрудники чувствуют, что вы им доверяете и что они могут с вами разговаривать, вы извлечете неизмеримую выгоду.Команда, построенная на доверии и открытом общении, — это команда, готовая к успеху.

5. Он может показать вам лучший путь.

Сотрудники, которые берут на себя процесс или работу, могут использовать совершенно новый подход, а иногда это серьезное улучшение! Если вы просто продолжите делать что-то так, как всегда, и откажетесь дать кому-либо шанс, у вас не будет возможности для новых и других идей и подходов, улучшения процессов или других потенциальных инноваций.

Что может сделать делегация для членов вашей команды

6. Это мотивирует и поднимает моральный дух.

Сотрудникам приятно, когда их руководители делегируют им полномочия. Для большинства это знак того, что их ценят и которым доверяют, и что их руководитель считает их способными добиться большего успеха. Это может быть более мотивирующим, чем любая командная вечеринка с пиццей.

7. Он поощряет и стимулирует творчества и инициативы.

Если сотрудники чувствуют себя способными выполнять делегированные задачи по-своему, они могут стать очень креативными и стремиться к успеху. Их личная инициатива и желание достичь поставленной вами цели могут дать впечатляющие результаты.

8. Развивает свои навыки.

Лидеры будущего должны откуда-то появиться. Развитие ваших сотрудников посредством делегирования полномочий и помощь им в освоении новых навыков не только приносит им пользу, но и обеспечивает вашу организацию более квалифицированным и лучше обученным персоналом.

9. Это позволяет им вносить значительный вклад в успех команды.

Ваши сотрудники будут наслаждаться престижем и признанием, которые приходят, когда они делают что-то значимое. Они испытают гордость и чувство выполненного долга, сделав значительный вклад.

Что может сделать делегация для вашей организации

Как будто всего этого недостаточно:

10. Делегирование принесет пользу вашей команде, вашему отделу и вашей организации.

Он укрепляет доверие, поднимает моральный дух, способствует высокой производительности и эффективности, а также формирует культуру энтузиазма, новаторства, творчества, сотрудничества и открытости. Это снизит текучесть кадров и обеспечит организацию более квалифицированными и квалифицированными сотрудниками.

Запомнить

Делегирование — это не просто удобный способ избавиться от простых задач, которые вам не нравятся. Делегирование — это не номинальное предоставление кому-то работы и последующего микроменеджмента на каждом этапе проекта.Делегирование предоставляет сотрудникам работу в рамках основных параметров и дает им право принимать собственные решения о том, какие шаги предпринять для достижения цели. Предлагайте поддержку и обучение по мере необходимости, но дайте членам вашей команды некоторую степень автономии и ответственности, если вы действительно хотите получить выгоду.

---

Baker Communications предлагает передовые решения для обучения менеджменту, которые помогут вам в достижении целей и достижении решений, описанных в этой статье.Для получения дополнительной информации о том, как ваша организация может добиться немедленного и устойчивого изменения поведения при управлении другими людьми, щелкните здесь.

Почему делегирование важно?

Вы почти никогда не услышите слово «лидерство», если не услышите слово «делегат». Это потому, что делегирование — ключ к лидерству и росту.

Так почему же многие не могут делегировать полномочия?

Иногда люди держатся за работу, которую они не должны делать, из страха, что они потеряют свою актуальность, если не будет работы, которая могла бы заменить ту, которую они отпустили.Другие держатся за работу из-за чувства вины: они ошибочно воспринимают делегирование полномочий как ленивое перекладывание своей работы на других.

Но делегирование — это не просто назначение кому-то задач для выполнения; это передача полномочий и ответственности кому-либо, при этом оставаясь ответственным за результат и успех задачи.

Вот несколько причин, почему делегирование важно:

Делегирование дает вам время и силы для выполнения более важных задач

Как продавец или менеджер по продажам, распространенная ошибка — пытаться делать большую часть работы самостоятельно, например обновлять свою CRM-систему и свои учетные записи в социальных сетях.Из-за этого у вас может не хватить времени для выполнения более важных задач, таких как звонки по продажам и изучение новейших методов продаж.

Когда вы делегируете дела, которые вам не нужно делать лично, вы высвобождаете время, которое может быть более ценным для определенных задач, требующих вашего опыта и энергии.

Делегирование расширяет возможности вашей команды

У каждого свой набор навыков и опыта, и в беспроигрышной ситуации можно найти подходящего человека, который сделает работу лучше, чем вы.Вы выполняете работу правильно, а другая сторона получает возможность расти в своих способностях и обязанностях.

Делегирование полномочий помогает развивать способности других и заставляет их чувствовать себя ценными для организации. Это также способствует удовлетворению работой через чувство общей ответственности и нарушает монотонность обычных задач и рутины подчиненного.

Эффективное делегирование также дает им шанс преуспеть в поставленной задаче и дает вам удовольствие видеть, как ваша команда растет и преуспевает.

Делегирование поощряет творчество и инновации

Делегирование способствует формированию «инклюзивной» культуры, когда больше людей могут думать о различных способах решения проблемы или вопроса.

Команда, а не один человек, работающий над задачей, предлагает разные точки зрения.

Эта установка позволяет людям более легко придумывать ряд более творческих или уникальных способов решения текущего проекта.

Также могут быть обнаружены новые методы выполнения задачи или действия, ведущие к повышению эффективности и продуктивности вашей команды.

Делегирование имеет решающее значение для вашего собственного улучшения

Как лидер или менеджер люди наблюдают за тем, как вы выполняете задачи. Ваша способность работать стратегически и посвящать время планированию и совершенствованию организационных систем отражается в вашей способности руководить и делегировать полномочия.

Имея достаточно времени и энергии, вы можете уделять больше времени развитию своих навыков продаж и лидерства.

Делегирование важно для преемственности руководства

Когда вы делегируете полномочия, вы позволяете людям вмешиваться и приобретать другие навыки, ценные для организации.Делегирование может быть способом обучения кого-то еще в вашей компании выполнять работу, отличную от их рутинных задач.

Когда приходит время, когда вас повышают в должности или вы уходите из компании, вы уверены, что другие люди знают, как выполнять задачи, потому что вы делегировали это им несколько раз.

Подробнее: 5 неожиданных преимуществ эффективного делегирования

Делегация укрепляет организацию

Делегируя определенные задачи подчиненным в вашей компании, вы добиваетесь чувства ответственности в своей организации.Сотрудники, которые принимают на себя полномочия и подотчетность во время делегирования, лучше понимают общую ответственность и сильнее привержены успеху организации.

Какие задачи вы можете начать делегировать сегодня?

Что делать сейчас

Если вам нужна помощь в делегировании, вот несколько вариантов, которые помогут вам:

1. Загрузите нашу электронную книгу «Как использовать делегирование, чтобы быть более эффективным лидером» и лучше понять, какие задачи делегировать, как эффективно делегировать и как создавать процессы, которые экономят ваше время при делегировании.
2. Закажите бесплатный консультационный звонок с Prialto. Мы можем помочь вам сэкономить больше времени, переложив повторяющиеся задачи на полностью управляемого виртуального помощника. Один из наших экспертов поможет вам составить план делегирования ваших задач, и мы даже обучим вашего виртуального помощника.
3. Если вы знаете кого-то еще, кому было бы полезно быть лучшим делегатом, поделитесь с ним этим сообщением по электронной почте, в Linkedin, Twitter или Facebook.

7 основных причин для делегирования полномочий на рабочем месте

Многие менеджеры недовольны, услышав это слово, поскольку им кажется, что в процессе делегирования они потеряют свой авторитет, свою власть и свое лидерство.

Многие из них чувствуют необходимость делать все сами, не доверяя другим. Или просто раздражение из-за темпа, с которым работают другие, из-за которого они в конечном итоге чувствуют стресс и перегрузку. Так что они затоплены и захлестнуты!

Неспособность делегировать полномочия — одна из самых больших проблем менеджеров всех уровней; Тем не менее, делегирование полномочий — один из самых мощных инструментов успешного бизнес-лидера.

Следующие 7 советов помогут вам понять, почему следует делегировать:

• Два лучше, чем один

  Кажется, что делегирование может показаться более неприятным, чем оно того стоит, однако, делегируя, вы можете значительно расширить объем работы, который вы можете выполнить.
  Не делегируя полномочия, вы ложитесь тяжелым бременем на себя. Вы можете быть настолько перегружены, что пострадает ваше функционирование и ваше здоровье. Делегирование рутинной работы частично снимет ваш стресс и даст вам больше времени для работы. Это способ создать время, чтобы вы могли продолжать то, что вы в одиночку умеете делать лучше всего.

• Развивайте свои навыки менеджера

  Делегируя полномочия, вы даете себе больше времени для работы над своими навыками и способностями. Это поможет вам достичь ваших целей за меньшее время и поставить перед собой более высокие цели.Вы станете более эффективными, так как стресс будет меньше, а это означает, что ваше видение станет шире.

• Повышение уровня коммуникации

  Иерархия между вами и вашей командой уменьшится из-за делегирования полномочий. Они заметят, что вы довели их до своего уровня, что упростит общение для вас и для них. Кроме того, совместное объяснение задач и обмен идеями уменьшат расстояние между сотрудниками команды. Вы все будете одним целым и будете делать все возможное для всеобщего блага!

---

---

• Коллективный успех

  В делегировании, при достижении целей, успех будет успехом всей команды, а не отдельного человека.Коллективный успех заставит человека почувствовать себя единым целым с компанией, и это даст команде возможность с нетерпением ждать еще одного успеха и еще одной проблемы, которую нужно преодолеть!
  «В конце концов, уполномоченная организация — это такая организация, в которой люди обладают знаниями, навыками, желанием и возможностью для личного успеха таким образом, который ведет к коллективному организационному успеху».

• Делегирование для создания эффективной команды

  Делегируя, вы придаете своей команде больше уверенности, заставляя их чувствовать себя важными и позволяя им показать, на что они способны.Это приведет к тому, что вы цените вас и оцените себя, что будет стимулировать их, поэтому они будут усерднее работать и станут более преданными делу достижения своих целей. Делегирование помогает сотрудникам быть более вовлеченными, поскольку они чувствуют, что их руководители доверяют им успешное выполнение делегированных задач. Они чувствуют потребность узнать больше и поработать над своими навыками, поскольку они сталкиваются с большим количеством проблем.

• Сохранение высококвалифицированных кадров в вашей команде

  Эффективное делегирование полномочий дает подчиненным возможность принимать решения и чувствовать свою важность.Они будут мотивированы стремиться к более высоким достижениям в рамках одной компании. Они также будут чувствовать себя удовлетворенными и довольными, что повысит их лояльность и снизит риск того, что они начнут искать работу вне компании.

• Делегат, чтобы сэкономить время

  На самом деле время — один из самых ценных ресурсов, которыми обладает компания в современном мире. Эффективное делегирование дает вам возможность максимизировать то, к чему стремится ваша компания — как говорится, «Время — деньги»! Поскольку это уменьшает задержки в выполнении задач, а также уменьшает задержки для тех, кто ждет вас, как менеджер, вы можете предпринимать больше действий или принимать больше решений.Следовательно, вложение в эффективный процесс делегирования полномочий следует рассматривать как вложение не только в ваших сотрудников, но и в долгосрочное благополучие и успех вашей ассоциации.

---

---

Страх перед делегированием — это иллюзия, просто сломайте его, и у вас будет одно из величайших орудий, которое даст вам и вашей команде силы. Доверяйте себе и своей команде, и тогда они поразят вас тем, как далеко они могут зайти, заставив вас достичь еще большего.

Делегирование — ваш путь к успеху!

В ответ на вспышку COVID-19, Potential.com предлагает людям бесплатный доступ к нашей библиотеке будущих навыков (более 20 курсов), чтобы поддержать вас во время вспышки COVID.