ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПОРТАЛ ВОЛГОГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ

Делегирование полномочий и обязанностей: что это такое, основные принципы

Делегирование полномочий — это передача некоторых задач или функций руководителя другим сотрудникам. Необходимость в делегировании появляется, когда количество обязанностей управленца растет вместе с бизнесом или проектом.

Принцип делегирования заключается в постепенном освобождении руководителя от работы, которую способны выполнить другие сотрудники. Это дает менеджеру возможность сосредоточиться на управленческой работе: развитии бизнеса, планировании, а также организации и контроле работы команды.

Например, копирайтер-фрилансер получает много заказов, с которыми уже не может справиться в одиночку.  Тогда ему приходит идея зарегистрировать ООО, чтобы нанять сотрудников, которым можно будет доверить несложные тексты.

Делегируя часть текущей работы с клиентами, наш копирайтер получит возможность выйти на новый профессиональный уровень: брать более сложные и интересные заказы, заниматься развитием фирмы и прокачивать управленческие навыки, расширять финансовые возможности.   Если дело будет расти, то следующим этапом станет делегирование функций руководителя узким специалистам — юристу, бухгалтеру, маркетологу.

Зачем делегировать полномочия

Чем лучше управленец умеет делегировать, тем эффективнее он как лидер.

У руководителя всегда слишком много задач. И если он пытается все их сделать самостоятельно, то не успевает выполнить и половины, быстро выдыхается и выгорает. Сил на самые сложные, но несрочные задачи, связанные с развитием, уже не остается.

Кроме того, если большое количество процессов завязано на одном человеке, это очень рискованно для компании. Менеджер может заболеть или уволиться, тогда пострадает вся команда.

Если лидер не боится передавать ответственность и делает это правильно, то выигрывают все:

• У делегирующего освобождается время на задачи, которые может и должен решать только он сам.
• Члены команды принимают на себя дополнительную ответственность и получают новые возможности для профессионального роста.
• Повышается уровень доверия руководителя к подчиненным, растет синергия команды (когда совместная работа сотрудников существенно превосходит по результатам простую сумму возможностей каждого из них).

Чтобы использовать все преимущества делегирования, нужно знать, какие именно задачи можно передавать подчиненным и как делать это правильно.

Виды делегируемых полномочий

В классическом менеджменте выделяют два вида делегируемых полномочий — линейные и штабные.

Линейные полномочия передаются по цепочке от топ-менеджера к нижестоящим управленцам, а от них — к непосредственным исполнителям.  Этот тип передачи полномочий характерен для организаций с четкой иерархией уровней управления.

Например, генеральный директор ставит задачи руководителям филиалов. Управляющие филиалов, в свою очередь, назначают ответственных  среди руководителей внутренних подразделений (департаментов по маркетингу, по финансам, по внешним связям и т. п.). Затем начальники отделов выбирают исполнителей среди компетентных сотрудников.

Чтобы при создании цепочки ответственных не возникало путаницы, нужно соблюдать принцип единоначалия и нормы управляемости.

Принцип единоначалия означает, что исполнитель несет ответственность за переданные ему полномочия только перед своим непосредственным руководителем. Принцип работает и в обратную сторону: поручать что-либо сотруднику имеет право только его начальник.

Норма управляемости — оптимальное число сотрудников, которые могут подчиняться одному управленцу. В теории средний показатель нормы управляемости составляет 7-10 человек, на практике он зависит от многих факторов: квалификации сотрудников и руководителя, вида деятельности, уровня стандартизации и автоматизации выполняемых процессов.

Чем больше людей находится под управлением руководителя, тем полнее и четче должны быть прописаны все регламенты в компании или отделе. В большой команде отсутствие структурности и четкого разделения обязанностей приводит к снижению качества результата и недовольству со стороны руководителя и подчиненных.

Анна Георгиевская

Аккаунт-директор Mailfit

В отличие от линейных, штабные полномочия не связаны с управленческой цепочкой.  Это значит, что руководители и сотрудники разных отделов могут делиться полномочиями в обход принципа единоначалия: консультировать друг друга, давать рекомендации, непосредственно участвовать в работе чужого подразделения при решении совместных задач.

Выделяют несколько типов штабных полномочий:

Координационные полномочия связаны с поиском и принятием коллективных решений при проведении совещаний, мозговых штурмов, опросов.

Рекомендательные или консультационные полномочия наделяют их обладателя правом давать рекомендации управленцам и сотрудникам других отделов для решения специфических задач.

Например, сотрудники IT-департамента, которые должны разработать приложение для клиентов компании, могут получить список рекомендаций и требований от штатного юриста. Формально юрист не является их начальником, но в данном случае выполнение его рекомендаций обязательно, так как юрист наделен полномочиями защищать компанию от возможных проблем с законом.

Контрольно-отчетные полномочия — право проводить аудит деятельности руководителей и сотрудников организации. Например, такими полномочиями может быть наделен главный бухгалтер компании. Тогда он вправе запрашивать отчеты об использовании денежных средств или проводить проверки по растрате выделенных финансов.

Основные ошибки при делегировании

Прежде чем перейти к алгоритму правильной постановки задач подчиненным, разберем основные ошибки, которые чаще всего допускают при делегировании.

Игнорировать принцип единоначалия. Нецелесообразно и неэтично давать поручения сотруднику, который находится в непосредственном подчинении у другого руководителя. Даже если задачу ставит генеральный директор, он должен уведомить об этом начальника отдела, в котором работает исполнитель. Это поможет избежать лишней нагрузки на персонал, нарушений графика работы сотрудников и межличностных конфликтов.

Не планировать делегирование заранее. Некоторые управленцы используют делегирование только в тех случаях, когда не успевают что-то сделать сами. Когда сроки поджимают, правильно распределить нагрузку на персонал, четко сформулировать задачи и обсудить с исполнителями нюансы работы просто нет времени. Такой подход приводит к передаче ответственности не в то время, не в те руки и не с тем результатом.

Передавать управленческие функции. Есть обязанности, которые должен выполнять только руководитель. Даже если управленец уверен, что  подчиненные справятся, не стоит перекладывать на них ответственность за принятие стратегических  решений в сфере планирования, кадрового управления или развития бизнеса. Делегировать можно задачи, связанные с рутинными технологическими процессами, сбором и анализом информации, узкоспециализированной деятельностью (бухгалтерия, маркетинг, IT и т.п).

Делегировать без инструкций, сроков и подходящих исполнителей. Просто дать поручение случайному сотруднику утром в коридоре и ждать результатов к обеду — это не делегирование. Результаты работы во  многом зависят от организации процесса передачи задач исполнителю.   Умение делегировать — навык, который нужно развивать.

Как правильно делегировать задачи

Чтобы научиться правильно делегировать задачи, следуйте определенному алгоритму. Он включает в себя поэтапные ответы на вопросы: Что делегировать? Кому? Когда? Как? С каким результатом?

Полезно еще перед этим выписать список задач, с которыми работает руководитель, и выбрать, какие он будет продолжать делать самостоятельно, а какие можно делегировать. После этого стоит оценить объем делегируемых задач и потом уже переходить к алгоритму.

Анна Георгиевская

Аккаунт-директор Mailfit

Что делегировать?

Определите функцию или сформулируйте задачу, которую целесообразно передать.

Процесс делегирования начинается с момента планирования рабочего графика руководителя, когда он расставляет приоритеты и решает, что необходимо сделать самому, а что можно передать подчиненным.

Мы уже выяснили, что делегировать управленческие функции нельзя. В список обязанностей, которые можно поручить кому-то другому, входят:

Повторяющиеся действия, исполнение которых не требует управленческих навыков. Например, руководитель еженедельно вносит в таблицу показатели KPI сотрудников, чтобы контролировать эффективность работы персонала. Так как это действие не требует особых навыков, целесообразно поручить составление таблицы кому-то из подчиненных.

Узкопрофильные задачи, с которыми специалисты этой области разберутся лучше и быстрее. Например, начинающим предпринимателям нередко приходится самим вести бухгалтерию, заниматься рекламой и закупками. Когда доходы позволят расширить штат, лучше передать все эти функции специалистам — бухгалтеру, маркетологу и закупщику.

Сбор информации и аналитика — чуть сложнее, чем рутинная работа, но также не требует непосредственного участия руководителя. Например, сверка показателей KPI из таблицы по эффективности работы сотрудников и составление отчета на основании этих данных; поиск информации о новых партнерах; составление выжимок из исследований и т.п.

Кому?

Выберите подходящего сотрудника для исполнения задачи.

Главные критерии оценки — уровень компетентности и наличие времени на выполнение задания. Задачи должны быть посильными (в соответствии с навыками) и реализуемыми к нужному сроку (в соответствии с текущей нагрузкой исполнителя).

Узкоспециализированные задачи при отсутствии в штате подходящего специалиста можно делегировать подрядчику. Часто на аутсорсинг передают функции, связанные с IT, маркетингом, бухгалтерией, юриспруденцией.

Причины, по которым руководители компаний передают часть функций на аутсорсинг (по данным IAB). Источник

Когда?

Определите точные сроки сдачи работы, если это проект, или временной промежуток рабочего дня или отчетного периода, во время которого нужно будет исполнять переданную функцию.

Обозначить временные рамки важно как для руководителя, который ждет результата к определенному сроку, так и для сотрудника, который должен спланировать свое рабочее время и расставить приоритеты.

Как?

Подготовьте рекомендации или инструкции для исполнителя, которые помогут ему решить поставленную задачу.

Даже самый опытный сотрудник компании при получении нового задания нуждается в разъяснениях. Важно четко сформулировать суть и цель задачи, очертить зону ответственности и полномочий, рассказать о ресурсах, которыми можно воспользоваться, поставить дедлайны, определить критерии успеха/неудачи и ответить на все вопросы исполнителя.

Лучше заранее подготовить инструкции в письменном виде или обучающую презентацию, если задача сложная или новая для сотрудника. Важно также не забыть о мотивационной части: смоделировать ситуацию успешного выполнения поручения и рассказать о выгодах, которые получит исполнитель.

С каким результатом?

Сформулируйте конечный результат, который хотите получить, делегируя обязанности.

Необходимо обозначить, какие цели должны быть достигнуты при делегировании. Для руководителя это может быть оптимизация его рабочего времени и освобождение графика для новых проектов, для исполнителя — повышение профессионального уровня, прохождение испытательного срока или получение новой должности.

Чтобы правильно выстроить процесс делегирования полномочий, нужно потратить время и силы. Но если все сделать как надо, то у менеджера появится больше времени на управленческие задачи, а сотрудники смогут развить новые навыки и вырасти профессионально.

Главные мысли

Принципы делегирования полномочий: сущность и основные цели

На чтение 7 мин. Просмотров 7.5k. Опубликовано 09.12.2020 Обновлено 23.02.2021

«Если хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам» — одно из главных заблуждений руководителей. JCat.Работа расскажет, почему такой подход «не работает» и научит эффективно делегировать обязанности и задачи.

Заниматься всем в одиночку не могут даже супергерои: у них всегда есть команда, которая делает их сильнее и помогает спасти мир. Руководитель организации тоже не в состоянии следить за всем самостоятельно.

Игнорируя помощь и пытаясь единолично контролировать рабочие процессы на всех уровнях, он снижает не только личную эффективность, но и показатели всего коллектива. 

Умение делегировать полномочия — это искусство, которому можно учиться всю жизнь. И для начала важно побороть собственные страхи и понять, что передавать часть обязанностей подчиненным — это нормально, и совсем не показатель плохого руководителя. Скорее, наоборот, ряд вопросов вызывает лидер, который предпочитает делать все сам. 

Содержание

1. «Сделай сам» или как тратить 24 часа в сутки на работу
2. Что такое делегирование?
3. Цели делегирования
4. Как понять, что нужно научиться делегировать?
5. Основные принципы делегирования
6. Правила делегирования
7. Этапы делегирования
8. Причины неэффективного делегирования
9. Преимущества делегирования

«Сделай сам» или как тратить 24 часа в сутки на работу

Выполняя задачи за всех подчиненных, руководитель получает «уникальную возможность» работать круглосуточно. Кроме того, проблемы в организации — это «снежный шар», а к новым задачам постоянно прибавляются новые рабочие вопросы. Хорошо, если руководитель компании может одновременно представлять интересы фирмы на международной арене и ремонтировать оборудование на производстве. Плохо, если он действительно это делает. В итоге его ждет выгорание, моральное и физическое истощение. 

Альтернатива этому сценарию — делегирование полномочий. 

Что такое делегирование?

Делегирование — это передача части своих прав и обязанностей подчиненным. При этом нужно не просто раздать задания, а наделить подчиненных правом принятия решений, дать им определенную свободу действий и сделать ответственными за их последствия. Руководитель при этом только контролирует правильность работы подчиненных, корректируя при необходимости их решения. 

Цели делегирования

Передача полномочий — это не означает перекладывание своей работы на чужие плечи. Главная цель делегирования заключается в том, чтобы дать руководителю возможность руководить, а не решать постоянные текущие вопросы. Только при грамотном распределении обязанностей главный менеджер получает возможность уделить должное внимание своим настоящим управленческим функциям. 

Среди целей передачи полномочий можно выделить:

• освобождение рабочего времени владельца, генерального директора и других менеджеров высшего звена;
• повышение значимости нижестоящих руководителей, наделение их определенной свободой действий, возможностью проявить свой управленческий потенциал;
• вовлечение коллектива в трудовой процесс;
• создание дополнительного инструмента мотивации — доверие со стороны руководства иногда «работает» лучше, чем финансовое вознаграждение;
• формирование кадрового резерва;
• повышение эффективности работы «на местах» и быстрое достижение целей организации. 

Эксперты отмечают, что одна из базовых задач профессионального менеджера — это распределение задач между всеми в коллективе.

Как понять, что нужно научиться делегировать?

Практика показывает, что многие руководители даже не задумываются о том, что они не умеют вовремя снять с себя лишнюю нагрузку. В такой ситуации глава организации годами может выполнять по сути чужую работу, откладывая собственные важные задачи: за ежедневной рутиной и срочными вопросами на глобальные просто не остается времени. 

Чтобы оценить уровень делегирования обязанностей в своей организации, руководителю нужно честно ответить на несколько вопросов:

1. Вы считаете, что большинство задач «по силам» только вам?
2. Вы часто работаете сверхурочно, пытаясь успеть сделать все и проконтролировать работу на всех этапах?
3. Вас часто отвлекают от работы просьбами помочь или объяснить задание?
4. Задания, которые вы поручаете подчиненным, выполняются плохо или с опозданием?
5. Вы часто вмешиваетесь в процесс решения делегированных задач? 
6. Ваши сотрудники боятся, что их коснется делегирование ответственности, они считают себя недостаточно подготовленными для выполнения более серьезных поручений?

Если большинство ответов положительные, то нужно как можно скорее заняться повышением своей квалификации в вопросах делегирования, пересмотреть отношение к этому процессу и еще (как вариант) — задуматься о пересмотре команды.

Основные принципы делегирования

У всех процессов в менеджменте есть свои «законы». Для делегирования полномочий тоже разработан универсальный «рецепт», который позволяет повысить эффективность этого процесса.

Правильным можно назвать делегирование в том случае, если соблюдены все принципы:

1. Строгая иерархия внутри организации с единственным начальником у каждого подчиненного и ограниченным количеством подчиненных у каждого начальника. 
2. Четкое определение обязанностей и прав для каждого сотрудника.
3. Делегирование ответственности — наделение подчиненных не только задачами, но также обязанностью отвечать за свои решения и действия.
4. Отчетность — уведомление руководителей высшего звена обо всех отклонениях от намеченного плана работы. 

Также у руководителя остается обязанность контроля за работой всех подразделений, и именно он отвечает за результаты организации в целом. 

Правила делегирования

Чтобы процесс передачи полномочий был эффективным, следует придерживаться определенных правил:

• оценивать уровень загруженности сотрудников при передаче им новых обязанностей;
• учитывать способности и возможности членов команды;
• вводить новые задания постепенно;
• не концентрировать власть в одном месте — на одном звене управления;
• учитывать вероятность ошибки подчиненных;
• давать сотрудникам «второй шанс» в случае неидеального выполнения новых обязанностей сразу.

Руководителю важно «держать в голове» план на случай, если делегированные задачи будут выполнены с ошибками.

Этапы делегирования

В процессе передачи части обязанностей своим подчиненным важно быть последовательным. Делегирование состоит из нескольких этапов:

1. Создание плана передачи обязанностей.
2. Поручение подчиненным индивидуальных заданий.
3. Предоставление сотрудникам необходимых ресурсов, обучение, передача опыта.
4. Четкое формулирование новых обязательств подчиненных.
5. Контроль выполнения делегированных заданий.

Причины неэффективного делегирования

Неопытные менеджеры часто просто не могут определить, какие из заданий они могут передать подчиненными. Со временем это понимание приходит на практике, но возникает ряд других «стопперов»:

• перфекционизм;
• страх ошибок;
• недоверие к подчиненным;
• опасение, что персонал не справится с задачами;
• нетерпеливость, желание сделать все как можно быстрее;
• нехватка времени для того, чтобы объяснить задания и передать свои знания подчиненным.

Кроме того, частой причиной желания все сделать самостоятельно становится тщеславие. «Кто, если не я?» — это еще одно заблуждение, которое отдаляет руководителя от достижения глобальных целей. За бесконечным потоком текущих дел просто некогда поднять голову и посмотреть, куда же движется организация.

Преимущества делегирования

Польза от умения делегировать полномочия не вызывает сомнений. В этом случае выигрывают собственники компаний: кроме освобождения от избыточной нагрузки, они получают возможность повысить продуктивность компании и, следовательно, доход. Эффективное распределение задач между топ-менеджерами помогает развивать организацию на разных уровнях и позволяет руководителям проявить себя в решении бизнес-задач. 

Повышение ответственности в рамках делегирования полномочий для менеджеров среднего звена — это возможность проявить себя в управлении и принятии решений. 

Для сотрудников такие процессы становятся уникальной возможностью получать новый опыт, развиваться, прогрессировать и понимать особенности управленческой деятельности на случай повышения.  

Таким образом, делегирование обязанностей — это мощный инструмент, который «развязывает руки» представителям центрального уровня управления, позволяет раскрыть потенциал подчиненных, мотивирует сотрудников становиться лучше и расти по карьерной лестнице. Это не значит, что за руководителя будут делать его работу. Но такая «разгрузка» позволяет освободить время для принятия более важных решений, концентрации внимания на долгосрочном планировании и развитии организации. За главным менеджером остаются функции контроля выполнения работы и, конечно, он несет полную ответственность за все происходящее в компании. 

Если пользоваться этим инструментом грамотно и соблюдать основные принципы делегирования, в выигрыше будут все. 

Сервис JCat.Работа поможет разместить вакансию на всех сайтах сразу

Принципы делегирования полномочий и протокола

Главное меню  

• Домашняя страница
• О
• Организация  

• Президентская политика >
• Делегации полномочий >
• Принципы делегирования полномочий и протокола

Что такое «формальное делегирование полномочий»?

Полномочия по принятию решений в университете передаются различными способами. Попечительскому совету предоставляются «…полные организационные и правительственные полномочия…» Университета в соответствии с Конституцией штата Калифорния, статья IX, раздел 9. Регенты делегировали определенные полномочия президенту и другим должностным лицам Калифорнийского университета в Регламенте и Уставе. Президент обнародует официальные письменные заявления, предоставляющие широкие или ограниченные полномочия по определенным вопросам.

Официальное делегирование полномочий должно включать следующие утверждения: источник полномочий; описание делегируемых полномочий; любые наложенные ограничения, включая ограничения на переделегирование; и ссылка на существующие делегирования, которые будут изменены (исправлены или заменены) действием.

Принципы делегирования и повторного делегирования полномочий

• Полномочия по вопросам, требующим специального одобрения Совета регентов, не могут быть делегированы.
• Полномочия делегируются должности, а не отдельному лицу. Делегирование полномочий следует рассматривать соответствующим образом. Нет необходимости выдавать новое делегирование при смене занимающих отдельные должности, если только не меняются обязанности должности. Точно так же нет необходимости выдавать делегирование для выполнения рутинных офисных и/или административных обязанностей.
• По давнему обычаю делегирование полномочий «стекает» по цепочке подчинения. Президент делегирует полномочия прямому подчиненному, который затем (если разрешено) может передать эти полномочия прямому подчиненному и так далее. Тот же принцип применяется для делегирования и повторного делегирования внутри кампуса.
• Если дальнейшее повторное делегирование не разрешено или если повторное делегирование имеет ограничения, это должно быть указано в делегировании или переделегировании. Если письменное делегирование не содержит заявления, запрещающего или ограничивающего повторное делегирование, предполагается, что полномочия могут быть повторно делегированы, за исключением случаев, когда повторное делегирование нарушает один из Принципов.
• Делегирование или повторное делегирование запрещено, если должность, принимающая делегирование, содержит неотъемлемый конфликт интересов или видимость конфликта, или если конфликт или видимость конфликта развивается или возникает. Если после делегирования или повторного делегирования возникает конфликт интересов, лицо, занимающее эту должность, или лицо, которому оно подчиняется, должно определить, как разрешить конфликт интересов. Делегирование или повторное делегирование следует отозвать, если существует продолжающийся конфликт или ощущение конфликта.
• Переделегированные полномочия должны предоставляться и осуществляться в соответствии с условиями первоначального делегирования и применимыми законами, правилами и политиками Университета.

Протокол о делегировании полномочий и повторном делегировании полномочий

Офис, на который возложена функциональная ответственность за делегируемый вопрос, отвечает за работу с Общеуниверситетским отделом политики по составлению проекта делегирования на рассмотрение Президента. Проект делегирования должен сопровождаться титульным листом, подтверждающим соответствующие утверждения в Отделе. Управление общеуниверситетской политики будет координировать необходимое одобрение со стороны Управления главного юрисконсульта. Политическое управление готовит официальное издание для передачи Президенту на подпись и публикует утвержденную версию. Общеуниверситетское политическое управление также управляет передачей полномочий в Канцелярии президента и является регистрационным органом.

Управление делегированием и переделегированием полномочий в кампусе

Каждый ректор назначает подразделение, ответственное за управление делегированием и переделегированием полномочий в кампусе. Это подразделение направляет требуемые копии документов о передаче президентских полномочий в кампусе Общеуниверситетскому управлению политики, которое направляет копии соответствующим подразделениям Управления президента, включая Управление главного юрисконсульта.

Каковы принципы делегирования полномочий? определение и принципы

Определение: Делегирование полномочий — это процесс, посредством которого руководитель возлагает на подчиненного ответственность за выполнение работы от его имени.

Также подчиненному делегируются определенные полномочия в объеме, достаточном для выполнения возложенной на него ответственности.

Принципы делегирования полномочий

Ниже приведены рекомендации, которым могут следовать менеджеры для эффективного делегирования полномочий:

1. Принцип функционального определения: Организация состоит из различных функциональных отделов, каждый из которых способствует достижению организационных целей и, в свою очередь, имеет свои конкретные задачи. Таким образом, четко определенные цели каждого отдела, ожидаемые результаты, конкретные действия, которые должны быть выполнены, и внутриведомственные отношения помогают менеджеру определить требования к этой конкретной должности.
2. Принцип ожидаемого результата: Перед фактическим делегированием полномочий подчиненному руководитель должен знать цель такого делегирования и ожидаемые от него результаты. Цели, задачи и уровень выполнения должны быть четко определены, чтобы направлять действия подчиненного на выполнение поставленной задачи требуемым образом.
   Этот принцип помогает определить делегируемые полномочия, достаточные для выполнения обязанности.
3. Принцип разделения полномочий и ответственности: Этот принцип гласит, что ответственность и полномочия сосуществуют. Это означает, что если на подчиненного возложена определенная ответственность, ему должен быть предоставлен определенный уровень полномочий, т.е. полномочия для выполнения своих обязанностей. Таким образом, и ответственность, и полномочия должны быть четко определены для подчиненного, чтобы он знал, что от него требуется. действовать в пределах предоставленных ему полномочий.
4. Принцип единоначалия: В соответствии с этим принципом у каждого подчиненного должен быть один начальник, от которого он получает полномочия и перед которым он полностью подотчетен. Это означает, что подчиненный должен получать инструкции от одного начальника и выполнять возложенные им обязанности. В случае, если подчиненный обязан отчитываться перед более чем одним начальником, то может возникнуть конфликт и задержка в управленческих операциях.
5. Принцип Абсолютной Ответственности: Этот принцип утверждает, что ответственность не может быть делегирована. Это означает, что даже после делегирования полномочий подчиненному выполнять определенные задачи от имени руководителя; руководитель будет нести полную ответственность за действия подчиненного. Другими словами, какие бы действия ни предпринимал подчиненный, руководитель будет отчитываться перед вышестоящим. Таким образом, ответственность является абсолютной и остается за начальником.
6. Скалярный принцип: В организации существует четкое распределение полномочий, то есть кто кому подчиняется. Это помогает подчиненному узнать, кто делегирует ему полномочия и перед кем он будет отчитываться. Также к кому он должен обратиться в случае, если что-то выйдет из-под его контроля. Таким образом, этот принцип утверждает, что в организации должна быть надлежащая иерархия.
7. Принцип исключения: В соответствии с этим принципом подчиненному предоставляется полная свобода выполнения своих обязанностей в рамках своих полномочий.