ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПОРТАЛ ВОЛГОГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ

Ошибка 404 Not Found страница не найдена

 

Такое иногда случается. Самые вероятные причины — устаревшая ссылка или страница была удалена автором.

 

Для поиска нужной страницы Вы можете:

Если Вас не затруднит, сообщите нам о том, какая ссылка привела Вас на эту страницу.

Для любознательных:

1. Новые адреса страниц

2. Что такое «ошибка 404»

3. Как исправить ошибку

4. Полезные ссылки по теме

 

Новые адреса страниц

Уважаемые посетители, 15.12.2015 сайт http://advocatshmelev.narod.ru на http://yuridicheskaya-konsultaciya.ru, в связи с чем некоторые ссыли могут работать некорректно.

Как исправить ошибку

 

Что такое «ошибка 404 — Not Found (страница не найдена)»

Ошибка 404 или Not Found (не найдено) – стандартный код ответа HTTP о том, что клиент был в состоянии общаться с сервером, но сервер не может найти данные согласно запросу.
Википедия

Такое сообщение возникает тогда, когда посетитель переходит по «битой» или неправильной ссылке. То есть была страница, потом почему-то пропала, а ссылки на нее остались, вот при переходе по такой ссылке и возникает ошибка 404, то есть страница не найдена.

 

Как исправить ситуацию при получении сообщения

«ошибка 404 — страница не найдена»

Если Вы оказались на этой странице, то повода для беспокойства нет. Исправить ситуацию можно следующим образом:

1. Попробуйте перезагрузить страницу (нажмите клавишу F5). Возможно, это просто случайность.

2. Если ссылка набрана вручную, поищите ошибки в написании URL или попробуйте изменить расширение загружаемого документа (например, поменять *.htm на *.html и наоборот).

3. Поднимитесь в структуре URL на один уровень выше и оттуда попытайтесь найти искомый документ.

4. Попробуйте поискать нужную страницу с помощью поиска по сайту:

5. Сообщите мне по адресу: advocats@yandex. ru

 

Страница размещена 13 июля 2013 года. Дополнена — 13.08.2014, 23.12.2015, 19.01.2016, 10.02.2016, 11.08.2017, 30.11.2019

Автор: юрист и налоговый консультант Александр Шмелев © 2001 — 2020

 

Полезные ссылки по теме «Ошибка 404 — Not Found

(страница не найдена)»

1. Главная страница сайта http://yuridicheskaya-konsultaciya.ru

2. Карта сайта

3. Юридическая консультация

4. Налоговая консультация

5. Новости законодательства

Tags: ошибка, 404, Not Found, страница не найдена

Ошибка 404 Not Found страница не найдена

 

Такое иногда случается. Самые вероятные причины — устаревшая ссылка или страница была удалена автором.

 

Для поиска нужной страницы Вы можете:

Если Вас не затруднит, сообщите нам о том, какая ссылка привела Вас на эту страницу.

Для любознательных:

1. Новые адреса страниц

2. Что такое «ошибка 404»

3. Как исправить ошибку

4. Полезные ссылки по теме

 

Новые адреса страниц

Уважаемые посетители, 15. 12.2015 сайт http://advocatshmelev.narod.ru на http://yuridicheskaya-konsultaciya.ru, в связи с чем некоторые ссыли могут работать некорректно.

Как исправить ошибку

 

Что такое «ошибка 404 — Not Found (страница не найдена)»

Ошибка 404 или Not Found (не найдено) – стандартный код ответа HTTP о том, что клиент был в состоянии общаться с сервером, но сервер не может найти данные согласно запросу.
Википедия

Такое сообщение возникает тогда, когда посетитель переходит по «битой» или неправильной ссылке. То есть была страница, потом почему-то пропала, а ссылки на нее остались, вот при переходе по такой ссылке и возникает ошибка 404, то есть страница не найдена.

 

Как исправить ситуацию при получении сообщения

«ошибка 404 — страница не найдена»

Если Вы оказались на этой странице, то повода для беспокойства нет. Исправить ситуацию можно следующим образом:

1. Попробуйте перезагрузить страницу (нажмите клавишу F5).

   Возможно, это просто случайность.

2. Если ссылка набрана вручную, поищите ошибки в написании URL или попробуйте изменить расширение загружаемого документа (например, поменять *.htm на *.html и наоборот).

3. Поднимитесь в структуре URL на один уровень выше и оттуда попытайтесь найти искомый документ.

4. Попробуйте поискать нужную страницу с помощью поиска по сайту:

5. Сообщите мне по адресу: [email protected]

 

Страница размещена 13 июля 2013 года. Дополнена — 13.08.2014, 23.12.2015, 19.01.2016, 10.02.2016, 11.08.2017, 30.11.2019

Автор: юрист и налоговый консультант Александр Шмелев © 2001 — 2020

 

Полезные ссылки по теме «Ошибка 404 — Not Found

(страница не найдена)»

1. Главная страница сайта http://yuridicheskaya-konsultaciya.ru

2. Карта сайта

3. Юридическая консультация

4. Налоговая консультация

5. Новости законодательства

Tags: ошибка, 404, Not Found, страница не найдена

В 2019 году МРОТ в Алтайском крае вырос до 13 000 руб.

БАРНАУЛ :: Официальный сайт города

Порядок приема и рассмотрения обращений

Все обращения поступают в отдел по работе с обращениями граждан организационно-контрольного комитета администрации города Барнаула и рассматриваются в соответствии с Федеральным Законом от 2 мая 2006 года № 59-ФЗ «О порядке рассмотрения обращений граждан Российской Федерации», законом Алтайского края от 29.12.2006 № 152-ЗС «О рассмотрении обращений граждан Российской Федерации на территории Алтайского края», постановлением администрации города Барнаула от 21.08.2013 № 2875 «Об утверждении Порядка ведения делопроизводства по обращениям граждан, объединений граждан, в том числе юридических лиц, организации их рассмотрения в администрации города, органах администрации города, иных органах местного самоуправления, муниципальных учреждениях, предприятиях».

Прием письменных обращений граждан, объединений граждан, в том числе юридических лиц принимаются по адресу: 

656043, г. Барнаул, ул.Гоголя, 48, каб.114.

График приема документов: понедельник –четверг с 08.00 до 17.00, пятница с 08.00 до 16.00, перерыв с 11.30 до 12.18. При приеме документов проводится проверка пунктов, предусмотренных ст.7 Федерального закона от 02.05.2006 № 59-ФЗ «О порядке рассмотрения обращений граждан Российской Федерации»:

1. Гражданин в своем письменном обращении в обязательном порядке указывает либо наименование государственного органа или органа местного самоуправления, в которые направляет письменное обращение, либо фамилию, имя, отчество соответствующего должностного лица, либо должность соответствующего лица, а также свои фамилию, имя, отчество (последнее — при наличии), почтовый адрес, по которому должны быть направлены ответ, уведомление о переадресации обращения, излагает суть предложения, заявления или жалобы, ставит личную подпись и дату.

2.  В случае необходимости в подтверждение своих доводов гражданин прилагает к письменному обращению документы и материалы либо их копии.

3.  Обращение, поступившее в государственный орган, орган местного самоуправления или должностному лицу в форме электронного документа, подлежит рассмотрению в порядке, установленном настоящим Федеральным законом.

В обращении гражданин в обязательном порядке указывает свои фамилию, имя, отчество (последнее — при наличии), адрес электронной почты. Гражданин вправе приложить к такому обращению необходимые документы.

В соответствии со статьей 12 Федерального закона от 2 мая 2006 года № 59-ФЗ письменное обращение, поступившее в государственный орган, орган местного самоуправления или должностному лицу рассматривается в течение 

30 дней со дня его регистрации.

Ответ на электронное обращение направляется в форме электронного документа по адресу электронной почты, указанному в обращении, или в письменной форме по почтовому адресу, указанному в обращении.

Итоги работы с обращениями граждан в администрации города Барнаула размещены на интернет-странице организационно-контрольного комитета.

Как инвестировать: ров — долгосрочное преимущество

Добро пожаловать на вводный курс по правилу №1, я — Фил Таун, и это Урок 3: Ров (часть 1) — надежное преимущество.

Это часть 3 серии из 9 частей о том, как инвестировать с использованием стратегий по правилу №1
Часть 1: Стратегия по правилу №1 — обзор основ
Часть 2: Значение — три круга
Часть 3 [Вы здесь] : Ров — длительное преимущество

Часть 4: Ров — Большая четверка
Часть 5: Менеджмент — Ориентация на собственника
Часть 6: Маржа безопасности — Темпы роста
Часть 7: Маржа безопасности — цена наклейки и MOS
Часть 8: Запас прочности — срок окупаемости
Часть 9: Ценность зомби — материальная балансовая стоимость

Ров: Что это в условиях инвестирования?

Как вы, возможно, знаете:

Традиционный ров — это вода вокруг замка.

Но знаете ли вы, что это еще и условия инвестирования?

Вот сделка:

Ров — это прочное конкурентное преимущество компании, которое защищает ее от атак конкурентов.

Деловой ров — это то, что делает компанию предсказуемой и позволяет нам оценивать ее ценность. Чарли Мангер сказал, что «Coca-Cola — идеальный бизнес, потому что у него есть это гигантское прочное конкурентное преимущество, или ров, который дает ему предсказуемый денежный поток.«Это позволяет нам понять, каким будет денежный поток в будущем, и оценить компанию сегодня, чтобы мы знали, сможем ли мы купить ее на распродаже или нет.

5 видов рвов в бизнесе

Существует пять типов рвов: фирменный, секретный, платный или платный мост, переключение и цена.

1) Марочный ров

Примером брендового рва является пресловутый образ жизни Harley-Davidson. Такой подход имеет огромный потенциал для построения бренда, и Harley блестяще в этом умеет. Они построили образ жизни, основанный на культуре Harley-Davidson, с которой конкурентам всегда будет сложно соревноваться.

2) Тайны рва

Второй из пяти типов — ров с секретами.

3M блестяще создает продукты на основе клеев, которые затем патентуются и превращаются в продукты. Это гигантская компания секретов.

Еще одна секретная компания — Pfizer. Они производят липитор и множество других лекарств, на которые они патентовали и на которые на протяжении многих лет имеют исключительные права.

Такая компания, как Dow Chemical, которая создает множество продуктов, используя свои технологии и секреты в лаборатории, которые они затем запатентовали.Секретная компания — это большая компания, занимающаяся рвом.

3) Ров платного моста

Следующим долговечным преимуществом является строительство рва платного моста. Прекрасным примером этого является компания Pacific Gas and Electric. Если вы хотите получить власть в Калифорнии, вам придется пройти через PG&E.

Другой пример платного моста — Чикагская товарная биржа. Это единственное место в Америке, где можно торговать товарами. Берлингтонская северная железная дорога Санта-Фе — еще один пример этого типа, потому что почти все железные дороги в Америке имеют своего рода монополию.

4) Коммутационный ров

Следующее препятствие — в бизнесе, из-за которого переход к другим поставщикам обходится дорого. Это происходит, когда затраты на переход от одного поставщика или продукта к другому слишком высоки для компаний.

Например:

Такие затраты, как переделка всего программного обеспечения, связывающего вашу сеть, часто настолько высоки, что руководители не рассматривают возможность внесения изменений. Вот почему компаниям сложно отказаться от Microsoft и сказать что-то вроде Apple.

Еще одна компания, у которой есть хороший коммутационный ров, — это Intel. После того, как такая компания, как Apple, построила свои компьютеры на чипе Intel, ей будет действительно трудно переключиться на другого конкурента.

Другой пример — ADP Payroll Services. Как только они войдут в ваш бэк-офис и начнут рассчитывать заработную плату, они останутся там навсегда. Стоимость переключения услуг слишком высока.

5) Цена ров

Пятый ров сосредоточен вокруг цены. Walmart, конечно же, король ценовых рвов, поскольку компания может создавать или продавать продукты намного, намного дешевле, чем кто-либо другой.

Costco также конкурирует на этой основе, как, например, JetBlue.

Заключение

Вы могли заметить, что многие из этих компаний имеют несколько рвов. Безусловно, у бизнеса может быть множество устойчивых преимуществ.

Фактически:

Чем больше, тем лучше.

Но вы обнаружите, что у каждой хорошей компании есть по крайней мере один из этих типов рвов: бренд, секрет, платный мост, коммутатор или цена.

Убедитесь, что среди любой компании, которую вы собираетесь купить, вы можете идентифицировать хотя бы одну.Ваша задача — изучить отрасли, которые вам понятны, чтобы вы могли распознать компании с сильными деловыми рвами.

Ваша домашняя работа для этого учебного пособия — взять компанию, которую вы нашли в предыдущем учебном пособии, и выяснить, какой тип рва есть у этой компании. Это бренд, секрет, платный мост, коммутатор или ценовой ров? Теперь перейдите к Урок 4: Ров (часть 2) — Большая четверка чисел .

Ссылки по теме:

Как инвестировать деньги: простое руководство по увеличению вашего богатства в 2019 году

Инвестиции в акции 101: Руководство по инвестициям на фондовом рынке

Инвестиционные калькуляторы, которые помогут вам с анализом правила №1

Фил Таун — советник по инвестициям, управляющий хедж-фондом, 3-кратный автор бестселлеров NY Times, бывший гид по реке Гранд-Каньон и бывший лейтенант спецназа армии США.Он и его жена Мелисса разделяют страсть к лошадям, поло и троеборью. Цель Фила — помочь вам научиться инвестировать и добиться финансовой независимости.

экономических рвов: у кого они есть? И как его получить?

Концепция «экономических рвов» взята из статьи Уоррена Баффета, опубликованной в журнале Fortune за 1999 год:

Ключ к инвестированию — [. . .] определение конкурентного преимущества любой компании и, прежде всего, долговечность этого преимущества.Продукты или услуги, окружающие широкие и устойчивые рвы, приносят прибыль инвесторам.

Экономические рвы остаются привязанными к инвестированию: чем больше рв, тем лучше ставка на акции. Но последствия шире, как для больших, так и для малых компаний.

Эффективный ров не требует наличия дистрибьюторской сети Amazon или монополистической стратегии Microsoft в области программного обеспечения. Проект строительства рва может быть намного проще, но при этом он будет работать для достижения той же цели: устойчивого и решающего преимущества для бизнеса.

Строительство рва не является шаблонным. Но компании, у которых есть рвы, имеют общие характеристики. Понимание этого, в свою очередь, поможет вам ответить на вопрос: «Какие стратегии с наибольшей вероятностью построят ров для моей компании?»

В чем разница между «ровом» и «конкурентным преимуществом»?

Рвы — это одного типа конкурентного преимущества. Как предполагает Баффет, они более долговечны, чем другие конкурентные преимущества.

Baseball предлагает аналогию. Обмен в середине сезона для игрока в последний год действия контракта обеспечивает краткосрочное повышение состава. Это может дать команде третий стартер или дополнительную биту, необходимую для выхода в плей-офф. Но эти игроки уйдут в конце сезона.

Напротив, сильная фермерская система окупается дольше. Но из года в год появляются новые таланты — таланты, контракты с которыми заключаются на долгие годы. Межсезонье — это конкурентное преимущество.Фермерские системы — это рвы.

Краткосрочные преимущества полезны, но их не следует принимать за строительство рва. Есть два способа построить ров:

• Выкопайте широкий ров. Широкие рвы зависят от нескольких факторов. Например, у Salesforce есть сильный бренд и эксклюзивная интеграция с Google Analytics 360. Торговые представители также, вероятно, знакомы с Salesforce, потому что это наиболее широко используемая CRM, сокращающая затраты на адаптацию для компаний, которые ее используют.
• Выкопайте глубокий ров. Глубокий ров труднее преодолеть, но он ограничен одной характеристикой. Например, в США у грузовых железных дорог есть глубокий ров. Им принадлежат треки. Стремящемуся участнику потребуется построить сеть железных дорог, чтобы конкурировать независимо.

«Эффективная шкала», о которой подробнее говорится ниже, является самым глубоким типом рва. Железные дороги обладают эффективным масштабом. ( Источник изображения )

Тем не менее, не все думают, что рвы — хорошая идея.

Уоррен Баффет, Илон Маск и драка из-за конфет

Год назад Баффет и Илон Маск поссорились из-за конфет. Вражда началась, когда Маска спросили о решении Tesla сделать свою сеть быстрых зарядных устройств доступной для других автопроизводителей (за определенную плату). Почему Tesla позволяла другим использовать свою сеть, которая могла бы стать рвом для защиты от конкурентов в сфере электроэнергии?

«Я думаю, что рвы — это отстой», — ответил Маск. «Это мило, немного странно, в некотором роде.Если ваша единственная защита от вторжения армий — ров, вы не протянете долго. Важен темп инноваций. Это фундаментальный фактор конкурентоспособности ».

Отвечая на комментарий Маска, Баффет признал, что технологические изменения сделали рвы более уязвимыми, но не бесполезными. «Илон может перевернуть все с ног на голову в некоторых областях», но, — предположил Баффет, — «я не думаю, что он захочет соперничать с нами в конфетах».

Компания

Баффета, Berkshire Hathaway, владеет See’s Candies, и Баффет считает, что у компании почти непроходимый ров, в основном из-за ее бренда.Маск не был впечатлен:

Помимо позерства, был явный аргумент. Маск считает, что рвы в значительной степени иллюзорны, а также ленивы. Они подавляют инновации. Они могут отсрочить смерть компании, но они также делают эту смерть неизбежной.

Вы можете построить ров, который ревностно охраняет преимущество, не увеличивая его. Или вы можете создать тот, который будет становиться все глубже и шире по мере внедрения инноваций. В значительной степени это зависит от типа рва и способа его развертывания.

Пять типов рвов (и примеры каждого)

Есть пять типов рвов:

1. Низкозатратное производство;
2. Высокие затраты на переключение;
3. Сетевые эффекты;
4. Нематериальные активы;
5. Эффективный масштаб.

Некоторые рвы имеют большее значение (или неактуальность) для различных отраслей промышленности.

1. Низкозатратное производство

• Вывод : Если вы работаете в сырьевой отрасли, неуклонно сокращайте расходы — чем ниже вы опускаетесь, тем глубже рв.

Если вы можете сделать это по более низкой цене, вы можете продать его по более низкой цене. Когда Баффет думает о недорогих производственных рвах, он использует GEICO (еще одно приобретение Berkshire Hathaway) в качестве примера. Компания GEICO не сделала ставку на низкозатратное производство. Это было необходимо для их рынка:

Большинство людей сочтут, что услуги у компаний [автострахования] довольно идентичны или достаточно близки, поэтому они будут делать это по затратам, так что я должен быть производителем с низкими издержками. Это мой ров.Поскольку мои затраты стали ниже, чем у другого парня, я бросил пару акул в ров.

Когда дело доходит до низкозатратного производства, примеры часто касаются производства и управления цепочкой поставок. В книге Ричарда Румелта «Хорошая стратегия, плохая стратегия: разница и почему она имеет значение» , , он рассказывает о любимой (и повторяющейся) дискуссии со своими учениками: что делает Walmart успешным? И почему другим так сложно соревноваться?

Очевидно, что Walmart процветает как производитель с низкими издержками.Но как он построил этот ров? Ответ заключается не только в снижении затрат, связанных с масштабированием, например при оптовых закупках. Это, как поясняет Румелт, руководство Walmart хранит как сеть.

Компания ограничивает расходы с помощью структуры управления и распределения, которая обслуживает нескольких магазинов в географической зоне. Сеть магазинов позволяет Walmart ограничивать свои запасы в любом конкретном магазине и распределять управленческие расходы по всей сети. Ров глубокий — эффективность вытекает из сети из 5 000 магазинов.

Недорогое производство Walmart зависит от управления его магазинами как сетью, а не от количества отдельных магазинов.

2. Высокие затраты на переключение

• Вывод : данные о клиентах должны улучшать пользовательский опыт, а не усложнять людям уход.

Больше, чем любой другой ров, затраты на переключение часто обслуживают компании, а не потребителей.

До 2004 года, когда Федеральная комиссия по связи США внедрила переносимость местных беспроводных номеров, операторы сотовой связи сохраняли клиентов с высокими затратами на переключение. Если вы покинули своего провайдера, вы потеряли свой номер телефона. Ров ничего не предлагал потребителям, но позволял компаниям сотовой связи легко удерживать клиентов.

Совсем недавно затраты на переключение были сосредоточены на «рвах данных». Решение о переводе компании Basecamp на Trello ставит под угрозу годы институциональных знаний. Выход из Gmail будет стоить вам списка контактов или исторических сообщений. (Вы можете экспортировать их, но все равно придется заплатить)

Несмотря на то, что контакты электронной почты передаются другим провайдерам, возможность взаимодействия встречается не везде.Многие компании активно препятствуют интероперабельности — их отсутствие — их ров. Это особенно верно в отношении здравоохранения, где поставщики электронных медицинских карт (ЭМИ) знают, что согласование их данных с другими системами дает клиентам возможность переключаться.

компаний EMR построили рвы из-за недостаточной совместимости. Маск ненавидит такую ​​эгоистичную стратегию. ( Источник изображения )

Учитывая, что средняя больничная система использует 16 провайдеров EMR, ограничение функциональной совместимости защищает существующую систему , а предлагает благодатную почву для расширения.Если провайдер EMR выпускает дополнительный продукт, его функциональная совместимость в их системе делает его заманчивым выбором для текущих клиентов. Это сооружение рва, о котором сетует Маск.

Социальные сети имеют свои собственные затраты на переключение. Twitter и Instagram — мощные платформы для построения личного бренда. Подписчики — это непередаваемый капитал, который пользователи хранят на платформе. Уход — или разделение времени на поиски поклонников в новой сети — обходится дорого.

Эта стоимость создает инерцию, которая удерживает пользователей в существующей сети и замедляет рост новых.Это точка пересечения между затратами на переключение и сетевыми эффектами.

3. Сетевые эффекты

• Вывод : Положительное влияние доли рынка составляет — особенно для внедрения программного обеспечения.

Uber и eBay имеют нечто общее. Новички, которые берутся за любой из них, должны ответить на вопрос: «Зачем с вами связываться, если здесь больше никого нет?» Обе компании построили рвы на основе сетевых эффектов. Их продукты становятся более ценными по мере того, как они привлекают пользователей.(А конкурирующие продукты бледнеют по сравнению.)

Начинающей службе такси нужны сотни водителей в городе, прежде чем время ожидания сможет составить конкуренцию Uber. Выбор продуктов (для покупателей) или потенциальных покупателей (для продавцов) на eBay занял годы.

Бизнес-модель, требующая сильного сетевого эффекта, — это долгая игра. Медленное и дорогостоящее измельчение в конечном итоге достигает переломного момента, когда экспоненциальный рост, наконец, обеспечивает прибыльность.

Чтобы сетевой эффект закрепился, темпы роста затрат должны оставаться постоянными по мере ускорения роста числа пользователей.( Источник изображения )

Сетевой эффект — мощный ров. Это то, что развертывают многие стартапы, финансируемые венчурным капиталом. Основная цель — привлечение пользователей. В прибыльности можно будет разобраться позже, как это было в случае с WhatsApp.

WhatsApp сосредоточился на привлечении пользователей, и Facebook купил компанию в 2014 году, не зная, как монетизировать пользователей. Цукерберг считал, что любая платформа с полумиллиардом пользователей имеет потенциал, даже если для этого потребуется ставка в 19 миллиардов долларов.

Другими словами,

Цукерберг заплатил за сетевой ров: «WhatsApp находится на пути к объединению 1 миллиарда человек. Все услуги, которые достигают этой вехи, невероятно ценны ». (К 2019 году у WhatsApp было 1,5 миллиарда пользователей, но все еще не было монетизации. Uber тоже нерентабелен.)

4. Нематериальные активы

• Вывод : Сильный бренд может стать самым глубоким рвом, который небольшие компании могут выкопать, чтобы дать отпор гигантам отрасли.

«Нематериальные активы представляют собой патенты и торговые марки, — пишет Алекс Грэм, — но также и конкурентные преимущества, заработанные тяжелым трудом, такие как торговые марки и культура.”

Некоторые «нематериальные» активы более определены, чем другие. Патенты и товарные знаки являются законными. То же самое и с правилами, которые в некоторых случаях представляют собой циничную кампанию по рытью рва. Джош Константин из TechCrunch назвал недавний призыв Facebook к регулированию именно такой уловкой:

[Y] Молодые стартапы могут быть закреплены весом регулирования. Это может помешать им когда-либо стать настоящей альтернативой Facebook. Венчурные капиталисты, выбирающие, финансировать ли следующего убийцу Facebook, могут посчитать правила слишком высокими для входа.

Константин — не единственный, кто придерживается такого мнения:

Маск, сделав свои быстрые зарядные устройства доступными для других и открыв доступ к патентам Tesla, намеренно заполнил потенциальный ров. Это, в свою очередь, принесло компании благоприятную известность — гласность, которая роет прилегающий ров, построенный на бренде.

По сравнению с патентами, бренд хрупок. Но у него нет срока годности. Выкопать ров для бренда — это не что иное, как создание бренда.Баффет все еще сетует на решение Kodak, принятое несколько лет назад, разрешить Fuji спонсировать Олимпийские игры:

Ну, у Kodak это было в избытке, 30 лет назад они владели им. У них было то, что я называю долей разума [. . .] маленькая желтая коробочка и все остальное — с надписью «Kodak — лучший». Это бесценно.

Они позволили Фудзи прийти и разными способами начали сужать ров. Они позволили им попасть на Олимпийские игры и забрали тот особый аспект, который позволял только Kodak фотографировать на Олимпийских играх.

Как вырыть брендовый ров? Создайте термин, принадлежащий бренду. HubSpot, которому принадлежит «входящий маркетинг», имеет репутацию бренда, отчасти из-за того, что он определяет этот термин. Даже если другие аспекты его бренда уменьшатся, ему всегда будет принадлежать история происхождения входящего маркетинга.

Они вдохновили подражателей, таких как Drift, которые придумали «разговорный маркетинг», когда сознательно вышли на товарный рынок. Имея выбор между постройкой рва на основе низкозатратного производства или нематериальных активов, Drift выбрала бренд.Выработано:

Черная полоса — это когда Drift полностью посвятила себя «разговорному маркетингу». Узнаваемость бренда продолжает расти вместе с использованием этого термина. Разработка термина была длительным и повторяющимся процессом.

5. Эффективный масштаб

• Вывод : Если у спроса есть твердые границы, стремитесь к географическому господству.

Рвы, построенные в эффективном масштабе, применимы к небольшому количеству предприятий, таких как вышеупомянутые операторы грузовых железнодорожных перевозок.Они также применяются к частным компаниям, имеющим монополию на коммунальные услуги, такие как электроэнергия.

Рвы эффективного масштабирования зависят от ограниченного спроса и географического доминирования. Например, с финансовой точки зрения возможно построить конкурирующую автостраду в Индианаполисе. Но спрос не увеличится. Количество фанатов гонок или мероприятий не увеличится вдвое, если будет доступна вторая трасса. Однако, если вы возьмете этот проект в город без гоночной трассы, экономика может сработать.

Когда география является определяющим фактором, эффективный масштаб зависит от слияний и поглощений.В Соединенных Штатах консолидация систем здравоохранения — это модель эффективных масштабных рвов: серия региональных приобретений.

Региональное доминирование единой больничной системы отпугивает выскочку. Создание конкурирующей больницы на рынке, уже обслуживаемом разветвленной системой, не повлечет за собой двойных процедур или госпитализаций.

Поскольку во многих случаях рвы эффективного масштабирования были созданы десятилетия назад, они наименее актуальны для современного бизнеса. Однако технологические изменения создали возможности для новых видов рвов.

Строительство рва в 21 веке

Технологические инновации — революционер. Вот почему Маск считает, что рвы неуместны. Но технологии также создали новые рвы.

Входящий маркетинг

Брайан Халлиган из

HubSpot утверждает, что ров Zappos не зависит от его цепочки поставок — возможно, это конкурентное преимущество, но в лучшем случае неглубокий ров. Вместо этого, утверждает он, компания построила цифровой ров:

Причина, по которой мы не создаем компанию для конкуренции с Zappos, не в [ее цепочке поставок].Ров для их бизнеса — это два миллиона ссылок на их веб-сайт. Как мы это сделаем? У них 10 миллионов подписчиков в Twitter, огромное количество лайков в Facebook. Вы не можете проснуться в одночасье и получить это.

Примечание. По состоянию на апрель 2019 года у Zappos было 2,5 миллиона подписчиков в Twitter.

Суть предложения Халлигана — это ценность входящего маркетинга. Входящий маркетинг может создать бренд. Но это также расширяет кругозор и другими способами, благодаря с трудом завоеванным обратным ссылкам и заинтересованным подписчикам в социальных сетях.

Возможность органического охвата большого количества клиентов с помощью обычного поиска — это мощный инструмент. Растущая конкуренция в органическом поиске и социальных сетях углубила этот ров для новых участников.

В рамках входящего маркетинга можно провести параллели с более консервативным подходом Баффета и принципом всеобщей свободы для всех. Связан ли сайт с другими сайтами со ссылками «действительно следует»? Предпринимаются ли все попытки удержать пользователей от перехода в другое место, даже если внешние ссылки служат интересам пользователей?

Какой руководящий принцип: страх или амбиции?

Внедрение программного обеспечения

Выберите случайное описание вакансии для торговой позиции. Каковы шансы, что «знание / опыт работы с Salesforce» есть? Внедрение программного обеспечения — ров сетевого эффекта — может защитить бизнес от новичков.

Общие компоненты стеков martech становятся предпосылками (или, по крайней мере, предпочтительными наборами навыков) для многих должностей, в том числе наша текущая роль в маркетинговых операциях:

Наш текущий стек: Customer.io, Intercom, Hull.io, WordPress, Heap, Hubspot Sales, Mailshake, Clearbit, Unbounce, Google Analytics, Google Tag Manager, Metorik.

Программное обеспечение можно узнать. Это не самый глубокий ров. Но доминирующее положение стимулирует практиков к обучению, что, в свою очередь, укрепляет позиции программного обеспечения на рынке.

Это интересный аргумент в пользу бесплатной версии продукта SaaS. Freemium-версия может обучить тысячи пользователей работе с вашим продуктом, что упростит компаниям, использующим платную версию, поиск готовых к работе сотрудников.

Аналогичным образом, повсеместное внедрение freemium может побудить компании-производители программного обеспечения к разработке интеграции.Неудивительно, что самые популярные продукты, будь то условно-бесплатные или нет, быстро интегрируются в эффективную интеграцию. Эти интеграции могут быть прибыльными, например интеграция Salesforce с Google Analytics 360.

Данные клиента

Facebook построил свой ров на данных о клиентах. Это сделано в первую очередь для выгоды себя и, как следствие, рекламодателей. Данные о клиентах не всегда работают против пользователя.

Например, я не хочу менять провайдера потоковой музыки.Рекомендации Spotify полезны сейчас, когда я потратил тысячи часов на прослушивание.

Если персонализированные рекомендации важны, они увеличивают затраты на переключение, продолжая обслуживать пользователя.

В других случаях потребители могут не знать, что они получают выгоду от использования своих данных о клиентах. Это легко продемонстрировать сегментация и персонализация. Если ваши данные о клиентах позволяют вам доставлять более релевантный контент, у клиента будет больше впечатлений. И вы пожинаете плоды более активного участия.

Заключение

Для создания рвов — а не только для конкурентных преимуществ — каждая стратегия должна отвечать на два вопроса:

1. Создают ли эти усилия устойчивое и значимое конкурентное преимущество?
2. Выгодно ли это конкурентное преимущество потребителям?

Сосредоточение внимания на строительстве рва вряд ли вдохновит новых стратегий. Но он меняет акцент на , который нужно преследовать по конкурентным преимуществам , и добавляет срочности необходимости создания множества устойчивых преимуществ.Это может означать, например, выделение дополнительных рекламных расходов на кампанию бренда, даже если кампания, ориентированная на продажи, может повысить квартальную прибыль.

«Нашим менеджерам предприятий, которыми мы руководим, я хотел бы сказать им одно послание, — говорит Баффет, — а именно: расширить ров. И мы хотим бросить крокодилов, акул и всех остальных, я думаю, аллигаторов, в ров, чтобы отпугнуть конкурентов ».

Критики, такие как Маск, задают острые вопросы о долгосрочных затратах на строительство рва.Рвы должны служить интересам потребителей. Они должны поощрять, а не подавлять инновации. Технологии изменили форму рвов, сделав их более узкими и мелкими.

Никакой ров, каким бы широким или глубоким он ни был, не защитит компанию от самоуспокоенности.

25 способов ведения бизнеса, которые помогли сформировать самые крупные компании в мире

Деловой ров — ключевое конкурентное преимущество, которое отличает компанию от конкурентов. От Amazon и Tesla до Starbucks и Coinbase — вот как 25 крупнейших мировых компаний построили и защитили свои рвы.

Что общего у таких компаний, как Amazon, Uber и Starbucks?

Среди нескольких общих характеристик эти компании процветают благодаря пониманию, созданию и укреплению своих деловых рвов — ключевых конкурентных преимуществ, которые их выделяют.

Уоррен Баффет помог популяризировать эту концепцию, заявив, что ров компании (или его отсутствие) означает все, когда вы принимаете решение инвестировать в нее:

«Ключевым моментом … является не оценка того, насколько отрасль повлияет на общество или насколько она будет расти, а, скорее, определение конкурентного преимущества той или иной компании и, прежде всего, долговечность этого преимущества.”

Компании могут строить рвы, укрепляя свои бренды, добиваясь эффекта масштаба или даже лоббируя особый статус со стороны государства. Взамен они могут получить лояльность клиентов, возможность ценообразования и юридическую защиту, которые затрудняют конкуренцию с ними другим компаниям.

В 20 веке крупнейшие компании в мире были построены на рвах экономии за счет масштаба или правительства. Standard Oil, например, построила свою монополию, скупив более мелкие нефтеперерабатывающие заводы конкурентов и построив глобальную дистрибьюторскую сеть. В конце концов, компания контролировала около 90% всех нефтеперерабатывающих заводов и трубопроводов в Соединенных Штатах и ​​могла устанавливать свои собственные цены.

Однако сегодня самые прочные рвы строятся на различных типах преимуществ, таких как сетевые эффекты, данные и повторное взаимодействие в экосистеме продукта.

Google, например, начал свой ров с разработки лучшего алгоритма индексации и поиска в Интернете. С тех пор компания усилила этот ров, используя это преимущество в сфере транспорта, покупок и, что самое главное, рекламы.

Ниже мы рассмотрим 25 примеров бизнес-рвов и узнаем, как они работают.

Приведенные ниже примеры были выбраны в соответствии с такими критериями, как размер, успех в бизнесе и способность проиллюстрировать механизмы и преимущества конкретного типа делового рва. Многие из этих компаний могут вписаться в несколько категорий бизнес-рвов, хотя мы указываем только по одной для каждой компании.

Содержание

Сетевые эффекты

Продукт оказывает сетевой эффект, когда его ценность для пользователей увеличивается пропорционально его использованию и количеству пользователей, использующих его.

Например, телефон был не очень полезен, когда он был только у нескольких первых пользователей. Однако чем больше людей приобретают телефоны, тем больше они полезны. Когда телефон был практически у каждого в доме, он стал незаменимым.

Та же самая логика привела к росту социальных сетей, которые чрезвычайно липки, если в них есть все ваши друзья, и бесполезны, если нет.

Поскольку сетевые эффекты могут позволить продукту быстро получить широкую пользу, они могут помочь компаниям построить огромные рвы для бизнеса.Продукт с сильными сетевыми эффектами может быть чрезвычайно сложно вытеснить, хотя и возможно, если конкурирующий проект лучше использует сетевые эффекты (падение MySpace на Facebook — один из ярких примеров этого).

Компании, которые создают продукты с сетевыми эффектами, могут создавать несколько различных видов бизнес-рвов вокруг своих компаний, в зависимости от того, как работают их сетевые эффекты.

Сетевые эффекты торговой площадки

Сетевой эффект рынка существует, когда компания получает прочное конкурентное преимущество, объединяя клиентов и поставщиков на каком-то рынке.

В лучшем случае агрегирование спроса и предложения на данный товар или услугу создает самоусиливающийся цикл роста, основанный на сетевых эффектах. По мере того как на рынок выходит все больше конкурирующих поставщиков, клиенты обнаруживают, что он предоставляет более эффективные и менее дорогие услуги.

По мере того, как все больше клиентов привлекают рынок из-за его качества или низких цен, к нему присоединяется больше поставщиков, что стимулирует дальнейшую конкуренцию и рост.

Маховик Amazon.

Используя сетевые эффекты рынка, Amazon смогла снизить цены, расширить запасы и сократить время доставки, превратившись из небольшого книжного онлайн-магазина в доминирующий глобальный рынок электронной коммерции.

Эффекты сети передачи данных

Эффект сети передачи данных существует, когда компания может получить конкурентное преимущество за счет сбора пользовательских данных и повышения их ценности.

В продукте с рвом данных есть «центральное хранилище» данных, как его называет Алекс Рэмпелл из Andreessen Horowitz. Чем больше людей добавляется в этот репозиторий, тем полезнее он становится. Компании могут использовать эти данные как для привлечения других пользователей на платформу, так и для создания лучших алгоритмов для предоставления лучшего продукта.

Google, например, построил свое конкурентное преимущество на своих алгоритмах поиска, а затем построил ров, применив это преимущество к своим рекламным возможностям.

Платформа сетевых эффектов

Сетевой эффект платформы возникает, когда компания создает устойчивое конкурентное преимущество, удерживая пользователей в экосистеме своей продукции.

Ровные платформы

обычно строятся на одном продукте — например, iPhone или Windows — который становится основой жизни или работы пользователя. Выпускаемые новые продукты, такие как App Store или Microsoft Office, укрепляют первоначальную ценность основного продукта и придают ему дополнительную ценность.

Каждый успешный новый продукт делает пребывание в экосистеме более ценным, увеличивает стоимость перехода и удерживает внимание и деньги пользователей внутри платформы.

Долговечность — ключ к успеху

Эти три метода — агрегирование поставщиков и клиентов, сбор ценных данных и построение экосистемы продукта — не всегда приводят к потере.История полна компаний, которые создали временные преимущества на основе сетевых эффектов, которые затем упали.

Рвы

обладают прочными конкурентными преимуществами, а надежность зависит от ряда факторов, в том числе:

• Привлечение пользователей: уменьшается ли стоимость привлечения новых пользователей, клиентов или поставщиков с увеличением масштаба
• Затраты на переключение: является ли для клиентов обременительным или дорогостоящим переключение в другую компанию для получения той же услуги
• Вовлеченность: становится ли продукт более липким и привлекательным по мере его роста

Чем лучше любой продукт с сетевыми эффектами может оптимизировать затраты на привлечение пользователей, извлечь выгоду из высоких затрат на переключение и повысить вовлеченность, тем выше вероятность, что он сможет сохранить свою базу пользователей и отбиваться от конкурентов.

1. Торговая площадка: Благоприятный круг, сделавший Amazon бизнесом на 850 млрд долларов

Несмотря на то, что доминирование Amazon основывалось на множестве факторов, его главное бизнес-преимущество заключается в использовании сетевых эффектов рынка, возникающих в результате объединения поставщиков и клиентов.

Amazon рано осознал, что чем больше людей в ее сети — как поставщиков, так и клиентов, — тем ниже цены, которые она может предложить покупателям. Более низкие цены означали лучший клиентский опыт, который привлекал больше клиентов; больше клиентов привлекало больше продавцов; чем больше продавцов, тем лучше выбор товаров и цен; более качественные товары и цены улучшили качество обслуживания клиентов; и так далее.

Со временем Amazon расширилась за счет новых вертикалей розничной торговли, добавила функции и даже создала торговые площадки, которые конкурируют с ее собственным рынком — все в стремлении повысить вовлеченность пользователей и поддержать эффективный круг роста.

В конце 1990-х Amazon впервые начала расширяться с книг на другие медиа-продукты, такие как компакт-диски, фильмы и другую электронику. Несколько лет спустя была запущена торговая площадка, которая дала сторонним продавцам возможность продавать товары вместе с листингом Amazon.

Хотя технически торговая площадка могла каннибализировать продажи Amazon, она служила маховику Amazon, убеждая клиентов в том, что Amazon является лучшим и дешевым местом для покупок.

Привлекая больше клиентов за счет улучшения функциональности и роста в новых вертикалях, Amazon использовала этот рост, чтобы привлечь больше поставщиков, которые начали рассматривать Amazon как лучший способ охватить глобальную клиентскую базу и увеличить свои доходы.

В 2005 году Amazon использовала свои новообретенные возможности в области доставки и логистики, чтобы запустить свою программу Prime, предлагая бесплатную двухдневную доставку внутри прилегающих штатов США по годовой цене 79 долларов. Prime сделал доставку Amazon быстрее, чем практически любой другой магазин электронной коммерции, и создал точку перегиба в росте компании. По состоянию на апрель 2021 года количество участников программы Prime составляет более 200 миллионов человек по всему миру.

«Я хочу окружить наших лучших клиентов рвом», — сказал Безос, пока Amazon планировал Prime. «Мы не собираемся принимать наших лучших клиентов как должное».

В 2006 году Amazon всерьез запустила Amazon Web Services, выпустив Elastic Compute Cloud.После улучшения собственной серверной части, чтобы лучше масштабировать свои вычислительные мощности, Amazon смогла сделать ту же самую мощность доступной для стартапов и других клиентов.

Сегодня AWS является третьим по величине источником дохода Amazon. С развитием AWS вычислительные мощности Amazon выросли, а затраты на передачу этой мощности другим снизились.

Amazon продолжает использовать свою прибыль для снижения цен, увеличения предложения и улучшения качества обслуживания клиентов, поддерживая фундаментальный маховик, который помог ему стать крупнейшим интернет-магазином в мире.

Например, в июне 2017 года Amazon объявила о приобретении Whole Foods за 13,7 млрд долларов. Компания сразу же снизила цены на массовые товары Whole Foods и ввела скидки для членов Prime. Доставка Whole Foods также доступна без каких-либо дополнительных затрат через сервис Amazon Prime Now, что дает клиентам Prime дополнительную выгоду от покупки продуктов по запросу.

Когда Amazon выходит на новый рынок, он делает это благодаря своему огромному масштабу, огромной базе пользователей и готовности превзойти его в отраслях с очень тонкой маржой — стратегия, которая позволила ему вырасти из небольшого продавца книг в настоящего Магазин всего.

2. Торговая площадка: как OpenTable создал монополию, предоставив ресторанам «однопользовательский режим»

Доминирование

OpenTable на рынке онлайн-бронирования ресторанов основано на ее способности привлекать на свою платформу критическую массу ресторанов и посетителей.

Простой онлайн-интерфейс

OpenTable предлагал посетителям более удобный способ забронировать столик в ресторане, а также предлагал ресторанам более эффективный способ управления бронированием, привлечения большего числа клиентов через двери и борьбы с известной низкой прибыльностью в отрасли.

В то время как большинство продуктов с сетевыми эффектами бесполезны, пока в сети не появится много людей (например, телефон), OpenTable начинала с создания и продажи программного обеспечения, которое приносило пользу даже без участия клиентов — стратегия, которую партнер a16z Крис Диксон называет «режим одиночной игры».

«Первый миллион человек, купивших видеомагнитофоны, купили их до того, как на них стали доступны какие-либо фильмы. Они просто хотели «сдвинуть время» телешоу — то, что мы используем сегодня в видеорегистраторах.Когда появились миллионы владельцев видеомагнитофонов, Голливуду стало выгодно начать продавать и брать напрокат фильмы для просмотра на них … Таким образом, продукт, который в конечном итоге имел очень сильные сетевые эффекты, получил свою первоначальную популярность благодаря «автономному использованию» — в отличие от других владельцев видеомагнитофонов. или дополнительные продукты, необходимые для существования ».

Первоначальное приложение OpenTable для ресторанов было по сути электронной книгой бронирования для ресторанов, что сделало повседневную работу по перемещению столов более простой и менее подверженной ошибкам.

Приложение также стало необходимой основой для последующего инструмента бронирования, так как очень немногие рестораны имели оцифрованные серверные части. Когда команда OpenTable успешно представила рестораны на этом программном обеспечении, они также успешно продвинули идею установки сетевого компьютера внутри ресторана.

Чем больше ресторанов OpenTable использовали это программное обеспечение, тем более привлекательной становилась идея системы онлайн-бронирования как для спроса, так и для предложения на рынке.Больше ресторанов означало больший выбор для потребителей. Больший выбор привлекал больше потребителей, что дало ресторанам больше возможностей для бизнеса.

Идея стала популярной, и к тому времени, когда OpenTable стала публичной в 2009 году, компания заявляла, что треть из 30 000 ресторанов в Америке, принимающих заказы, были клиентами OpenTable.

OpenTable также извлекла выгоду из того, что сделала свой продукт основной частью повседневных операций. Компания установила собственный программный терминал в тысячах ресторанов, которые зарегистрировались для использования этой услуги.Этот терминал стал использоваться для регулярных операций (а не только для OpenTable), создав значительный барьер для входа для других компаний, надеющихся выйти на рынок бронирования ресторанов. Чтобы отказаться от OpenTable, ресторану придется отказаться от значительной части инфраструктуры, не говоря уже об источнике трафика.

Сложность перехода на платформу конкурента позволила OpenTable установить очень выгодную ставку приема: OpenTable взимает с ресторанов 249 долларов в месяц за свою платформу плюс 1 доллар за бронирование.OpenTable даже взимает комиссию в размере 25 центов с клиентов, которые бронируют столик напрямую через веб-сайт ресторана.

Хотя эти показатели способствовали значительному росту OpenTable в начале 2000-х годов, они также вызвали волну подрывных конкурентов-стартапов, таких как Resy, запущенный в 2014 году и приобретенный American Express в 2019 году.

В то время как OpenTable остается предпочтительным инструментом для бронирования столиков в ресторанах, отмеченных звездой Мишлен, Resy и другие инструменты получают все большее распространение, когда дело доходит до небольших и новых ресторанов, что позволяет предположить, что ров OpenTable обнаружил некоторые уязвимости среди новых ресторанов, еще не привязанных к его платформе.

Но даже когда появляются новые конкуренты, OpenTable по-прежнему имеет большое преимущество, когда дело касается масштабирования. Около десяти лет OpenTable был единственным игроком на рынке бронирования ресторанов, что дало ему огромную фору в привлечении клиентов и ресторанов.

3. Торговая площадка: как Uber доминировал в сфере каршеринга, владея спросом и предложением

Uber стал типичным примером компании, построенной на агрегировании спроса и предложения.

Вначале Uber привлекал независимых водителей (поставщиков) к своей платформе, предлагая гарантированный источник клиентов. Водителям, не имеющим центрального диспетчера, было бы трудно найти билеты, и водителям часто приходилось простаивать возле отелей и аэропортов, чтобы зарабатывать на жизнь. С Uber эти водители могли забирать билеты в любое время, давая им возможность зарабатывать деньги в перерывах между отправками.

В то же время Uber привлек пользователей (спрос), предоставив им гарантированного водителя. Когда услуги такси преобладали в негосударственном транспорте, даже в крупных городах было сложно найти машину в неоптимальные часы работы или в плохую погоду (исследования показали, что во время дождя в Нью-Йорке в среднем на 7% меньше машин в дороге Город).

Чтобы поездка всегда была доступна при открытии приложения для потенциального тарифа, Uber использовал модель, которая стала известна как повышение цен. Во времена повышенного спроса цены на аттракционы повышались, что увеличивало предложение водителей и повышало доступность для покупателей.

Объединение этих двух сторон рынка создало благоприятный круг роста.

С каждым новым водителем, добавляемым Uber на платформу, географический охват приложения увеличивался: водителей стало больше в большем количестве мест, а это означало, что для клиентов Uber время ожидания поездки сокращалось.

Чем короче время ожидания поездки, тем больше пользователей сможет привлечь Uber. Чем больше пользователей привлекал Uber, тем больше водителей он привлекал, что еще больше сокращало время в пути и увеличивало географический охват.

Способность Uber активно добавлять водителей и пассажиров на свою платформу с помощью маркетинга и рекламных акций стимулировала этот сетевой эффект на каждом новом рынке, на который он выходил, и образовавшиеся в результате благоприятные круги стимулировали быстрый рост компании по всему миру.

Власть Uber над спросом и предложением — гарантированные, быстрые и более дешевые поездки, чем такси, которые он может предложить как клиентам, так и водителям, — была его ключевым конкурентным преимуществом по сравнению с конкурирующими компаниями, занимающимися карьерой.

По мере того как появились более мелкие конкуренты, которые бросили вызов Uber на местных рынках, способность Uber манипулировать собственной экономикой спроса и предложения помогла компании оставаться конкурентоспособной. Например, во время борьбы с Джуно и Геттом в Нью-Йорке, Uber просто повысил стимулы для водителей и снизил скидки на поездки для клиентов Uber. Это вернуло водителей, некоторые из которых одновременно работали в других службах, в Uber, где они могли зарабатывать больше денег. Это также вернуло клиентов, которые могли легко использовать любую услугу.

Эта стратегия оказалась менее эффективной в отношении Lyft, который стал все чаще предлагать аналогичные стимулы на своем рынке, конкурируя с Uber по цене и доступности водителей. Поскольку у водителей или пользователей не возникает особых затруднений при переключении между приложениями, ничто не мешает кому-то выбрать одно приложение вместо другого.

В конечном итоге, чтобы выиграть у Lyft, Uber делает ставку не только на свой рыночный ров, но и реинвестирует в свой бренд, надеясь, что его знакомство может дать ему преимущество в новой коммерческой индустрии поездок. Он также инвестирует в различные другие услуги и вертикали, в том числе такие, как грузовые перевозки и доставка еды.

4. Торговая площадка: как огромная сеть хозяев и гостей Airbnb затрудняет игнорирование

Airbnb использует возможности сетевых эффектов рынка, объединяя 4 миллиона хостов и десятки миллионов гостей. Каждый новый гость предоставляет хозяевам больше возможностей и увеличивает стимул для сдачи в аренду. По мере того, как к рынку присоединяется все больше хозяев, они повышают ценность системы, предоставляя путешественникам больше вариантов выбора и мест для посещения.

Обе группы заинтересованы в использовании Airbnb. Положительный опыт работы с хозяевами Airbnb позволяет гостям использовать платформу для будущих поездок, а положительные отзывы помогают хозяевам привлекать больше клиентов. Согласно отчету Bloomberg Second Measure, сетевые эффекты помогли Airbnb захватить около 20% всех расходов на жилье в США в 2019 году.

Благодаря тому, что на ее платформе взаимодействуют миллионы пользователей, компания может собирать ценные данные. Airbnb узнает о планах поездок, бюджетах и ​​других данных пользователей.Эти идеи затем помогают компании совершенствовать свои продукты и углублять отношения с пользователями.

Что делает Airbnb еще шире, так это его глобальный охват. «Airbnb — единственный гостиничный бренд, который имеет мировую известность, чтобы генерировать непревзойденный спрос», — пишет Скотт Галлоуэй, профессор маркетинга в Школе бизнеса Стерна Нью-Йоркского университета. «Несмотря на то, что конкуренты могут иметь акции на определенном рынке, ни один бренд не занимает железный трон на всех рынках, как Airbnb».

Глубина и широта сети Airbnb также делают компанию очень устойчивой.Например, в мае 2020 года Airbnb уволила четверть своего персонала, чтобы сократить расходы на фоне пандемии Covid-19. Генеральный директор Брайан Чески даже рассматривал возможность переноса IPO на 2021 год.

Но заказы Airbnb начали восстанавливаться в июне 2020 года, когда люди стали искать жилье поблизости от места проживания — мест, куда клиенты могли бы добраться, оставаясь при этом социально отстраненными и избегая скоплений людей, таких как аэропорты. И Airbnb был идеально расположен, чтобы получить прибыль от этого спроса. Гости могли выбирать из широкого спектра вариантов и бронировать их на недели и даже месяцы.Этот бум в бизнесе позволил Airbnb достаточно восстановиться, чтобы даже стать публичным в декабре 2020 года.

Источник: Statista

Чески заинтересован в дальнейшем увеличении доли Airbnb. Он сказал, что компания планирует «рассказать миру о хостинге, привлечь больше хостов, упростить работу с гостями и предоставить услуги мирового класса». Airbnb потребуются миллионы других хостов, чтобы сохранить текущую динамику и справиться с постпандемическим туристическим бумом.

5.Данные: как Google использовал свой опыт поиска для создания обширного массива данных

Мощный ров для данных Google начался с единственной технологической инновации — улучшенного поиска в Интернете — которая дала компании формулу для отказа от целого ряда других услуг.

Ларри Пейдж и Сергей Брин разработали алгоритм PageRank, будучи аспирантами в Стэнфорде. В отличие от существующих алгоритмов ранжирования сайтов, которые определяют приоритетность сайтов, содержащих определенные ключевые слова, PageRank оценивает релевантность сайта по количеству ссылок на него с других сайтов.

Это относительно простое отличие быстро сделало Google доминирующей поисковой системой в Интернете. К июню 2000 года Yahoo стал новым поиском по умолчанию, а в 2004 году компания стала публичной в рамках сделки, которая дала Google рыночную капитализацию более 23 миллиардов долларов.

Со временем доминирование Google над поисковой системой и данные, собранные с ее помощью, позволили компании создать мощное и прочное конкурентное преимущество в рекламе. По оценкам, каждый день в Google выполняется более 5 миллиардов запросов, что делает его самым популярным веб-сайтом в мире.

Еще одним фактором, который делает Google привлекательным для рекламодателей, является то, что очень много поисковых запросов выполняется с намерением купить товар или услугу. Авиакомпании могут рекламировать свои рейсы, когда люди ищут «авиабилеты в Майами», книжные магазины могут рекламировать их часы, когда люди ищут «книжный магазин Бруклин», и так далее.

По данным eMarketer, в 2020 году доля Google на рынке цифровой рекламы в США составляет около 28,9%. Что касается программной рекламы, осуществляемой через серверы объявлений, Google занимает 70% рынка.

Доминирование компании в рекламе настолько велико, что 48 из 50 штатов США решили начать антимонопольное расследование против компании, утверждая, что ее контроль над рекламными рынками привел к антиконкурентным и пагубным последствиям для потребителей.

Однако Google не полагается только на свои рекламные рвы, чтобы оставаться конкурентоспособными.

Компания также использует свою способность постоянно получать новые данные о том, что ищут люди, чтобы улучшить поиск и построить новые рвы в таких областях, как транспорт и покупки.

Самым сильным отличием Google здесь является то, что компания может сопоставлять поисковую информацию с другими источниками данных, к которым у нее есть доступ, например, с данными мобильного местоположения из приложения Google.

Результат — наслоение ценности. Выполните поиск по названию компании в Google, и вы сможете быстро узнать не только, в какое время он открыт, но и в какое время суток наиболее загружено — данные, которые Google получает от мобильных пользователей, посещающих это место.

С помощью своих картографических продуктов, таких как Waze, Google постоянно записывает, где люди находятся в пути, куда они направляются и сколько времени им нужно, чтобы добраться туда, создавая высокоточные карты трафика в реальном времени.Когда пользователь сталкивается с ограничением скорости или замедлением, эта информация может быть передана всем остальным пользователям приложения, что сделает работу лучше для всех.

Чем глубже Google проникает в разные стороны жизни своих пользователей, тем лучше он обслуживает пользователей и тем более персонализированные результаты он может предоставить. Такая персонализация снижает вероятность того, что пользователи захотят отказаться от этого удобства и перейти к другому провайдеру.

Введите «погоду» в Google, и вы сможете мгновенно получить прогноз для вашего конкретного района.Введите «фильмы», и вы увидите фильмы, которые идут рядом с вами. Введите «сантехник», и вы получите список водопроводчиков, которые не только местные, но и «гарантированы Google». Это означает, что Google возместит вам расходы, если работа не будет выполнена должным образом.

Этот маховик данных также питает маховик рекламы Google. По мере того, как участие Google в жизни пользователей становится все более глубоким и персонализированным, возможности таргетинга и персонализации, которые он может предложить, также становятся более ценными для рекламодателей.

Google в значительной степени смог сохранить свое превосходство в поиске, предлагая «интеллектуальные персонализированные результаты» и сохраняя свой статус встроенного браузера на максимально возможном количестве устройств и операционных систем.

Однако уязвимости в поисковом рве Google уже появились. Сегодня, например, на Amazon начинается больше поисков товаров, чем на Google.

Основным источником потенциального нарушения рва данных Google в ближайшие несколько лет будут такие компании, как Amazon, Yelp и Expedia, которые стремятся предлагать более глубокие и персонализированные результаты поиска.

6. Платформа: экосистема ОС, которая сделала Apple компанией с доходом в триллион долларов

Apple построила бизнес с огромной рентабельностью в отрасли, которая печально известна тем, что в ней трудно получить прибыль: мобильные телефоны.

Несмотря на то, что iPhone хвалили за его дизайн и функциональность, реальной движущей силой успеха iPhone стал не сам телефон, а операционная система внутри него и экосистема вокруг него.

Долговечность и устойчивость экосистемы Apple во многом зависят от iOS и того, как она побуждает пользователей оставаться на связи.

Первым важным рычагом, который Apple использовала для удержания людей в своей экосистеме, был iTunes. Предложение удерживало пользователей, став их основной системой для цифровой музыки, поскольку музыку, купленную на iTunes, можно было слушать только на iTunes.

Еще одним уровнем был iCloud, который стал центром сбора всех личных данных. Хотя переход с iCloud на другую службу, например Dropbox, возможен, это не имеет особого смысла, если вашим основным вычислительным устройством является компьютер Apple.

Кроме того, есть App Store, который поддерживает пользователей, являясь точкой доступа к миллионам приложений.

Что касается аппаратного обеспечения, то есть такие продукты, как Apple TV и AirPods, которые становятся более ценными, когда у вас есть продукт iOS для их подключения.

Каждый новый продукт и услуга в экосистеме Apple предназначен для повышения ценности людей, использующих iOS, и повышения ценности пребывания внутри экосистемы.

Результатом стала значительная диверсификация продуктов, которые Apple продает в больших количествах. В январе 2021 года генеральный директор Apple Тим Кук объявил, что у компании по всему миру установлено 1,65 млрд устройств между iPhone, iPod Touch, Apple Watch, Mac и Apple TV, причем более 1 млрд из них — iPhone.

Из всех этих продуктов iPhone по-прежнему приносит большую часть доходов компании, и большая часть внимания компании по-прежнему сосредоточена на этой дойной корове.

По мере того, как iPhone становится источником дохода для Apple, продолжение роста платформы компании и привлечение пользователей iOS и iPhone к другим высокоприбыльным продуктам станет важной стратегией компании на будущее.

7. Платформа: как контроль Facebook над социальным графом сделал его сверхнадежным

Facebook — одна из самых быстрорастущих технологических компаний всех времен, во многом благодаря мощности сети, которую ей удалось построить.

Когда Facebook только запустил, инструмент практически не использовался индивидуально — ему не хватало «однопользовательского режима».«Ценность росла по мере роста сети. Чем больше у пользователя было друзей на Facebook, тем большую ценность он мог получить от этого.

Поначалу это значение в основном ограничивалось возможностью читать ответы друзей на анкету, которую Facebook давал новым пользователям, просматривать их стены и отправлять «тычки».

Но Facebook постепенно увеличивал ценность этого простого социального реестра, и, поскольку он контролировал все данные, компания получила контроль над глубоким рвом, построенным на сетевых эффектах.

Первой большой функцией, которую Facebook добавил на свою платформу, были фотографии, которые мгновенно стали мощным механизмом роста благодаря функциям тегов. Каждый раз, когда пользователь загружал новую фотографию и отмечал своих друзей, эти люди получали уведомление об этом.

Источник: Statista

Эти уведомления не только побуждали пользователей заходить на Facebook смотреть фотографии; он также научил новых пользователей пользоваться Facebook.

«Подумайте о добавлении тегов к фотографиям на Facebook.Когда вы получите это уведомление, вы ни за что не сможете его не проверить, потому что это ваша фотография. Между тем, получение этого уведомления показывает, что пометить фотографии можно. Вместо того, чтобы объяснять Facebook, что вы должны загружать фотографии и отмечать людей, они просто показали вам ». — Стэн Чудновский, руководитель отдела продуктов для обмена сообщениями в Facebook

Последовательные функции, добавленные Facebook, от групп до Messenger, создали аналогичные виды вирусной ценности для пользователей Facebook. Они создали новые триггеры для привлечения новых людей в экосистему Facebook, такие как получение приглашения в частную группу или получение запроса сообщения.

Активнее вовлекая пользователей в социальную деятельность, Facebook также снизил вероятность того, что его пользователи когда-либо смогут покинуть платформу после присоединения.

Сегодня это стремление к данным привело к тому, что Facebook приобрел другие объекты, в первую очередь Instagram, которые используют социальный граф Facebook для создания сети друзей и подписчиков пользователей.

Хотя общее использование основного продукта Facebook может снижаться, это по-прежнему самая большая социальная сеть в Америке для всех в возрасте от 12 лет и старше, что дает компании конкурентное преимущество, когда дело доходит до запуска новых продуктов.Вместо того, чтобы создавать новый продукт с нуля, Facebook может использовать свой социальный граф для конкуренции практически с кем угодно — например, немедленно выпуская функции-подражатели, такие как Instagram Stories, для большей базы пользователей, чем у Snapchat в целом.

8. Платформа: как отношение к электромобилям как к двусторонней платформе помогает Tesla удерживать широкий ров

Tesla построила сложную экосистему продуктов, которые усиливают ценность друг друга, создавая ров из сетевых эффектов платформы.В основе рва лежат электромобили. Но компания также создала передовое программное обеспечение, предлагает сеть зарядки и продает дополнительные продукты, такие как домашние накопители энергии и солнечные крыши.

Например, Tesla также построила более 25000 станций нагнетания по всему миру, которые аналитик Morgan Stanley Адам Джонас считает важным стратегическим активом:

«Частью стратегической привлекательности Tesla является ее физическая инфраструктура, которая, как мы полагаем, со временем может улучшить качество обслуживания клиентов, уменьшить точки трения и поддержать управление автопарком многих миллионов автомобилей Tesla на дорогах и в обоих обслуживающий и сторонний коммерческий флот.”

T карта нагнетателей Tesla в Северной Америке. Источник: Tesla

Tesla рассматривает электромобили как платформу, состоящую из покупателей автомобилей и станций быстрой зарядки. Продажа электромобилей имеет смысл только в том случае, если водители могут легко их заряжать, но инвестирование в сеть зарядки финансово целесообразно только при наличии достаточно большой базы электромобилей. Tesla решает эту загадку, строя одновременно автомобили и сеть.

Другие автопроизводители придерживаются другого подхода. BMW Group, Ford Motor Company, Hyundai Motor Group, Mercedes Benz AG и Volkswagen Group создали совместное предприятие под названием IONITY. Эта сеть быстрой зарядки предназначена для обслуживания электромобилей в Европе, но в настоящее время работает всего несколько сотен станций. Volkswagen также строит сеть Electrify America (EA), которая включает около 600 станций в США.

Tesla опережает конкурентов и в других областях. Его программное обеспечение еще не способно на полную автономию, которую генеральный директор Илон Маск обещал в течение многих лет, но оно предлагает множество преимуществ.Tesla первой изобрела обновления программного обеспечения по беспроводной связи (OTA), которые могут улучшить дальность полета, торможение, мощность и возможности помощи водителю. Старые автопроизводители догоняют их, но их OTA обычно сосредоточены на картах, Bluetooth и других «информационно-развлекательных функциях», — говорит Джин Мюнстер из венчурной компании Loup Ventures.

Но защитный ров Tesla не ограничивается станциями быстрой зарядки или программным обеспечением. Компания также предлагает солнечные крыши, солнечные панели и домашние батареи Powerwall. Эти продукты укрепляют бренд Tesla, ориентированный на устойчивое развитие, и могут понравиться существующим владельцам электромобилей, предлагая источник возобновляемой энергии для дома.

Маск также заинтересован в использовании своего портфеля других предприятий для продвижения автомобилей Tesla. Например, SpaceX отправила Tesla Roadster в дальний космос в рамках демонстрации своей ракеты Falcon Heavy в 2018 году. Этот трюк все еще вызывает заголовки, например, когда автомобиль проехал мимо Марса в октябре 2020 года. Boring Company Маска также использует Tesla автомобили для демонстрации своих подземных туннелей в Лас-Вегасе. Обе эти футуристические компании часто освещаются в СМИ и вызывают ажиотаж в социальных сетях.Согласовав автомобили Tesla с более широкой экосистемой продуктов Маска и его личным брендом, компания только умножает влияние своей платформы на сеть.

Стоимость рвов

Многие из самых крупных и надежных деловых рвов в истории были построены на преимуществе, связанном с затратами.

Несмотря на то, что GEICO потребовались десятилетия, чтобы стать одной из крупнейших страховых компаний на американском рынке, ее огромное преимущество перед другими страховщиками по стоимости — достигнутое за счет исключения посредников и продажи страховки напрямую потребителям — сегодня сделало компанию стоимостью около 50 миллиардов долларов для Уоррена. Berkshire Hathaway Баффета.

Компании с преимуществом по стоимости могут создавать несколько типов деловых рвов, различающихся в основном разными подходами к психологии потребителей.

Стоимость переключения

Ровные затраты на переключение существуют, когда компания продает продукт, который нужен своим пользователям, или слишком доверяет им, чтобы сменить поставщика.

Компания со рвом издержек переключения может повышать свои цены (и прибыль) до тех пор, пока издержки для клиента не превышают издержек перехода к конкурирующему провайдеру.Даже в тех случаях, когда стоимость действительно превышает стоимость переключения, липкость (особенно в корпоративных продуктах) может помочь защитить ров.

Затопленная стоимость

Ров невозвратных затрат действует путем получения значительного разового или повторяющегося платежа от клиента, размер которого достаточно велик, чтобы отговорить этого клиента от перехода к конкуренту позже.

В этом случае восприятие потребителем «выбора» ограничено авансовыми инвестициями, которые они уже сделали в продукт, что создает привязку к потребителю (и сопутствующий ров).

Снижение затрат

Ров для рвоты с точки зрения затрат возникает, когда компании создают более эффективное производство или сбыт и используют это для предложения более низких цен, чем у конкурентов.

Мощность рва этого типа во многом зависит от того, насколько хорошо эти затраты уменьшаются в зависимости от масштаба. Если компания может постоянно снижать цены по мере их роста, это может создать самовоспроизводящийся круг массового роста.

9. Стоимость переключения: как IBM десятилетиями использовала психологию страха для владения серверными технологиями

Более 50 лет IBM держала конкурентное преимущество, основанное на страхе.

Доминирование IBM в области вычислений и паранойя, которую разжигала компания, создали бизнес-среду, в которой переход на конкурента IBM был почти неслыханным.

Но компании потребовалось время, чтобы найти стабильность, которая позволила бы ей продавать себя как самого надежного поставщика вычислительной техники. Во-первых, IBM пришлось изобрести мэйнфрейм, который позволил бы компаниям экономно использовать его в течение длительного периода времени.

IBM 1401 был первым центральным элементом бизнеса компании в области мэйнфреймов.Но у него была одна большая проблема: он не предлагал пользователям достаточной вычислительной мощности. Чтобы получить больше, клиентам приходилось обновляться либо до более совершенной машины IBM, либо до мэйнфрейма конкурента.

Поскольку системы IBM не могли взаимодействовать друг с другом, варианты были по существу эквивалентными с точки зрения стоимости. В любом случае потребовалось бы, чтобы пользователи переписали все свое программное обеспечение.

Это было серьезной проблемой для IBM с точки зрения бизнеса, потому что это означало, что компании приходилось снова доказывать себя с каждой новой версией компьютеров, которые она производила.Заказчики могли легко выбрать другого поставщика мэйнфреймов, поскольку покупка нового мэйнфрейма IBM и переход в другое место стоили той же суммы денег.

Чтобы изменить это, IBM приступила к реализации многолетнего проекта по созданию нового совместимого базового мэйнфрейма — чего-то, до чего клиенты могли бы перейти на него без необходимости переписывать все свое программное обеспечение. Позже IBM может выпускать обновления для этого мэйнфрейма, позволяя своим клиентам увеличить вычислительную мощность без необходимости покупать совершенно новую машину.

Система IBM / 360

System / 360 был самым успешным компьютером IBM за всю историю и переломным моментом для вычислений в целом. Через месяц после выпуска было куплено более 100 000 экземпляров по всему миру. (Для контекста, в начале того года было всего около 20 000 компьютеров, установленных в Великобритании, Западной Европе, США и Японии, согласно IEE.)

System / 360 не только дала компаниям, которые рассматривали возможность конкурентов, повод придерживаться IBM; это также сделало компьютеры более доступными для компаний, которые еще не сделали решительный шаг, поскольку теперь они могли купить меньшую System / 360, гарантируя, что они смогут обновить позже, если это необходимо.

Внезапно выбор IBM стал логичным решением для центров обработки данных и отделов закупок по всему миру. Со временем IBM разработала стратегию продаж, которая воплощала в жизнь эту логику, эффективно используя размер и репутацию IBM.

Эта стратегия, как объяснил главный архитектор System / 360 Джин Амдал, была направлена ​​на создание «страха, неуверенности и сомнений».

Продавцы объясняли потенциальным клиентам, что их никогда не будут критиковать или спрашивать за то, что они придерживаются IBM, и что их другие периферийные устройства и оборудование могут не работать с мэйнфреймами сторонних производителей.

Как объясняет разработчик программного обеспечения Эрик С. Реймонд:

«Неявное принуждение традиционно достигалось обещанием, что Хорошие вещи случатся с людьми, которые остались с IBM, но темные тени нависали над будущим оборудования или программного обеспечения конкурентов».

Эта стратегия оттолкнула клиентов от конкурентов и вернула их к IBM. Но ничего из этого было бы невозможно, если бы IBM продолжала играть в ту же игру, в которую играла в начале 1960-х, конкурируя с другими производителями за создание наилучшего возможного мэйнфрейма с каждым новым циклом выпуска.С System / 360 IBM стала больше, чем просто производителем мэйнфреймов — она ​​стала доминирующим разработчиком операционных систем, программного обеспечения, приложений и услуг.

Неслучайно самые большие трудности с тех пор возникли у IBM с внедрением облачных вычислений, которые сделали операционные системы, программное обеспечение, приложения и услуги товаром.

В то время как генеральный директор IBM Сэм Палмизано в 2010 году заявил, что нельзя делать то, что IBM делала в облаке, сегодня компании все чаще обращаются к облачным сервисам и технологиям от Google, Amazon и Microsoft, что указывает на некоторые слабые места в системе сменных расходов IBM.

10. Стоимость перехода: почему ADP по-прежнему остается крупнейшим поставщиком услуг по расчету заработной платы в Америке

Automatic Data Processing (ADP) — одна из крупнейших в мире компаний по управлению человеческими ресурсами, обслуживающая более 900 000 клиентов по всему миру.

Кроме того, у него есть глубокий ров, благодаря которому компания занимает привилегированное положение на рынке.

ADP стал незаменимым для тысяч предприятий по всему миру, главным образом потому, что он выполняет две наиболее критически важные задачи внутри организации: расчет заработной платы и налоги.

Помимо обработки соответствия и отчетности, ADP предлагает различные другие дополнительные услуги (например, управление фрилансером), которые дополнительно встраивают клиентов в экосистему ADP.

Работа с платежной ведомостью и налогами означает, что в игре присутствует неотъемлемый элемент неприятия переключения — компании, которые доверяют ADP работу с наиболее конфиденциальными документами, будут иметь более высокий порог для переключения, чем при менее критичных отношениях.

Еще одним фактором защиты ADP является тот факт, что за последние 15 лет фонд заработной платы и налоги значительно усложнились, что увеличивает вероятность того, что компании захотят обратиться в такую ​​компанию, как ADP, чтобы минимизировать свои риски.

Клиенты

ADP доверяют ADP соблюдение сложных законодательных норм, таких как Закон о доступном медицинском обслуживании. Возрастающая сложность соблюдения нормативных требований порождает ответ IBM на вопрос о заработной плате: «Никого никогда не увольняли за покупку ADP».

Однако появляются угрозы доминированию ADP.

Один из них заключается в том, что преимущество в стоимости, которым когда-то пользовалась ADP, уменьшилось, поскольку новые игроки, такие как Gusto и Intuit, используют более дешевые модели, предназначенные для привлечения небольших компаний и стартапов к их платформам для расчета заработной платы.

Другой — распространение все более сложного программного обеспечения для расчета заработной платы, что делает ценностное предложение ADP, помогающее компаниям справляться со сложностями расчета заработной платы, все менее и менее ценным.

Несмотря на то, что переход на новые издержки помог ADP сохранить прибыльность и рост, он не является непреодолимым. Сегодня на двух концах диапазона размеров больше всего отклонений от ADP: либо малые предприятия, которые не понесут больших затрат на переход, либо крупные предприятия, которые могут договориться о более выгодных тарифах с другими поставщиками.

11. Стоимость перехода: как Slack удерживает пользователей, будучи «корпоративной социальной сетью»

Slack использует высокие затраты на переключение в качестве конкурентного преимущества. Компании полагаются на Slack для организации внутренних коммуникаций, управления проектами, общения с поставщиками или клиентами и многого другого.

Из-за этого диапазона переход со Slack на альтернативную платформу затруднен. Команды должны пожертвовать привычками рабочего процесса, историей сообщений и каналами чата, вкладывая ресурсы в изучение нового инструмента.Это увеличивает порог, когда любые потенциальные выгоды от изменений перевешивают бремя. Slack хорошо осведомлен об этом конкурентном рве и прилагает все усилия, чтобы его расширить.

Компания создает экосистему приложений, чтобы повысить узнаваемость продукта. Slack имеет более 2000 приложений в своем каталоге приложений и может похвастаться около 600000 активных ежедневно зарегистрированных разработчиков. Компания также привлекла 80 миллионов долларов в свой Slack Fund для поддержки стартапов, построенных на базе Slack. Помимо приложений, Slack также интегрируется с часто используемыми инструментами бизнес-программного обеспечения, такими как Google Drive, Salesforce, Zendesk и AWS.Эти интеграции помогают пользователям создавать новые рабочие процессы, которые еще больше усложняют выход из Slack.

Неудивительно, что в Slack стабильно удерживаются клиенты. Согласно анализу Theta Equity Partners за 2019 год, только 10% платных клиентов Slack уходят в первый год. И более 80% платных клиентов останутся в Slack как минимум 5 лет, заплатив больше за пятый год, чем за первый.

Slack также создает новые функции для дальнейшего увеличения затрат на переключение и сетевых эффектов.Например, Slack Connect, представленный в июне 2020 года, позволяет пользователям сотрудничать с внешними организациями через Slack. Компании могут объединить своих партнеров по цепочке поставок, коллег по отрасли и дочерние компании в единый канал для обмена файлами, заключения сделок и принятия решений. Чем больше работы компании проводят в Slack, тем сложнее им уйти. Технический аналитик Бен Томпсон отмечает, что:

«Slack решил создать корпоративную социальную сеть… и чем больше компаний воспользуется преимуществами Slack Connect, тем больше будет у Slack рва.Вот в чем особенность социальных сетей: их лучшая особенность — это то, есть ли в них ваши друзья или, в данном случае, используют ли Slack компании, с которыми вы работаете ».

Slack Connect позволяет организациям сотрудничать на платформе обмена сообщениями. Источник: Dispatch

Slack необходимо будет поддерживать и расширять свой ров, поскольку конкуренты, такие как Microsoft, становятся все более заметными. Платформа Teams технологического гиганта имеет 145 миллионов активных пользователей в день (DAU) и интегрируется с его набором продуктов Microsoft 365.Slack не сообщает метрику DAU, но сообщает, что количество платящих клиентов достигло 156 000 в марте 2021 года по сравнению со 110 000 в марте 2020 года.

12. Безвозвратные затраты: бизнес-модель, которая сделала Gillette компанией стоимостью 57 млрд долларов

Когда Gillette впервые начала продавать свои безопасные бритвы с одноразовыми лезвиями в 1903 году, инновация в виде сменных лезвий сразу же сделала бритье более удобным, избавив от необходимости отправлять бритвенные лезвия для заточки.

Это также было началом мощной бизнес-модели, построенной на принципе невозвратных затрат.

«Бизнес-модель бритвенного лезвия», как ее теперь называют, относится к любому бизнесу, который работает с сочетанием закупок с низкой и высокой маржой. Цена на низкомаржинальный продукт достаточно низкая, чтобы привлечь как можно больше людей, в то время как цена на высокоприбыльный продукт достаточно высока, чтобы приносить здоровую прибыль.

Ключевым моментом здесь является повторение. После того, как клиент совершает покупку с низкой маржой, он должен постоянно совершать покупку с высокой маржой. Первоначальные инвестиции психологически подталкивают клиентов к продолжению покупок, потому что они уже потратили деньги, ограничивая теорию потребителей по своему выбору.

Другими словами, люди, которые покупают дешевые бритвы Gillette, как правило, продолжают покупать лезвия Gillette. Со временем, поскольку эти клиенты продолжают генерировать высокоприбыльный доход и имеют встроенную тенденцию оставаться без дела, образуется ров.

Защита этого рва означает повышение ценности продукта и торговой марки, что Gillette добилась в основном за счет предложения новых продуктов.

Новые бритвенные станки служат Gillette двойному назначению. Во-первых, они усиливают ценность бритвы Gillette, побуждая людей продолжать вкладывать средства в эту продукцию.Во-вторых, каждая итерация, увеличивающая количество лезвий, приводит к появлению нового, более дорогого лезвия, которое может принести больше прибыли.

Gillette также стремилась защитить свой ров с помощью рекламы. С 1930-х годов Gillette была одним из самых громких имен в рекламе, особенно благодаря спонсорской поддержке американского спорта.

Стадион Gillette в Фоксборо, Массачусетс. Источник: Уинслоу Таунсон

Однако в первые годы своего существования Gillette не придерживалась стратегии «бритва и лезвия».Вместо этого он оценил как бритву, так и лезвия по высокой цене. Потребовалось истечение срока действия патентов Gillette на бритвы и последующее появление новых конкурентов, чтобы компания смогла реализовать стратегию, которая сделала бы ее успешной.

Спустя сто лет после появления на рынке первых бритв Gillette, Gillette по-прежнему оставалась явным лидером рынка в этой области, продав примерно в 5 раз больше бритв, чем любая другая компания.

Однако Gillette по-прежнему сталкивается с рядом проблем в ближайшие годы.

Одна проблема связана с культурой. Социальное давление на мужчин и женщин меньше, чем когда-либо с момента основания Gillette. В результате рынок средств для бритья и эпиляции упал примерно на 4% в 2018 году по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и, по данным компании Mintel, занимающейся маркетинговыми исследованиями, ожидается, что в течение следующих пяти лет он не будет расти. Пандемия Covid-19 также повлияла на Gillette. Компания сообщила о падении чистых продаж, поскольку потребители меньше брились во время пандемии.

Другая серьезная угроза, с которой сталкивается Gillette, — это конкуренция с новыми видами бизнес-моделей, которые не зависят от невозвратных затрат, в первую очередь с Dollar Shave Club и Harry’s.

Поскольку эти компании продают лезвия напрямую потребителям, а не в розницу, они смогли продавать лезвия по более низкой цене, чем Gillette и другие крупные конкуренты. В 2017 году Gillette решила снизить собственные цены в среднем примерно на 12%, извинившись перед потребителями в сообщении корпоративного блога.

Procter & Gamble, компания-учредитель Gillette, также пыталась приобрести стартап по производству бритв Billie. Этот стартап из Нью-Йорка продает доступные женские бритвы и косметические товары по подписке.Но Федеральная торговая комиссия (FTC) заблокировала эту сделку в январе 2021 года, заявив, что она устранит конкуренцию.

В конечном итоге, хотя Gillette по-прежнему остается крупнейшим игроком на рынке бритья, она уже не единственный влиятельный игрок.

13. Экономическое преимущество: почему GEICO, переходящая на D2C, сделала ее любимой акцией Уоррена Баффета

Компания по страхованию государственных служащих была основана в 1936 году для продажи страховок государственным служащим, которые считались менее рискованным кругом клиентов, чем широкая общественность.

Из этого простого начала было принято важное решение по бизнес-модели. Поскольку целевой рынок GEICO был очень мал, основатели Лео и Лилиан Гудвин решили, что они должны продавать товары напрямую потребителям через почту, а не через брокеров, как это было традиционно.

Основное преимущество, обнаруженное GEICO, состояло в том, что маркетинг напрямую потребителям давал компании значительное влияние на цену. В течение следующих нескольких десятилетий решение перейти напрямую к потребителю привело бы GEICO к тому, чтобы стать пятой по величине автостраховкой в ​​стране.

«Главный ключ к успеху [GEICO] — это минимальные эксплуатационные расходы, с которыми практически не может сравниться ни один конкурент». — Уоррен Баффет

Эти минимальные эксплуатационные расходы перекладывались на потребителей, что стимулировало рост GEICO в 60-е годы. В 1964 году компания достигла миллиона держателей полисов, 150 миллионов долларов страховых премий в 1965 году и 13 миллионов долларов чистой прибыли в 1966 году.

GEICO потерпела некоторый откат из-за агрессивного роста в последующие десятилетия, но к 2007 году количество страхователей компании восстановилось и составило 8 миллионов.

Основное ценностное предложение

GEICO всегда заключалось в том, что она могла предложить более низкую стоимость коммодитизированного продукта. При автостраховании основной целью большинства покупателей является экономия денег.

Одним из первых изменений, которые Баффет ввел после того, как Berkshire Hathaway завершила приобретение компании в 1995 году, стало увеличение расходов на рекламу. Идея заключалась в том, что для защиты рва своих затратных преимуществ компания должна инвестировать в бренд, выстраивая эмоциональную связь с клиентами, чтобы гарантировать, что он останется лучшим выбором для недорогого автострахования.

Старт, достигнутый GEICO благодаря своей маркетинговой и ценовой стратегии, позволил ей тратить более свободно, чем любой из ее конкурентов. В 2011 году GEICO потратила на рекламу 6,5% своих премий. (Из других 5 крупнейших автостраховщиков ни один не потратил более 5%.) К 2019 году компания тратила на рекламу почти 2 миллиарда долларов по сравнению с 1,7 миллиарда долларов в 2018 году. активно рекламируя узнаваемость бренда, продолжает оставаться крупнейшим конкурентом компании.

14. Экономическое преимущество: как Amazon Web Services обеспечил непревзойденную экономию за счет масштаба

Amazon Web Services (AWS) имела большой старт в разработке облачной платформы по сравнению с конкурентами.

AWS был публично запущен в 2006 году — за 2 года до того, как Google запустил свое конкурирующее облако, и за 4 года до того, как Microsoft запустила Azure. Это преимущество окупилось.

Сегодня примерно треть активности в Интернете происходит на сайтах, размещенных на AWS, и в 2020 году сервис принес более 45 миллиардов долларов дохода.

Первоначальная идея AWS заключалась в том, чтобы взять всю внутреннюю инфраструктуру и серверную работу, необходимую для создания веб-сайта или интернет-сервиса — таких вещей, как хранилище изображений и видео — и сделать их простыми и доступными для всех, кто хочет создавать в Интернете.

AWS — это бизнес, который выигрывает от масштабирования. Чем больше серверов находится под контролем Amazon, тем дешевле ее собственные вычислительные ресурсы и хранилище, а также тем дешевле вычислительные ресурсы и хранилище, которые она продает клиентам.

Со временем бизнес расширился и стал включать в себя все больше и больше услуг.Его доминирование в облачных вычислениях больше не в том, чтобы быть первыми или дешевыми, а в том, чтобы иметь доступ к более чем 200 различным продуктам AWS, от аналитики и дополненной / виртуальной реальности до безопасности, машинного обучения и робототехники. Клиенты AWS могут получить доступ ко всем этим, и их интеграция также значительно проще, поскольку они уже запускают остальную часть своего стека на Amazon.

Хотя сегодня Google и Microsoft могут конкурировать с Amazon по цене, они не могут предоставить такой же объем легко интегрируемых, надежных и комплексных услуг.

Внедрение крупных поставщиков общедоступных облаков среди корпоративных пользователей. Источник: Flexera

Google и Azure могут предложить многие из одних и тех же услуг, но если компания уже имеет свои данные на AWS, она с большей вероятностью воспользуется инструментами Amazon.

Для Amazon здесь также есть возможность изменить стоимость. Переход с облачного провайдера, такого как AWS, на такого провайдера, как Google Cloud, может быть очень сложным переходом в зависимости от того, от скольких сервисов конкретного провайдера вы зависите — AWS на это рассчитывает.

В конечном итоге, низкая стоимость и широкие возможности дают Amazon очень выгодное положение. Что наиболее важно, это отрасль, которая все еще находится в начале своей кривой роста.

В 2021 году Amazon сохранит свое преимущество в облачных технологиях с долей рынка 32% по сравнению с 19% для Microsoft Azure и 7% для Google Cloud.

15. Экономическое преимущество: как Walmart удерживает цены на низком уровне, забирая электроэнергию у отдельных магазинов

Walmart превратился в одного из крупнейших розничных продавцов в мире, предлагая более низкие цены, чем у конкурентов.Этот ров ценового преимущества был достигнут за счет опоры на региональные сети магазинов.

С самого начала компания осознала, что отдельные магазины не имеют возможности вести переговоры с поставщиками. Но централизованно скоординированная сеть, например, из 150 магазинов, которые могут покупать оптом и обслуживать миллионы клиентов, может достичь огромной эффективности. В результате розничный торговец смог сохранить низкие цены и издержки.

Walmart поддерживает низкие цены и затраты, управляя магазинами как сетью.Источник: CXL

Walmart лишил отдельные магазины электроэнергии. При этом розничный гигант начал использовать экономику сети, чтобы получить преимущество над своими конкурентами. Kmart, например, позволял каждому магазину выбирать поставщиков, продукты и устанавливать цены. Но такая практика, как указал Ричард П. Румелт в своей книге «Хорошая стратегия / плохая стратегия», имела ряд негативных последствий:

«Но часто забываемая цена децентрализации — это потеря координации между подразделениями.Магазины, которые не выбирают одних и тех же поставщиков и не согласовывают одинаковые условия, не могут получить выгоду от интегрированной сети передачи данных и транспорта. Магазины, которые не делятся подробной информацией о том, что работает, а что нет, не могут получить выгоду от обучения друг друга ».

Walmart объединяет каждый магазин в более широкую сеть логистики, вычислений и цепочек поставок. Сегодня это обычная практика, но около 30 лет назад это был новаторский шаг.

Сегодня перед Walmart стоит задача другого рода.Рост электронной коммерции и конкуренция со стороны интернет-магазинов, таких как Amazon, вынудили компанию развивать онлайн-бизнес.

Walmart теперь предлагает Walmart +, уровень членства, аналогичный Amazon Prime, который обеспечивает бесплатную доставку в тот же день и различные другие льготы. Компания полагается на свою обширную сеть магазинов в США для доставки заказов. Walmart также управляет огромным транспортным парком, состоящим из «6 100 тракторов, 61 000 прицепов и более 7 800 водителей». А в 2020 и 2021 финансовых годах компания планировала потратить более 70% своих стратегических капитальных затрат на цифровую трансформацию.

Инвестиции Walmart в электронную торговлю, инфраструктуру цепочки поставок и автоматизацию складов могут помочь ей защитить свой ров. Покупателям предоставляется соответствующий ассортимент товаров в магазинах и в Интернете, при этом они пользуются быстрой доставкой и индивидуальными предложениями. Сторонние продавцы также могут продавать на торговой площадке Walmart. В результате Walmart сообщает о растущем спросе по различным каналам продаж и может сохранять свои сильные позиции на переговорах с поставщиками.

Культурные рвы

Не все компании строят рвы из-за структурных факторов, таких как стоимость или сетевые эффекты.Хотя это мощные способы удержать клиентов и отбиться от конкурентов, огромные компании были построены на нематериальных факторах, таких как бренд и традиции.

На основе бренда

Деловые рвы, основанные на брендах, защищают компанию от конкуренции посредством уникального ценностного предложения, культуры и обмена сообщениями.

Обладая сильным, узнаваемым и уважаемым брендом, компании могут заставить своих клиентов платить больше за их продукцию и возвращаться за повторными покупками — мощный генератор рва, особенно для компаний, продающих товары.

Когда компания имеет достаточно мощный бренд, у нее есть власть ценообразования, потому что ее клиенты покупают на основании чего-то сверх цены — они покупают на основании сигнальной функции покупки и / или из-за культурных сил, находящихся вне контроля этого человека.

На основе традиций

Деловые рвы, основанные на традициях, защищают компанию благодаря ценностям и убеждениям культуры, окружающей эту компанию.

Некоторые продукты глубоко укоренились в культуре, но у них нет основного поставщика, а это означает, что вокруг них невозможно построить ров.

Некоторые продукты, однако, по-прежнему защищены патентом или производятся только одной компанией, как, например, в случае с Marmite в Соединенном Королевстве. С помощью такого рода продуктов компании могут поддерживать ров, движимый исключительно культурой вокруг них и ее потребностью в использовании или потреблении их продукта.

16. Торговая марка: как компания Patagonia росла благодаря пониманию своей клиентской идентичности

Розничный торговец верхней одеждой Patagonia хорошо известен своей приверженностью делу защиты окружающей среды и устойчивого развития.

Защита окружающей среды является ключевым элементом миссии Patagonia — 1% всех валовых продаж Patagonia передается различным экологическим группам, и компания поощряет другие предприятия делать то же самое.

В апреле 2019 года компания зашла так далеко, что прекратила производство и продажу жилетов финансовым компаниям — отрасли, которая приняла Патагонию как своего рода униформу, несмотря на очевидные пожелания компании.

Любовь к природе — основа маркетинга Patagonia.Твердая публичная приверженность компании Patagonia к этой миссии позволила ей приобрести клиентскую базу, которая делает покупки в Patagonia, отчасти потому, что они разделяют ценности бренда.

Бренд

Patagonia работает как ров, потому что он специально адаптирован для своей основной аудитории покупателей. Если вы очень заботитесь о природе, вы, вероятно, будете проводить больше времени на свежем воздухе, что, в свою очередь, означает, что вы, вероятно, купите высококачественные товары для улицы, которые продает Патагония.

Такие бренды, как Patagonia, со временем становятся все более мощными, потому что потребители судят о достоинствах и этичности бренда отчасти по тому, как долго он оставался неизменным.Патагония поддерживает экологические группы более 40 лет и находится в авангарде экологических проблем.

«В 1996 году мы начали заниматься органикой.… Мы научились делать флисовые куртки из переработанных пластиковых бутылок, а затем как делать флисовые куртки из флисовых курток. Мы изучили, как мы используем бумагу в каталогах, источники нашего электричества, количество масла, которое мы потребляем по дороге на работу … [Это] часть затрат на ведение бизнеса, часть наших усилий по уравновешиванию (хотя и несовершенным) воздействия, которое мы иметь по естественным системам.«- Патагония

Это удвоение приверженности к устойчивому развитию — часть того, что перевернуло компанию из ее самого мрачного часа в начале 1990-х годов.

В то время Patagonia пришлось уволить пятую часть своей рабочей силы, и основатель Ивон Шуинар рассматривал возможность продажи бизнеса.

Вместо того, чтобы продавать, Chouinard потратил следующие несколько лет на поиск способов приблизить компанию к ее принципам устойчивого развития.

В Черную пятницу 2011 года компания Patagonia завершила кампанию «Не покупайте эту куртку»: в результате продажи этой черной пятницы в Патагонии выросли на 42%.

К 2014 году доход Patagonia достигал 500 миллионов долларов в год. По состоянию на 2018 год эта цифра превышала 1 млрд долларов.

В то время как некоторые критиковали Патагонию за слишком откровенную политическую позицию, рост откровенного бренда Патагонии и его принятие более устойчивых процессов развития совпали как с огромным успехом компании, так и с созданием значительного рва вокруг культурной миссии компании. .

По мере роста Patagonia компании может быть сложно поддерживать ту же ясность и чистоту миссии, особенно потому, что и более крупные бренды, и новые, более мелкие бренды D2C рекламируют устойчивые методы работы.

17. Бренд: почему последовательность стала ключом к успеху Coca-Cola

Если один из ингредиентов сильного бренда — время, то другой не менее важный ингредиент — это постоянство.

Последовательность создает единый опыт, который очень важен для построения бренда — отличный пример — Coca-Cola.

В 2020 году Forbes подсчитал, что стоимость бренда Coca-Cola составляет около 64,4 млрд долларов, что является единственной нетехнологической компанией из шести ведущих брендов.

Хотя использование Coca-Cola спонсорства и рекламы важно для ее успеха, не менее важна ее последовательность в продукте.

Coca-Cola превратила свою газировку в один из крупнейших мировых брендов, в основном за счет производства и доставки одного и того же продукта клиентам по всему миру, за годы до того, как логистика и инфраструктура сделали эту задачу легкой.

Дифференциация бренда Coca-Cola началась с бутылки, которая имела весьма необычный для того времени контур, чтобы сформировать представление о том, что это продукт премиум-класса.

Источник: Foodimentary

Бренд Coca-Cola расширился на способ хранения напитка, его транспортировку и внешний вид на полках магазинов.Coca-Cola настаивала на том, что бутылки с кока-колой нужно разливать при температуре не выше 40 градусов, и отправляла своих продавцов в новые магазины, продающие кока-колу, для обеспечения соблюдения.

Стратегия розлива и распределения, которую Coca-Cola преследовала в эти первые годы, определялась желанием дать каждому потребителю одинаковые, оптимальные впечатления каждый раз, когда они пробуют ее.

Реклама позволила Coca-Cola продвигать идею такого постоянного опыта по всему миру, но в конечном итоге именно ее приверженность стандартам, распространению и логистике позволила ей реализовать ее.

С 1960-х годов способность Coca-Cola обеспечивать единообразие и популярность бренда также побудила ее экспериментировать с новыми продуктами, которые потенциально могут укрепить ров.

Некоторые из них были неудачными, в том числе запущенный в 1969 году конкурент Mountain Dew под названием Simba и переработанный компанией в 1985 году оригинальный рецепт Coke под кодовым названием New Coke.

После введения в производство «New Coke» в 1985 году Pepsi фактически ненадолго обогнала Coke как самый популярный напиток на американском рынке, хотя Coke быстро вернула себе первое место после того, как снова представила «Coca-Cola Classic».”

Другие побочные продукты, разработанные Coca-Cola, оказались очень успешными и помогли значительно разнообразить предложения бренда Coca-Cola по сокам, воде и другим типам газированных газированных напитков, включая Sprite, Fanta, Tab, Powerade, Nestea и Dasani.

Рову

Coca-Cola на протяжении многих лет бросали вызов конкуренты, в первую очередь PepsiCo, хотя эти две компании, как правило, ориентировались на несколько разные ниши.

Сегодня менее 50% доходов PepsiCo приходится на напитки, при этом большая часть бизнеса компании приходится на продукты питания и снэки.

18. Бренд: Как Starbucks изменила отношение американцев к их кофе

До Starbucks в американской кофейной индустрии доминировали такие бренды 19 века, как Folgers и Maxwell House: дешевые зерна, несвежий кофе и упаковка, предназначенная для неограниченного продления срока годности.

Starbucks не просто представил американскому обществу высококачественные европейские методы обжарки и пивоварения — он стал синонимом первоклассного экологически чистого кофе и обеспечил прочное конкурентное преимущество в этом процессе.

С первых дней существования компании Starbucks работала над тем, чтобы сделать свой бренд синонимом роскоши и изысканности.

Он обставил свои кафе винтажной мебелью и декорировал в европейском стиле и дал своим напиткам и размерам чашек экзотические названия.

Как пишут Дуглас Холт и Дуглас Камерон в «Культурной стратегии», «Starbucks работала, потому что получила правильное культурное выражение — изысканность, выраженную правильной идеологией, мифом и культурными кодами, чтобы резонировать с новой когортой культурного капитала в Америке 1990-х годов.Когда потенциальный клиент вошел в дверь и сделал заказ, ее погрузили в очень доступный кустарный космополитический опыт, который заставил ее почувствовать себя более искушенной, чем если бы она купила кофе у конкурента ».

Starbucks построил себе мощный ров, превратив кофе из того, что потребляли американцы, в то, что они могут потреблять с удовольствием, и чтобы другие его видели.

Он сделал это, сосредоточив внимание на качестве больше, чем предыдущие американские кофейные компании, многие из которых ранее смешивали молотый кофе с более дешевыми зернами, чтобы сэкономить на затратах, и создавая более изысканный подход к посещению кафе Starbucks.

Сегодня Starbucks считается вторым по стоимости брендом ресторанов в мире, уступая только McDonald’s, по данным Forbes. Однако по мере того, как премиальный кофе становится все более популярным и массовым в Соединенных Штатах и ​​по всей Европе, Starbucks рассматривает программу членства в Starbucks Rewards как новый ров.

Изначально членство в Starbucks Rewards было единственным способом использовать популярное мобильное приложение для заказа, получения и оплаты Starbucks — сегодня, хотя мобильный заказ доступен для лиц, не являющихся участниками, он по-прежнему предлагает пользователям Reward бесплатно сваренный кофе и чай. пополнения, эксклюзивные предложения и награды.

В 2021 году в знак успеха стратегии компании Starbucks объявила, что покупки Starbucks Rewards составляют 50% от общих продаж компании в США.

19. Традиция: как Мармит стал королем приправ в Великобритании

Marmite, пищевой спред британского производства, приготовленный из дрожжей, был впервые изобретен в 1902 году. Слоган продукта Unilever — «Люби его или ненавидь» — все это говорит о главном конкурентном преимуществе бренда над другими продуктами на рынке. .Несмотря на то, что у него есть недоброжелатели, Marmite культурно укоренился в стране.

Рвы, основанные на традициях, редки, и их сложно построить, но большая часть происхождения Мармита связана с войной.

Мармит — хороший источник витамина B, тиамина, рибофлавина и фолиевой кислоты, поэтому он стал стандартным военным рационом, предназначенным для борьбы с общим дефицитом у британских солдат во время Первой и Второй мировых войн. Его также использовали в качестве здоровой закуски для младенцев. Широкое использование мармита закрепило его в британском доме.

У этого продукта было несколько неотъемлемых факторов, которые помогли ему достичь повсеместного распространения в первые дни своего существования и стать основой культуры. Помимо полезных для здоровья свойств, Marmite не нуждается в охлаждении и имеет длительный срок хранения.

Сегодня этот продукт по-прежнему является культовым британским товаром. Сам продукт по-прежнему несет на себе следы своего происхождения, что укрепляет его статус традиционного продукта и чего-то неотъемлемого от культуры его окружения. Например, он до сих пор продается в своей культовой банке, в которой есть французский «мармит» или блюдо для запекания.Но Marmite’s также был интегрирован и обновлен, как рецепт Джейми Оливера для попкорна Marmite и выпуск шоколада со вкусом Marmite.

Ресурсные рвы

Некоторые компании не строят рвы своими продуктами или брендами. Вместо этого они используют внутренний опыт, патенты и / или правовую защиту.

Ресурсы, уникальные для компании в той или иной форме — будь то в форме интеллектуальной собственности, полученной в результате исследований и разработок, внутренних знаний или монополии — создали одни из самых и наименее надежных рвов в мире.

Интеллектуальная собственность

IP-рвов работают, потому что компания разрабатывает какую-то ценную интеллектуальную собственность, которую ее конкуренты по своей структуре не могут воспроизвести и использовать.

Хотя патенты не всегда защищают компанию от гораздо более крупного конкурента, особенно если им требуется больше времени для коммерциализации своих лекарств или технологий, патент в таких областях, как фармацевтика, может дать очень прочное конкурентное преимущество.

Знания

Ров знаний работает, концентрируя ценный опыт в рамках одной организации.

Однако многие формы знаний можно легко передать, потерять из-за утечки мозгов или имитировать — компаниям, которые хотят построить ров на основе своих знаний, нужен способ отбиваться от конкурентов до тех пор, пока они не достигнут точки критической массы.

Нормативный

Регуляторные рвы работают, обеспечивая защиту компании от конкурентов через юридические каналы, включая правила, предотвращающие появление новых конкурентов, или посредством контракта с более крупной и более прочной компанией.

Рвы такого рода могут быть прочными, пока политическое руководство страны или руководство компании решают поддерживать эту договоренность.

20. IP: Как Pfizer превратила липитор в самый продаваемый препарат в мире

Один из немногих способов построить бизнес-ров — через патентное право.

Когда Pfizer потратила 90 миллиардов долларов на покупку конкурирующего производителя лекарств Warner-Lambert, основной целью приобретения было строительство защищенного патентом рва.

Жемчужина разработок Warner-Lambert, Lipitor, была недавно обнаружена, что снижает количество плохого холестерина у пациентов лучше, чем любой существующий препарат статина.

В то время как Pfizer сначала сотрудничал с Warner-Lambert, чтобы помочь на рынке и провести испытания препарата на поздних стадиях, компания в конечном итоге приняла решение приобрести Warner-Lambert (который уже получил значительный интерес от других фармацевтических компаний).

Поскольку Pfizer владела компанией, у которой был патент на препарат, она была практически непобедима: успех Lipitor сделал маловероятным, что инвесторы попытаются профинансировать лучший продукт (рискованное предложение), в то время как никакая другая компания не сможет продать Lipitor или общая версия.

Pfizer также помогли несколько факторов, находящихся вне ее прямого контроля. Например, в 1997 году FDA разрешило фармацевтическим компаниям размещать рекламу для потребителей. Рекламы, рекламирующие липитор, помогли сделать название препарата нарицательным и повысить продажи.

Был также толчок к снижению федеральных стандартов для здорового количества холестерина в организме, движение, возглавляемое группами здоровья, которые квалифицировали больше американцев для лечения холестерина.

В течение 14.Пятилетний патент, Lipitor принесет 125 миллиардов долларов продаж, обеспечивая 20-25% общей выручки Pfizer за несколько лет и сделав Lipitor самым продаваемым лекарством, отпускаемым по рецепту.

Сложность патентов, конечно, в том, что срок их действия истекает. Фармацевтические компании, такие как Pfizer, должны защищать свои претензии на исключительные права на разработку против других компаний, которые хотят производить более дешевую непатентованную версию препарата — в 2009 году Pfizer успешно продлила выдачу своего патента на Lipitor до конца 2011 года.

Когда патентная защита Pfizer на Lipitor закончилась, это открыло шлюзы для более дешевых дженериков, которые наводнили рынок. Pfizer, однако, справился с Lipitor лучше, чем большинство фармацевтических компаний, которые лишились своей защищенной патентом дойной коровы.

По данным IMS, всего за 6 месяцев препарат теряет 80% своих продаж после того, как становится доступным дженерик.

Даже после того, как в США истек срок действия патента на липитор, эффективная реклама Pfizer, продолжение исследований успеха препарата и заключение сделок со страховщиками и PBM сделали его прибыльным бизнесом для компании — хотя никогда не таким мощным, как когда у него были исключительные права на его продажу.Тем не менее, патент Pfizer на липитор все еще действует в некоторых странах, где для компании продолжаются эксклюзивные продажи.

Сегодня, благодаря этим контрмерам и, в частности, успеху препарата в Китае, Lipitor по-прежнему приносит компании около 1,5 млрд долларов продаж в год.

21. IP: Вселенная персонажей, сделавших Disney компанией стоимостью 300 миллиардов долларов

Интеллектуальная собственность — не самый распространенный фактор, отличающий медиа-компании, которые обычно полагаются на конкурентные преимущества, такие как бренд или культурный престиж.

Но немногие компании в любой отрасли могут похвастаться такими глубокими и защитными рвами интеллектуальной собственности, как The Walt Disney Company.

Disney сегодня является самой доминирующей компанией в Голливуде, занимая 35% рынка всех проданных билетов в кино. В 2019 году каждый из 5 самых кассовых фильмов был основан на интеллектуальной собственности Disney: Мстители: Финал, Король Лев, История игрушек 4, Капитан Марвел и Холодное сердце 2.

Это господство возникло не в одночасье. За последние несколько десятилетий Disney потратила миллиарды на приобретение других компаний с ценной интеллектуальной собственностью (Lucasfilm, Pixar, ESPN, Fox), а также на лоббирование усилий по защите своей обширной библиотеки интеллектуальной собственности от истечения срока ее авторских прав.

Таким образом, в закон были внесены изменения, позволяющие автоматически охранять авторские права на новые медиа-продукты после их создания, и это решение создало встроенную защиту для новых объектов Disney.

Источник: Priceonomics

В соответствии со стандартами законов об авторском праве, которые существовали, когда был впервые изобретен Микки Маус, мультипликационная мышь должна была стать общественным достоянием и стать доступной для любого творчества для свободного использования в 1984 году.

Лоббирование Диснея продлило срок защиты авторских прав Микки Мауса еще на 19 лет, защищая его до 2003 года.За несколько лет до того, как этот крайний срок был установлен, Disney успешно лоббировал еще одно продление, защищая Микки Мауса как интеллектуальную собственность Disney до 2023 года.

В результате никакие студии или компании не могут создавать какой-либо контент, содержащий какую-либо итерацию Микки Мауса — или любых других ценных персонажей, принадлежащих Disney, — создавая защищенный законом ров вокруг медиа-вселенной Disney.

Сегодня количество оригинального контента, создаваемого Disney, по сравнению с количеством побочных продуктов, ремейков и сиквелов, основанных на существующей IP, является незначительным.

Как выразился кинокритик Марк Харрис:

«Руководители студий всегда говорили о своих приоритетах и ​​франшизах, что их прибыль финансировала более мелкие игры, риски, оригиналы. Disney — первая студия, отказавшаяся от этого притворства. Это сумма его брендов, и его бренды финансируют его бренды ».

22. IP: Как Qualcomm использует 130 000 патентов для получения миллиардов доходов

Qualcomm обладает огромным портфелем патентов, насчитывающим более 130 000 выданных патентов и патентных заявок по всему миру.Этот защитный ров — результат десятилетий инвестиций в исследования и разработки, которые составили почти 70 миллиардов долларов.

патентов Qualcomm относятся к различным технологиям, включая стандарты сотовых сетей, такие как 5G, Wi-Fi, Bluetooth и мобильные операционные системы. Компания также является крупным производителем процессоров основной полосы частот. Эти чипы позволяют телефонам подключаться к сетям передачи данных, и Qualcomm занимает 40% выручки на этом рынке.

Qualcomm предоставляет лицензии на многие из своих технологий другим компаниям.Бизнес по лицензированию, организованный подразделением Qualcomm Technology Licensing (QTL), принес в 2020 году доход в размере более 5 миллиардов долларов. QTL также является высокодоходным бизнесом с ограниченными расходами, связанными с регистрацией патентов, оплатой труда юристов и заключением лицензионных соглашений.

Источник: Qualcomm

Но не все довольны тем, как Qualcomm проводит свои лицензионные сделки. FTC, например, подала жалобу в 2017 году, утверждая, что Qualcomm сохраняет монополию на рынке процессоров основной полосы частот.Политика компании «без лицензий — без чипов», как сообщается, ослабила конкурентов Qualcomm и вынудила производителей мобильных телефонов платить необоснованно высокие гонорары.

Испытание началось в начале 2019 года, и китайские производители устройств Huawei и Lenovo представили свои показания. Вице-президент Lenovo IP Ира Блумберг сказал, что «Qualcomm в прошлом принимала ответные меры против клиентов, которые пытались оспорить ее юридические условия, задерживая или прекращая поставки чипов». Судья Люси Ко постановила, что Qualcomm подавляет конкурентов.Компании было приказано изменить лицензионные соглашения и методы ведения бизнеса, но Девятый округ отменил вердикт Коха и через год предоставил Qualcomm крупную юридическую победу.

Apple также оспорила условия лицензирования Qualcomm. Производитель телефонов подал антимонопольное дело в 2017 году, но в 2019 году урегулировал вопрос с Qualcomm, выплатив 4,5 миллиарда долларов, которые он задолжал производителю микросхем на основании прошлых лицензионных соглашений. Дуэт также подписал лицензионное соглашение сроком на 6 лет с возможностью продления еще на 2 года.Эта сделка была особенно важна для Qualcomm, поскольку почти 20% ее доходов поступает от Apple.

Пройдя через эти юридические проблемы, Qualcomm сохраняет свои позиции в сфере IP, как никогда.

23. Знания: как Canon превратила свой технический опыт в дополнительное преимущество

Сегодня Canon наиболее известна своими продуктами для обработки изображений, включая цифровые фотоаппараты и видеокамеры. Но технический опыт Canon в области мелкомасштабной электроники и оптических изображений также сделал ее мощным конкурентом на рынке корпоративного копирования.

Canon представила первые в мире персональные мини-копировальные аппараты в 1982 году. До этого выпуска Canon была производителем фотоаппаратов, изо всех сил пыталась прорваться в более прибыльный мир бизнес-машин. Пять лет спустя 74% доходов Canon будет приходиться на подразделение бизнес-машин.

Основным преимуществом, которое Canon культивировала перед другими производителями оборудования для бизнеса, был внутренний инженерный опыт, а именно возможность разработать миниатюрный барабан для копировального аппарата.Он использовал этот опыт для разработки копировальных машин, но затем применил эти знания, чтобы занять сильную конкурентную позицию на остальном рынке бизнес-машин в 1980-х годах.

Барабан — центральный компонент копировального аппарата, отвечающий за магнитное притяжение тонера и последующее проецирование изображения на бумагу при ее вращении. До появления инноваций Canon барабаны для копиров, как правило, были большими, дорогими и сложными в ремонте.

Размер — и недостаточная долговечность — традиционного барабана копировального аппарата делали миниатюрную версию офисного копировального аппарата практически невозможной для дешевой сборки.

Тем не менее, Canon поняла это, когда руководитель группы Хироши Танака вызвал свою группу продуктов за пивом и спросил, почему нельзя сделать копировальный барабан с использованием того же процесса, что и пивная банка — другими словами, может ли он быть дешевым и одноразовый.

Когда команда Танаки работала над разработкой нового недорогого одноразового алюминиевого барабана для копировального аппарата, они первыми разработали несколько новых технологий, связанных с миниатюризацией, производством и сборкой, а также снижением веса компонентов.

Высокоразвитая команда из более чем 3000 инженеров была сформирована в основном во время предыдущих попыток компании проникнуть в бизнес-машины.

Копировальные аппараты, ставшие результатом инвестиций Canon в исследования и разработки, были быстрыми и компактнее, чем любой другой копировальный аппарат до этого, и быстро стали популярными как в Европе, так и в Северной Америке, доминируя на потребительском рынке и на низком уровне бизнес-рынка.

Хотя вся эта работа окупилась при разработке мини-копировального аппарата, эти же технологические прорывы также напрямую помогли компании разработать другие технологии, включая пишущие машинки, устройства для считывания микрофильмов и лазерные принтеры, которые вскоре стали ее самой большой и лучшей дойной коровой.

Сегодня Canon по-прежнему является лидером на рынке копировальных устройств для бизнеса, но компания сталкивается с серьезными препятствиями, с которыми ей нужно справиться, чтобы оставаться актуальной в ближайшие годы. Корпоративные расходы на печать и оборудование снижаются по мере роста оцифровки документов и изменения делового поведения. Canon, в свою очередь, пересматривает свою основную бизнес-модель, исключив копировальные устройства, и компания заявляет, что в будущем планирует сосредоточиться в основном на камерах, коммерческой печати, технологии наноимпринтов и медицинской продукции.

24. Регулирование: как обязательство Кингсбери дало AT&T 71-летнюю монополию

На протяжении большей части 20-го века телефонной системой в США управляла одна компания: AT&T.

В первые годы монополии AT&T единственным способом получить доступ к телефону была оплата AT&T абонентской платы. После того, как AT&T настроит ваше оборудование, вы сможете начать пользоваться новым арендованным телефоном, но только через сеть компании.

AT&T построила эту монополию в основном за счет приобретения многих местных независимых телефонных сетей, появившихся в первые годы существования телефонной связи.

Поскольку AT&T контролировала самую сильную сеть по всей стране, у компании были мощные рычаги влияния. Многие небольшие сети полагались друг на друга при подключении к более крупным биржам — приобретая эти «узловые» биржи, AT&T могла систематически исключать небольшие независимые сети из сети.

Карта сети AT&T с 1891 года.

В 1913 году под пристальным вниманием правительства к этой стратегии вертикальной интеграции AT&T заключила сделку, чтобы предотвратить распад.

Результатом стало Kingsbury Commitment, внесудебное соглашение, которое потребовало от AT&T разрешить небольшим независимым телефонным сетям подключаться к своей общенациональной сети дальней связи.

Однако, несмотря на это соглашение, AT&T все же удалось консолидировать контроль над телефонной отраслью страны и практически беспрепятственно управлять ею до 1980-х годов.

Хотя Обязательство Кингсбери вынудило AT&T разрешить местным провайдерам подключаться к своей сети дальней связи, оно не заставляло AT&T подключать свои местные услуги к другим независимым провайдерам, а также не заставляло AT&T интегрироваться с другими независимыми сетями дальней связи.

Важно отметить, что AT&T не требовала подключения к местным провайдерам, а AT&T и независимая телефонная станция находились менее чем в 50 милях друг от друга.

Когда эти небольшие соединительные станции попытались подключиться к сети AT&T — как того требовало Обязательство Кингсбери, — они обнаружили, что каждый шаг процесса влечет дополнительные, недопустимые затраты и хлопоты.

Результатом этой трудности стало то, что за годы, последовавшие за Обязательством Кингсбери, количество активных, независимых телефонных станций уменьшилось, а количество станций, подключенных к сети AT&T, увеличилось лишь незначительно.

AT&T не подвергалась дальнейшей проверке со стороны антимонопольного законодательства в течение нескольких лет, а всего через 7 лет вновь обрела способность приобретать независимые телефонные сети.

В конце концов, вместо защиты местного бизнеса и конкуренции санкции Kingsbury Commitment только сохранили конкурентное преимущество, созданное AT&T, и дали компании зеленый свет на его дальнейшее развитие.

В течение следующих нескольких десятилетий AT&T будет использовать этот регуляторный надзор и другие законодательные акты, принятые в ее пользу, для консолидации своего контроля как над междугородным трафиком, так и над местными телефонными системами страны.

Доминирование AT&T продлится до 1984 года, когда многие компании Bell System были официально разделены и превращены в «региональные холдинговые компании», что привело к снижению балансовой стоимости AT&T на 70%.

AT&T «Baby Bells» сами по себе были успешными компаниями. В 2005 году сама AT&T была куплена за 16 миллиардов долларов SBC Communications (ранее Southwestern Bell), одной из нескольких региональных операционных компаний Bell, созданных в результате разделения.

В то время как AT&T не могла приобрести T-Mobile в 2011 году, новая компания AT&T через несколько лет приобрела DirecTV на общую сумму 67 миллиардов долларов, а в 2018 году компании было предоставлено разрешение на покупку Time Warner в рамках сделки стоимостью около 85 долларов. Б.

Сегодня в результате этих приобретений AT&T является крупнейшей в мире телекоммуникационной компанией.

25. Регулирование: как годы усилий по регулированию и соответствию окупаются для Coinbase

Coinbase развивает отношения с регулирующими органами с момента своего основания.Эти усилия окупились, поскольку компания построила регулирующий ров, который конкурентам будет трудно преодолеть.

Например, Coinbase — один из немногих операторов криптовалюты, получивший BitLicense от Департамента финансовых услуг Нью-Йорка. Это разрешение было выдано в 2017 году и позволяет Coinbase вести свой бизнес виртуальной валюты в штате Нью-Йорк. Получение BitLicense — это сложный процесс, требующий большого количества документов, денег и юридической помощи.Разрешение является барьером для входа для криптостартапов, но также дает Coinbase преимущество перед конкурентами, находящимися за пределами США.

Coinbase была первой публичной криптовалютной биржей, дебютировавшей на Nasdaq в апреле 2021 года и получившей оценку более 80 миллиардов долларов в конце первого дня торгов. Как публичная корпорация, Coinbase может легче привлекать крупных инвесторов, включая институциональные фонды и инвестиционных консультантов состоятельных частных лиц. Такой доступ к капиталу затем можно использовать для финансирования исследований, планов расширения и соблюдения новых правил криптовалюты.

Генеральный директор и соучредитель Coinbase Брайан Армстронг Источник: Flickr

Соучредители

Coinbase Брайан Армстронг и Фред Эрсам были привержены решению нормативных проблем с первых дней существования компании. Венчурные инвесторы обратили на это внимание. Барри Шулер из DFJ Growth возглавил раунд серии C на 75 миллионов долларов в Coinbase в январе 2015 года только после того, как убедился, что Coinbase «серьезно относится к вопросам регулирования. В конце концов, все обдумали это ». Он вспоминает, что его юридические группы беспокоились об инвестициях в криптостартапы, учитывая репутацию рынка в то время — токийская биржа биткойнов Mt.Gox, например, был взломан и обанкротился всего 6 месяцев назад.

Регулирующий ров

Coinbase в нескольких юрисдикциях повысил уверенность в ее стабильности, что позволяет ей создавать предложения с прицелом на долгосрочный рост. Гарри Тан, основатель венчурной фирмы Initialized и один из первых сторонников Coinbase, говорит, что:

«Coinbase подобна технологическому гиганту криптовалюты. Coinbase (дебют), существующая как одна из краеугольных технологических компаний Кремниевой долины, очень мощна, потому что означает, что точно так же, как революция персональных компьютеров нуждалась в Apple и Microsoft, криптореволюция нуждается в Coinbase.”

Однако регуляторное преимущество Coinbase также является большим фактором риска. Нормативно-правовая база, которой придерживается компания в настоящее время, может резко измениться по мере того, как законодатели получат лучшее понимание криптовалюты, и нет никаких гарантий, что правительства во всем мире не начнут жесткие меры на рынке. Такие действия существенно подорвут ров Coinbase.

Еще одним недостатком является тот факт, что некоторые криптоэнтузиасты не хотят использовать строго регулируемые платформы. В письме, вложенном в проспект эмиссии, представленный в SEC, генеральный директор Брайан Армстронг сказал, что «наша приверженность соблюдению и сопутствующим требованиям, предъявляемым к клиентам … привела к тому, что наши клиенты перевели значительные средства и криптоактивы этим нерегулируемым или менее регулируемым конкурентам.”

Несмотря на эти проблемы, Coinbase сейчас пользуется плодами своих многолетних усилий по соблюдению нормативных требований. И хотя другие криптобиржи, такие как Kraken, могут стать публичными, у Coinbase есть достаточно времени и ресурсов, чтобы укрепить свой регулирующий ров и даже построить новый.

Новые рвы

Практически каждая компания построена на некотором преимуществе: предприниматель обнаруживает некоторую неэффективность на рынке, а затем использует ее. Но прочные компании строятся на рвах — на структурных преимуществах, которые мешают другим компаниям прийти и повторить то же самое оригинальное открытие.

Таким образом, сегодняшние рвы отражают многие фундаментальные корпоративные рвы прошлого. Facebook, Amazon и Google выглядят по-разному, но они использовали многие из тех же структурных преимуществ, что и такие компании, как Standard Oil, General Electric и IBM.

Но хотя они могут использовать аналогичные преимущества в размере и масштабе, они делают это по-новому: используя данные, сетевые эффекты, онлайн-магазины, поиск и социальные сети.

Однако вопрос о том, насколько прочными будут эти новые рвы в течение следующего века, остается открытым.

---

Этот отчет был создан на основе данных платформы CB Insights для анализа новых технологий, которая предлагает ясность в отношении появляющихся технологий и новых бизнес-стратегий с помощью таких инструментов, как: Если вы еще не являетесь клиентом, подпишитесь на бесплатную пробную версию, чтобы узнать больше о нашей платформе.

Что такое экономический ров?

Что такое экономический ров?

Термин «экономический ров», популяризированный Уорреном Баффетом, относится к способности бизнеса поддерживать конкурентные преимущества перед своими конкурентами, чтобы защитить свою долгосрочную прибыль и долю на рынке от конкурирующих фирм.Как и средневековый замок, ров служит для защиты тех, кто находится внутри крепости, и их богатств от посторонних.

Экономический ров

Помните, что конкурентное преимущество — это, по сути, любой фактор, который позволяет компании предоставлять товар или услугу, аналогичные тем, которые предлагают ее конкуренты, и в то же время превосходить этих конкурентов по прибыли. Хорошим примером конкурентного преимущества может быть преимущество низкой стоимости, например дешевый доступ к сырью.Очень успешные инвесторы, такие как Баффет, умели находить компании с прочными экономическими рвами, но относительно низкими ценами на акции.

Однако один из основных постулатов современной экономики состоит в том, что со временем конкуренция подорвет любые конкурентные преимущества, которыми обладает фирма. Этот эффект возникает из-за того, что после того, как фирма устанавливает конкурентные преимущества, ее превосходные операции приносят ей повышенную прибыль, тем самым обеспечивая сильный стимул для конкурирующих фирм к дублированию методов ведущей фирмы или поиску еще более эффективных методов работы.

Ров: мое любимое финансовое соглашение

Иллюстративный пример

Вернемся к примеру с преимуществом низкой стоимости. Предположим, вы решили разбогатеть на киоске с лимонадом. Вы понимаете, что, покупая лимоны оптом один раз в неделю, а не каждое утро, вы можете сократить свои расходы на 30%, что позволит снизить цены на конкурирующие киоски с лимонадом. Ваши низкие цены приводят к увеличению числа клиентов, покупающих лимонад у вас (а не у ваших конкурентов).В результате вы видите увеличение прибыли. Однако вашим конкурентам, вероятно, не понадобится много времени, чтобы заметить ваш метод и применить его сами. Следовательно, за короткий период времени ваша крупная прибыль исчезнет, ​​и местная лимонадная промышленность снова вернется в нормальное состояние.

Однако предположим, что вы разрабатываете и запатентоваете технологию приготовления сока, которая позволяет получить на 30% больше сока из обычного лимона. Это также снизит вашу среднюю стоимость стакана лимонада.На этот раз у ваших конкурентов не будет возможности дублировать ваши методы, поскольку ваше конкурентное преимущество защищено вашим патентом. В этом примере ваш экономический ров — это патент, который вы держите на своей запатентованной технологии. В этом случае, если бы ваша лимонадная компания была публичной фирмой, ваши обыкновенные акции, вероятно, превзошли бы акции ваших конкурентов в долгосрочной перспективе.

Как видите, экономический ров компании представляет собой качественное измерение ее способности сдерживать конкурентов в течение длительного периода времени.Это означает длительную прибыль в будущем. Экономические рвы трудно выразить количественно, потому что они не имеют очевидной долларовой стоимости, но являются жизненно важным качественным фактором для долгосрочного успеха или неудачи компании и при выборе акций.

Создание экономического рва

Есть несколько способов, с помощью которых компания создает экономический ров, который позволяет ей иметь значительное преимущество перед конкурентами. Ниже мы рассмотрим несколько различных способов создания рвов.

Экономическое преимущество

Как обсуждалось на примере стенда с лимонадом, ценовое преимущество, которое конкуренты не могут воспроизвести, может быть очень эффективным экономическим рвом. Компании со значительными ценовыми преимуществами могут снизить цены любого конкурента, который пытается перейти в их отрасль, либо вынуждая конкурента покинуть отрасль, либо, по крайней мере, препятствуя ее росту. Компании с устойчивыми ценовыми преимуществами могут сохранить очень большую долю рынка в своей отрасли, вытесняя любых новых конкурентов, которые попытаются войти в нее.

Преимущество размера

Иногда сам по себе большой размер может создать для компании экономический ров. При определенном размере фирма получает эффект масштаба. Это когда больше единиц товара или услуги может быть произведено в большем масштабе с меньшими затратами на вводимые ресурсы. Это снижает накладные расходы в таких областях, как финансирование, реклама, производство и т. Д. Крупные компании, которые конкурируют в данной отрасли, как правило, доминируют на основной рыночной доле этой отрасли, в то время как более мелкие игроки вынуждены либо покинуть отрасль, либо занять меньшую «нишу». «роли.

Высокие затраты на переключение

Быть большой рыбой в пруду имеет и другие преимущества. Когда компания может утвердиться в отрасли, поставщики и клиенты могут нести высокие затраты на переключение, если они решат вести дела с новым конкурентом. Конкурентам очень трудно отобрать долю рынка у лидера отрасли из-за обременительных затрат на переключение.

Нематериальные активы

Другой тип экономического рва может быть создан за счет нематериальных активов фирмы, которые включают такие элементы, как патенты, узнаваемость бренда, государственные лицензии и другие.Сильная узнаваемость торговой марки позволяет этим типам компаний взимать более высокую плату за свою продукцию по сравнению с товарами других конкурентов, что увеличивает прибыль.

Мягкие рвы

Некоторые из причин, по которым у компании может быть экономический ров, определить труднее. Например, мягкие рвы могут быть созданы исключительным менеджментом или уникальной корпоративной культурой. Хотя это сложно описать, уникальное руководство и корпоративная среда могут частично способствовать длительному экономическому успеху корпорации.

Экономические рвы, как правило, трудно определить в то время, когда они создаются. Их эффекты гораздо легче наблюдать задним числом, когда компания достигла больших высот.

С точки зрения инвестора, идеально инвестировать в растущие компании, когда они начинают пожинать плоды широкого и устойчивого экономического рва. В этом случае важнейшим фактором является долговечность рва. Чем дольше компания может собирать прибыль, тем больше выгоды для себя и своих акционеров.

Определение экономического рва

Что такое экономический ров?

Концептуальный и названный Уорреном Баффетом экономический ров представляет собой явное преимущество компании перед ее конкурентами, которое позволяет ей защищать свою долю рынка и прибыльность. Часто это преимущество, которое трудно воспроизвести или дублировать (идентичность бренда, патенты), и, таким образом, оно создает эффективный барьер против конкуренции со стороны других фирм.

Ров: мое любимое финансовое соглашение

Экономический ров

Каждая успешная компания понимает, что основная угроза их дальнейшему успеху будет исходить от конкурентов, и сдерживание их критически важно для сохранения их доминирования.С течением времени они, вероятно, увидят снижение своей прибыли, поскольку конкуренты отнимают их долю на рынке. Вот почему бизнес, который намеревается оставаться доминирующим, должен создать экономический ров. Экономический ров описывает конкурентное преимущество компании, полученное в результате различных тактик ведения бизнеса, которые позволяют ей получать прибыль выше среднего в течение устойчивого периода времени.

Это важно не только для чистой прибыли компании, но и для потенциальных инвесторов, стремящихся максимизировать свой портфель, включая компании, которые сохранят свое преимущество в производительности.Создавая оправданное конкурентное преимущество, компания может создать достаточно широкий экономический ров, который эффективно сдерживает конкуренцию в своей отрасли. По сути, чем шире экономический ров, тем больше и устойчивее конкурентное преимущество фирмы.

Нематериальный актив, такой как компания, создающая известную торговую марку (Nike), преимущество в ценообразовании (Apple), ценовые преимущества (Walmart), из-за чего клиентам становится дорого менять продукты (компании сотовой связи), эффективное масштабирование и Сетевые эффекты — это все преимущества, которые предприятия могут использовать для создания широкого экономического рва.

Наиболее очевидные финансовые характеристики компаний с широким экономическим рвом заключаются в том, что они обычно генерируют большие объемы свободного денежного потока и зарекомендовали себя с высокой доходностью.

Ключевые выводы

• Экономический ров — это явное преимущество компании перед конкурентами, которое позволяет ей защищать свою долю рынка и прибыльность.
• Часто это преимущество, которое трудно воспроизвести или дублировать (фирменный стиль, патенты), и поэтому оно создает эффективный барьер против конкуренции со стороны других фирм.
• Наиболее очевидные финансовые характеристики компаний с широким экономическим рвом заключаются в том, что они обычно генерируют большие объемы свободного денежного потока и зарекомендовали себя с высокой доходностью.

Источники экономических рвов

Компания, которая способна поддерживать низкие операционные расходы по отношению к своим продажам по сравнению с аналогами, имеет преимущества в стоимости и может подорвать конкуренцию за счет снижения цен и сдерживания конкурентов. Рассмотрим Wal-Mart Stores Inc., которая имеет огромный объем продаж и ведет переговоры со своими поставщиками о низких ценах, что приводит к появлению в ее магазинах недорогих продуктов, которые трудно воспроизвести конкурентам.

Нематериальные активы — это патенты, торговые марки и лицензии, которые позволяют компании защищать свой производственный процесс и взимать надбавку к цене. В то время как бренды, как правило, основываются на предложении превосходных продуктов и маркетинге, патенты получают в результате подачи компаниями документов в государственные органы для защиты ноу-хау в течение определенного периода времени, обычно 20 лет.Фармацевтические компании получают высокие прибыли за счет запатентованных лекарств, потратив миллиарды на исследования и разработки.

Эффективный масштаб возникает, когда конкретный рынок лучше всего обслуживает ограниченное число компаний, что дает им почти монопольный статус. Коммунальные предприятия являются примерами компаний с эффективным масштабом, необходимым для подачи электричества и воды своим клиентам в одном географическом районе. Строительство второй коммунальной компании в том же районе было бы слишком дорогостоящим и неэффективным.

Затраты на переключение — это еще один тип экономического рва, из-за которого потребителям требуется много времени и средств для переключения продуктов или брендов. Autodesk Inc. предлагает различные программные решения для инженеров и дизайнеров, которым очень сложно научиться. Как только клиент Autodesk начнет использовать его программное обеспечение, он вряд ли перейдет на него, что позволит Autodesk взимать повышенные цены за свои продукты.

Сетевой эффект может еще больше укрепить экономический ров компании, делая ее продукты более ценными, чем больше людей их используют.Примером сетевого эффекта являются онлайн-торговые площадки, такие как Amazon и eBay, которые широко популярны среди потребителей из-за большого количества людей, покупающих и продающих различные продукты через свои платформы.

Экономический ров — Обзор и пример компании

Что такое экономический ров?

Термин «экономический ров» означает долгосрочное конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество — это атрибут, который позволяет компании превзойти своих конкурентов.Это позволяет компании добиваться превосходной прибыли, которую держит компания, что защищает ее позицию на рынке. Этот термин навеян рвом, окружавшим средневековые замки, чтобы защитить ценности от захватчиков. Компания с сильным рвом обладает сильным и устойчивым конкурентным преимуществом.

Инвесторы, такие как Уоррен Баффет, заявляют, что покупка бизнеса подобна покупке замков. Баффет подчеркивает важность покупки предприятий с глубокими рвами, поскольку они защищены от конкурентов и, следовательно, могут поддерживать высокую прибыль.

Почему экономический ров важен для инвесторов?

Две вещи, которые обычно волнуют инвесторов, — это величина прибыли, превышающая стоимость капитала. Стоимость капитала. Стоимость капитала — это минимальная норма прибыли, которую бизнес должен заработать, прежде чем создавать стоимость. Прежде чем бизнес сможет приносить прибыль, он должен, по крайней мере, генерировать достаточный доход, чтобы покрыть расходы на финансирование своей деятельности. и как долго можно ожидать, что компания будет продолжать приносить большую прибыль.Чтобы начать получать большую прибыль, компания сначала должна добиться конкурентного преимущества. Преимущество может быть получено от любого из множества факторов — более низких производственных затрат, патентов, высоких затрат на переключение — любой из которых может быть особенно полезным для дифференциации компании от ее конкурентов и сохранения ее клиентской базы.

Чтобы поддерживать прибыль и считаться рвом, конкурентное преимущество должно быть прочным. Таким образом, он может принести пользу инвесторам.

Краткие итоги

• Экономический ров — это прочное конкурентное преимущество, которое позволяет компании быть прибыльной в долгосрочной перспективе.
• Компания с рвом желательна для инвесторов
• Экономические рвы включают:
  • Сложность продукта
  • Высокие издержки переключения
  • Стоимость бренда

Как создать экономический ров?

Экономические рвы могут быть созданы одним из трех способов, а именно:

1. Производственные преимущества

Компания достигает производственных преимуществ, когда она может предоставлять услуги по более низкой цене, чем у ее конкурентов.

Характеристики компаний с производственными преимуществами включают:

• Сложность: Процессы, которые уникальны и трудно имитировать, являются хорошими рвами, поскольку они, как правило, долговечны. Например, сложно скопировать формулу сиропа Coca-Cola, которая создает фирменный вкус безалкогольного напитка на основе колы. Сложность продукта гарантирует, что другие бренды безалкогольных напитков не смогут воспроизвести продукт и увести клиентов.
• Защита: Продукты компании могут быть защищены патентами Патенты Патенты — это документы, которые предоставляют право собственности на интеллектуальную собственность — идею или концепцию чего-либо — отдельному лицу, группе или компании.Патент, авторские права, товарные знаки или права на эксплуатацию. Патенты помогают компании защитить продукт, который они потратили. Исследования и разработки (R&D) Исследования и разработки (R&D) — это процесс, с помощью которого компания получает новые знания и использует их для улучшения существующих продуктов и выделения средств, чтобы сохранить преимущества. достигается за счет инноваций. Авторские права и товарные знаки предоставляют компаниям одинаковые преимущества. Например, Микки Маус, авторское право и торговая марка которого принадлежит Disney, уже много лет приносит прибыль за счет продажи рубашек, шляп и украшений.

2. Потребительские преимущества

Компания достигает потребительских преимуществ, когда она может предоставить потребителям большую выгоду, чем ее конкуренты.

Характеристики компаний с потребительскими преимуществами включают:

• Привычки и горизонтальная дифференциация: Когда клиенты предпочитают продукт другим конкурирующим продуктам, существует горизонтальная дифференциация. Примером могут служить марки сигарет. Большинство курильщиков сигарет имеют привычку покупать сигареты одной и той же марки.Компания, которая способна создавать лояльных клиентов, способна поддерживать прибыль в долгосрочной перспективе и, следовательно, имеет ров.
• Затраты на переключение: Затраты на переключение — это затраты, которые клиент должен нести, если он хочет переключиться на другой продукт или услугу. По мере увеличения затрат на переключение клиент становится более привязанным к компании. Затраты на переключение также могут быть выражены в виде баллов за лояльность или неудобства переключения. Например, хотя за процесс смены банка не взимается комиссия, человеку просто неудобно открывать новые счета и портфели.Неудобство, связанное с этим процессом, привязывает клиента к их первоначальному банку.
• Сетевой эффект Сетевой эффект Сетевой эффект — это явление, при котором существующие пользователи продукта или услуги каким-либо образом получают выгоду, когда продукт или услуга принимаются дополнительными пользователями. Этот эффект создается многими пользователями, когда добавляется ценность их использования продукта. Самый крупный и известный пример сетевого эффекта — Интернет .: Сетевой эффект возникает, когда ценность для компании и существующих клиентов возрастает по мере того, как все больше людей используют услугу или продукт.Это создает ров, поскольку со временем компания становится более ценной и конкурентоспособной. Примеры компаний с сетевым эффектом: Visa, MasterCard, Microsoft и Facebook. Само по себе приложение Facebook не имеет особой ценности. Однако по мере того, как все больше людей присоединяется к Facebook, участники получают возможность общаться с большим количеством людей. По мере роста сети Facebook у людей появляется больше стимулов присоединяться к сайту.

3. Стоимость бренда

Стоимость бренда — это идея о том, что компания может получать больше доходов или взимать более высокую цену из-за узнаваемости бренда.Это основано на том факте, что покупатели считают, что существует взаимосвязь между известными брендами и качественной продукцией. Ценность бренда особенно важна для компаний, производящих товарную продукцию.

Например, кофе является товарным продуктом, поэтому для того, чтобы кафе привлекало клиентов, им необходимо дифференцировать себя через свой бренд. Starbucks — это компания, которая заработала на ценности своего бренда. Бренд компании основан на удобстве, хорошем обслуживании клиентов и инновационных напитках.Развивая ценность бренда за последнее десятилетие, Starbucks теперь является популярным местом для кофе и может взимать надбавку за свои напитки, что является сильным препятствием.

Дополнительные ресурсы

CFI является официальным поставщиком аналитики финансового моделирования и оценки (FMVA) ™. Стань сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ® Сертификация CFI по анализу финансового моделирования и оценки (FMVA) ® поможет вам обрести уверенность в своей финансовой карьере.Запишитесь сегодня! программа сертификации, призванная превратить любого в финансового аналитика мирового уровня.

Чтобы продолжить изучение и развитие своих знаний в области финансового анализа, мы настоятельно рекомендуем дополнительные ресурсы CFI ниже

:

• Руководство по стоимостному инвестированию Фондовые инвестиции: руководство по стоимостному инвестированию С момента публикации книги Бена Грэма «Интеллектуальный инвестор», то, что обычно известно как «стоимостное инвестирование», стало одним из наиболее уважаемых и широко применяемых методов выбора акций.
• Инфографика оценкиИнфографика оценки За эти годы мы потратили много времени на обдумывание и работу над оценкой бизнеса по широкому кругу транзакций. Эта инфографика оценки
• Восходящая звезда Восходящая звезда Восходящая звезда — это бизнес или компания, которая относительно нова на рынках долгового капитала, с небольшой историей погашения долга или без нее, что затрудняет оценку ее кредитоспособности. Несмотря на отсутствие истории, показатели компании достаточно сильны, чтобы привлечь определенную группу инвесторов.
• Курс по основам финансового анализа

Как определить экономический ров

В этой статье я покажу вам, как определить экономический ров, отчетливое / прочное / устойчивое конкурентное преимущество, которое компания имеет перед другими в той же отрасли или сектор. Выявление экономического рва — важная часть процесса анализа для стоимостных инвесторов, желающих сделать долгосрочные инвестиции. Без прочного экономического рва компании рискуют потерять значительную долю рынка в пользу конкурентов, что становится все более актуальным в сегодняшней быстро меняющейся технологической среде.

Поэтому в этой статье я приведу многочисленные примеры компаний с экономическими рвами, рассмотрю различные типы экономических рвов, которые есть у компаний, и раскрою шаги, которые вы можете предпринять, чтобы определить экономический ров для любой компании на фондовом рынке. В конце концов, хотя можно посмотреть на компанию и подумать, что у нее есть экономический ров, более важно объективно знать, что он есть, прежде чем принимать инвестиционное решение.

Важность экономического рва

Термин «экономический ров» был придуман Уорреном Баффетом.Это относится к замку и тому, как он окружен глубоким рвом, рвом, заполненным водой. Это защищает замок от нападающих, и чем больше ров, тем меньше шансов у нападающих перебраться через ров!

«Компания должна иметь прочное конкурентное преимущество, которое защищает ее от нападений, как ров защищает замок».

— Уоррен Баффет

---

Таким образом, подобно тому, как вы всегда выбираете замок с большим рвом вместо замка с меньшим рвом, придерживайтесь инвестирования в компании с сильным экономическим рвом , особенно если вы долгосрочный инвестор.

Очевидно, что у компаний с сильными экономическими рвами гораздо больше шансов преуспеть на фондовом рынке и обеспечить значительный рост денежных потоков в долгосрочной перспективе. Часто именно эти компании имеют продукты / услуги, которые большинство клиентов сразу же выбирают, потому что это очевидный и лучший выбор для них.

Также становится все более важным инвестировать в компании с сильным экономическим рвом, поскольку мы живем в мире, где технологии, изменения, инновации и глобализация развиваются беспрецедентными темпами.

Одним из примеров этого является переход к цифровым технологиям в 1980-х годах, в результате которого компания Eastman Kodak Co. (KODK), один из лидеров рынка аналоговой и фотопленочной промышленности, в конечном итоге потерпела неудачу. То же самое наблюдается в различных розничных магазинах США в связи с ростом электронной коммерции.

Короче говоря, важно, чтобы инвесторы действительно понимали, насколько силен экономический ров их компании, и уделяли приоритетное внимание инвестированию в компании, которые, скорее всего, все еще будут существовать и расти после 10+ лет .

Вам также следует избегать инвестирования в компании, которые продают товары / услуги по фиксированным ценам, поскольку они будут съедены инфляцией и обречены на провал. Вместо этого покупайте лидеров рынка, которые могут повысить свои цены, когда это будет сочтено нужным. Даже если продукты / услуги стоили немного больше, чем несколько лет назад, клиенты будут платить цену, если у компании есть прочный экономический ров.

В конце концов, последнее, что вам нужно, — это инвестировать в компанию, у которой из-за конкурентов начинает снижаться выручка или рентабельность.

7 основных экономических рвов с примерами компаний

Ниже приводится обширный (но не исчерпывающий) список семи основных экономических рвов, имеющихся у компаний, а также примеры компаний и / или отраслей, у которых они есть.

Обычно у лучших компаний более одного экономического рва. Однако не обязательно, чтобы у компаний было несколько компаний, поскольку компании нужен только один прочный экономический ров, чтобы поддерживать явное конкурентное преимущество перед своими конкурентами.

Таким образом, ваша цель здесь — использовать приведенный ниже список для определения того, имеет ли компания, которую вы анализируете, какое-либо явное преимущество, которого не предлагают конкуренты… Преимущество, которое может поддерживать и увеличивать свою долю на рынке в течение длительного периода времени, минимум 10 лет.

Рвы сетевого эффекта

Сетевой эффект — это когда продукты / услуги компании становятся более ценными по мере того, как все больше людей используют продукт / услугу.

Естественно, по мере того, как все больше людей используют продукт / услугу и получают транзакцию, он становится более ценным, что, в свою очередь, приводит к тому, что все больше людей проявляют интерес к использованию продукта / услуги, предлагаемых компанией.

StableBread: Эффект маховика

По сути, это похоже на цикл положительной обратной связи, похожий на «эффект маховика», когда компании постепенно наращивают обороты для своих продуктов / услуг, пока импульс не прекращается.

Платформы социальных сетей

Одна вещь, которая может прийти вам в голову, — это платформы социальных сетей, такие как Facebook, YouTube, Snapchat, Twitter, Yelp и другие. Если бы никто не использовал эти платформы, они бы не имели никакой ценности. Однако, поскольку многие люди активно используют эти платформы, это создало для этих компаний очень прочный экономический ров, который конкуренты, возможно, никогда не смогут воспроизвести.

Возьмем, к примеру, YouTube Google (GOOG). Он начался всего с нескольких видеороликов, но по мере того, как все больше пользователей начали публиковать видеоролики и все больше пользователей начали искать видеоролики, YouTube рос в геометрической прогрессии, и его база пользователей увеличивалась только со временем.В настоящее время YouTube не видит реальной конкуренции, в основном из-за огромного количества капитала и ресурсов, которые потребуются другим компаниям, чтобы получить значительную долю рынка в сфере обмена видео в Интернете.

Marketplaces

Одним из примеров торговой площадки является Amazon (AMZN), которому удалось создать огромный сетевой эффект благодаря спросу и предложению, создаваемому поставщиками и клиентами на платформе. Этот сетевой эффект в конечном итоге позволил Amazon использовать положительную обратную связь от пользователей на веб-сайте, чтобы стать крупным рынком электронной коммерции.

Еще один пример торговой площадки — Uber (UBER), и то, как эта услуга привлекала водителей, предлагая источник дохода, и привлекала клиентов, предлагая надежный транспорт. В совокупности это привело к значительному росту компании, и, хотя это очень похоже на многих конкурентов по совместному использованию дисков, таких как Lyft (LYFT), у компании все еще есть экономический ров из-за сети водителей и пассажиров Uber в тысячах городов по всему миру. для достижения которой требуется много времени и капитала.

Рвы нематериальных активов

Нематериальные активы — это нефизические активы или атрибуты компании, которые дают ей преимущество.

Сильная торговая марка

Одним из наиболее эффективных нематериальных активов являются сильные торговые марки, особенно когда они используются в повседневной речи.

Например, когда люди говорят «просто погуглите» для поиска чего-то в Интернете, или «дайте мне салфетки» для салфеток, или «Photoshop it» для любого вида редактирования изображений.Это своего рода ров, который действительно возможен только потому, что эти компании так долго доминировали в пространстве, что вместо этого клиенты начинают использовать бренд продукта / услуги компании. Очевидно, это дает огромное конкурентное преимущество, которое другие конкуренты, возможно, никогда не смогут преодолеть.

Однако узнаваемость бренда не ограничивается повседневным языком. Например, компания Coca-Cola (KO) создала огромную сверхурочную работу бренда, что подтверждается количеством продаж, которые она получает на свой фирменный напиток Coca-Cola каждый год.Даже его ближайший конкурент Pepsi-Co (PEP) и его фирменный напиток Pepsi никогда не приближались к тому, чтобы превзойти фирменный напиток Coca-Cola Coke по продажам или доле на рынке.

Обратной стороной фирменных рвов является то, что они могут меняться в сверхурочное время. Например, меньше людей пьют кока-колу из-за негативных последствий употребления сладких газированных напитков для здоровья. Таким образом, даже сильные бренды со временем могут постепенно исчезнуть из-за изменений в покупательском поведении потребителей.

Секретные рвы

Секретные рвы включают такие вещи, как патенты, коммерческие секреты и интеллектуальную собственность, которые могут сделать прямую конкуренцию незаконной или, по крайней мере, почти невозможной для понимания.

Патенты в США обычно выдаются на 20 лет с даты подачи заявки на патент, поэтому патентные рвы не всегда самые сильные. Примерами являются фармацевтические компании, которые получают свои средства от патентов на лекарства, или технологические компании, такие как Intel (INTC), которые получают свои средства от компьютерных чипов.

С другой стороны, коммерческая тайна может быть защищена на неопределенный срок, если владельцу (владельцам) удается хранить ее в тайне от общественности. Например, The Coca-Cola Company сумела сохранить свою фирменную формулу напитка Coca-Cola в секрете от общественности с тех пор, как продукт безалкогольного напитка был задуман в 1886 году, обеспечивая особый ров коммерческой тайны, который другие компании просто не могут воспроизвести.

Интеллектуальная собственность распространяется на законы об авторском праве и охраняемые законом лицензии, которые не могут использоваться другими компаниями. Очевидным примером здесь является компания Уолта Диснея (DIS) и ценные вымышленные персонажи, которыми владеет Дисней (например, Микки Маус). Без прав интеллектуальной собственности на этих персонажей Disney, возможно, не была бы одной из самых доминирующих развлекательных компаний в США.

Ровная стоимость переключения

Это когда продукты / услуги компании блокируют покупателя и заставляют его переключаться на конкурирующий продукт / услуга стоит дорого и / или не стоит потраченного времени.

Проще говоря, очень сложно конкурировать с компаниями, которые уже создали продукт промышленного стандарта. Следовательно, в долгосрочной перспективе разумно инвестировать в компании, которые более или менее гарантированно продадут значительно больше продуктов, поскольку они могут постоянно превосходить другие компании с аналогичными продуктами в той же области, а также иметь возможность инвестировать в возможностях дальнейшего роста, когда они возникнут.

Есть несколько примеров компаний, которые преуспевают в использовании рва сменных затрат, таких как Adobe и ее Creative Suite, Microsoft и ее Office Suite, доминирование IBM в вычислительной технике или Apple / Microsoft и ее операционные системы.

Adobe Creative Cloud

Adobe (ADBE) Creative Cloud — это коллекция многочисленных программных продуктов для редактирования фотографий и видео, выпускаемых одной и той же компанией. Эти продукты используются по всему миру многими людьми и предприятиями, и с его моделью подписки стало только дороже для клиентов.

Сейчас, хотя есть много альтернативных продуктов, которые клиенты могут приобрести для выполнения той же самой работы, возможно, даже за меньшую плату, большинство из них не переключаются из-за высоких затрат на переключение.Другими словами, предприятиям придется переобучать свой персонал, учитывать неопределенности в новой программе (программах) и принимать потенциальные потери в эффективности (и доходах), которые могут возникнуть в результате изучения нового программного обеспечения, что может свитч стоящий. Таким образом, это сильное конкурентное преимущество Adobe, поскольку многие клиенты вынуждены использовать ее продукты / услуги.

Операционные системы Windows и Macintosh

У большинства людей, использующих компьютер, установлены операционные системы Windows или Macintosh (Mac).Здесь для многих потребителей возникает высокая стоимость переключения, особенно с установленным программным обеспечением (например, Microsoft Office и его многочисленные стандартные продукты / услуги), что создает экономический ров как для Apple (AAPL), так и для Microsoft (MSFT), в отличие от других. конкуренты не смогли победить.

Apple в целом представляет собой очень специфическую экосистему, в которой другие продукты Apple можно легко подключить к другим, просто включив их. На самом деле ни у кого другого нет этого (в какой-то степени), и это одна из причин, по которой они могут взимать надбавку за многие из своих продуктов / услуг.

IBM и Fear

Короче говоря, когда у компании есть продукты / услуги, которые удерживают ее клиентов, как бы плохо это ни звучало, это часто выгодно вам как инвестору. Часто посещение конкурента не стоит потраченного времени и / или цены. Таким образом, даже если конкурент предлагает более качественный продукт по более низкой цене, для предприятий и частных лиц может потребоваться много времени, чтобы переключиться на него.

International Business Machines (IBM) является прекрасным примером этого, поскольку весь их бизнес на самом деле сохранился только из-за созданного ими рва затрат на переключение.Другими словами, IBM оставила своих бизнес-клиентов на устаревшей компьютерной системе, опасаясь, что, если они переключатся на конкурента IBM, это приведет к закрытию их компании.

Экономия от масштаба

Экономия от масштаба — это когда бизнес, обычно из-за своего размера, имеет преимущество в стоимости при поставке материалов или адаптации к изменениям спроса.

StableBread: экономия от масштаба (оригинал)

Это проиллюстрировано на изображении выше, где увеличение объема производства представлено от Q до Q ₂ , а средняя стоимость каждой единицы уменьшения представлена ​​от C до C ₁ .LRAC — это долгосрочная средняя стоимость.

Производство и спрос

Для более буквального определения экономии на масштабе мы можем взглянуть на такую ​​компанию, как Boeing (BA), одного из крупнейших производителей самолетов. Boeing имеет возможность покупать оптом и, как следствие, может получить более низкие цены при заказе материалов. Они также могут адаптироваться к спросу, открывая / закрывая производственные центры или нанимая / увольняя сотрудников для удовлетворения этого спроса.

С другой стороны, более мелкие авиастроительные компании могут быть вынуждены взять на себя большие суммы долгов и не смогут быстро заработать на спросе или эффективно производить товары для своих клиентов в такой степени, в какой это может сделать Boeing, просто из-за денежных потоков и эффект масштаба они накопили сверхурочно.

Местоположение

Для местоположения это может относиться к компании, которая строит что-то вроде гидротехнической плотины, железнодорожного полотна, линии электропередачи, дороги или аналогичной инфраструктуры. Для конкурентов невыполнимо, логично или выгодно строить еще одну гидротехническую плотину рядом с вашей, иначе никто бы не заработал денег. Компании, которые первыми создают эти услуги, часто имеют большую экономию от масштаба.

Отдельный пример — крупные фаст-фуд, рестораны или розничные магазины, такие как McDonald’s, Starbucks или Walmart, которые печально известны тем, что строят по соседству и приводят к тому, что местные предприятия теряют доход.Каким бы прискорбным это ни было, инвесторы могут уверенно инвестировать в эти предприятия, поскольку у них есть большая экономия на масштабе, которая дает им возможность быстро расширяться.

Ров для недорогих поставщиков

Ров для недорогих поставщиков — это когда компания может постоянно быть самой дешевой в своей отрасли или секторе, предлагая клиентам удовлетворительный продукт / услугу, так что клиентам не нужно переключаться на что-то еще.

Это самый сложный ров для сохранения и получения, поскольку технически любая компания может устанавливать низкие цены на свою продукцию.Однако этого не происходит, потому что этим компаниям это невыгодно. Только компании, у которых минимальные операционные расходы, могут устанавливать такие низкие цены на свои продукты / услуги. Это также связано с эффектом масштаба, поскольку компании с большим денежным потоком могут покупать больше за меньшие деньги.

Приложения

Есть много бесплатных приложений, которые, если бы они начали взимать плату за свои услуги, вероятно, заставили бы большинство их пользователей немедленно искать следующую лучшую альтернативу.

Возьмем, к примеру, WhatsApp от Facebook (FB). Это бесплатное приложение для обмена сообщениями с двумя миллиардами пользователей. Если WhatsApp начнет взимать плату с людей за использование приложения, это, скорее всего, приведет к быстрому падению стоимости бизнеса. Скорее всего, люди сразу же переключатся на одного из многих других провайдеров обмена сообщениями, поэтому Facebook следует быть осторожными при монетизации этого приложения. То же самое можно сказать и о Snapchat в рамках Snap Inc. (SNAP), бесплатного приложения для обмена сообщениями, ориентированного на камеру.

Розничные магазины

Многие крупные розничные магазины, такие как Walmart, Costco и Target, продают товары по низким ценам, с которыми другие малые предприятия не могут конкурировать.Если кто-то хотел что-то купить, то большинство людей пошло бы в один из этих магазинов или на Amazon, а не в небольшой семейный бизнес или другой розничный торговец из-за экономии на масштабе и низких цен, которые предлагают магазины.

Платные рвы

Платные рвы — это когда бизнес является единственным поставщиком чего-то, что нужно клиенту, что-то вроде монополии.

Streaming Services

Примером платного рва является Netflix (NFLX) или Disney + (DIS), а также исходный контент, который они предоставляют в своих потоковых сервисах на основе подписки.Хотя на Netflix и Disney + есть контент, доступный в других местах, оригиналы Netflix / Disney +, эксклюзивные для Netflix / Disney, требуют подписки, чтобы иметь доступ к шоу или фильму.

Если многие клиенты считают этот эксклюзивный контент ценным, то это экономический ров, который сложно преодолеть. Однако рвы потоковых сервисов, подобные тем, которые предлагают Netflix и Disney +, не вечны, и предпочтения потребителей в отношении потребления мультимедиа всегда могут измениться.

Государственная защита

Компании, находящиеся под защитой или поддержкой государства, имеют чрезвычайно прочный экономический ров. Они чаще встречаются на развивающихся рынках, потому что, по крайней мере, в США, они не хотят, чтобы компании становились «слишком большими». Однако нефтяные, сельскохозяйственные, транспортные, энергетические и коммунальные компании иногда могут получать серьезную поддержку со стороны государства. Без них это вызвало бы панику у многих.

Культурные рвы

Хотя они и менее распространены, культурные рвы, основанные на ценностном предложении, бренде, культуре и / или традициях компании, могут обеспечить отдельные экономические рвы для компаний, которые регулярно их эффективно используют.

Экологические и устойчивые причины

Beyond Meat (BYND) — компания, предлагающая революционные сорта мяса на растительной основе. Приверженность бренда также заключается в том, чтобы «Ешьте то, что любишь», что свидетельствует о твердой уверенности компании в решении проблем, связанных с изменением климата, сохранением ресурсов, благополучием животных и здоровьем человека (среди прочего).

Это обеспечивает компанию культурным рвом, который нравится многим инвесторам и клиентам, и который отсутствует у других мясных компаний, не связанных с растениями.Тем не менее, я бы не стал считать это сильным рвом, поскольку в ближайшем будущем, вероятно, будет еще больше конкурентов, связанных с мясом растительного происхождения.

Выражение культуры / изменение

Starbucks Corporation (SBUX) является прекрасным примером компании, которая внесла изменения в культуру и добилась правильного культурного самовыражения, предлагая качественный кофе с экзотическим звучанием в изысканной манере. Это выделяло его среди крупных производителей кофе, которые не были так ориентированы на качество кофейных зерен или предлагали клиентам опыт обжарки и пивоварения.Таким образом, у Starbucks есть сильный культурный ров в этом отношении, который очень трудно преодолеть, особенно с учетом его значительной экономии на масштабе.

Два шага для определения экономического рва

Теперь, когда у вас есть понимание различных типов экономических рвов, и, возможно, тех, которые более эффективны, чем другие, следующим шагом будет следовать логическому двухэтапному процессу, описанному ниже, чтобы определить, есть ли у вашей компании экономический ров. Это также включает определение того, насколько прочен экономический ров, потому что компании с небольшим рвом бесполезны для оценки инвесторов.

Шаг № 1: Понять бизнес-модель и определить экономический ров

Первый шаг — понять бизнес, в который вы, возможно, хотите инвестировать, только качественным образом, и выдвинуть гипотезу относительно его экономические рвы, если таковые имеются. Просматривая веб-сайт компании или годовой отчет за 10 тыс., Вы должны получить эту информацию.

Вопросы качества, на которые вы должны найти ответы:

• Как компания зарабатывает деньги?
• Какие продукты / услуги являются дойными коровами для компании?
• В каких отраслях работает компания?
• Кто являются крупнейшими игроками в отрасли?
• Что компания делает сейчас для повышения стоимости своих продуктов / услуг?

Если вы не можете с уверенностью ответить на эти вопросы, переходите к следующей компании.Если можете, предложите гипотезу о преимуществах, которые, по вашему мнению, компания имеет перед своими конкурентами. Для этого вы можете сосредоточиться на продуктах / услугах, от которых компания получает наибольший доход, и использовать предыдущий раздел, чтобы помочь вам определить любые экономические препятствия.

Часто вы можете довольно быстро узнать, есть ли у вашей компании экономический ров. Опять же, это всего лишь мнение или гипотеза, которую вы подтвердите на следующем шаге, поэтому она вовсе не обязательно должна быть правильной.

Шаг № 2: Посмотрите на 4 ключевых показателя эффективности (KPI)

Следующим (и последним) шагом является определение правильности нашего мнения или гипотезы. Это делается путем анализа различных ключевых показателей эффективности (KPI), потому что, в конце концов, если у компании сильный экономический ров, она должна привлекать клиентов от конкурентов, что должно отражаться на финансовых показателях.

Четыре основных KPI, на которых вы хотите сосредоточиться:

Сосредоточьтесь на этих четырех KPI при рассмотрении основного роста бизнеса, чтобы определить, действительно ли у компании есть экономический ров, и лучше понять, насколько велик его экономический ров. если так.

В частности, вам следует посмотреть, достигла ли компания действительно высоких результатов по этим пяти ключевым показателям эффективности за последние 10 лет. Другими словами, эти KPI должны расти каждый год, в идеале с постоянной и более высокой скоростью каждый год. Чем больше рост за этот 10-летний период, тем больше будет экономический ров, поскольку конкуренты еще не смогли воспроизвести или занять достаточную долю рынка, чтобы компания начала демонстрировать снижение рентабельности.

Маржа (валовая, операционная и чистая прибыль) — это тоже то, на что вам следует обратить внимание, чтобы определить, поддерживает ли ваша компания прочный экономический ров.В идеале вам нужна стабильная или растущая маржа за последние 10 лет.

Однако, если есть четкая тенденция к сокращению их прибылей в течение 10-летнего периода, это может быть признаком того, что конкуренция начинает получать преимущество над одним или несколькими их экономическими рвами. Вы можете убедиться в этом, исследуя показатели доли рынка компаний отрасли и, среди прочего, посмотрев, сколько компания сейчас тратит на новые исследования и разработки.

Выше представлена ​​диаграмма, показывающая выручку, чистую прибыль, акционерный капитал и свободный денежный поток The Coca-Cola Company (KO) за 2010-2019 годы.

Как видите, Coca-Cola, возможно, потеряла часть своей экономической прочности с 2013 или 2014 года, что привело к снижению показателей KPI. Хотя это явно не дискредитирует Coca-Cola как плохую долгосрочную инвестицию, инвесторам следует внимательно изучить компанию и ее годовые отчеты за 10 тыс., Чтобы увидеть, как команда менеджеров реинвестирует свои денежные средства для будущего роста.

Итог

Экономический ров — это способность компании поддерживать явное / прочное / устойчивое конкурентное преимущество перед конкурентами в своей отрасли или секторе.Это способность постоянно превосходить другие компании в долгосрочной перспективе, даже если они продают аналогичные продукты / услуги.

Поскольку в современном мире экономические рвы растут и сокращаются гораздо быстрее, следите за тем, что происходит с экономическим рвом вашей компании. Если вы считаете, что его экономический ров сокращается без какой-либо возможности восстановления, возможно, лучше будет немедленно продать ваши акции. Рецессия иногда помогает инвесторам раскрыть это.

В заключение, чтобы определить экономический ров, разберитесь с 7 наиболее распространенными экономическими рвами: сетевые эффекты, нематериальные активы, затраты на переключение, экономия на масштабе, дешевый поставщик услуг, платные рвы и культурные рвы.