ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПОРТАЛ ВОЛГОГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ

В чем состоят основные функции менеджера?

Основная задача менеджеров состоит в том, чтобы создавать условия для групповой деятельности так, чтобы индивид вносил свой вклад в достижение групповых целей с минимальными затратами денег, времени, усилий, а также с минимальными неудобствами. Поэтому для реализации управленческой деятельности менеджер должен выполнять следующие функции:

• административную (разработка и реализация кадровой политики: подбор, формирование штата, расстановка, адаптация персонала, повышение квалификации),
• стратегическую,
• экспертно-консультативную,
• представительскую,
• воспитательную,
• психотерапевтическую,
• коммуникативно-регулирующую,
• инновационную,
• дисциплинарную.

Рассмотрим эти функции более подробно.

Административная функция заключается в разработке и реализации кадровой политики. Выполнение этой функции предполагает проведение анализа трудового потенциала, планирование персонала, наем, подбор, маркетинг персонала, формирование штата, расстановку, адаптацию персонала, повышение квалификации, увольнение.

Стратегическая функция требует одновременного осуществления контроля, который, в свою очередь, должен, отвечать следующим условиям: иметь постоянный характер, быть объективным, должен быть формой проявления уважения к подчиненному.

Экспертно-консультативная функция требует профессиональной компетенции по поводу производственно-экономической деятельности предприятия, коммуникаций, межличностных отношений; делегирования полномочий; а также использования в ежедневной работе элементов консультирования.

Воспитательная функция должна базироваться на единстве морали, слова и дела, помощи в адаптации работников в коллективе.

Психотерапевтическая функция имеет целью обеспечение сотрудникам ощущение безопасности, уверенности в завтрашнем дне, оказания помощи.

Коммуникативно-регулирующая функция состоит в построении специальной системы информационного обеспечения управления подразделениями и организацией в целом.

Инновационная функция предполагает поиск эффективных методов управления, организации работы предприятия с учетом изменений внешней и внутренней среды.

Дисциплинарная функция заключается в осуществлении контроля, мотивации деятельности персонала.

Какие роли выполняет менеджер в организации?

Все функции, выполняемые менеджерами, определяют разнообразие его ролей в процессе управления. Роль – это определенное поведение или набор действий, выполняемых в связи с должностью. Поэтому работа менеджера при выполнении возложенных на него функций связана с межличностными коммуникациями, информацией и принятием решений. Этим и определяется роль, выполняемая менеджером в организации.

Во-первых, это роль по принятию решения, которая выражается в том, что менеджер определяет направление движения предприятия, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право принятия управленческих решений имеет только менеджер. Будучи наделенным правом принятия решения, менеджер несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения. Это может сделать специалист по подготовке решений или даже машина. Менеджер должен решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении. Это бывает часто сделать гораздо труднее, чем найти параметры оптимального решения.

Во-вторых, это информационная роль, которая заключается в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, насколько он может ясно и четко доводить информацию до членов организации, зависит результат его работы.

В-третьих, менеджер выступает в роли руководителя, формирующего отношения внутри и вне предприятия, он мотивирует коллектив на достижение целей, координирует усилия и, наконец, выступает как представитель организации. Менеджер должен быть руководителем, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить. Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своим коллективом.

В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций, данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей степени.

Таким образом, работа менеджеров состоит из комбинации нескольких ролей; эти роли взаимосвязаны; их важность меняется в зависимости от уровня управления.

Таким образом, менеджер – это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми на предприятии. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль, не все менеджеры занимают одинаковую позицию, задачи, решаемые различными менеджерами далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны.

Каким образом реализуется распорядительная деятельность менеджера?

Основная задача организационно-административной деятельности – координация действий подчиненных. Никакие экономические рычаги не могут существовать без административно-распорядительного воздействия, которое обеспечивает согласованность в работе. Организационно-административные методы базируются на власти руководителя, его правах, его собственной дисциплине и ответственности. Эти методы влияют на подчиненных через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые в письменной форме или устно. Эти методы регламентируются правовыми аспектами трудового и хозяйственного законодательства.

Распорядительное влияние – это прямое административное указание, которое имеет обязательный характер и адресовано управляемым объектам или лицам.

Приказ – это распорядительный документ, изданный руководителем предприятия, которое является самостоятельным хозяйственным субъектом, с целью решения основных и оперативных задач.

Основная форма официальных отношений в системе управления – это распоряжение. Распоряжение – это сообщение, переданное руководителем своим подчиненным по поводу смысла и результатов их деятельности. Оно должно содержать: постановку обязательной для выполнения задачи, перечень ограничений (т.е. того, что не надо делать) и в отдельных случаях инструкции о порядке выполнения заданий.

Распоряжение должно соответствовать стратегии предприятия и компетентности как руководителя, так и исполнителя, поэтому распоряжение должно:

• быть обоснованным и четко сформулированным;
• быть обеспеченным необходимой информацией и материальными ресурсами;
• позволять проверять результаты действий и быть направленным на их выполнение.

По способу отдачи распоряжения бывают устными, письменными и смешанными. Такое разграничение зависит от срочности, важности проблемы, которая решается, отношений между руководителями и подчиненными, степени зрелости последних. Устные распоряжения отдаются при решении срочных задач небольшой и средней сложности и важности в небольших стабильных коллективах. Однако успешное распоряжение может быть неоднозначно понято (как теми, кто их выдает, так и теми, кто их получает). Распоряжение всегда лучше делать письменные, если они длинные (так как человек запоминает ограниченную часть информации). Распоряжение может быть смешанным: сначала для оперативности отдаются устные, в том числе телефонные, а затем делается письменное подтверждение.

В зависимости от целей, особенностей ситуации, личности и уровня развития рабочих распоряжения могут быть директивными (приказ, команда, поручения и т.д.) или демократическими (советы, рекомендации, просьба, вызов добровольцев).

Приказ обязывает подчиненных определенным способом, точно в установленный срок выполнить задание. Приказ, который отдается устно, называется командой. Иногда приказы в качестве дополнительной информации могут содержать перечень санкций, которые будут использованы при нарушении срока или порядка выполнения задач.

Поручение в отличие от приказа регламентируют только содержание задания, оставляя подчиненным право выбора способа действий, а иногда и срока исполнения.

Если задание обычное, а отношения доверительные, то распоряжение лучше сделать в виде просьбы.

Совет оставляет определенную свободу в отношении содержания, оставляя неизменным только его основное содержание.

От того, как отдаются распоряжения, зависит качество их выполнения. Поэтому зачастую они усиливаются средствами воздействия на исполнителя: убеждение, апелляция к логике (если рабочий имеет примерно равное положение с руководителем), пожелания, просьба (если сущность задачи с моральной точки зрения выглядит сомнительно), обещание вознаграждения, угрозами.

Задача, которая ставится в распоряжении, должна соответствовать реальным возможностям исполнителя. При постановке задачи подчиненному нужно объяснить: что и к какому сроку необходимо выполнить, какие средства при этом использовать; какова его роль; с кем необходимо поддерживать контакты; какие последствия могут быть в случае успешного или нет завершения работы. Задачи могут формироваться в двух пределах: максимальной, которую не надо превышать, и минимальную, ниже которой не надо опускаться.

Необходимо помнить, что большинство людей слабо воспринимают отдаленную перспективу, поэтому задача должна быть четко сформулированной и иметь определенный срок его исполнения. Но никогда нельзя представлять работу как срочную, так как это приводит к нервозности и падению эффективности, соперничеству между исполнителями.

Организация деятельности по выполнению задач должна быть регламентирована, так как в противном случае исполнительная дисциплина ослабевает.

Цель распоряжений – не только обязать исполнителей действовать, но и мобилизовать их инициативу, вызывать положительные эмоции. Это следует обеспечивать следующим образом:

• соответствием возможностям подчиненных, их культуре, уровню образования, психологическим особенностям;
• возможностью проявлять свои способности, инициативу, самостоятельность;
• наличие сроков и форм отчетности;
• формированием у исполнителей определенного психологического настроя на необходимые действия путем заранее составленной договоренности, доведением задания в форме вежливой просьбы вне зависимости от личных отношений, подчеркиванием возможностей и способностей работника успешно выполнять задания.

Получая задание, подчиненный обязан:

• внимательно слушать, уточнять, не пытаться самостоятельно во всем разобраться;
• не спешить заверять в успешном выполнении задачи, так как выполнению могут помешать численность факторов;
• не перекладывать работу на руководителя, не торопиться с выводами, советоваться с коллегами и подчиненными, своим руководителем.

Контакты руководителя с подчиненными проявляются в том, что руководитель формирует поручение, указание, распоряжение и форму исполнения. Известно, что от того, насколько умело выдано указание, в значительной степени зависит ход и результат выполнения указаний.

Существуют определенные рекомендации, которые позволяют завершить встречу так, чтобы распоряжения руководителя были приняты и исполнении:

1. Четко, конкретно сформулировать цели и задачи.
2. Убедиться, что подчиненный понял поручение.
3. Исполнитель должен всегда знать, что ожидает от него руководитель.
4. Формируя задачи, следует предусмотреть возможность контроля за его выполнением. «Разобраться» и «К исполнению» не дает возможности контроля с полной ответственностью.
5. Не желательно менять задания исполнителю по ходу выполнения. Необходимо предоставить возможность довести задачу до конца, даже если результаты его будут использованы позднее.
6. Кроме того, необходимо учитывать, что монотонные и односторонние задачи со временем не воспринимаются рабочими.
7. Если задача представляется группе рабочих, то следует его обсудить со всеми будущими исполнителями, чтобы каждый понял не только общую задачу, но и свою роль в его исполнении. В этом случае достигается очень важный эффект – решение получает оценку со стороны того, кто его будет выполнять.
8. Срок выполнения задания устанавливается не «за пять дней», а четко «до 10.10.05».
9. Авторитет руководителя уменьшается, если его подчиненный получает распоряжение выполнить какое-либо задание «через его голову». В этом случае нарушается принцип единоначалия и в управленческой практике такое положение вещей допускаться не должно. Если имеет место такой инцидент, то подчиненный должен сообщить своему руководителю, который принимает решение о выходе из ситуации.
10. Определяя задачи подчиненному, руководитель обычно испытывает сопротивление с его стороны. Это связано с рядом факторов: задание новое, привычка выполнять то, что не требует значительного умственного напряжения и т. д. Необходимо постепенно преодолевать это сопротивление.

Необходимо периодически пересматривать и переутверждать должностные инструкции. В тексте должно быть указано, что рабочий выполняет оперативные и другие указания руководителя, которые связаны с реальными рабочими обстоятельствами.

В составе руководителей выделяются два основных типа – линейные и функциональные. Линейные руководители возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Они принимают решения всего круга проблем. Функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения. Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то в отношении всей системы он считается функциональным руководителем, а для работников данного отдела –линейным (в вертикальных иерархиях одним из функциональных руководителей является менеджер, ответственный за координацию отношений).

Линейный руководитель учитывает мнение всех специалистов экономических, юридических, технических и прочих служб. Но принимать решение должен именно он. Принятое решение может отличаться от всех высказанных предложений именно потому, что в нем должны быть полностью согласованы все позиции. Руководитель охватывает проблему в целом, во всех ее аспектах. Принятие решений – основная функция руководителя. Руководитель несет персональную ответственность за своевременное решение основных проблем управляемой системы в целом, за организацию работы по их реализации, а также за контроль исполнения.

Главные функции менеджера среднего звена

Управление

Разъяснение контекста подчинённым и передача информации руководителю

Viacheslav Tsyrulnik

16 июля 2021 г. • 2 min read

Среднее звено управления пользуется нелестной славой. Отчасти это заслуженно, ведь наибольшее распространение принцип Питера получил именно в среде линейных руководителей. Однако это происходит и потому, что менеджеры среднего звена, особенно недавно вступившие в должность, не осознают своего главного предназначения: доносить контекст до рядовых исполнителей и передавать информацию вышестоящему руководству.

Наиболее подробной (и точной) информацией располагают рядовые специалисты: никто не знает больше о том, как работает система, чем разработчики, написавшие код. Вот почему хороший технический руководитель требует результатов, но оставляют детали реализации на усмотрение инженеров.

Для руководителей было бы крайне самонадеянно полагать, что они разбираются в технических деталях лучше, чем их сотрудники, которые занимаются практической реализацией. Компания достигает лучших результатов, когда её руководители доверяют сотрудникам, располагающим исчерпывающей информацией, и позволяют им действовать в соответствии с ней.

Чем более высокую должность занимает сотрудник, тем менее он осведомлён о конкретных рабочих процессах внутри организации. Руководитель отдела знает меньше о системах в его ведении, чем руководитель рабочей группы, а управляющие компанией — и того меньше. Чем дальше человек отстранён от практической работы, тем менее точной информацией о ней он располагает.

Однако руководители высшего звена знают то, чего не знают рядовые специалисты, — контекст. Высшее звено управления должно понимать более широкий контекст управления компанией: стратегические цели бизнеса, почему эти цели существуют, как они вписываются в более широкое долгосрочное видение компании. Чем ниже позиция сотрудника внутри организации, тем меньшим контекстом он располагает.

Начальник инженерно-технического отдела понимает, каким образом работа сотрудников, находящихся в его подчинении, вписывается в общую инженерную стратегию компании, но меньше о том, как эта инженерная стратегия связана, скажем, с планом продаж. Руководитель инженерной группы понимает, как работа его команды вписывается в стратегию инженерно-технического отдела, но может не знать об общей инженерной стратегии организации, и так далее.

Именно здесь и возникает проблема: рядовые сотрудники располагают наиболее полной и точной информацией, а потому именно они должны принимать оперативные технические решения. Однако эти сотрудники располагают наименьшим контекстом, поэтому принимаемые ими решения скорее всего будут направлены на оптимизацию работы их команды и отдельных исполнителей. И это похвально, хотя и не всегда эффективно: специалисты могли бы принимать лучшие решения на местах, если бы располагали дополнительным контекстом.

Например, команда, с которой я работал, однажды потратила несколько недель на совершенствование системы аутентификации во внутреннем приложении. Мы не знали, что команда из другого отдела ведёт переговоры о заключении сделки с внешним провайдером аутентификации, планируя внедрить единый вход во все внутренние системы.

Если бы мы знали об этом, мы бы отказались от разработки внутренней системы аутентификации, вместо это воспользовавшись услугами внешнего провайдера. Но нам не хватило контекста, поэтому мы потеряли время. Мой начальник, руководитель отдела, не предоставил нам контекст, необходимый для принятия правильного решения.

Это возвращает нас к важнейшей функции руководителя среднего звена: разъяснять контекст подчинённым и передавать информацию вышестоящему начальству. Работа линейного руководителя заключается в том, чтобы собрать как можно больше информации от своих подчинённых, синтезировать её и передать своему руководителю. В то же время они должны собрать как можно больше контекста от своих руководителей и коллег и донести его до своих подчинённых. Если вы — руководитель среднего звена, это должно стать вашим главным принципом.

Автор: Jacob Kaplan-Moss, оригинальная статья

Интересные статьи по управлению

1. Ключевую роль в управлении компанией должны играть решения, а не данные
2. Как генеральный директор технопарка «Сколково» контролирует работу сотни сотрудников за 15 минут в неделю
3. Топ-3 ошибок менеджеров, и как Kaiten помогает их предотвратить

Образец должностной инструкции менеджера

| Monster.

com

[Вводный абзац] Самые эффективные посты менеджеров начинаются с маркетингового резюме вашей компании. Это краткое введение, описывающее, что вы можете предложить новым сотрудникам, поможет вам заинтересовать потенциальных кандидатов, заинтересовать соискателей перспективой работы на вас и выделиться среди других списков.

Менеджер Обязанности:

• Достигает целей отдела, управляя персоналом; планирование и оценка деятельности отдела.
• Поддерживает персонал путем найма, отбора, ориентации и обучения сотрудников.
• Обеспечивает безопасную, надежную и законную рабочую среду.
• Развивает возможности личного роста.
• Достигает результатов персонала, сообщая о своих ожиданиях от работы; планирование, контроль и оценка результатов работы.
• Тренирует, консультирует и дисциплинирует сотрудников.
• Разрабатывает, координирует и обеспечивает соблюдение систем, политик, процедур и стандартов производительности.
• Устанавливает стратегические цели, собирая соответствующую деловую, финансовую, сервисную и операционную информацию.
• Определяет цели, идентифицирует и оценивает тенденции и варианты, выбирает курс действий и оценивает результаты.
• Достигает финансовых целей путем прогнозирования потребностей, подготовки годового бюджета, планирования расходов, анализа отклонений и инициирования корректирующих действий.
• Поддерживает качество обслуживания, обеспечивая соблюдение стандартов качества и обслуживания клиентов, анализируя и решая проблемы качества и обслуживания клиентов, а также рекомендуя усовершенствования системы.
• Вносит вклад в работу команды, достигая связанных результатов по мере необходимости.

[Часы работы и льготы] Поместите описание рабочих часов и льгот в середине объявления о вакансии, чтобы помочь потенциальным кандидатам прочитать ваше объявление. Опишите стандартные рабочие часы и любые особые условия работы, которые могут применяться, такие как гибкий график, возможности работы на дому и требования к командировкам. И не забудьте включить офисные привилегии, такие как бесплатные обеды, льготы на проезд и компенсацию за обучение.

Менеджер Квалификация / навыки:

• Управление эффективностью
• Управление проектами
• Коучинг
• Наблюдение
• Управление качеством
• Результаты
• . Предоставление отзывов

Требования к образованию, опыту и лицензированию:

• Диплом средней школы, GED или эквивалент
• Степень бакалавра делового администрирования или управления плюс
• Три года опыта работы в офисе
• Владение офисным программным обеспечением

Описание работы вашего менеджера готово?

Один отличный менеджер может помочь офису, команде или всему бизнесу работать как хорошо смазанная машина. Не могли бы вы помочь найти вашего следующего менеджера? Свяжитесь с нами сегодня, чтобы узнать, как вы можете опубликовать свою следующую вакансию бесплатно.

Четыре функции управления: Обзор + примеры

В современном деловом мире быть или стать менеджером может показаться сложной задачей. Это особенно верно, если вы новичок в управлении, недавно перешли на более высокую или незнакомую должность или возглавляете быстрорастущую компанию.

Хотя мы не можем решить все проблемы роста, с которыми вы сталкиваетесь, у нас есть отличные новости: независимо от вашей отрасли или уровня управления, вы будете выполнять тот же набор из четырех функций, что и менеджер. Они могут выглядеть иначе как менеджер первого уровня, чем как генеральный директор, и проблемы внутри этих функций бесконечно различаются.

Но если присмотреться, все, что делают менеджеры, подпадает под четыре функции. Освойте каждый из них, и вы будете на пути к решению практически любой бизнес-задачи.

Разбивка четырех функций управления

Существуют четыре основные функции управления, к которым можно отнести почти каждое действие или процесс:

1. Функции планирования

2. Организационные функции0005

3. Контрольные функции

Каждая из этих управленческих функций повторяется в бизнес-процессах, обычно последовательно и почти всегда перекрывая друг друга.

Давайте более подробно рассмотрим каждую из этих функций и то, как эффективные менеджеры используют эту структуру для более эффективного достижения целей своей организации.

1) Планирование

Менеджеры несут ответственность за долгосрочное видение и цели компании. Функция планирования включает в себя это видение и постановку целей, а также работу по созданию плана для достижения этих целей. Они выявляют бизнес-задачи, работают над перспективными инициативами (такими как планы роста, цели компании и бизнес-прогнозирование) и принимают решения, которые продвигают бизнес к достижению целей.

Еще одним элементом этапа планирования управления является распределение ресурсов или управление рабочей нагрузкой . Как правило, менеджер решает, какие сотрудники в отделе будут назначены для каких проектов, стремясь сбалансировать рабочую нагрузку и поддерживать эффективность за счет этой работы. Менеджеры часто обращаются за помощью к руководителям проектов ( жизненно важная роль для предприятий во многих отраслях), чтобы определить рабочую нагрузку и мощность. Или, в некоторых случаях, когда нет формального менеджера проекта, менеджеры могут сами использовать инструменты управления проектами для выполнения этой роли.

Планирование необходимо в любой организации, и оно является важной частью управленческой роли по нескольким причинам. Во-первых, рядовые сотрудники, как правило, слишком заняты выполнением задач, чтобы отступить и стратегически обдумать общую картину. Во-вторых, люди, управляющие людьми, как правило, добиваются успеха именно потому, что обладают навыками принятия решений, лидерства и планирования выше среднего.

Менеджеры обычно отвечают за несколько видов планирования в организации:

Стратегическое планирование

На самом высоком и наиболее важном уровне планирования рассматривается долгосрочная, общая картина компании. Он определяет будущие угрозы и возможности и устанавливает долгосрочные направления и организационные цели. Стратегическое планирование не связано с повседневными решениями и вместо этого рассматривает трехлетние планы, пятилетние планы, рыночные траектории и подобные элементы общей картины.

В большинстве организаций высшее руководство выполняет основную часть стратегического планирования. Генеральные директора и другие руководители высшего звена могут полагаться на мнение менеджеров среднего звена и, безусловно, будут информировать их о стратегических планах, но большинство решений здесь принимаются ответственными лицами.

Тактическое планирование

Тактическое планирование рассматривает способы достижения большего количества среднесрочных или краткосрочных целей — обычно тех, которые длятся год или меньше. Тактическое планирование является более целенаправленным, чем стратегическое, и основывается на стратегическом плане, устанавливающем общий курс действий, который будет конкретизирован в дальнейшем при оперативном планировании.

Менеджеры среднего звена обычно завершают тактическое планирование, беря стратегический план и разбивая в нем высокоуровневые цели на более мелкие, более измеримые и достижимые в краткосрочной перспективе цели.

Тактическое планирование более детализировано, чем стратегическое, но оно по-прежнему не углубляется в детали повседневных операций.

Оперативное планирование

Оперативное планирование, с другой стороны, — это все об этих повседневных операциях — стремление использовать принципы и стратегии, изложенные в тактических планах, для достижения общих целей в стратегическом плане. . Руководители отделов, руководители первого уровня и руководители проектов часто участвуют в оперативном планировании.

Еженедельные собрания команды проекта — один из примеров оперативного планирования в действии. Графики проекта, временные шкалы, диаграммы RACI , плавательные дорожки и диаграммы Ганта — все это инструменты, используемые при оперативном планировании.

2) Организация

Далее следует функция организации, которая относится к тому, как менеджеры распределяют ресурсы, делегируют задачи, структурируют отделы, устанавливают уровни укомплектования персоналом и т. д. Эта функция включает в себя все, от назначения подходящих задач соответствующим членам команды. решить, как эти члены команды относятся друг к другу в организационной структуре.

Если ваша компания быстро растет, вам потребуется больше агентов по продажам в следующем году, чем в этом году (и больше почти во всех остальных ролях). В какой-то момент даже структуры и отделы, которые у вас есть сейчас, перестанут иметь смысл: вам понадобится больше менеджеров, чтобы контролировать этих новых сотрудников, и вам могут понадобиться новые подразделения, которые были бы невозможны, когда вы были меньше.

Все это требует тщательной организации от человека, занимающего руководящую должность, поэтому организация является второй функцией управления.

Пример организации функций

Менеджеры несут постоянную ответственность за изменение баланса рабочей нагрузки и даже численности персонала по мере того, как они реагируют на изменения в бизнес-ландшафте. Всего 20 лет назад большинство отделов маркетинга мало занимались (если вообще занимались) цифровым маркетингом, не говоря уже о контент-маркетинге или SEO. Сегодня эти области составляют большую часть бизнеса для многих маркетинговых отделов и агентств. И та же самая история разыгрывается во многих отделах, ролях и бизнес-подразделениях.

Руководители должны организовывать работу, иерархию должностей и распределение ресурсов в соответствии с сегодняшней бизнес-ландшафтом — с прицелом на будущие потребности и дальнейшие изменения.

Вы менеджер или бизнес-лидер креативного агентства? Узнайте , почему Teamwork является предпочтительным программным решением для управления проектами для агентств .

3) Лидерство

Каждой организации, от творческих агентств до крупных предприятий, нужна сила, которая двигала бы ее вперед: сплочение войск и подталкивание их к общей цели. Пройдите вниз по уровням бизнеса, и вы обнаружите аналогичную потребность в командах, проектах, отделах и любой другой существующей организационной или рабочей структуре.

Это ведущая или лидерская функция менеджмента — важнейшая часть работы каждого менеджера.

Ведущая функция управления фокусируется на людях (будь то отдельные лица, команды или группы) больше, чем на рабочих задачах. Это не означает, что задачи не имеют значения, но то, как эти люди справляются или не справляются со своими задачами и обязанностями, будет влиять на тип реакции руководства, которую должны дать менеджеры.

Руководители и бизнес-лидеры направляют и вдохновляют тех, кто следует за ними. Это может принимать самые разные формы:

Кроме того, лидерство включает в себя как управление персоналом, так и принятие важных правильных решений, которые другие могут пропустить.

Существует множество подходов к лидерству в управлении, каждый из которых имеет свои плюсы и минусы. И важно понимать, что единого правильного стиля не существует — успешные менеджеры умело переключаются между подходами, так как у каждого есть свое применение.

Мы будем использовать модель ситуационного лидерства , популяризированную автором и бизнес-тренером Маршаллом Голдсмитом , в котором выделяются четыре других стиля лидерства: руководство, коучинг, поддержка и делегирование.

Направление

Стиль руководства, ориентированный сверху вниз, в большей степени основанный на полномочиях, директор принимает решения и обеспечивает сильное лидерство без особого участия человека или команды, которым он руководит. Этот стиль полезен при руководстве новыми или неопытными командами, обучении новых сотрудников, не имеющих опыта работы в вашей отрасли, и потенциально при выходе на новый рынок или технологию (но только тогда, когда у лидера есть опыт, которому стоит доверять).

Этот метод также не работает, когда менеджер не является влиятельной, опытной фигурой или когда люди, которыми он руководит, могут предложить ценный вклад.

Коучинг

Тренер приходит вместе с опытными участниками, помогая им использовать свои навыки. Тренерский стиль лидерства почти такой же: работа вместе с членами команды, но сохранение полномочий для принятия окончательного решения. Коучи также развивают потенциальные или необработанные таланты во что-то лучшее и более полезное, и точно так же это работает в бизнесе.

Коучинг очень эффективен для сотрудников, у которых есть свой вклад или таланты, нуждающиеся в доработке. Это также эффективно для квалифицированных сотрудников, которым нужна помощь в достижении цели. Как и в спорте, тренер не может быть лучше, чем сумма игроков в команде. Таким образом, коучинг может быть не лучшим подходом для неопытных сотрудников или тех, у кого серьезные проблемы с производительностью.

Поддержка

Поддержка отступает еще дальше, чем коучинг. Этот метод предполагает, что члены команды знают, что делать и как это делать, поэтому менеджер использует более невмешательный подход. Поддерживающие менеджеры часто вмешиваются в отношения в команде, помогая членам команды лучше работать вместе.

Этот стиль лидерства также вступает в игру, когда люди становятся неустойчивыми с точки зрения производительности или производительности, предлагая поддержку человеку, которому может понадобиться помощь в трудной ситуации.

Поддерживающее руководство лучше всего работает с высококвалифицированными командами, у которых все еще есть некоторые проблемы с межличностными отношениями, стабильной производительностью или другими показателями.

Делегирование

Делегирующий стиль руководства предусматривает распределение задач между сотрудниками (делегирование) и обеспечивает немногим более, чем базовый надзор после их назначения, освобождая лидера, чтобы тратить больше времени на высокоуровневую работу, такую ​​как долгосрочное видение и постановка целей для проэкт.

Этот метод очень привлекателен для менеджеров, потому что в некотором смысле он самый простой и занимает меньше времени. Однако он стабильно работает только с высокоэффективными командами и членами команды, которые не нуждаются в руководстве, коучинге или поддержке.

4) Контроль

Контроль включает в себя все усилия руководства по обеспечению достижения цели (установленной еще на этапе планирования). Он включает в себя текущий анализ плана и итеративные обновления этого плана по мере необходимости.

Компонент мониторинга проекта менеджера (анализ того, насколько хорошо проектная группа соблюдает план) может немного пересекаться с управлением проектом. Не у каждого бизнеса или проекта есть выделенный менеджер проекта. Если вы менеджер и занимаетесь управлением проектами больше, чем вам хотелось бы, вам может помочь хорошее программное обеспечение для управления проектами .

Teamwork — это надежный набор инструментов для управления проектами, который руководители и руководители проектов могут использовать для улучшения рабочих процессов своих проектов. Взгляните на Teamwork’s мощные возможности управления ресурсами .

Примеры функций контроля

Управление расписанием и сроками, обучение сотрудников, оценка эффективности, корректировка бюджетов или кадровых назначений, а также распределение ресурсов входят в функцию контроля.

Управляйте лучше — оставайтесь организованными с Teamwork

Четыре функции управления могут стать мощной структурой, которая поможет эффективным лидерам классифицировать и расставить приоритеты своих задач и обязанностей, определяя, где их конкретные лидерские навыки лучше всего подходят для организации.