Функции менеджер: В чем состоят основные функции менеджера?

Содержание

В чем состоят основные функции менеджера?

Основная задача менеджеров состоит в том, чтобы создавать условия для групповой деятельности так, чтобы индивид вносил свой вклад в достижение групповых целей с минимальными затратами денег, времени, усилий, а также с минимальными неудобствами. Поэтому для реализации управленческой деятельности менеджер должен выполнять следующие функции:

  • административную (разработка и реализация кадровой политики: подбор, формирование штата, расстановка, адаптация персонала, повышение квалификации),
  • стратегическую,
  • экспертно-консультативную,
  • представительскую,
  • воспитательную,
  • психотерапевтическую,
  • коммуникативно-регулирующую,
  • инновационную,
  • дисциплинарную.

Рассмотрим эти функции более подробно.

Административная функция заключается в разработке и реализации кадровой политики. Выполнение этой функции предполагает проведение анализа трудового потенциала, планирование персонала, наем, подбор, маркетинг персонала, формирование штата, расстановку, адаптацию персонала, повышение квалификации, увольнение.

Стратегическая функция требует одновременного осуществления контроля, который, в свою очередь, должен, отвечать следующим условиям: иметь постоянный характер, быть объективным, должен быть формой проявления уважения к подчиненному.

Экспертно-консультативная функция требует профессиональной компетенции по поводу производственно-экономической деятельности предприятия, коммуникаций, межличностных отношений; делегирования полномочий; а также использования в ежедневной работе элементов консультирования.

Воспитательная функция должна базироваться на единстве морали, слова и дела, помощи в адаптации работников в коллективе.

Психотерапевтическая функция имеет целью обеспечение сотрудникам ощущение безопасности, уверенности в завтрашнем дне, оказания помощи.

Коммуникативно-регулирующая функция состоит в построении специальной системы информационного обеспечения управления подразделениями и организацией в целом.

Инновационная функция предполагает поиск эффективных методов управления, организации работы предприятия с учетом изменений внешней и внутренней среды.

Дисциплинарная функция заключается в осуществлении контроля, мотивации деятельности персонала.

Какие роли выполняет менеджер в организации?

Все функции, выполняемые менеджерами, определяют разнообразие его ролей в процессе управления. Роль – это определенное поведение или набор действий, выполняемых в связи с должностью. Поэтому работа менеджера при выполнении возложенных на него функций связана с межличностными коммуникациями, информацией и принятием решений. Этим и определяется роль, выполняемая менеджером в организации.

Во-первых, это роль по принятию решения, которая выражается в том, что менеджер определяет направление движения предприятия, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право принятия управленческих решений имеет только менеджер. Будучи наделенным правом принятия решения, менеджер несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения. Это может сделать специалист по подготовке решений или даже машина. Менеджер должен решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении. Это бывает часто сделать гораздо труднее, чем найти параметры оптимального решения.

Во-вторых, это информационная роль, которая заключается в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, насколько он может ясно и четко доводить информацию до членов организации, зависит результат его работы.

В-третьих, менеджер выступает в роли руководителя, формирующего отношения внутри и вне предприятия, он мотивирует коллектив на достижение целей, координирует усилия и, наконец, выступает как представитель организации. Менеджер должен быть руководителем, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить. Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своим коллективом.

В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций, данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей степени.

Таким образом, работа менеджеров состоит из комбинации нескольких ролей; эти роли взаимосвязаны; их важность меняется в зависимости от уровня управления.

Таким образом, менеджер – это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми на предприятии. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль, не все менеджеры занимают одинаковую позицию, задачи, решаемые различными менеджерами далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны.

Каким образом реализуется распорядительная деятельность менеджера?

Основная задача организационно-административной деятельности – координация действий подчиненных. Никакие экономические рычаги не могут существовать без административно-распорядительного воздействия, которое обеспечивает согласованность в работе. Организационно-административные методы базируются на власти руководителя, его правах, его собственной дисциплине и ответственности. Эти методы влияют на подчиненных через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые в письменной форме или устно. Эти методы регламентируются правовыми аспектами трудового и хозяйственного законодательства.

Распорядительное влияние – это прямое административное указание, которое имеет обязательный характер и адресовано управляемым объектам или лицам.

Приказ – это распорядительный документ, изданный руководителем предприятия, которое является самостоятельным хозяйственным субъектом, с целью решения основных и оперативных задач.

Основная форма официальных отношений в системе управления – это распоряжение. Распоряжение – это сообщение, переданное руководителем своим подчиненным по поводу смысла и результатов их деятельности. Оно должно содержать: постановку обязательной для выполнения задачи, перечень ограничений (т.е. того, что не надо делать) и в отдельных случаях инструкции о порядке выполнения заданий.

Распоряжение должно соответствовать стратегии предприятия и компетентности как руководителя, так и исполнителя, поэтому распоряжение должно:

  • быть обоснованным и четко сформулированным;
  • быть обеспеченным необходимой информацией и материальными ресурсами;
  • позволять проверять результаты действий и быть направленным на их выполнение.

По способу отдачи распоряжения бывают устными, письменными и смешанными. Такое разграничение зависит от срочности, важности проблемы, которая решается, отношений между руководителями и подчиненными, степени зрелости последних. Устные распоряжения отдаются при решении срочных задач небольшой и средней сложности и важности в небольших стабильных коллективах. Однако успешное распоряжение может быть неоднозначно понято (как теми, кто их выдает, так и теми, кто их получает). Распоряжение всегда лучше делать письменные, если они длинные (так как человек запоминает ограниченную часть информации). Распоряжение может быть смешанным: сначала для оперативности отдаются устные, в том числе телефонные, а затем делается письменное подтверждение.

В зависимости от целей, особенностей ситуации, личности и уровня развития рабочих распоряжения могут быть директивными (приказ, команда, поручения и т.д.) или демократическими (советы, рекомендации, просьба, вызов добровольцев).

Приказ обязывает подчиненных определенным способом, точно в установленный срок выполнить задание. Приказ, который отдается устно, называется командой. Иногда приказы в качестве дополнительной информации могут содержать перечень санкций, которые будут использованы при нарушении срока или порядка выполнения задач.

Поручение в отличие от приказа регламентируют только содержание задания, оставляя подчиненным право выбора способа действий, а иногда и срока исполнения.

Если задание обычное, а отношения доверительные, то распоряжение лучше сделать в виде просьбы.

Совет оставляет определенную свободу в отношении содержания, оставляя неизменным только его основное содержание.

От того, как отдаются распоряжения, зависит качество их выполнения. Поэтому зачастую они усиливаются средствами воздействия на исполнителя: убеждение, апелляция к логике (если рабочий имеет примерно равное положение с руководителем), пожелания, просьба (если сущность задачи с моральной точки зрения выглядит сомнительно), обещание вознаграждения, угрозами.

Задача, которая ставится в распоряжении, должна соответствовать реальным возможностям исполнителя. При постановке задачи подчиненному нужно объяснить: что и к какому сроку необходимо выполнить, какие средства при этом использовать; какова его роль; с кем необходимо поддерживать контакты; какие последствия могут быть в случае успешного или нет завершения работы. Задачи могут формироваться в двух пределах: максимальной, которую не надо превышать, и минимальную, ниже которой не надо опускаться.

Необходимо помнить, что большинство людей слабо воспринимают отдаленную перспективу, поэтому задача должна быть четко сформулированной и иметь определенный срок его исполнения. Но никогда нельзя представлять работу как срочную, так как это приводит к нервозности и падению эффективности, соперничеству между исполнителями.

Организация деятельности по выполнению задач должна быть регламентирована, так как в противном случае исполнительная дисциплина ослабевает.

Цель распоряжений – не только обязать исполнителей действовать, но и мобилизовать их инициативу, вызывать положительные эмоции. Это следует обеспечивать следующим образом:

  • соответствием возможностям подчиненных, их культуре, уровню образования, психологическим особенностям;
  • возможностью проявлять свои способности, инициативу, самостоятельность;
  • наличие сроков и форм отчетности;
  • формированием у исполнителей определенного психологического настроя на необходимые действия путем заранее составленной договоренности, доведением задания в форме вежливой просьбы вне зависимости от личных отношений, подчеркиванием возможностей и способностей работника успешно выполнять задания.

Получая задание, подчиненный обязан:

  • внимательно слушать, уточнять, не пытаться самостоятельно во всем разобраться;
  • не спешить заверять в успешном выполнении задачи, так как выполнению могут помешать численность факторов;
  • не перекладывать работу на руководителя, не торопиться с выводами, советоваться с коллегами и подчиненными, своим руководителем.

Контакты руководителя с подчиненными проявляются в том, что руководитель формирует поручение, указание, распоряжение и форму исполнения. Известно, что от того, насколько умело выдано указание, в значительной степени зависит ход и результат выполнения указаний.

Существуют определенные рекомендации, которые позволяют завершить встречу так, чтобы распоряжения руководителя были приняты и исполнении:

  1. Четко, конкретно сформулировать цели и задачи.
  2. Убедиться, что подчиненный понял поручение.
  3. Исполнитель должен всегда знать, что ожидает от него руководитель.
  4. Формируя задачи, следует предусмотреть возможность контроля за его выполнением. «Разобраться» и «К исполнению» не дает возможности контроля с полной ответственностью.
  5. Не желательно менять задания исполнителю по ходу выполнения. Необходимо предоставить возможность довести задачу до конца, даже если результаты его будут использованы позднее.
  6. Кроме того, необходимо учитывать, что монотонные и односторонние задачи со временем не воспринимаются рабочими.
  7. Если задача представляется группе рабочих, то следует его обсудить со всеми будущими исполнителями, чтобы каждый понял не только общую задачу, но и свою роль в его исполнении. В этом случае достигается очень важный эффект – решение получает оценку со стороны того, кто его будет выполнять.
  8. Срок выполнения задания устанавливается не «за пять дней», а четко «до 10.10.05».
  9. Авторитет руководителя уменьшается, если его подчиненный получает распоряжение выполнить какое-либо задание «через его голову». В этом случае нарушается принцип единоначалия и в управленческой практике такое положение вещей допускаться не должно. Если имеет место такой инцидент, то подчиненный должен сообщить своему руководителю, который принимает решение о выходе из ситуации.
  10. Определяя задачи подчиненному, руководитель обычно испытывает сопротивление с его стороны. Это связано с рядом факторов: задание новое, привычка выполнять то, что не требует значительного умственного напряжения и т. д. Необходимо постепенно преодолевать это сопротивление.

Необходимо периодически пересматривать и переутверждать должностные инструкции. В тексте должно быть указано, что рабочий выполняет оперативные и другие указания руководителя, которые связаны с реальными рабочими обстоятельствами.

В составе руководителей выделяются два основных типа – линейные и функциональные. Линейные руководители возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Они принимают решения всего круга проблем. Функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения. Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то в отношении всей системы он считается функциональным руководителем, а для работников данного отдела –линейным (в вертикальных иерархиях одним из функциональных руководителей является менеджер, ответственный за координацию отношений).

Линейный руководитель учитывает мнение всех специалистов экономических, юридических, технических и прочих служб. Но принимать решение должен именно он. Принятое решение может отличаться от всех высказанных предложений именно потому, что в нем должны быть полностью согласованы все позиции. Руководитель охватывает проблему в целом, во всех ее аспектах. Принятие решений – основная функция руководителя. Руководитель несет персональную ответственность за своевременное решение основных проблем управляемой системы в целом, за организацию работы по их реализации, а также за контроль исполнения.

Менеджер и его функции.

Конец 19 в. – «революция управляющих»:

  • денежный капмитал отделяется от реального,(предпринимательского)

  • собственность отделяется от управления,

  • риск собственника снижается ценой потери контроля над предпринимательской деятельностью,

  • увеличиваются возможности для предпринимательского риска

  • экономическая власть сосредотачивается в руках менеджеров.

Прдприниматель-новатор, организатор производства. Т.к. он активно участвует в формировании целей предприятия, и управляет им в начале деятельности, он выступает как менеджер (удачно, неудачно). Но предприниматели , с одной стороны, с трудом признают и подчиняются власти, с другой, с развитием фирмы возникает необходимость в появлении профессиональных менеджеров.9многие предприниматели становятся успешными менеджерами – Мао Цзедун – китай – мированя держава. Основатель компании IBM Томас Уотсон – менеджмент /»эппл» – нет, несмотря на удачную идею. – индустриализация производства питания – «Макдональдс» В исследованиях – организация уходит с рынка не из-за плохих идей, а из-за плохого менеджмента.

Различия: склонность к риску – у предпринимателя — +; менеджера – обоснованнный, расчетливый, цель предпринимателя – прибыль, менеджера – концентрация усилий по достижению цели.

Менеджер — это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и имеющий полномочия в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующий в рыночных условиях. Поскольку рынку свойственны риск и неопределенность, менеджер должен обладать самостоятельностью и ответственностью за принимаемые решения. Это способствует поиску оптимальных организационных и научно-технических решений относительно нововведений, новаых методов управления и т.д.

Термин «менеджер» применим:

  • к организатору работы в рамках отдельных подразделений;

  • к руководителю по отношению к подчиненным,

  • к администратору любого уровня управления, организующего работу современными методами.

Качества необходимые менеджеру:

  • наличие общих знаний в области управления предприятием;

  • компетентность в вопросах технологии производства;

  • владение навыками администрирования, предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынке, проявлять инициативу и выгодно распределять ресурсы предприятия;

  • принятие обоснованных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками;

  • практический опыт и знания в области анализа экономической ситуации;

  • умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики;

  • умение управлять людьми – основная функция.

Функции менеджера:

  • организация конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений;

  • руководство предприятием в целом или отдельными его подразделениями;

  • управление людьми;

  • административная деятельность в соответствии с современными методами управления.

  1. Иерархия управления.

(Перед фирмой стоят задачи разного уровня – стратегические, тактические, оперативные – решать должны менеджеры разных уровней – мера ответственности, степень риска…)

Во всех организациях, кр. самых маленьких возникает потребность в более чем одном управляющем за деятельностью других работников.. т.е В любой компании существует иерархия управления, т.е. организационная структура, состоящая из высшего, среднего и низшего звеньев управления.

По месту в системе управления организацией выделяют руководителей трех уровней: низового, среднего и высшего звеньев.

Руководители низового звена — наиболее многочисленная группа руководителей в организации. Они отвечают за выполнение производственных заданий, за непосредственное использование выделенных ресурсов. К ним относятся мастера, начальники участков, смен, руководители функциональных подразделений в цехах. Работа их связана с решением преимущественно оперативных, тактических проблем. Она характеризуется разнообразием выполняемых действий, частными переходами от одной задачи к другой, коротким временным периодом реализации принимаемых установок, постоянным общением с непосредственными производителями (работниками).

Руководители среднего звена — представители среднего уровня в иерархии управления – связующее звено между высшим и непосредственным управлением — координируют и контролируют работу менеджеров низового звена. , доводят решения высшего руководства. К ним относятся, например: заведующий отделом, начальник цеха, директор филиала, управляющий по продукту (по проекту, по региону). Характер действий их определяется содержанием работы возглавляемого им подразделения. В основном это решение тактических задач; могут, однако решаться и элементы стратегических проблем. Значительный удельный вес в рабочем времени этих менеджеров занимает общение с руководителями среднего и низового звена.

Руководители высшего звена — самая малочисленная категория – обладает наибольшей властью и ответственностью в организации. Сюда относятся директора (президенты) организаций, их заместители (вице-президенты). Они определяют направление функционирования и развития организации в целом или её крупных составляющих, принимают ключевые решения относительно текущих дел и будущего организации. ( полномочия для приобретения другой компании, запуск новой производственной линии, наем дополнительных рабочих и т. п. От них зависят цели фирмы и способы их достижения). Деятельность характеризуется масштабностью, сложностью, стратегической направленностью, разнообразием принимаемых решений и напряженным темпом работы.

Функции менеджера сопровождения и менеджера развертывания

Менеджер сопровождения – это сотрудник, который замыкает на себе основные функции работы с клиентом и оказывает ему поддержку – от момента первого визита и взаимодействия с администратором и на протяжении всего периода использования клиентом услуг салона или центра. Менеджер сопровождения старается как можно дольше продлить сотрудничество своей компании с клиентом, постоянно расширяя и углубляя диапазон услуг. Кроме того, менеджер сопровождения является связующим звеном между клиентом и персоналом салона или клуба, транслируя обратную связь от клиента и, соответственно, корректируя процессы и работу своей компании в целом.

Одна из задач менеджера сопровождения – повышение рентабельности обслуживания клиентов и повышение прибыли предприятия.

Следует отметить, что на небольших предприятиях бизнес и вип-класса зачастую должность менеджера сопровождения может выполнять директор салона или центра, либо руководитель подразделения, в котором обслуживается клиент. Это возможно, если руководитель имеет опыт работы специалистом в данной сфере обслуживания (персональный тренер, массажист, косметолог), а также владеет комплексными знаниями в смежных дисциплинах. Такое совмещение имеет свои преимущества. Во-первых, директор предприятия работает более добросовестно, чем наемный сотрудник, так как он больше всех заинтересован в развитии своего предприятия. Во-вторых, прямой контакт высшего руководства с клиентом сам по себе имеет высокую ценность, так как директор напрямую получает обратную связь от клиента, самостоятельно видит возможности для улучшения обслуживания и, что главное, обладает полномочиями для реализации этих возможностей.

Тем не менее, при больших размерах фитнес — или велнес-центра и большом потоке клиентов директор не имеет возможности совмещать должность менеджера сопровождения. Как правило, подобное совмещение является обычным явлением для салонов красоты, однако скорее исключением для СПА и фитнес-центров.

Преимущества введения должности менеджера сопровождения

  • Снижение затрат на персонал. Вместо того, чтобы содержать несколько менеджеров различных узкоспециализированных направлений, компания содержит одного менеджера широкого профиля.
  • Формирование приверженности постоянных клиентов. Менеджер сопровождения концентрируется на поддержке уровня лояльности постоянных клиентов (как известно, основную прибыль компании такого типа получают именно за счет постоянных клиентов, а не за счет привлечения новых).
  • Минимизация риска «переманивания» клиентов сотрудниками. Бывает, что специалист какого-то одного профиля, покидая компанию, уводит с собой своих постоянных клиентов. В случае наличия менеджера сопровождения, доверие клиента формируется именно к менеджеру, а не к отдельно взятому специалисту, что снижает риск ухода клиента даже при смене персонала.
  • Сосредоточение всей информации в одном человеке. Гораздо эффективнее, когда вся информация о клиенте, все его данные, а также вся обратная связь от клиентов не распыляется по всем сотрудникам, а концентрируется у одного человека. Таким образом значительно уменьшается вероятность искажения, задержки или потери важной информации.
  • Снижение риска конкуренции и недобросовестной рекламы между специалистами и подразделениями внутри предприятия: например, тренер может недооценивать возможности косметологии тела и транслировать свое отношение клиенту, администратор — рекомендовать своего любимого специалиста и нарушать равномерную загрузку подразделения и т. д.
  • Экономия денег и времени клиента. Так как каждый отдельно взятый специалист заинтересован в том, чтобы продать как можно больше своих услуг, менеджер сопровождения контролирует, действительно ли эти процедуры и услуги будут способствовать достижению намеченного результата для клиента, или же это будет пустая трата денег клиента (и, главное, не будет ли во вред).

Основные функции менеджера сопровождения

Как уже говорилось выше, должность менеджера сопровождения совмещает в себе множество функций, которые традиционно требовали отдельных менеджеров для их выполнения. Рассмотрим, какие обязанности входят в каждую из этих функций:

Функция

Обязанности менеджера

Работа с клиентами  

  • Первичное знакомство клиента с салоном или клубом
  • Разработка для клиента программы тренировок и/или процедур, основываясь на его потребностях и физическом состоянии
  • Консультирование клиента по всевозможным вопросам
  • Информирование клиента по клиентской карте (сроки действия, акции и т. д.)
  • Автоматизация работы с клиентом (ведение клиентских баз данных)

Работа с персоналом   

  • Знание специфики работы и обязанностей всех специалистов компании, разработка на основании этой информации программы для клиента
  • Контроль выполнения персоналом их обязанностей и соблюдения стандартов обслуживания, принятых в организации, посредством получения обратной связи от клиентов
  • Предоставление обратной связи персоналу в случае недовольства клиента, а также благодарностей от имени клиентов

Управление качеством

  • Доскональное знание каждого продукта или услуги, которые предоставляет компания, их преимуществ и недостатков
  • Доскональное знание корпоративного кодекса и стандартов обслуживания, контроль за их соблюдением
  • Периодический контроль качества предоставляемых услуг посредством получения обратной связи от клиентов
  • Предложение способов повышения качества продуктов или услуг компании

Продажи

  • Продажи клиенту дополнительных и сопутствующих товаров и услуг (процедур, косметики и т. п.)
  • Принятие решения насчет услуг, которые были рекомендованы клиенту другими специалистами
  • Соблюдение баланса между уровнем доверия клиента и уровнем продаж (очевидно, что для завоевания доверия в начале взаимоотношений с клиентом важно не переусердствовать со стремлением продать. И наоборот – когда доверие уже установлено, можно постепенно увеличивать продажи)

Маркетинг

  • Постоянная презентация клиенту новых продуктов и услуг компании
  • Информирование клиента о всевозможных акциях и скидках, которые проводит компания
  • Использование клиента как транслятора положительной информации о салоне во внешней среде

Естественно, что для выполнения всех этих обязанностей к менеджеру сопровождения выдвигаются особые требования – ему необходимо владеть рядом знаний и навыков, а также определенным набором личностных качеств. Эти требования перечислены ниже.

  • Коммуникативные навыки – способность входить в контакт с клиентом, внимательно слушать, задавать правильные вопросы, качественно информировать, поддерживать неформальный разговор и т.д.
  • Способность прояснить потребности клиента – как те, о которых клиент заявляет, так и те, которые клиент по каким-то причинам не озвучивает, и даже те, которые клиент самостоятельно не осознает
  • Навыки продаж – презентации товаров и услуг, убеждения и работы с возражениями
  • Базовые менеджерские знания и навыки – навыки планирования, управления процессами, контроля, предоставления обратной связи.
  • Знание особенностей продуктов, технологий всех процедур и услуг, которые предоставляются в салоне или клубе.
  • Логистические навыки – умение организовать получение услуг самым удобным для клиента образом.
    • Знание основ и принципов коррекции фигуры: причины лишнего веса (как физиологические, так и психосоматические), влияние стрессов на организм, биохимия мышечной деятельности, обмен веществ и жировой метаболизм, принципы рационального питания, влияние гормонов, основные типы эстетических процедур и т.д.
    • Знание основ психологии: базовые потребности людей, мотивации, психологические типы клиентов и особенности их обслуживания и т.п.
    • Знание стандартов компании в работе с клиентом: алгоритм ведения клиента, уровень интервенции, способы объективной оценки физического состояния клиента, составление карты клиента, содержание вступительной лекции для клиента и т.п.

Личностные качества, которые нужны менеджеру сопровождения:

  • Коммуникабельность – умение и желание общаться, получение удовольствия от процесса коммуникации.
  • Эмпатия – умение правильно определять чувства и эмоции клиентов.
  • Позитивность — склонность располагать к себе, производить приятное впечатление.
  • Организованность – любовь к упорядоченности, организации своих действий.
  • Стрессоустойчивость – способность справляться со сложными ситуациями на рабочем месте, быстро реагировать на непредсказуемые обстоятельства, разрешать конфликты и напряженности.
  • Ответственность – готовность отвечать перед клиентом за работу всего салона или клуба, соблюдать договоренности, устранять сбои и компенсировать причиненные неудобства.

Очень важно уметь адекватно оценить кандидата на эту должность. Для того чтобы максимально полно просканировать личность кандидата, существуют специальные инструменты, которые представлены ниже в таблице.

Что тестируем

Инструмент

Интерпретация результатов

Знания и навыки

Собеседование.  Интервьюер задает кандидату вопросы из области знаний, например:

— Расскажите, на основании чего вы составляете программу упражнений

— Что вы посоветуете клиенту, который… (описание)

Ответы на вопросы покажут, насколько кандидат ориентируется в том или ином вопросе, и насколько его знания совпадают с тем, как это есть у вас в компании

Коммуникабельность   

Моделирование ситуации. Интервьюер предлагает кандидату смоделировать, например, диалог с клиентом по какому-то стандартному вопросу (например, «клиент» задает вопросы «менеджеру» о работе клуба)

Интервьюер должен на протяжении всего собеседования отслеживать, как кандидат общается: свободно ли он выражает мысль, грамотна ли его речь, какие интонации присутствуют, владеет ли он профессиональной лексикой, не перегружает ли ею клиента и т. п.

Позитивность

Собеседование. Использование провокационных вопросов, например:

— Мне кажется, вы не очень хороший менеджер, раз вы не смогли сработаться с предыдущей компанией

— Почему вы считаете, что этот метод работает? Это же бред!

Интервьюер должен в ходе собеседования все время отслеживать позитивность кандидата: улыбку, реакции, дружелюбность, легкость в общении, искренность. То, как кандидат будет реагировать на провокационные вопросы, позволит понять, насколько кандидат эмоционально уравновешен.

Организованность

Специфичные тестовые задания.

Например, задание «Рабочий день менеджера сопровождения»: заранее готовится документ с описанием ряда задач, которые менеджеру предстоит выполнить в течение рабочего дня. Это как рабочие, так и личные задачи, например:

— Провести вступительную лекцию для нового клиента

— Обзвонить 10 бывших клиентов с информацией о новой акции

— Пообедать с другом

— Оформить несколько документов в рамках годовой отчетности и т.д. (всего около 20 задач)

Кандидату предлагается составить план рабочего дня.

При анализе результата важно обратить внимание на следующие моменты:

— Соблюдение приоритетов — важные задачи должны быть выполнены в первую очередь

— Умение отказаться от неважных задач в пользу более важных

— Адекватная оценка времени – если кандидат планирует 15 минут на задачу, которая в реальности займет час, это говорит о его неумении реалистично оценивать время

— Умение ценить свое время. Если кандидат распланировал рабочий день «с 8 утра до 10 вечера» вовсе не значит, что он хороший сотрудник – скорее, это свидетельство его неэффективности

Стрессоустойчивость

Моделирование ситуации. Интервьюер предлагает кандидату смоделировать потенциально стрессовую ситуацию.

Примеры тем для ситуаций

— Жалобы клиента на работу клуба

— «Трудный» клиент

— Клиенту стало плохо в зале и т.п.

То, насколько кандидат быстро и адекватно сориентировался в стрессовой ситуации (не предпринимал ли ненужных, хаотичных действий, не потерял ли самообладания, чувства достоинства), говорит о его стрессоустойчивости

Ответственность

Кейс-интервью

Кандидату предлагают разрешить несколько заранее подготовленных ситуаций, требующих взятия на себя ответственности. Например:

«Постоянный клиент требует немедленно предоставить скидку в размере 50%. У вас нет таких полномочий и нет возможности посоветоваться с руководством. Как вы поступите?»

То, как кандидат предложит разрешить эти ситуации, говорит о его отношении к ответственности: неготовности брать на себя ответственность (даже под угрозой потери клиента) или же, наоборот, склонность брать на себя слишком много ответственности (самостоятельно, в обход руководителя, принимать решения, которые могут повредить бизнесу)

Вы также должны помнить, что у вас имеется возможность организовать дополнительную проверку профессиональных и личных качеств сотрудника во время испытательного срока. Поэтому организуйте работу соискателя в этот период максимально результативно, давайте задания, реально про­веряйте их исполнение.

Учитывая инновационность должности и недостаточное количество специалистов по данному направлению на рынке труда, одним из эффективных и наиболее надежных способов комплектации штата менеджером сопровождения является обучение наиболее перспективных сотрудников среди имеющихся на предприятии. При этом главное:

  • сделать ставку на специалиста наиболее соответствующего требованиям должности, особенно по личным качествам;
  • определить зоны его ближайшего развития, а именно каких знаний или навыков ему не достает, чему его необходимо научить;
  • выбрать правильный метод обучения и способ оценки результатов;
  • убедиться, что цели обучения одобрены самим сотрудником, а не навязаны Вами.

Разработка системы оплаты труда менеджера сопровождения.

Функцию менеджера сопровождения в этом велнес-центре выполняет директор косметологического блока — косметолог. Получает зарплату как специалист, ставку как директор и % от прибыли блока как менеджер сопровождения (оборот блока — расходные материалы — зарплата сотрудников). Связь между зарплатой, работой менеджера сопровождения и эффективностью работы блока — очевидна. Возможны другие виды оплаты труда на предприятиях другого формата.

Следует помнить, что для каждого сотрудника важна как материальная, так и нематериальная мотивация, которая будет эффективной только при ее сбалансированном и дозированном применении.

Менеджер по информационным технологиям, ИТ-менеджер (профстандарт)

Из пояснительной записки к профессиональному стандарту  Менеджер по информационным технологиям (Утвержден Приказом Минтруда России №716н от 13.10.2014).

Вид профессиональной деятельности «Менеджер по информационным технологиям» (далее сокращенно – Менеджер по ИТ) охватывает широкий спектр управленцев в области ИТ отдельного предприятия, холдинговой структуры, региона: от управления вычислительными ресурсами, до управления инновациями.

Основная цель вида профессиональной деятельности:

Управление предоставлением, использованием и развитием информационных технологий (ИТ)

Группа занятий:         

  • Руководители и старшие должностные лица государственных органов управления и представительств
  • Руководители учреждений, организаций и предприятий
  • Руководители подразделений (служб) научно-технического развития
  • Руководители специализированных (производственно-эксплуатационных) подразделений (служб), не вошедшие в другие группы
  • Руководители подразделений (служб) компьютерного обеспечения
  • Руководители подразделений (служб), не вошедшие в другие группы

Современному Менеджеру по ИТ необходим системный, стратегический подход, набор знаний и компетенций, широкий кругозор в области ИТ и смежных областях.

Настоящий стандарт устанавливает требования к профессиональным компетенциям Менеджера по информационным технологиям по четырем квалификационным уровням в соответствии с требованиями Министерства Труда.

Обобщенные трудовые функции (далее – ОТФ) (функциональная карта вида профессиональной деятельности) для вида профессиональной деятельности «Менеджер по ИТ» сформированы на основе основных слоев модели архитектуры предприятия (Enterprise Architecture) в соответствии с этапами развития общества (индустриальное, постиндустриальное, информационное и инновационное общество). Такая градация находится в полном соответствии с лучшими международными практиками моделей компетенций специалистов ИТ, в частности с Европейской рамкой ИКТ-компетенций (e-CF).

Определены следующие формулировки обобщенных трудовых функций:

  • Управление ресурсами ИТ 
  • Управление сервисами ИТ
  • Управление информационной средой
  • Управление ИТ-инновациями.          

Описание состава трудовых функций и обоснование их отнесения к конкретным уровням (подуровням) квалификации

Для обоснованного и системного выбора трудовых функций была разработана таблица, определяющая объекты управления Менеджера по ИТ, которая позволяет учесть все стороны его деятельности.   На каждом квалификационном уровне в качестве конкретного объекта управления менеджера по ИТ присутствует объект соответствующего архитектурного слоя.

Объекты управления

Управление ресурсами

Управление сервисами

Управление информационной средой

Управление инновациями с использованием ИТ

1. ЦЕЛИ И ПЛАНЫ

Управление очередностью задач

Планирование предоставления ИТ сервисов

Формирование и управление реализацией стратегии ИТ

Формирование вклада ИТ в создание и реализацию инновационной стратегии

2. ВРЕМЯ

Управление временем сотрудников

Управление ИТ-проектами

Управление портфелями ИТ-проектов (включая бюджет)

Управления реализацией стратегических дорожных карт

3. ПЕРСОНАЛ

Управление персоналом, обслуживающим ИТ ресурсы

Управление сервисным персоналом

Управление персоналом, включая ключевых пользователей

Управление персоналом, участвующий в инновациях

4. ОТНОШЕНИЯ

Управление отношениями с пользователями

Управление отношениями с заказчиками и клиентами

Управление отношениями с заинтересованными лицами

Управление отношениями с окружающей средой, включая сообщества

5. ПРОИЗВОДСТВО

Управление ИТ-инфраструктурой

Управление уровнем предоставления услуг (SLA)

Управление архитектурой информационной среды и качеством

Управление знаниями и инновациями

6. ФИНАНСЫ

Управление затратами

Управление бюджетами ИТ сервисов

Управление ИТ бюджетом, включая бюджет развития

Управление стратегическими инвестициями в инновационные проекты

7. РИСКИ

Управление ИБ

Управление рисками ИТ

Управление непрерывностью бизнеса в части ИТ

Управление рисками инновационного отставания в ИТ

На основании вышеприведенной таблицы были подготовлены трудовые функции для каждой ОТФ.

Обобщенные трудовые функции

Трудовые функции

Код

наименование

уровень квалификации

наименование

А

Управление ресурсами ИТ

6

Управление    качеством ресурсов ИТ

Управление ИТ-инфраструктурой

Управление расходами на ИТ

Управление изменениями ресурсов ИТ

Управление отношениями с поставщиками и потребителями ресурсов ИТ

Управление персоналом, обслуживающим ресурсы ИТ

Управление информационной безопасностью ресурсов ИТ

В

Управление сервисами ИТ

7

Управление договорами об уровне предоставления сервисов ИТ (SLA)

Управление ИТ-проектами

Управление моделью предоставления сервисов ИТ

Управление изменениями сервисов ИТ

Управление отношениями с пользователями и поставщиками сервисов ИТ

Управление персоналом, осуществляющим предоставление сервисов ИТ

Управление непрерывностью сервисов ИТ

С

Управление информационной средой

8

Управление стратегией ИТ

Управление программами и портфелями ИТ-проектов

Управление формированием и внедрением системы показателей оценки эффективности ИТ

Управление изменениями информационной среды

Управление отношениями с поставщиками и потребителями информации

Управление персоналом, обслуживающим и развивающим информационную среду

Управление рисками ИТ

D

Управление ИТ-инновациями

9

Управление формированием вклада ИТ в создание и реализацию инновационной стратегии

Управление выявлением и внедрением ИТ-инноваций

Управление оценкой эффективности ИТ-инноваций

Управление знаниями с помощью ИТ

Управление взаимоотношениями с заинтересованными лицами

Управление персоналом, обеспечивающим инновации ИТ

Управление рисками инновационного отставания в ИТ

Полный текст профессионального стандарта  Менеджер по информационным технологиям на сайте АПКИТ http://www. apkit.ru/committees/education/meetings/standarts.php



← Назад к списку

Должностная инструкция менеджера

Скачать должностную инструкцию менеджера (.doc, 90КБ)

I. Общие положения

  1. Менеджер относится к категории руководителей.
  2. На должность менеджера назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительную подготовку в области теории и практики менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет.
  3. Назначение на должность менеджера и освобождение от нее производится приказом директора
  4. Менеджер должен знать:
    1. 4.1. Законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие предпринимательскую и коммерческую деятельность.
    2. 4.2. Рыночную экономику, предпринимательство и ведение бизнеса.
    3. 4. 3. Конъюнктуру рынка.
    4. 4.4. Порядок ценообразования.
    5. 4.5. Порядок налогообложения.
    6. 4.6. Основы маркетинга.
    7. 4.7. Теорию менеджмента, макро- и микроэкономики, делового администрирования, делового администрирования, биржевого, страхового, банковского и финансового дела.
    8. 4.8. Теорию и практику работы с персоналом.
    9. 4.9. Формы и методы ведения рекламных кампаний.
    10. 4.10. Порядок разработки бизнес-планов и коммерческих условий соглашений, договоров, контрактов.
    11. 4.11. Основы социологии, психологии и мотивации труда.
    12. 4.12. Этику делового общения.
    13. 4.13. Основы технологии производства.
    14. 4.14. Структуру управления предприятием.
    15. 4.15. Перспективы инновационной и инвестиционной деятельности.
    16. 4. 16. Методы оценки деловых качеств работников.
    17. 4.17. Основы делопроизводства.
    18. 4.18. Методы обработки информации с использование современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники.
    19. 4.20. Передовой отечественный и зарубежный опыт в области менеджмента.
    20. 4.21. Законодательство о труде и охране труда Российской Федерации.
    21. 4.22. Правила внутреннего трудового распорядка.
    22. 4.23. Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.
  5. Менеджер в своей деятельности руководствуется настоящей должностной инструкцией.
  6. На время отсутствия менеджера (командировка, отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном порядке, которое приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

II. Должностные обязанности

Менеджер:

  1. Осуществляет управление предпринимательской (коммерческой) деятельностью предприятия, направленной на удовлетворение нужд потребителей и получение прибыли за счет стабильного функционирования, поддержания деловой репутации и в соответствии с предоставленными полномочиями и выделенными ресурсами.
  2. Осуществляет контроль за разработкой и реализацией бизнес-планов и коммерческих условий, заключаемых соглашений, договоров и контрактов, оценивает степень возможного риска.
  3. Анализирует и решает организационно-технические, экономические, кадровые и социально-психологические проблемы в целях стимулирования производства и увеличения объема сбыта продукции, повышения качества и конкурентно способности товаров и услуг, экономного и эффективного использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
  4. Осуществляет подбор и расстановку кадров, мотивацию их профессионального развития, оценку и стимулирование качества труда.
  5. Организует связи с деловыми партнерами, систему сбора необходимой информации для расширения внешних связей и обмена опытом.
  6. Осуществляет анализ спроса на производимую продукцию или услуги, прогноз и мотивацию сбыта посредством изучения и оценки потребностей покупателей.
  7. Участвует в разработке инновационной и инвестиционной деятельности, рекламной стратегии, связанной с дальнейшим развитием предпринимательской или коммерческой деятельности.
  8. Обеспечивает прост прибыльности, конкурентно способности и качества товаров и услуг, повышение эффективности труда.
  9. Осуществляет координацию деятельности в рамках определенного направления (участка), анализ ее эффективности, принимает решения по наиболее рациональному использованию выделенных ресурсов.
  10. Привлекает к решению задач консультантов и экспертов по различным вопросам (правовым, техническим, финансовым и др.).
  11. Осуществляет руководство подчиненными ему работниками.

III. Права

Менеджер имеет право:

  1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.
  2. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей должностной инструкций обязанностями.
  3. Сообщать непосредственному руководителю о всех выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках в предпринимательской или коммерческой деятельности предприятия (его структурных подразделениях) и вносить предложения по их устранению.
  4. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.
  5. Вносить на рассмотрение директора предприятия:
    1. 5.1. Представления о назначении, перемещении и освобождении от занимаемых должностей подчиненных ему работников.
    2. 5.2. Предложения:
      • о поощрении отличившихся работников;
      • о наложении взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины.
  6. Требовать от директора предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных прав и обязанностей.

IV. Ответственность

Менеджер несет ответственность:

  1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
  2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, — в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
  3. За причинение материального ущерба — в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

Менеджер по контрактам Oberemok&Co

Функции Регламенты
1.

Разработка лотов проекта

Регламент планирования проекта

Руководитель проекта уточняет перечень типов ресурсов необходимых для реализации проекта. Задачам для реализации, которых будут привлечены подрядные организации, назначаются ресурсы описывающие типы подрядных организаций. Для реализации процесса реализуются следующие шаги:

  1. Менеджер по контрактам определяет задачи проекта, которые будут реализовываться внешними подрядными организациями. 
  2. Менеджер по контрактам группирует задачи проекта по лотам согласно специфике и зависимости между задачами.
  3. Менеджер по контрактам выбирает или создает типы подрядчиков проектов и назначает их на задачи лотов
  4. После проведения тендеров менеджер по контрактам заменяет типы подрядчиков на настоящих подрядчиков. Если подрядчик первый раз работает с компаний необходимо внести его в корпоративный пул ресурсов на MS Project Online.
  5. Менеджер по контрактам должен уточнить сумму затрат на реализации задач плана-графика проекта согласно договору.
2.

Планирование работы подрядчиков

Регламент реализации проекта

На основании разработанных лотов менеджер по контрактам готовит материалы для проведения конкурсов. Менеджер по контрактам участвует в проведение тендера (pm-way.com/materials/material/show/136) для своего проекта. На основании заключенный в результате проведенных конкурсов договоров менеджер по планированию совместно с менеджером по контрактам обновляют план-график, внося туда суммы затрат (pm-way.com/materials/material/show/137) и требования со стороны подрядчиков. Для реализации процесса реализуются следующие шаги:

  1. Менеджер по контрактам обновляет задачи проекта (pm-way. com/materials/material/show/96) в плане-графике проекта выполняемые подрядчиками.
  2. Менеджер по контрактам добавляет новых подрядчиков или заменяет уже назначенных на задача проекта в перечне ресурсов проекта (pm-way.com/materials/material/show/108),
  3. Менеджер по контрактам корректирует задачи подрядчиков а также, если нужно, накладывает дополнительные ограничения (pm-way.com/materials/material/show/97) на задачи плана-графика проекта в MS Project Pro.
3.

Закрыть все контракты проекта

Регламент завершения проекта

Руководитель проекта проверяет работу по договорам и закрывает все договора (pm-way.com/materials/material/show/134) по проекту указывая фактические затраты.  Для реализации процесса реализуются следующие шаги:

  1. Менеджер по контрактам устанавливает факт реализации (pm-way. com/materials/material/show/106) для задач подрядчиков, а также фактические суммы затрат по задачам планов-графиков в MS Project Pro.
  2. Менеджер по контрактам устанавливает факт оплаты по договорам подрядчиков в плане-графике проекта в MS Project Pro.
  3. Менеджер по контрактам закрывает договора подрядчиков проекта.
4.

Формирование итогового отчета

Регламент завершения проекта

Руководитель проекта проводит всесторонний анализ результатов (pm-way.com/materials/material/show/115) проекта и готовит отчет о реализации (pm-way.com/materials/material/show/142) проекта. При формировании данного отчета активно используется план-график как исходный материал. Для реализации процесса реализуются следующие шаги:

  1. Все участники команды проекта описывают управленческие результаты реализации проекта. Участники проекта фиксируют положительный и негативный опыт полученный в результате реализации проекта.
  2. Все участники команды проекта формируют рекомендации по развитию процессов и инструментов управления проектами и портфелями. 
  3. Все участники команды проекта формируют рекомендации по развития процессов компании не связанных с проектным управлением.
  4. Администратор проекта публикуют отчет о реализации проекта на странице проекта на MS Project Online.

Топ-менеджер. Кто это, что делает и как им стать

В современной действительности фантазии о получении интересной и прибыльной должности вполне осуществимы. Сфера менеджеринга представляет собой неиссякаемый источник перспектив и выгод. А позиция топ-менеджера — это прямой путь к реализации самых смелых профессиональных амбиций. Рассмотрим подробнее, какой функционал закреплен за топ-менеджером, и кто может претендовать на столь престижную должность.

Топ-менеджер: что это за «зверь»?

Топ-менеджер — это представитель высшего уровня руководящего состава, который управляет персоналом и входит в исполнительный директорат. Такой менеджер уполномочен участвовать в определении вектора развития предприятия и влиять на судьбу всего бизнеса. Конечно, далеко не все топы наделены такой властью, но в большинстве случаев это именно так.

 Варианты и способы выбора «идеального» кандидата

 «Вырастить» менеджера высшего уровня из руководителя подразделения — это один из самых безопасных, но самых длительных вариантов. Сначала потенциальный управленец нарабатывает опыт в структурных подразделениях компании в качестве сотрудника, затем — на позиции руководителя, а уже позднее получает серьёзное финансовое образование, стажируясь в качестве «правой руки» владельца и дорастает до уровня топа. Очевидно, что это трудозатратный процесс, требующий много времени, которым не всегда располагают владельцы бизнеса.

Альтернативный вариант представляет собой своеобразное «состязание» между действующими директорами: финансовым, коммерческим, директором по развитию или директором по производству. Сложность при таком положении дел заключается в задействовании личностного фактора и в опасности возникновения конфликтов между кандидатами. Поэтому для оценки способностей «испытуемых» все же предпочтительнее обращаться за помощью к профессиональным консультантам.

Заключительный вариант связан с привлечением сотрудника со стороны — это весьма деликатный процесс, ведь необходимо увязать комплекс деловых и личностных качеств «кандидата», истинные ожидания собственника бизнеса и корпоративный дух фирмы. Из всех вариантов, с точки зрения сохранности бизнеса, этот — самый опасный, ведь привлечение топ-менеджера со стороны может привести к снижению темпов роста компании или к финансовому краху.

Образование — это всё: прокачиваем финансовые навыки

Весомым преимуществом в достижении менеджеринговых вершин станет качественное бизнес-образование, поскольку именно оно сформирует фундамент необходимых знаний и навыков. Без успешного образования тяжело достигнуть максимальной эффективности. Иногда компетентные владельцы компаний предварительно определяют фронт работ и отправляют потенциального кандидата на обучение, если того требуют обстоятельства, естественно, за счёт компании.

Для определения конкретных функций и обязанностей сотрудника обычно придерживаются определённой последовательности действий:

  • разрабатывают цели и планы оптимального функционирования бизнеса, определив строгие «зоны ответственности» топ-менеджера;
  • на основе «зон ответственности» определяют требования к уровню знаний, навыкам и личностным качествам топ-менеджера;
  • разрабатывают схему обучения и развития, которая замотивирует к выбору конкретных образовательных продуктов.

Любые обучающие программы: семинары, тренинги или индивидуальные консультации должны быть «заточены» под конкретные нужды компании. При этом необходимо понимать, что расходы на такие программы — это не издержки, а инвестиции в человеческий капитал, доходность которых при грамотной организации процесса, является одной из самых высоких среди прочих проектов.

ЛИРИЧЕСКОЕ ОТСТУПЛЕНИЕ

ТЕОДОР РУЗВЕЛЬТ: «ЛУЧШИЙ РУКОВОДИТЕЛЬ — ЭТО ЧЕЛОВЕК, КОТОРОМУ ХВАТАЕТ УМА, ЧТОБЫ ПОДОБРАТЬ ЛЮДЕЙ, КОТОРЫЕ СДЕЛАЮТ ТО, ЧТО ЕМУ НЕОБХОДИМО СДЕЛАТЬ, И ВЫДЕРЖКИ, ЧТОБЫ НЕ ПУТАТЬСЯ У НИХ ПОД НОГАМИ, ПОКА ОНИ ЭТО ДЕЛАЮТ».

Стандартные функции и обязанности топ-менеджера

Менеджер, как представитель высшего уровня руководящего состава, несёт полную ответственность за деловые процессы, протекающие в компании. Рассмотрим более подробно перечень выполняемых функций.

  • Задача топ-менеджера — представлять интересы бизнеса на деловых переговорах и иных мероприятиях.

Долг руководителя — всестороннее развитие компании: осуществление анализа показателей, планирование, и утверждение норм и стандартов. На плечах управляющего лежит полная ответственность за продуктивность и прибыльность бизнеса — ни один серьёзный вопрос не должен решаться без непосредственного одобрения топ-менеджера.

  • При возникновении форс-мажорных ситуаций, и отсутствии возможности разрешить неполадки нижестоящим руководством, брать под свой личный контроль их разрешение.

Руководитель осуществляет мониторинг ситуации, принимает меры по её исправлению, определяет виновников и принимает решение об определении меры их ответственности. Приказы и требования топов обычно обжалуют только в судебном порядке — ни один сотрудник компании, иногда включая даже её владельца, не имеет права вмешаться.

  • Прямая обязанность топ-менеджера заключается в управлении бюджетами организации.

По окончании финансового периода топ-менеджер формирует отчёты о расходовании денежных средств. Позднее руководитель распределяет полученную прибыль — одну часть вкладывая в развитие фирмы, а другую — в фонд дивидендов.

  • Кадры: поощрение сотрудников «низшего звена», утверждение мотивационных и бонусных программ.

В зависимости от специфики организации, топ-менеджер может поручить эту задачу другим специалистам, однако он обязан контролировать этапы её выполнения. Главная цель управленца — обеспечить условия, в которых коллектив сотрудников будет работать с высокой отдачей.

ВАЖНО!

 УЗКОНАПРАВЛЕННЫЕ И НАИБОЛЕЕ КОНКРЕТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ МЕНЕДЖЕРА КОМПАНИИ ФИКСИРУЮТ В ДОЛЖНОСТНОЙ ИНСТРУКЦИИ. ЧАЩЕ ВСЕГО ДЛЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА СОСТАВЛЯЮТ ПЕРСОНАЛЬНЫЕ БЛАНКИ ДОКУМЕНТОВ.

 Личные и профессиональные качества топ-менеджера

Блестящий топ-менеджер — обладатель целой совокупности факторов: полученного качественного образования, накопленных деловых навыков и опыта. Отметим, что для достижения серьёзных профессиональных вершин при данной специфике работы необходим определенный набор личностных характеристик, представленных в эмоциональном интеллекте человека. Важно также обладать достоверной информацией о протекающих бизнес-процессах, знаниями о «рабочих» схемах построения делового взаимодействия с командой и уровне конкурентоспособности компании.

Целеустремлённый человек, который способен грамотно управлять своим временем и ставить стратегические цели, — и есть подлинный менеджер. Он должен быть буквально «заражён» азартом, с которым берётся за выполнение своих обязанностей. Его стойкость, желание долго и упорно трудиться, порой задерживаясь до позднего вечера, — настоящие гаранты успеха.

Очевидно, что работа на высокой должности требует не только весомых профессиональных знаний, типичного склада характера, но и определённого эмоционального интеллекта. Это обусловлено тем, что некоторые качества, так или иначе, воздействуют на характер работы.

Перед собственником бизнеса, впрочем, как и перед любым крупным руководителем, стоит ключевая организационная задача: найти адекватных исполнителей, которым можно доверить управление активами, руководство компанией, делегировать права распоряжения вложенным в неё капиталом. Для успешного решения данных задач принципиально важно определить, какими качествами должен обладать подобный исполнитель. Рассмотрим их более детально:

  • Ответственность.

 Стратегически важные решения топ-менеджер принимает самостоятельно при полной готовности нести ответственность за свои решения. Особенно это важно, если менеджер высшего звена не выступает собственником бизнеса, так как это снижает гибкость и скорость в принятии решения, а значит — ухудшает конкурентоспособность бизнеса в целом.

  • Исполнительность.

Топ-менеджер «не бросает слова на ветер», разглагольствуя о необходимости принятия того или иного решения, он способен чётко предвидеть ситуацию, а в момент острой потребности — реализовать взвешенное решение.

Управленец несёт ответственность за подписанную документацию, выполняет свои обещания, как перед потребителями и партнёрами, так и перед всем коллективом сотрудников компании.

Грамотный топ-менеджер должен уметь выслушать предложения по решению того или иного вопроса и принять лучшее, возможно, компромиссное — составляющее и сочетающее лучшие качества каждого решения. Кроме того, это качество может выражаться в навыке бесконфликтного взаимодействия.

Эти и многие другие характеристики можно перечислять бесконечно, но главное, всегда помнить о них при выборе менеджера высшего звена. В особенности, если собственник планирует полностью отойти от дел и назначает ответственного исполнительного директора: его выбор в дальнейшем будет иметь сильное воздействие на успешность компании, поскольку лишь синергичность личных и профессиональных навыков создаст успешного управленца.

Система мотивации топ-менеджера

Эффективная система мотивации менеджеров высшего звена чрезвычайно важна для любого бизнеса:

  • от принимаемых топ-менеджерами решений существенно зависит будущая судьба всего предприятия, при этом ни в одной компании владельцы обычно не в состоянии полностью контролировать все действия топов;
  • просчёты в мотивационных бонусах приводят к текучести высококвалифицированного управленческого персонала;
  • общий объём выплат руководителям представляет собой «круглые» суммы.

В соответствии с общепринятой классификацией, мотивационная система выплат для топ-менеджмента включает: базовую ставку заработной платы, её переменную составляющую, социальный пакет и нематериальное стимулирование. Обычно оптимальная стратегия по вознаграждению выстраивается на основании размеров и финансовых возможностей конкретной компании. Также играют роль реализуемые в ней принципы управления и занимаемая сотрудником должность.

Система мотивации сотрудников, которые занимают руководящие позиции, объективно зависит от высокой профессиональной квалификации, деловых и личностных качеств и от влияния сотрудника на судьбу компании. Топ-менеджеры — элита, «золотой фонд» компании, — это находит отражение в наименованиях их бонусных программ: «золотой парашют», «золотые наручники» и «золотое рукопожатие».

Но чтобы оценить деятельность топ-менеджеров требуется продолжительное время: если для рядовых сотрудников период оценки может колебаться от месяца до года, то для высшего руководства он длится до пяти лет — такой разрыв обусловлен тем, что цели, которые ставят перед топ-менеджерами, маловероятно будут достигнуты за более короткий срок.

Не вызывает никаких сомнений тот факт, что вознаграждение топ-менеджеров следует напрямую увязывать с ключевыми показателями работы компании, — что не всегда применимо для прочего персонала. Определить эту взаимосвязь в реальных обстоятельствах не так просто, ведь предварительно следует грамотно сформировать набор внутренних и внешних показателей компании, наиболее тесно связанных с результатами работы конкретного топ-менеджера.

Мечты сбываются: как стать крутым топ-менеджером

Конкретного «рецепта успеха» или руководства о том, как дотянуться до заветной профессии топ-менеджера, безусловно, не существует. Однако не время огорчаться, лучше попробуйте следовать простым советам:

  • Саморазвивайтесь — чем большим количеством навыков и способностей вы обладаете, тем вероятнее получится достичь долгожданных высот в карьере. Вникайте в процессы компании, активно коммуницируйте с коллективом, будьте любопытны — искренне интересуйтесь бизнесом.
  • Будьте инициативным: превратиться в руководителя без стремления сделать больше, чем положено, согласно вашей должностной инструкции, вряд ли удастся. Приложите максимум усилий, чтобы расширить свой кругозор, не бойтесь сложных проектов — дерзайте!
  • Будьте неравнодушны к делу — инициативность без этого лишь навредит. Внимательно анализируйте принятые решения: ещё до старта определитесь, какими должны быть итоги проекта.
  • Упорядочивайте знания: например, будучи на  базовой позиции, у вас может появиться шанс сперва получить повышение, а уже после — подтянуть уровень, то в топ-менеджменте такой подход не сработает. Не забывайте: образование топ-менеджера — это непрерывный процесс.
  • Прокачайте навык нетворкинга — общайтесь и заводите новые деловые связи: ваше имя должно быть на слуху не только у подчиненных, но и у остальных представителей сферы. Заводите знакомства с интересными людьми, — возможно, на вас обратят должное внимание и в дальнейшем пригласят к более плодотворному сотрудничеству, — кто знает.

Как «удержаться на плаву»

Уже действующему специалисту компании потребуется самосовершенствоваться 24/7. Причём, будут приветствоваться как профильные курсы, так и дополнительное высшее образование. Топ-менеджер может воспользоваться услугами опытных наставников: зачастую популярные бизнес-тренеры берут под крыло управленцев, учат грамотно структурировать и объединять полученные знания — только обращаться следует к проверенным тренерам с чистой репутацией, работа с сомнительными специалистами принесёт лишь вред.

Кроме того, в последние годы среди соотечественников стала востребована серьёзная бизнес-программа МВА: в процессе её прохождения топ-менеджер овладевает учебным материалом, разбирает кейсы и полностью восполняет нехватку профессиональных знаний. Проактивным менеджерам всегда можно посвятить свободные часы любым тренингам или семинарам, правда мероприятия такого характера вряд ли прибавят глубоких познаний, но зато с лихвой восполнят недостаток энергии, если таковой имеется.

Главный совет: никогда не забывайте о существовании такого немаловажного фактора, как удача или удачное стечение обстоятельств. Верьте только в лучшее, в свои силы и никогда не сидите на месте, помните о мудрой пословице: «либо не начинай, либо, начав — не сдавайся!».

Функции менеджеров

Все менеджеры на всех уровнях каждой организации выполняют эти функции, но количество времени, которое менеджер тратит на каждую из них, зависит как от уровня управления, так и от конкретной организации.

Менеджер носит много шляп. Мало того, что менеджер является лидером команды, он также является планировщиком, организатором, чирлидером, тренером, решателем проблем и лицом, принимающим решения — все в одном лице. И это лишь некоторые из ролей менеджера.

Кроме того, графики менеджеров обычно забиты до отказа.Независимо от того, заняты ли они встречами сотрудников, неожиданными проблемами или стратегическими сессиями, менеджеры часто находят немного свободного времени в своих календарях. (И это даже не включает ответы на электронную почту!)

В своей классической книге Природа управленческой работы, Генри Минцберг описывает набор из десяти ролей, которые выполняет менеджер. Эти роли делятся на три категории:

  • Межличностное общение: Эта роль связана с человеческим взаимодействием.
  • Информационный: Эта роль включает обмен и анализ информации.
  • Принятие решений: Эта роль предполагает принятие решений.

Таблица 1 содержит более подробный анализ каждой категории ролей, которые помогают менеджерам выполнять все пять функций, описанных в предыдущем разделе «Функции менеджеров».


Не каждый может быть менеджером. Определенные навыки , или способности воплощать знания в действия, которые приводят к желаемой производительности, необходимы, чтобы помочь другим сотрудникам стать более продуктивными.Эти навыки подпадают под следующие категории:

  • Технический: Этот навык требует способности использовать особые навыки или опыт для выполнения определенных задач. Бухгалтеры, инженеры, исследователи рынка и компьютерные специалисты, например, обладают техническими навыками. Руководители приобретают эти навыки сначала в рамках формального образования, а затем развивают их в процессе обучения и получения опыта работы. Технические навыки наиболее важны на более низких уровнях управления.
  • Человек: Этот навык демонстрирует способность хорошо работать в сотрудничестве с другими. Человеческие навыки проявляются на рабочем месте в духе доверия, энтузиазма и подлинного участия в межличностных отношениях. Менеджер с хорошими человеческими навыками обладает высокой степенью самосознания и способностью понимать чувства других или сопереживать им. Некоторые менеджеры от природы рождаются с большими человеческими навыками, в то время как другие улучшают свои навыки с помощью занятий или опыта.Независимо от того, как приобретаются человеческие навыки, они имеют решающее значение для всех менеджеров из-за в высшей степени межличностного характера управленческой работы.
  • Концептуальный: Этот навык требует способности мыслить аналитически. Аналитические навыки позволяют менеджерам разбивать проблемы на более мелкие части, видеть отношения между частями и распознавать последствия одной проблемы для других. По мере того, как менеджеры берут на себя все более высокие обязанности в организации, им приходится иметь дело с более неоднозначными проблемами, которые имеют долгосрочные последствия.Опять же, менеджеры могут сначала приобрести эти навыки в рамках формального образования, а затем развить их путем обучения и профессионального опыта. Чем выше уровень управления, тем важнее становятся концептуальные навыки.

Хотя все три категории содержат навыки, необходимые для менеджеров, их относительная важность имеет тенденцию варьироваться в зависимости от уровня управленческой ответственности.

Преподаватели бизнеса и менеджмента все больше заинтересованы в том, чтобы помогать людям приобретать технические, человеческие и концептуальные навыки, а также развивать определенные компетенции или специализированные навыки, которые способствуют высокой производительности на управленческой работе.Ниже приведены некоторые навыки и личные качества, которые Американская ассамблея университетских школ бизнеса (AACSB) призывает бизнес-школы помогать своим ученикам развиваться.

  • Лидерство — способность влиять на других для выполнения задач
  • Самообъективность — способность реалистично оценивать себя
  • Аналитическое мышление — способность интерпретировать и объяснять закономерности в информации
  • Поведенческая гибкость — способность изменять личное поведение для объективной, а не субъективной реакции для достижения организационных целей
  • Устное общение — способность ясно выражать идеи словами
  • Письменное общение — способность ясно выражать идеи в письменной форме
  • Личное влияние — способность производить хорошее впечатление и вселять уверенность
  • Устойчивость к нагрузкам — способность работать в стрессовых условиях
  • Допуск на неопределенность — способность действовать в неоднозначных ситуациях

5 основных функций менеджера Питер Друкер

1.Параметр Цели и планирование >>>

  • Чтобы определить цели, согласованные с корпоративное видение и Заявление о миссии

  • Чтобы определить цели по каждому направлению целей

  • Чтобы решить, что должно быть сделано для достижения целей

  • Чтобы сообщить цели для людей, чья работа необходима для достижения им

→ Вдохновляющие люди: 4 стратегии

2.Организация группы >>>

  • Чтобы проанализировать необходимые действия, решения и отношения

  • Классифицировать работу

  • Разделить работу на управляемой деятельности и далее разделить деятельность на управляемые рабочие места

  • Чтобы сгруппировать подразделения и задания в организационную структуру

  • Чтобы выбрать людей для управление подразделениями и выполнение работ

→ Команда-победитель: 7 Elements

3.Мотивация и общение >>>

  • Сделать команда из людей, ответственных за разную работу

  • К уполномочить сотрудников и мотивируйте их выполнять ваши стратегический фокус

  • Брать ответственность за отношения

  • Принимать решения о людях по оплате, размещению и продвижению по службе

  • К постоянно общаться со своими подчиненными, начальником, и коллеги

4.Измерение производительности >>>

  • Установить критерии и несколько факторов, которые так же важны для выполнение организация и каждый мужчина в ней

  • Сделать замеры сосредоточены на работе всей организации и каждого индивидуально для каждого сотрудника

  • Анализировать, оценивать и интерпретировать производительность

  • Чтобы передать смысл из измерения и их выводы вашим подчиненным, его начальству и коллегам

5.Развивающие люди >>>

  • К развивать себя

  • К развивать другие

Коучинг Активизация сотрудников

Твитнуть

Дерево успеха в бизнесе

4 предпринимательских стратегии

Сбалансированная бизнес-система

5 факторов успеха для новых предприятий

6Ws корпоративного роста

7 источников предпринимательских возможностей

Управление бизнес-возможностями

Современная цепочка создания стоимости на базе ИТ

Выбор корпоративного лидера: 3 вопроса

Управление по целям (MBO)

6 ступеней MBO

Постановка целей

Начни с себя

Сбалансированное расширение прав и возможностей сотрудников

Управление для результатов

8 восприятий

5 основных функций менеджера

5 вопросов самоуправления

Непрерывные инновации

4 категории инноваций

Что можно и чего нельзя делать успешного новатора

Великий мыслитель 360

5 умов менеджера

Новая экономика: основные характеристики

Деловая среда

Бизнес-экосистема

Бизнес-пространство

Переход к новой модели управления

Бизнес-факторы

Сила людей

Децентрализация и делегирование

4 этапа успешного делегирования

Делегирование, что можно и чего нельзя делать

Тимбилдинг и командная работа

Команда vs.Группа

Синергия

17 бесспорных законов совместной работы

9 ролей руководителя группы

Команда проекта

Виртуальные команды

Межфункциональные команды (CFT)

Управление инновациями с помощью ЦФТ

W иннинг Организация

Командная культура

Управленческая команда

Сбалансированный Организация: 5 базовых элементов

Общие ценности

Топ-5 функций менеджера

Эта статья проливает свет на пять основных функций менеджера в организации.Функции менеджера: 1. Планирующая функция менеджера 2. Функция менеджера по принятию решений 3. Организатор 4. Руководство (руководство) 5. Контроллинг.

Функция менеджера №1. Планирование: программа действий:

Планирование означает определение целей организации и решение, как их лучше всего достичь. Принятие решения, являющееся частью процесса планирования, включает выбор или выбор курса действий из набора альтернатив.Планирование и принятие решений помогают поддерживать эффективность управления, выступая в качестве руководства для будущих действий.

Зная, где он (она) хочет, чтобы организация была в определенный момент времени в будущем, менеджер затем разрабатывает стратегию для достижения этого.

Этот процесс разработки называется стратегическим планированием. Следующим шагом после разработки стратегических планов является их реализация для претворения планов в жизнь. Определение того, куда должна идти организация и как она должна туда попасть, требует принятия множества решений, и многие другие придется принимать по ходу дела.

Функции менеджера # 2. Принятие решений: определение действий :

Принятие решения — это выбор из альтернативных вариантов действий. Планирование — это средство воплощения идеи в реальность, то есть определение целей и задач организации и средств их достижения. Планирование включает в себя принятие решения о порядке действий и установление приоритетов, связанных с действием.

Функция менеджера # 3.Организация: координационная деятельность и ресурсы :

Организация и руководство предприятием требуют, чтобы менеджеры устанавливали модели взаимоотношений (структуры, иерархии) между людьми и другими ресурсами, которые работают для получения результата или достижения общей цели или задачи. Организация и руководство связаны с потоком работы в организации под чьим-то руководством.

После того, как менеджер разработал работоспособный план, следующей фазой процесса управления является организация людей и других ресурсов, необходимых для выполнения плана.Организация связана с координацией различных видов деятельности и ресурсов, находящихся в распоряжении руководства.

Функции менеджера # 4. Руководство (руководство): мотивация и управление сотрудниками :

Лидерство требуется для достижения целей организации. После завершения организационного процесса все, что нужно сделать руководству, — это назначить разных людей на их соответствующие роли. Именно на этом этапе менеджеры должны заниматься тем, что люди в организации считают самой сложной частью процесса управления — лидерством.

Лидерство — это набор процессов, используемых для совместной работы членов организации в интересах организации.

Четыре вида деятельности:

Ведущая функция состоит из четырех различных действий. Один из них — мотивировать сотрудников прилагать усилия. Эта деятельность включает в себя предоставление сотрудникам возможности достичь индивидуальных целей и вознаграждений за счет выполнения их соответствующих должностей.

Второй аспект лидерства — это само лидерство.Лидерство сосредотачивается на том, что менеджер делает для повышения эффективности организации (а не на управленческой деятельности, связанной с потребностями и ожиданиями сотрудников).

Третья часть лидирования имеет дело с группами и групповыми процессами. Первоначальное создание групп в компании является частью организационного процесса. Однако затем менеджер должен постоянно иметь дело с членами группы и действиями с точки зрения межличностных отношений.

Четвертый компонент лидерства — коммуникация.Это основной аспект рекламной стратегии фирмы.

Важность:

Лидерство побуждает людей действовать ради общей цели. Умелый руководитель знает личность, характер, желания, модели поведения и организационные требования подчиненных.

Функции руководителя # 5. Контроль: исправление отклонений от плана :

Заключительный этап процесса управления — контроллинг.По мере того, как организация движется к своим (установленным или заранее определенным) целям, руководство должно поддерживать ее прогресс. Он должен убедиться в том, что организация выполняет, чтобы прибыть в «пункт назначения» в указанное время. Контроль за деятельностью фирмы и исправление отклонений от установленных целей составляет контролирующую функцию.

Контроллинг включает в себя принятие соответствующих действий для обеспечения планирования и выполнения целей и задач организации, i.е., фирма достигает максимальной эффективности. Короче говоря, контроль помогает обеспечить эффективность и действенность, необходимые для успешного управления.

Управление по целям (MBO) — относительно недавняя инновация в менеджменте, которая часто улучшает производительность и моральный дух. MBO предполагает совместное установление целей и процедур проверки эффективности с целью повышения производительности. Этот принцип основан на теории, согласно которой люди получают удовлетворение от своей работы и берут на себя ответственность за свою работу.

Чтобы быть эффективным, MBO должен иметь одобрение и приверженность высшего руководства и обеспечивать средства для участия подчиненных в постановке целей, определенную степень самоопределения в реализации планов и периодический анализ результатов деятельности.

Четыре важнейшие функции каждого менеджера

Точно так же, как самолет не может летать без пилота, бизнес не может добиться успеха без руководства. В основе любого успешного бизнеса лежит успешная управленческая единица.Будь то один человек или группа лидеров, их функции имеют решающее значение для процветания компании.

О стилях лидерства в деловом мире написано много. Хотя стили руководства важны и напрямую влияют на способ работы компании, они варьируются от одного лидера к другому. Однако, что не меняется, так это функция, которую выполняют руководящие группы.

Внутри корпорации менеджеры выполняют четыре основные функции, независимо от их лидерской техники.Если вы занимаетесь руководящей позицией, большой или маленькой, вы должны уметь хорошо выполнять все четыре функции. Присмотревшись к ним поближе, вы сможете лучше понять свою позицию и более эффективно руководить своими командами.

Функция 1 — Планирование

Менеджер обязан разрабатывать планы для части организации, находящейся под его контролем. Они очень похожи на тренера, который пишет сценарий игры для своей команды. Эти игры становятся планом игры команды и при правильном выполнении подталкивают игроков к победе.

Для выполнения этой функции специалисты-менеджеры могут проводить встречи, работать с сотрудниками индивидуально и оценивать то, что каждый день происходит в их отделах. Целью этих действий всегда должно быть достижение стратегических целей организации. Будь то увеличение продаж, привлечение большего количества потенциальных клиентов, повышение морального духа сотрудников или что-то еще, обязанности менеджера должны способствовать достижению этой цели. Эти профессионалы также должны научиться использовать членов своей команды, их время, способности и ресурсы на благо компании.

Итак, как это выглядит на практике? В корпоративной среде менеджер может:

  • Поставить перед сотрудниками цели
  • График кто работает когда
  • Получать отчеты об эффективности трудовых ресурсов
  • Реализовать планы действий по повышению производительности
  • Следить за соблюдением планов и инструкций
  • Общайтесь с сотрудниками для достижения цели и повышения производительности

Функция 2 — Организация

Чтобы реализовать план, вы должны быть организованными.Координация поставок, людей, идей, данных и многого другого находится под эгидой руководства и управления. Это повысит производительность всех отделов.

Эта конкретная функция относится к организации людей, мест и продуктов в зависимости от того, что находится под контролем лидера. Это будет значительно отличаться от одного бизнеса к другому. В рамках этой функции вы можете обнаружить, что вы:

  • Создание внутренних процессов и структур
  • Назначение работы на повышение эффективности
  • Как правильно реагировать на возникающие проблемы
  • Составление графиков для обеспечения своевременного выполнения работ
  • Соблюдение сроков

Функция 3 — ведущая

Менеджеры должны чувствовать себя комфортно и уверенно, руководя членами своей команды и консультируя их.Иногда название должности менеджера отражает эту роль, потому что некоторые компании называют своих руководителей «директорами». Руководство должно направлять своих подчиненных, чтобы они выполняли задачи в соответствии с целями компании.

Чтобы руководить, менеджеры должны уметь сообщать о целях, поставленных в процессе планирования и организации.

Направление идет рука об руку с мотивацией. Недостаточно указывать людям, что им делать. Вы также должны убедиться, что они заинтересованы в этом.Это требует отличных навыков работы с людьми и способности понимать, что движет людьми. Позитивная рабочая среда, программы поощрения и поощрение могут иметь большое значение для мотивации людей.

Что делает кого-то хорошим в этой функции? Лидеры будут часто:

  • Будьте доступными и дружелюбными
  • Слушайте других
  • Уметь четко выражать цели и желания
  • Понимать, как побуждать людей к позитивным действиям
  • Предоставить рекомендации, чтобы помочь членам команды достичь бизнес-целей
  • Помощь в решении проблем при необходимости

Функция 4 — Контроль

В мореплавании принято считать, что капитан всегда идет ко дну вместе с кораблем.Та же идея применима к руководителям-менеджерам. Если ваша группа успешна, вы можете быть довольны своим лидерством — вашими действиями. Если группа потерпит неудачу, вы должны взять на себя ответственность. Вот почему последняя функция менеджера — контроль.

Под контролем в менеджменте не подразумевается микроменеджмент ваших подчиненных. Вместо этого это относится к контролю за действиями отдела в целом для обеспечения достижения общих целей компании с желаемым результатом.

В роли контролера вам нужно будет постоянно контролировать работу, которую выполняет ваш отдел, и ее результаты.

Учет обратной связи и соответствующая корректировка могут подпадать под эту функцию. Иногда контроль означает корректировку курса, чтобы помочь организации двигаться в правильном направлении. В других случаях это означает просто сидеть сложа руки и смотреть, как люди, которые вам подчиняются, делают то, что у них получается лучше всего.

В рамках контроллинга вы можете:

  • Сбор и анализ данных
  • Определить, какие работники не преуспевают в своей роли
  • Внести кадровые изменения
  • Поблагодарить членов команды, которые преуспели на своих должностях
  • Оценить качество выполненных работ
  • Внести изменения в случае несоблюдения сроков
  • Просмотр еженедельных отчетов о проделанной работе
  • Встречайтесь один на один с членами команды, чтобы помочь им добиться успеха

Дополнительное обучение помогает менеджерам Excel

У хороших менеджеров много черт характера, но эти четыре очень важны.Вы не сможете преуспеть в этой роли, если не умеете планировать, организовывать, направлять и контролировать. Четкое понимание этих ролей и того, как они применяются к вашему стилю управления и способностям, поможет вам успешно руководить подчиненными и подтолкнуть свой бизнес к успеху.

Если вы чувствуете, что вам не хватает навыков, необходимых для выполнения одной из этих функций, возможно, пришло время подумать о дополнительном обучении. Христианский университет Абилина предлагает программы бакалавриата по менеджменту для тех, кто ожидает лидерской роли в будущем, а также программы менеджмента для выпускников, чтобы помочь существующим менеджерам добавить дополнительные навыки в свои пояса с инструментами.Благодаря полностью онлайн-программе и христианскому мировоззрению, Христианский университет Абилина предлагает гибкие степени, соответствующие вашим потребностям. Узнайте больше о наших онлайн-программах обучения сегодня или зарегистрируйтесь, чтобы изучить новые идеи, которые помогут вам стать более эффективным лидером.

Функции менеджера

В этой статье мы узнаем о различных функциях менеджера, их ролях, обязанностях и обязанностях.

  1. Функции руководителя
  2. Роли менеджера
  3. Информационные роли менеджера
  4. Обязанности руководителя
  5. Обязанности и ответственность менеджера по продажам:
  6. Функции менеджеров по персоналу
  7. Функции менеджера по материалам

Ответ 1.Функции менеджера:

Менеджер в наше время выполняет сложную задачу по объединению трудовых и других ресурсов для достижения общих организационных целей. В этом процессе ему приходится иметь дело со своим начальством и подчиненными, а также с факторами, влияющими на внешнюю и внутреннюю организационную среду.

Он должен наилучшим образом использовать свое положение, чтобы в рамках выполняемых им управленческих функций он мог так обучать своих подчиненных, чтобы организационная адаптация к окружающей среде возрастала, и организация могла выжить в эту современную эпоху жесткой конкуренции. .

Менеджмент и общество:

На современный бизнес влияет все общество, то есть потребители, сотрудники, акционеры, правительство, общества социального обеспечения и т. Д., И эти разные категории людей имеют разные ожидания от коммерческого предприятия.

Клиенты ожидают, что они получат продукцию хорошего качества по разумным ценам, сотрудники ожидают значительного вознаграждения, акционеры ожидают адекватной отдачи от своих инвестиций, правительство ожидает, что эти коммерческие предприятия будут вносить достаточные взносы в государственную казну.

В этих обстоятельствах менеджеры несут ответственность за то, чтобы, защищая выгоды владельцев бизнеса, они также учитывали ожидания различных слоев общества.

По словам Генри Форда, «погоня за деньгами — не бизнес». Чарльз Б. Макой считает, что «бизнес-лидерство не ограничивается только стенами фабрики, и бизнес-лидер не может освободить его от обязанностей, которые не имеют прямого влияния на прибыль бизнеса.”

Менеджеры несут социальную ответственность перед следующими группами общества:

1. К сотрудникам:

Сотрудники — это богатство любой бизнес-организации. Если сотрудники довольны, бизнес развивается, а если сотрудники недовольны, развитие бизнеса останавливается. Таким образом, менеджеры должны обеспечивать максимальное удовлетворение сотрудников.

Руководители имеют следующие обязанности перед сотрудниками:

(i) Выплачивать им справедливое вознаграждение.

(ii) Обеспечить им безопасность работы.

(iii) Уважать их чувство собственного достоинства.

(iv) Сделать акцент на деятельности по охране труда.

(v) Обеспечение социальной защиты.

(vi) Предоставить им возможность участвовать в управлении.

(vii) Сердечно решать трудовые проблемы.

(viii) Организовать программу обучения / повышения квалификации.

2. К сообществу:

Сам менеджер — существо социальное.Он использует ресурсы общества, живя в нем.

Следовательно, менеджеры также имеют определенные обязанности перед обществом:

(i) Использование ресурсов общества на благо общества.

(ii) Увеличить возможности трудоустройства.

(iii) Не загрязнять окружающую среду.

(iv) Повышение уровня жизни общества.

(v) Участвовать в социальной защите путем создания благотворительных учреждений, больниц, учебных заведений и т. Д.

(vi) Продвигать и играть важную роль в гражданских делах.

3. Самому себе:

Бизнес несет главную ответственность перед менеджером. Менеджер должен стремиться к достижению заявленных целей, ради которых создана организация. Другими словами, главная обязанность менеджера — выполнять задачи организации, эффективно управляя ею.

Руководители несут перед собой следующие обязанности:

(i) Эффективное ведение бизнеса.

(ii) Для повышения своих управленческих знаний и навыков.

(iii) Регулярно производить товары и услуги и разумно их распределять.

(iv) Увеличить деловой потенциал.

(v) Оптимизировать использование доступных ресурсов.

(vi) Постоянно повышать репутацию организации.

4. По направлению к правительству:

По отношению к правительству бизнес несет следующие обязанности:

(i) Соблюдать правила, установленные правительством.

(ii) Честно и своевременно платить налоги.

(iii) Чтобы помочь правительству в экономическом развитии страны.

(iv) Не искажать государственный аппарат из корыстных побуждений.

(v) Не получать государственных услуг нечестными методами.

5. К потребителям:

В настоящее время на рынке правят потребители. Потребитель считается «королем». Своим выживанием и ростом бизнес обязан своим потребителям. Таким образом, руководство должно приложить все усилия, чтобы потребители остались довольны.

Руководство несет следующие обязанности перед своими потребителями:

(i) Предоставлять продукцию хорошего качества по «разумным ценам».

(ii) Регулярно предоставлять товары в соответствии с потребностями.

(iii) Не прибегать к фальсификации товаров.

(iv) Производить товары в соответствии с потребностями потребителей.

(v) Сделать товары доступными для удобства потребителей.

(vi) Обеспечить хорошее послепродажное обслуживание.

(vii) Для решения проблем потребителей.

(viii) Не использовать ложную и вводящую в заблуждение рекламу.

(ix) Предоставлять потребителям информацию об использовании продукта.

(x) Вежливо вести себя с потребителями.


Ответ 2. 10 основных функций менеджера:

Важными функциями менеджера являются следующие:

(1) Менеджер как планировщик:

«Очень важная функция менеджера — из — (i) планирования, (ii) организации, (iii) укомплектования персоналом, (iv) руководства и (v) контроля.Его интересуют: (а) идеи; (б) вещи; и (c) люди. Он должен поддерживать сеть внешних контактов, чтобы оценивать внешнюю среду конкуренции, социальных изменений или изменений в государственных правилах и положениях.

Это может быть достигнуто путем посещения встреч, профессиональных конференций, а также посредством переписки, почты и т. Д.

(2) Менеджер должен иметь представление о творчестве и инновациях:

превращение идей в жизнеспособные реалии и полезности.Он должен принять творческий процесс для интеграции использования ресурсов для достижения определенных целей. В этом процессе идеи, вещи и люди являются жизненно важными входами, которые должны быть преобразованы в результат, соответствующий целям.

(3) Менеджер должен обладать воображением, чтобы планировать наперед и создавать новые идеи:

Он должен обладать знаниями в области управления вещами (не связанными с персоналом), которые связаны с проектированием производственной системы и приобретением, распределением и преобразование физических ресурсов для достижения определенных целей.

(4) Менеджер должен обладать способностями к управлению людьми:

Управление людьми связано с закупкой, развитием, поддержанием и интеграцией рабочей силы, работающей в организации. Каждый менеджер должен дать указание своим подчиненным претворить в жизнь организационные планы.

(5) Его функция — ставить цели и принимать корректирующие меры:

Важная функция менеджера — управлять персоналом для достижения наилучших возможных результатов.Менеджер в нынешнюю эпоху должен эффективно взаимодействовать с людьми, которые должны вносить свой вклад в достижение целей организации.

(6) Менеджер должен принять необходимые меры для обучения рабочих:

Работа под его началом — Обязанностью каждого менеджера является обучение, обучение и развитие людей ниже его, чтобы они могли использовать потенциал и способности для выполнения своих задач. им отведена работа.

(7) Менеджер должен организовать стимулы для своих работников:

Менеджеры должны помогать своим работникам удовлетворять потребности и стремления с помощью стимулов и прочего.

(8) Для работников должна быть создана надлежащая среда:

Менеджер должен обеспечить надлежащие условия для получения наилучшего вклада от людей, работающих под его руководством.

(9) Дисциплина между людьми и работником очень важна:

Он должен создать атмосферу, которая приносит и поддерживает удовлетворение и дисциплину среди людей. Таким образом, его работа очень сложна. Это требует некоторых качеств ума и сердца и не может быть выполнено всеми.

(10) Должна присутствовать функция менеджера как руководителя:

Поскольку менеджер несет ответственность за деятельность своих подчиненных, он должен мотивировать их работать лучше. Он должен быть образцовым лидером, чтобы его подчиненные следовали его указаниям и указаниям с уважением и преданностью.

В заключение можно сказать, что любой человек, которому будет предложена должность менеджера, должен обладать способностями и способностями, чтобы справляться с трудностями, возникающими на работе.


Ответ 3. Функции менеджеров
Функции, выполняемые высшими менеджерами:

Высшее руководство обычно выполняет функции планирования и координации. Он устанавливает общую политику и цели организации, а также подотчетен акционерам за функционирование организации. Все важные решения принимаются на этом уровне.

Топ-менеджеры выполняют следующие функции:

(a) Они устанавливают цели, планы, политику и процедуры для организации.

(b) Они управляют организацией, выполняя управленческие функции планирования, организации, укомплектования персоналом, руководства и контроля.

(c) Они назначают руководителей среднего звена, то есть руководителей отделов.

(г) Они координируют деятельность различных отделов организации.

(e) Они объединяют внутреннюю деятельность организации с внешней средой. Они обновляют внутреннюю среду в соответствии с изменениями, происходящими во внешней среде.

(f) Они собирают ресурсы, необходимые для реализации планов.

(g) Они издают инструкции по составлению бюджетов и процедур департаментов.

(h) Они определяют будущие направления действий с учетом экономической политики и других социальных, национальных и международных факторов.

(i) Они удовлетворяют потребности различных групп заинтересованных сторон, которые взаимодействуют с организацией, таких как правительство, потребители, кредиторы, поставщики, владельцы, сотрудники и т. Д.и постарайтесь согласовать свои цели с целями организации.

Функции, выполняемые менеджерами среднего уровня:

Менеджеры среднего уровня выполняют следующие функции:

(a) Они сообщают политические решения высших менеджеров руководителям более низкого уровня и направляют менеджеров более низкого уровня по их реализации их. Таким образом, они направляют деятельность подчиненных и действующих сотрудников.

(b) Они устанавливают цели, планы и политику для своих соответствующих отделов и обеспечивают их успешное выполнение.

(c) Они тратят большую часть своего времени (около 75%) на управление повседневными операциями компании. Они не взаимодействуют активно с внешними сторонами (клиентами, поставщиками и т. Д.)

(d) Они уравновешивают требования начальства с возможностями и возможностями подчиненных. Они наблюдают за деятельностью менеджеров нижнего уровня и сообщают о них высшим руководителям.

(e) Они участвуют в приеме на работу и обучении руководителей более низкого уровня.

(f) Они координируют деятельность в рамках своего подразделения или отдела.

(g) Они отправляют важные отчеты и другие важные данные руководству высшего уровня и оценивают работу младших менеджеров.

(h) Они вдохновляют менеджеров низшего уровня на повышение производительности.

(i) Они мотивируют подчиненных к повышению производительности и награждают их за выдающуюся работу.

(j) Они рекомендуют изменения в политике своих соответствующих отделов.

Функции, выполняемые менеджерами более низкого уровня:

Менеджеры более низкого уровня выполняют следующие функции:

(a) Они контролируют деятельность сотрудников, выдают инструкции и помогают им выполнять эти инструкции.

(б) Они координируют работу сотрудников с ресурсами организации (финансовыми и нефинансовыми).

(c) Они не только контролируют деятельность сотрудников, но и обучают их, как лучше работать, чтобы обеспечить бесперебойное ведение деловых операций.

(d) Они оценивают работу сотрудников и отправляют свои отчеты руководителям более высокого уровня.

(e) Они планируют повседневные операции бизнеса и не имеют дела с внешним миром.

(f) Они поручают работу и задания различным работникам.Они также проводят обучение рабочих.

(g) Они несут ответственность за качество и количество продукции.

(з) Помогают решать жалобы рабочих.

(i) Они готовят периодические отчеты о работе рабочих.

(j) Они сообщают о проблемах, предложениях и призывах работников вышестоящим уровням.

(k) Они получают инструкции от руководства среднего уровня и реализуют их для выполнения рутинных функций бизнеса.

(I) Они обеспечивают безопасность инструментов, машин и оборудования, на которых рабочие выполняют операции.

(м) Они создают у рабочих чувство принадлежности, что помогает в создании имиджа предприятия.


Ответ 4. Управленческие функции :

Менеджеры известны своей работой и функциями, которые они выполняют, как указано ниже:

1. Планирование:

Планирование — это процесс принятия решений о будущем.Это процесс определения целей предприятия и выбора будущих действий, необходимых для их достижения. Планирование также можно назвать процессом принятия решения заранее, что должно быть сделано, когда и где это должно быть сделано, как это должно быть сделано и кем это должно быть сделано.

2. Организация:

Организация связана с размещением ресурсов организации, то есть людей, материалов, технологий и финансов, для достижения целей предприятия.Он включает в себя решения о разделении работы, распределении полномочий и ответственности и координации задач.

3. Персонал:

Самая большая ответственность менеджера заключается в отборе, руководстве, развитии и оценке людей в организации. Укомплектование персоналом — это функция найма подходящих людей для предприятия. Его можно определить как деятельность, при которой люди набираются, отбираются, обучаются, развиваются, мотивируются и получают вознаграждение за занятие различных должностей.

4. Направление:

Функция руководства и надзора за деятельностью подчиненных называется направлением. По словам Дейла, направление — это указывать людям, что им делать, и следить за тем, чтобы они делали это в меру своих возможностей. Чтобы добиться цели, менеджер должен ладить с людьми. Он должен мотивировать их делать все возможное. Он также должен эффективно сообщать о политике и стратегиях организации и добиваться их реализации.

5.Контроллинг:

Цель контроллинга — гарантировать, что действия способствуют достижению цели. Это помогает поддерживать организационную деятельность в правильном направлении и в соответствии с планами и целями. При контроле результаты наблюдаются, измеряются и сравниваются с тем, что было запланировано. Если измеренная производительность оказывается недостаточной, менеджер должен найти причины того же и предпринять корректирующие действия.


Ответ 5. Роли менеджера:

Менеджеры выполняют разные роли, формальные полномочия дают начало трем межличностным ролям и трем информационным ролям.Два набора ролей позволяют менеджеру играть четыре роли, принимающие решения.

1. Межличностные роли :

Важными межличностными ролями менеджеров являются:

I. Роль номинального руководителя:

Менеджеры выполняют обязанности церемониального характера как главы организации, стратегические бизнес-подразделение или отдел. Обязанности межличностных ролей включают рутину, предполагающую небольшое серьезное общение и менее важные решения.Однако они важны для бесперебойного функционирования организации или отдела.

II. Роль руководителя:

Менеджер, отвечающий за организацию / отдел, координирует работу других и руководит своими подчиненными. Формальные полномочия предоставляют больше возможностей для осуществления и выполнения поставленных задач.

III. Роль связи:

Как руководитель организации или подразделения, менеджер должен выполнять функции мотивации, коммуникации, поощрения командного духа и тому подобное.Кроме того, он должен координировать деятельность всех своих подчиненных, что подразумевает деятельность связного.

2. Информационные роли :

Менеджер выступает в качестве нервного центра своей организации / отдела ввиду его межличностных связей со своими подчиненными, коллегами, начальством и посторонними. Следовательно, менеджер должен эффективно играть информационную роль, позволяя информации непрерывно течь из одного уголка организации в другой.

Информационные роли менеджера включают:

I. Роль наблюдателя:

В результате сети контактов менеджер получает информацию путем сканирования своего окружения, подчиненных, коллег и начальников. Менеджеры в основном собирают информацию в устной форме, часто в виде сплетен, слухов, домыслов и по каналам виноградной лозы.

II. Роль распространителя:

Менеджер распространяет информацию, которую он собирает из разных источников и различными способами.Он передает некоторую конфиденциальную информацию напрямую своим подчиненным, которые в противном случае не имеют к ней доступа. Менеджер играет важную роль в распространении информации среди своих подчиненных, когда они не контактируют друг с другом.

III. Роль официального представителя:

Некоторые инсайдеры и / или посторонние контролируют подразделение / отдел или организацию. Менеджер должен держать их в курсе событий в своем подразделении. Он должен держать своего начальника в курсе всех событий в своем подразделении, который, в свою очередь, информирует инсайдеров и посторонних.Директора и акционеры должны быть проинформированы о финансовых результатах. Клиенты должны быть проинформированы о новых разработках продуктов, поддержании качества, государственных чиновниках о применении закона и т. Д.

3. Роли принятия решений :

Информация является важным и основным вкладом в процесс принятия решений. Менеджеры играют решающую роль в системе принятия решений подразделения. Только менеджер может направить отдел на новый курс действий, и у него есть полная и актуальная информация, чтобы инициировать и реализовывать решения, которые определяют отделы или стратегию организации.

Роли менеджера, принимающие решения:

I. Предпринимательская роль:

Как предприниматель, менеджер является творцом и новатором. Он стремится улучшить свой отдел, адаптироваться к меняющимся факторам окружающей среды. Менеджер ценит новые идеи и инициирует новые проекты развития.

По словам Питера Ф. Друкера, «перед менеджером стоит задача создать истинное целое, которое больше, чем сумма его частей, производительное предприятие, которое производит больше, чем сумма вложенных в него ресурсов»

II.Роль обработчика нарушений:

Предпринимательская роль описывает менеджера как добровольного инициатора изменений; роль обработчика нарушений представляет собой менеджера, который невольно реагирует на давление. Давление ситуации является серьезным и требует внимания менеджера, и поэтому менеджер не может игнорировать ситуацию. Например, забастовка рабочих, снижение продаж, банкротство крупного клиента и т. Д.

У менеджера должно быть достаточно времени, чтобы справляться с беспорядками осторожно, умело и эффективно.

III. Роль распределителя ресурсов:

Самый важный ресурс, который менеджер выделяет своим подчиненным, — это его время. Он должен придерживаться политики открытых дверей и позволять подчиненным выражать свое мнение и делиться своим опытом. Этот процесс помогает как руководителю, так и его подчиненным принимать эффективные решения. Кроме того, менеджер должен наделить своих подчиненных полномочиями, делегируя свои полномочия и полномочия.

IV. Роль переговорщика:

Менеджеры уделяют много времени переговорам.Он ведет переговоры с подчиненными о повышении приверженности и лояльности, с коллегами о сотрудничестве, координации и интеграции, с работниками и их союзами относительно условий занятости, приверженности, производительности и с правительством о предоставлении возможностей для расширения бизнеса и т. Д.

Эти переговоры являются неотъемлемой частью работы менеджера, поскольку только он имеет право использовать ресурсы организации и является нервным центром информации.

Хотя различные роли менеджера обсуждаются отдельно для удобства, на самом деле они неразделимы.Менеджер должен выполнять эти роли одновременно, интегрируя одну с другой. Таким образом, основная роль менеджера заключается в интеграции всех ролей при исполнении управленческой роли или выполнении своих задач. Фактически, менеджер не может играть одну роль, изолируя другие роли. Как стратег, менеджер должен интегрировать все роли в процессе принятия решений и выполнения своих задач.

Ключевые роли менеджеров:

Генри Минцберг пришел к выводу, что работа топ-менеджера включает десять взаимосвязанных ролей.Важность каждой роли и количество времени, требуемого каждой из них, вероятно, варьируются от одной работы к другой.

Это следующие роли:

I. Фигурный руководитель:

Действует как юридический и символический руководитель; выполняет обязательные общественные, церемониальные или юридические обязанности (устраивает обеды по случаю выхода на пенсию, обеды для сотрудников и посвящения предприятий; участвует в общественных делах; подписывает контракты от имени фирмы).

II. Руководитель:

Мотивирует, развивает и направляет подчиненных; наблюдает за подбором персонала, обучением и сопутствующей деятельностью (знакомит с менеджментом по целям [MBO], развивает сложный рабочий климат, дает чувство направления, действует как образец для подражания).Ос других фирм).

IV. Monitor:

Ищет и получает информацию, чтобы понять корпорацию и ее среду; действует как нервный центр корпорации (просматривает отчеты о статусе от вице-президентов, рассматривает ключевые показатели корпоративной деятельности, просматривает Wall Street Journal и ключевые отраслевые журналы, присоединяется к избранным клубам и обществам).

V. Распространитель:

Передает информацию остальной части высшего руководства и другим ключевым людям в корпорации (председательствует на собраниях персонала, передает политические письма, сообщает пятилетние планы).

VI. Пресс-секретарь:

Передает информацию ключевым группам и людям в рабочей среде (готовит годовой отчет для акционеров, ведет переговоры с Торговой палатой, излагает корпоративную политику для СМИ, участвует в рекламных кампаниях, выступает перед комитетами Конгресса).

VII. Предприниматель:

Ищет в корпорации и в ее среде проекты по улучшению продуктов, процессов, процедур и структур; затем контролирует разработку и реализацию этих проектов (вводит программы сокращения затрат, совершает поездки на предприятия в подразделения, меняет систему прогнозирования, привлекает субподрядные работы для выравнивания рабочей нагрузки, реорганизует корпорацию).

VIII. Обработчик нарушений:

Принимает меры по исправлению положения во время беспорядков или кризисов (лично ведет переговоры с ключевыми кредиторами, группами интересов, комитетами Конгресса, лидерами профсоюзов; создает комитеты по расследованию; пересматривает цели, стратегии и политику).

IX. Распределитель ресурсов:

Распределяет корпоративные ресурсы путем принятия и / или утверждения решений (анализирует бюджеты, пересматривает программу, составление графиков, инициирует стратегическое планирование, планирует кадровую нагрузку и устанавливает цели.)

X. Переговорщик:

Представляет корпорацию в переговорах по важным соглашениям; может разговаривать напрямую с ключевыми представителями групп в рабочей среде или работать через переговорщика; разрешает разногласия внутри корпорации, работая с руководителями конфликтующих подразделений (работает с рабочими в качестве переговорщика; разрешает споры, ведет переговоры с кредиторами, поставщиками и кредиторами).


Ответ 6. Управленческие роли:

Работа современного менеджера очень сложна и многогранна.

Краткое описание управленческих ролей приведено ниже:

1. Межличностные отношения:

Менеджер играет следующие межличностные роли:

(i) Руководитель фигуры:

В этой роли менеджер выполняет символические обязанности, требуемые статусом его офиса. Выступления, вручение почестей, приветствие официальных посетителей, раздача подарков уходящим на пенсию сотрудникам — вот примеры таких церемониальных и общественных обязанностей.

(ii) Лидер:

Эта роль определяет отношения менеджера с его подчиненными. Менеджер подает пример, узаконивает власть подчиненных и приводит их потребности в соответствие с потребностями своей организации.

(iii) Связь:

Он описывает отношения менеджера с посторонними. Менеджер поддерживает взаимовыгодные отношения с другими организациями, правительствами, отраслевыми группами и т. Д.

2.Обработка информации:

Менеджер получает анализы и передает информацию разным людям.

В этом контексте он выполняет следующие роли:

(i) Монитор:

Это подразумевает поиск и получение информации о своей организации и внешних событиях. Примером может служить слух о его организации.

(ii) Распространитель:

Это включает передачу информации и суждений членам организации.Информация относится к внутренним операциям и внешней среде. Пример такой роли — менеджер, созывающий собрание сотрудников после командировки.

(iii) Представитель:

В этой роли менеджер говорит от лица своей организации. Он лоббирует и защищает свое предприятие. Примером может служить менеджер, обращающийся к профсоюзу.

3. Принятие решений:

Это основная функция менеджера. Он должен принимать решение каждый день.Он выполняет роли лица, принимающего решения.

(i) Предприниматель:

Это включает в себя инициирование изменений или действие в качестве агента изменений. Например, менеджер решает запустить технико-экономическое обоснование открытия нового завода.

(ii) Обработчик нарушений:

Это относится к принятию на себя ответственности, когда организация сталкивается с проблемой или кризисом, например, забастовкой, враждой между подчиненными, потерей важного клиента. Менеджер занимается конфликтами, жалобами и действиями конкурентов.

(iii) Распределитель ресурсов:

В этой роли менеджер утверждает бюджет и графики, устанавливает приоритеты и распределяет ресурсы.

(iv) Переговорщик:

Как переговорщик, менеджер ведет переговоры с поставщиками, дилерами, профсоюзом, агентами и т. Д.


Ответ 7. Управленческие роли :

Согласно Стоунер, управленческая работа характеризуется следующим:

1.Работа менеджеров с другими людьми и через них:

Менеджеры работают с внутренними (подчиненные, руководители, коллеги), а также с внешними группами (клиенты, клиенты, поставщики, представители профсоюзов и т. Д.) Для достижения корпоративных целей. Они объединяют индивидуальные усилия в командную работу. Они планируют дела, создают структуру, мотивируют людей и достигают целей.

2. Менеджеры — посредники:

Ожидается, что менеджеры дадут результаты, играя роль посредника.Они здесь, чтобы наводить порядок, расчищать пути к целям, разъяснять людям вещи, тушить пожары и достигать целей.

3. Менеджеры — это политики:

Менеджеры должны развивать здоровые отношения с различными группами, чтобы беспрепятственно достигать целей. Возможно, им придется создавать группы и присоединяться к определенным коалициям внутри компании. Они часто опираются на такие отношения, чтобы заручиться поддержкой своих предложений и решений.

4. Менеджеры — дипломаты:

Менеджеры выступают в качестве официальных представителей своих рабочих подразделений на организационных собраниях.Они могут представлять всю организацию, а также отдельное подразделение в отношениях с внешними группами (клиентами, заказчиками, государственными служащими и т. Д.).

5. Менеджеры — символы:

Менеджеры — символы корпоративного успеха или неудачи. Им аплодируют, когда они добиваются успеха, и их обесценивают и атакуют, когда они терпят поражение. Короче говоря, они отражают корпоративные стремления, а также стремления сотрудников. Им показывают дверь, когда эти устремления не материализуются.

6.Менеджеры выступают в качестве агентов изменений и повышают ценность организационных усилий:

Менеджеры ставят цели, используют ресурсы наилучшим образом, вдохновляют людей на то, чтобы они выкладывались на максимум, координируют усилия и все налаживают. Они направляют энергию людей и прилагают усилия в меняющейся деловой среде. Менеджеры, очевидно, существуют для того, чтобы использовать корпоративные ресурсы наилучшим образом для достижения результатов, они постоянно меняют шляпы, переключают передачи, реструктурируют и реорганизуют вещи.


Ответ 8. Роли менеджеров (информационные роли):

Менеджеры выполняют сложную задачу по объединению трудовых и других ресурсов для достижения 5 целей организации. В этом процессе они имеют дело с начальством, подчиненными и переменными во внешней и внутренней организационной среде. Они наилучшим образом используют свое положение для повышения способности организации адаптироваться к окружающей среде, чтобы организация могла выжить в эпоху жесткой конкуренции.

Роли менеджеров отличаются от их функций.Функции описывают, что менеджеры должны делать, а роли описывают, что они на самом деле делают.

В 1973 году Генри Минцберг изучил природу управленческой работы. Он изучил деятельность пяти практикующих руководителей и определил 10 основных ролей (разделенных на три широких заголовка), которые выполняют менеджеры.

Это следующие роли:

1. Межличностные роли:

Необходимость в этих ролях возникает из-за того, что менеджеры постоянно взаимодействуют с начальством, коллегами, подчиненными и внешними сторонами.Если человек не является образцом для подражания для этих сторон, его нельзя назвать успешным менеджером.

Три основные межличностные роли:

(a) Менеджер в качестве подставного лица:

Менеджер занимает официальную должность и выполняет обязанности церемониального и официального характера, такие как подписание документов, выступление с речами, приветствие официальные посетители, посещающие общественные мероприятия сотрудников, чествующие сотрудников за их достижения и другие обязанности правового и социального характера.

(б) Менеджер как руководитель:

Он заботится об интересах своих подчиненных и решает их психологические и рабочие проблемы. Он ставит цели для своих последователей, координирует их индивидуальные цели с целями организации, мотивирует их на достижение этих целей и вызывает у них энтузиазм, лояльность и уверенность в достижении указанных целей.

(c) Менеджер как связующее звено:

Менеджер действует как объединяющая сила для различных групп (начальство, подчиненные и люди, работающие на одном уровне) внутри организации и для организации с внешним миром ( таких как общество, потребители, правительство, профсоюзы и т. д.).

2. Информационные роли:

Организация работает с людьми внутри и вне организации. Для этого менеджер информирует себя о деятельности и событиях во внутренней и внешней среде и сообщает их участникам для принятия эффективных бизнес-решений.

В этом контексте он выполняет следующие три роли:

(a) Менеджеры как наблюдатели:

Чтобы быть в курсе внутренней и внешней организационной среды, менеджеры контролируют деятельность организация путем чтения журналов и периодических изданий.Они решают проблемы в зависимости от ситуации. Они также собирают информацию об окружающей среде посредством работы по связям и проводят туры, чтобы организация эффективно работала в рамках экологических ограничений.

(b) Менеджеры как распространители:

Информация, которую менеджеры собирают в качестве наблюдателей, передается членам организации. Это осуществляется через формальное и неформальное взаимодействие менеджеров с подчиненными; путем проведения собраний или рассылки объявлений и циркуляров.

(c) Менеджеры как официальные лица:

Менеджеры служат связующим звеном между начальством и подчиненными, а также между внешней и внутренней организационной средой. Инструкции и распоряжения, изданные начальством, передаются подчиненным, а реакции и проблемы подчиненных доводятся до сведения начальства.

Изменения в планах, политике и процедурах организации также сообщаются внешнему миру.Таким образом, коммуникационная сеть создается менеджерами между различными частями общества (окружающей среды) и организацией.

3. Роли принятия решений:

После сбора информации из внутренних и внешних источников менеджеры используют эту информацию для решения проблем в различных ситуациях. Они выбирают лучшую альтернативу из имеющихся альтернатив для решения заявленной проблемы.

Основные роли, принимающие решения, выполняемые менеджерами:

(a) Менеджеры как предприниматели:

Менеджеры придумывают новые идеи для развития организации и реализуют их в рамках ресурсов.Это может потребовать изменений в продуктах, процессах, технологиях и т. Д., Что может оказаться непростым делом. Для менеджеров это возможно только за счет инноваций.

Бизнес-дома — творение человека и существуют очень долго. Как предприниматели, менеджеры обеспечивают, чтобы существующий сегодня бизнес продолжал существовать завтра, а успешный бизнес сегодня продолжал быть успешным завтра или стал еще более успешным.

Руководители также принимают на себя риск исхода своих решений, поскольку эти решения основаны на переменных окружающей среды, которые могут изменяться.Эти изменения должны быть включены в организационные процессы, чтобы адаптировать организацию к экологическим требованиям.

(b) Менеджеры как обработчики нарушений:

Менеджеры справляются с нарушениями внутри и вне организации, анализируя ситуацию и разрабатывая стратегии по их устранению. Могут возникнуть такие проблемы, как увольнение сотрудников начальством, забастовка сотрудников, требование повышения заработной платы сотрудниками, нехватка сырья, жалобы сотрудников, тяжелая ситуация с клиентами или поставщиками, которым необходима активная роль менеджеров в качестве обработчиков нарушений. решить их.

(c) Менеджеры как распределители ресурсов:

Менеджеры распределяют ресурсы (физические, финансовые и человеческие) на различные виды деятельности организации в порядке необходимости, чтобы цели организации могли быть эффективно достигнуты.

(d) Менеджеры как переговорщики:

Они выступают посредниками между организацией, сотрудниками и другими заинтересованными сторонами. В случае конфликта они работают в интересах как организации, так и заинтересованных сторон (акционеров, сотрудников, потребителей и т. Д.).).

Анализ функций и ролей, выполняемых менеджерами, показывает тесную взаимосвязь между ними.

Выполняя функции управления, менеджеры выполняют различные роли для эффективного достижения цели.

Это объясняется следующим образом:

i. При планировании менеджеры должны принимать различные решения на основе собранной ими информации. Таким образом, они активно выполняют информационные и решающие роли.

ii. При организации они принимают решение о создании отделов, назначают полномочия и ответственность людям, делегируют им полномочия, определяют структуру организации и т. Д.и, таким образом, активно выполнять роль принятия решений.

iii. При подборе персонала они работают с людьми, выясняют различные источники приема на работу и решают процесс отбора. При этом они активно выполняют межличностную роль.

iv. Во время руководства менеджеры работают над политикой, связанной с мотивацией, лидерством и коммуникацией. Они активно общаются с людьми и формируют политику руководства, в значительной степени полагаясь на информацию, собранную ими от членов организации.Межличностные и информационные роли помогают в выполнении функции направления.

v. При контроле менеджеры собирают информацию об эффективности сотрудников и, сравнив ее с запланированной, информируют сотрудников об отклонениях в их работе, чтобы отклонения больше не повторялись. Этой функции, таким образом, способствует выполнение информационной роли.


Ответ 9. Роли менеджера :

Каждый менеджер играет множество ролей.

Согласно Генри Минцбергу, рабочая роль менеджера состоит из трех этапов:

1. Межличностные роли:

Потребность в межличностных отношениях возникает из-за постоянного взаимодействия менеджера со своим начальством и коллегами. , подчиненные и посторонние лица.

Три основные межличностные роли следующие:

A. Менеджер как фигура Глава:

Менеджер занимает официальную должность, при этом он выполняет обязанности подписания определенных документов, выступления с речью, приема официальных посетителей и другие обязанности правового и социального характера.

B. Менеджер как лидер:

Менеджер ставит цели для своих последователей, координирует индивидуальные цели с целями организации, мотивирует своих последователей на достижение этих целей, а также мотивирует их работать с энтузиазмом и рвение. Менеджер заботится об интересах своих подчиненных и пытается решить их проблему.

C. Менеджер как посредник:

Менеджер должен играть роль посредника, имея дело с людьми, не подчиненными или вышестоящими (такими как коллеги в организации и поставщики или клиенты за ее пределами).

2. Информационные роли:

Минцберг предполагает, что получение и передача информации являются наиболее важными аспектами работы менеджера.

A. Менеджер как наблюдатель:

Менеджер должен контролировать всю деятельность организации и в случае возникновения проблемы решать ее в зависимости от ситуации.

B. Менеджер как распространитель:

В этой роли менеджер должен получать и передавать информацию, чтобы он мог получить полное представление о своей организации.

C. Менеджер как пресс-секретарь:

Менеджеры действуют как связующее звено между своими начальниками и подчиненными, а также между внешней и внутренней средой организации. Инструкции начальства передаются их подчиненным.

3. Роли принятия решений:

Менеджер должен выполнять четыре роли принятия решений:

A. Менеджеры как предприниматели:

Менеджеры продолжают придумывать новые идеи для развития организации .Они пытаются реализовать эти идеи в рамках предоставленных ресурсов. Он, как предприниматель, всегда готов рискнуть для дальнейшего развития бизнеса.

B. Менеджеры как обработчики нарушений:

Менеджеры пытаются разрешить неожиданные нарушения, возникающие в организации и за ее пределами, анализируя ситуацию и разрабатывая соответствующие стратегии для их решения.

C. Менеджеры как распорядители ресурсов:

Менеджеры распределяют денежные и неденежные ресурсы на различные виды деятельности подразделений, выполняемые организацией, в порядке их приоритета, чтобы цели организации могли быть достигнуты с максимальной эффективностью.

D. Менеджер как переговорщик:

Он выполняет роль переговорщика, в котором он имеет дело с теми ситуациями, когда ему приходится вступать в переговоры от имени организации, то есть он работает в качестве посредника между организацией и сотрудниками.


Ответ 10. Обязанности менеджеров :

Все три уровня управления, то есть высшее, среднее и низшее руководство, имеют обязательства перед тремя социальными группами:

1.Те, кто их назначил.

2. Те, кем они управляют.

3. Сообщество.

Согласно Drucker «Job of Management»:

1. Управляющие менеджеры.

2. Управление рабочими и работой.

3. Управление бизнесом.

Он считает, что руководство должно ставить экономические показатели превыше всего.

Задачи и обязанности профессиональных менеджеров:

Технологический прогресс, специализация и глобализация бизнеса привели к требованию менеджеров, обладающих определенным набором профессиональных знаний и навыков.Этих квалифицированных менеджеров можно назвать профессиональными менеджерами.

Профессиональный менеджер — это эксперт, обученный и достаточно опытный, чтобы умело управлять организацией любого типа, будь то производственная или обслуживающая организация, частная или государственная организация, коммерческое предприятие или НПО.

Профессиональные менеджеры обладают следующими качествами:

1. Объективность, целеустремленность и ориентация на результат.

2. Способность решать конкурентные задачи бизнеса.

3. Творчество и динамизм.

4. Способность решать возникающие организационные проблемы путем применения теорий менеджмента и использования управленческих практик, основанных на мировом опыте и информации.

Задачи профессионального менеджера:

(i) Предоставление руководства фирме:

Это первая задача профессионального менеджера, которую нельзя делегировать подчиненным. Для этого требуется, чтобы менеджер визуализировал цели, и требуется способность определять цели, чтобы люди могли работать сообща для лучшего достижения цели.

(ii) Управление выживанием и ростом:

Стремление к росту при одновременном обеспечении выживания фирмы является важной задачей менеджера. Два набора факторов влияют на выживание и рост фирмы.

1. Набор факторов, которые являются внутренними для фирмы и в значительной степени поддаются контролю. Это выбор технологии, эффективность труда, компетентность управленческого персонала, имидж компании, финансовые ресурсы и т. Д.

2. Набор факторов, не связанных с фирмой, таких как государственная политика, законы и постановления, изменение вкусов, отношения и ценности, усиление конкуренции и т. д.

(iii) Поддержание эффективности фирмы:

Менеджер должен не только работать и приносить результаты, но и выполнять их наиболее эффективным образом. Чем больше будет выход при тех же затратах, тем больше будет прибыль.

(iv) Решение проблемы конкуренции:

Менеджер должен предвидеть возрастающую конкуренцию и готовиться к ней. Конкуренция может возникнуть из-за большего количества производителей, продуктов, лучшего качества и т. Д.

(v) Инновации:

Инновации в бизнесе — это поиск новых, различных и лучших способов ведения бизнеса / производства / продажи продуктов или услуг.Менеджеру необходимо постоянно планировать инновации и управлять ими. Для этого менеджер должен поддерживать тесный контакт с клиентами, знать о деятельности конкурентов, отраслевых тенденциях и улучшениях в технологиях.

(vi) Продление:

Продление означает предоставление новых процессов и ресурсов. Обновление необходимо, поскольку методы и стратегия, отвечающие за текущее положение бизнеса, могут не соответствовать задачам и возможностям будущего. Профессиональные менеджеры должны способствовать процессу обновления.

(vii) Создание кадровой организации:

Человеческий ресурс — самый важный ресурс любой организации. Профессиональный менеджер должен постоянно искать потенциальные таланты, привлекать и удерживать их.

(viii) Лидерство:

Успех организации определяется качеством лидерства, которым она обладает. Лидерство — это сила убеждения, побуждающая к действиям, направленным на достижение целей организации. Профессиональные менеджеры в роли лидера должны уметь влиять / мотивировать работников к достижению более высокой цели и направлять их на выполнение обязанностей или ответственности, возложенных на них в процессе планирования.

Лидерство требует межличностных характеристик должности менеджера, которые включают эффективное общение, тесный контакт и отношения с членами команды. Признать профессионального менеджера лидером можно только путем последовательной демонстрации своих способностей.

(ix) Управление изменениями:

Менеджер действует как агент изменений и гарантирует, что изменение вводится и внедряется плавно с наименьшими помехами и сопротивлением.

(x) Информационные технологии для выбора:

Современный мир информационных технологий предлагает менеджерам бесконечные возможности выбора, которые обещают изменить способ выполнения работы. Представляем новую задачу использования лучших технологий.

Профессиональному менеджеру необходимо оценить и найти наиболее подходящий вариант, учитывая полезность для организации, затраты, любые препятствия при внедрении, приемлемость и долгосрочные выгоды с точки зрения организации.

Цели менеджера :

Традиционно менеджер занимал позицию удобного подчинения мастерам отрасли. Цель менеджеров — преследовать цель владельца — максимизировать прибыль. Считалось, что «риск потерять работу» является той движущей силой, которая заставляет менеджера целенаправленно преследовать цель собственника — максимизировать прибыль. Однако в последнее время «профессионализация менеджмента» возникла из-за разделения собственности и управления.

Это привело к созданию новой цели Менеджера, которая в некоторых случаях может противоречить цели владельца, например Более высокое вознаграждение, престиж, власть, статус и т. Д. В отличие от старых времен; Постановка организационных целей сегодня — это упражнение в торгах, примирении и упорядочивании. На эти переговоры могут влиять Профсоюзы, Правительство, Потребители, Поставщики, Активисты по охране окружающей среды, сторонники равных возможностей и т. Д.

Менеджеры, однако, не должны проявлять (представлять) диктат (команду) доминирующей группы, а должны представлять коллективное видение различных интересов. .В современном мире управление понимается как включающее в себя как процесс планирования и разработки политики, так и их исполнение, следовательно, менеджмент несет такую ​​же ответственность за планирование, как и администрация.


Ответ 11. Обязанности и ответственность менеджера по продажам :

Ниже перечислены наиболее важные обязанности и ответственность менеджера по продажам:

1. Планирование продаж:

Он имеет для составления планов продаж, политики продаж и программ продаж, включая бюджет продаж каждый год.

2. Обеспечение роста и управление изменениями:

Менеджер по продажам также призван создавать и поддерживать рост и помогать предприятию в управлении изменениями на динамичном и конкурентном рынке.

3. Выполнение планов и программ:

Он отвечает за организацию ресурсов, необходимых для выполнения планов и программ продаж и выполнения этих планов и программ.

4. Контрольный:

Он отвечает за контроль операций и продаж по продажам, оценку эффективности продаж и обеспечивает достижение целей или целей продаж, в частности, цели по прибыли, конечно, без ущерба для обслуживания клиентов и их удовлетворенности. .

5. Маркетинговые исследования:

Он должен координировать проекты маркетинговых исследований. Маркетинговые исследования обеспечивают надежные решения всех маркетинговых проблем. Менеджер по продажам может принимать правильные решения на основе актуальной и достоверной информации, предоставляемой отделом маркетинговых исследований.

6. Бюджет продаж:

У него должен быть бюджет продаж для всей сбытовой организации. Анализ себестоимости может помочь ему контролировать торговые издержки и расходы.Без бюджета продаж и анализа себестоимости он не может планировать прибыль.

7. Каналы сбыта:

Он должен выбрать правильные каналы сбыта и поддерживать хорошие отношения с дистрибьюторами и дилерами.

8. Содействие продажам и реклама:

С помощью персонала по рекламе и стимулированию продаж он должен следить за стимулированием продаж и рекламными кампаниями, чтобы можно было создать потребительский спрос и облегчить деятельность по личным продажам для обеспечения клиентов. заказы.

9. Менеджмент отдела продаж:

Менеджер по продажам является менеджером и руководителем отдела продаж. Следовательно, он несет основную ответственность за набор, отбор, обучение, продвижение по службе, вознаграждение, надзор, мотивацию и контроль продавца. Ему предстоит решать все вопросы, связанные с распределением территорий продаж и определением квот продаж. Он должен установить цели эффективности продаж для каждого продавца.

10. Построение сбытовой организации:

Администрация отдела продаж является основной обязанностью менеджера по продажам.Он должен разработать структуру сбытовой организации, установить взаимоотношения между всеми членами организации, определять процедуры, проводить торговые встречи, координировать работу сотрудников отделов, вести учет продаж и обеспечивать эффективность офисной работы и рутина.

11. Финансирование продаж:

Менеджер по продажам отвечает за предоставление средств на маркетинг и управление ими. Средства необходимы для финансирования рекламы и стимулирования сбыта, дебиторской задолженности и предложения финансовой помощи участникам канала.Запасы необходимо финансировать с учетом сезонного спроса. Денежные средства и кредит необходимы при продаже и распределении товаров.

12. В дополнение к усилиям по рекламе и продвижению товаров.


Ответ 12. Функции менеджеров по персоналу:

Для облегчения понимания функции менеджеров по персоналу можно условно разделить на две категории:

1. Управленческие функции и

2. Оперативные функции.

1.Управленческие функции :

Основные управленческие функции включают планирование, организацию, руководство и контроль.

Они объясняются следующим образом:

i. Планирование:

Это процесс принятия решений относительно будущего. Это процесс определения целей предприятия и выбора будущих действий, необходимых для их достижения. Планирование персонала сегодня предотвращает кризисы завтра.Ожидается, что менеджер по персоналу разработает соответствующие политики и процедуры в отношении найма, отбора и обучения сотрудников.

ii. Организация:

Эта функция в первую очередь связана с правильным группированием действий персонала, назначением различных групп действий разным лицам и делегированием полномочий. Создание правильного структурного каркаса — первостепенная задача.

iii. Дирекция:

Это включает в себя надзор и руководство персоналом.Менеджер по персоналу должен быть эффективным лидером, способным создавать команды-победители. Достигая результатов, менеджер по персоналу должен неизменно заботиться об опасениях и ожиданиях сотрудников на всех уровнях.

iv. Контроллинг:

Эта функция включает в себя измерение производительности сотрудника, исправление отрицательных отклонений и обеспечение эффективного выполнения планов. Он информирует людей о своей работе с помощью отчетов об обзоре, записей и программ кадрового аудита.Это гарантирует, что деятельность выполняется в соответствии с заявленными планами.

2. Оперативные функции :

Оперативные функции HRM следующие:

i. Функция закупок:

Закупки связаны с наймом людей, обладающих необходимыми навыками, знаниями и способностями. В его компетенцию входят анализ должностей, планирование рабочей силы, набор, отбор, трудоустройство, введение в должность и внутренняя мобильность.

а. Анализ работы:

Это процесс сбора информации, относящейся к операциям и обязанностям, относящимся к конкретной работе.

г. Планирование человеческих ресурсов:

Это процесс определения и обеспечения того, чтобы в организации было достаточное количество квалифицированных специалистов, доступных в надлежащее время, выполняющих работу, которая отвечала бы их потребностям и обеспечивала удовлетворение для вовлеченных лиц.

г.Набор:

Это процесс поиска перспективных сотрудников и их стимулирование к поиску работы в организации.

г. Выбор:

Это процесс определения квалификации, опыта, навыков и знаний соискателя с целью оценки его / ее пригодности для данной работы.

эл. Размещение:

Это процесс, который обеспечивает подгонку 360 ° , соответствие квалификации, опыта, навыков и интересов сотрудника предлагаемой работе.Ответственность за размещение правильного кандидата на нужном уровне лежит на менеджере по персоналу.

ф. Введение и ориентация:

Это методы, которые помогают новым сотрудникам адаптироваться к новому окружению и знакомят их с методами работы, политиками и людьми.

г. Внутренняя мобильность:

Перемещение сотрудников с одной работы на другую посредством перевода и продвижения по службе называется внутренней мобильностью. Некоторые сотрудники покидают организацию по разным причинам, что приводит к увольнению, выходу на пенсию и даже увольнению.Эти движения известны как внешняя подвижность. В интересах организации и ее сотрудников при такой смене работы следует руководствоваться хорошо продуманными принципами и политиками.

ii. Функция развития:

Развитие направлено на повышение способности человека понимать и интерпретировать знания полезным способом. Строго говоря, это долгосрочный процесс обучения, который помогает менеджерам систематически приобретать концептуальные и теоретические знания.

Эта функция включает в себя следующие аспекты:

a.Обучение — это непрерывный процесс, в ходе которого сотрудники приобретают навыки, знания, способности и отношение к достижению организационных и кадровых целей.

г. Развитие руководителей — это систематический процесс развития управленческих навыков и способностей с помощью соответствующих программ.

г. Планирование и развитие карьеры — это планирование карьеры и реализация карьерных планов посредством образования, обучения, поиска работы и приобретения опыта работы.Он включает планирование преемственности, которое подразумевает выявление и отслеживание ключевых лиц на руководящие должности.

г. Развитие человеческих ресурсов — HRD стремится к развитию всей организации. Это создает атмосферу, которая позволяет каждому сотруднику развивать и использовать свои способности для достижения индивидуальных и организационных целей.

iii. Функция мотивации и компенсации:

Это процесс, который вдохновляет людей делать все возможное для организации за счет использования внутренних (достижения, признание, ответственность) и внешних (дизайн работы, планирование работы, стимулы, основанные на оценке).

а. Дизайн работы:

Организация задач и обязанностей, направленных на создание продуктивной единицы работы, называется планом работы. Основная цель дизайна работы — объединить потребности работодателей в соответствии с требованиями организации.

г. Расписание работы:

Организации должны осознавать важность составления расписания работы для мотивации сотрудников за счет улучшения работы, сокращения рабочих недель, гибкого рабочего времени, распределения работы и работы на дому.Сотрудникам нужно бросать вызов на работе, и сама работа должна быть той, которую они ценят. График работы — это попытка структурировать работу, включая физические, физиологические и поведенческие аспекты работы.

г. Мотивация:

Объединение сил, которые позволяют людям вести себя определенным образом, является неотъемлемым аспектом мотивации. У людей должны быть как способности, так и мотивация, если они хотят работать на высоком уровне. Менеджеры обычно пытаются мотивировать людей с помощью правильно распределенных вознаграждений (как финансовых, так и нефинансовых).

г. Оценка должностей:

Организации формально определяют ценность вакансий посредством процесса оценки должностей. Это систематический процесс определения относительной стоимости рабочих мест, чтобы установить, какие рабочие места должны быть более высокооплачиваемыми, чем другие в организации. Оценка работы помогает установить внутреннее равенство между различными должностями.

эл. Аттестация:

Это систематический и объективный способ оценки профессионального поведения и потенциала сотрудников.Это процесс, который включает в себя определение и информирование сотрудника о том, как он или она работает, и, в идеале, создание плана улучшений.

ф. Администрация по компенсациям:

Это процесс разделения заработной платы сотрудника. Важные цели управления компенсациями состоят в разработке недорогого плана оплаты, который будет привлекать, мотивировать и удерживать компетентных сотрудников, что также считается справедливым этими сотрудниками.

г.Стимулы и льготы:

В дополнение к базовой структуре заработной платы большинство организаций в настоящее время предлагают поощрительную компенсацию на основе фактических результатов работы. В отличие от стимулов, льготы и услуги предлагаются всем сотрудникам в соответствии с требованиями закона, включая социальное обеспечение, страхование, компенсацию рабочим и социальные услуги.

iv. Функция технического обслуживания:

Ее цель — защита и сохранение физического и психологического здоровья сотрудников с помощью различных мер по обеспечению благополучия.

а. Здоровье и безопасность:

Ожидается, что менеджеры на всех уровнях должны знать стандарты безопасности и здоровья во всей организации и обеспечивать их соблюдение. Они должны обеспечивать рабочую среду, защищающую сотрудников от физических опасностей, вредных для здоровья условий и небезопасных действий со стороны другого персонала. Посредством надлежащих программ безопасности и здоровья физическое и психологическое благополучие сотрудников должно быть сохранено и даже улучшено.

г. Социальное обеспечение сотрудников:

Социальное обеспечение сотрудников включает услуги, удобства и возможности, предлагаемые сотрудникам в пределах или за пределами учреждения для их физического, психологического и социального благополучия.Жилье, транспорт, возможности для образования и отдыха включены в социальный пакет сотрудников.

г. Меры социального обеспечения:

Руководители предоставляют своим сотрудникам социальное обеспечение в дополнение к дополнительным льготам. Эти меры включают: (а) компенсацию работникам (или их иждивенцам), попавшим в аварию; b) пособия по беременности и родам работающим женщинам; (c) болезни и медицинские льготы; (d) пособие / пособие по инвалидности; (e) иждивенческие выплаты; (f) пенсионные пособия, такие как накопительный фонд, пенсия и чаевые.

v. Функция интеграции:

Функция интеграции пытается интегрировать цели организации с устремлениями сотрудников с помощью различных программ, ориентированных на сотрудников, таких как быстрое рассмотрение жалоб, введение надлежащих дисциплинарных мер, предоставление людям возможности самостоятельно решать вопросы, поощрение культура участия и предложение конструктивной помощи профсоюзам.

а. Рассмотрение претензии:

Жалоба — это любой фактор, связанный с заработной платой, часами или условиями занятости, который используется в качестве претензии к работодателю.Конструктивное рассмотрение жалоб зависит, прежде всего, от способности менеджера распознать, диагностировать и исправить причины потенциальной неудовлетворенности сотрудников, прежде чем она перерастет в формальную жалобу.

г. Дисциплина:

Это сила, которая побуждает человека или группу соблюдать правила, положения и процедуры, которые считаются необходимыми для достижения цели.

г. Команды и командная работа:

Самоуправляемые команды стали наиболее важными формальными группами в сегодняшних организациях.Они повышают вовлеченность сотрудников и могут создавать положительную синергию. Увеличивая взаимодействие сотрудников, они создают товарищество между членами команды. Они побуждают людей ставить групповые цели выше своих индивидуальных. Командам присущи сильные стороны, которые в конечном итоге приводят к организационному успеху на разных уровнях.

г. Коллективные переговоры:

Это процесс согласования удовлетворительного трудового договора между руководством и профсоюзом.Контракт содержит соглашения об условиях найма, таких как заработная плата, часы работы, продвижение по службе и дисциплина; увольнения, льготы, отпуска, перерывы для отдыха и порядок рассмотрения жалоб.

эл. Участие и наделение сотрудников полномочиями:

Участие означает разделение полномочий по принятию решений с нижними звеньями организации надлежащим образом. Когда работники участвуют в принятии организационных решений, они могут ясно видеть общую картину, а также то, как их действия повлияют на общий рост компании.

Они могут немедленно предложить обратную связь на основе своего опыта и улучшить качество решений. Поскольку теперь к ним относятся с уважением, они начинают рассматривать работу и организацию как свои собственные и искренне привержены целям организации.

ф. Ассоциация профсоюзов и служащих:

Профсоюз — это объединение либо служащих, либо работодателей, либо независимых работников. Это относительно постоянный орган, созданный рабочими с целью противодействия эксплуатации и преследованию.Он стремится предоставить экономические и социальные выгоды трудовому сообществу.

Профсоюзы всегда играли важную роль в улучшении положения рабочих в Индии, используя тактику агрессивных переговоров. Однако с 1990-х годов ситуация кардинально изменилась. Не имея возможности бороться с силами конкуренции, многие работодатели были вынуждены закрыть предприятия и свернуть операции. Это заставило обе стороны осознать важность переговоров за свои права в атмосфере взаимных уступок.

г. Производственные отношения:

Гармоничные производственные отношения между рабочей силой и руководством необходимы для достижения промышленного роста и повышения производительности. Когда отношения между сторонами не являются сердечными, возникает недовольство и внезапно вспыхивают конфликты. Не всегда легко потушить пожар с помощью существующего механизма разрешения споров, созданного правительством. Следовательно, и сотрудники, и руководство должны осознавать важность открытости, доверия и сотрудничества в повседневной работе.

vi. Возникающие проблемы:

Эффективное управление человеческими ресурсами зависит от совершенствования практики управления человеческими ресурсами в соответствии с изменяющимися условиями. Следовательно, необходимо обратить внимание на другие важные вопросы, которые могут мотивировать людей делать все возможное в динамичной и постоянно меняющейся среде.

а. Кадровая документация:

Кадровая документация, такая как документы, файлы, карточки, кассеты и фильмы, ведется для ведения ощутимой записи того, что на самом деле происходит в организации, и для формулирования соответствующих кадровых политик и программ (на основе исторических записей, фактического опыта и будущие тенденции) время от времени.

г. Аудит человеческих ресурсов:

Аудит человеческих ресурсов относится к изучению и оценке политик, процедур и практик для определения эффективности управления человеческими ресурсами. Кадровый аудит — (а) измеряет эффективность кадровых программ и практик и (б) определяет, что следует или не следует делать в будущем.

г. Исследование людских ресурсов:

Это процесс оценки эффективности политики и практики в области людских ресурсов и разработки более подходящих.

г. Учет человеческих ресурсов (HRA):

Это измерение стоимости и ценности человеческих ресурсов для организации. Управление человеческими ресурсами считается эффективным, если его ценность и вклад в любую организацию больше, чем ее стоимость.

эл. Информационная система по человеческим ресурсам:

HRIS — это интегрированная система, разработанная для повышения эффективности сбора кадровых данных. Это делает кадровые записи более полезными для руководства, поскольку они служат источником информации.

ф. Стресс и консультирование:

Стресс — это психологическая и физическая реакция на определенные жизненные события или ситуации. На организационном уровне стресс приводит к выгоранию, злоупотреблению психоактивными веществами в форме употребления алкоголя или наркотиков / зависимости от работы, снижению удовлетворенности работой, увеличению числа прогулов и увеличению текучести кадров. Поэтому компании внимательно изучают, что следует делать для улучшения физического и психического благополучия сотрудников с помощью соответствующих программ консультирования и развития сотрудников.

г. Международный менеджмент человеческих ресурсов:

Международный бизнес важен почти для каждого бизнеса сегодня, поэтому фирмы должны все больше управляться с четкой глобальной ориентацией. Это, конечно, ставит перед менеджерами множество задач, включая координацию производства, продаж и финансовых операций во всем мире. International HRM уделяет больше внимания ряду обязанностей и функций, таким как услуги по переезду, ориентации и обучению, чтобы помочь сотрудникам адаптироваться к новой и иной среде за пределами своей страны.

vii. Прочие вопросы:

Помимо вышеперечисленных возникающих проблем, HR также должен заниматься следующими проблемами:

a. Сокращение или сокращение количества сотрудников в организации по таким причинам, как рецессия, падение спроса, усиление конкуренции, аутсорсинг, автоматизация или модернизация технологий, является проблемой, которая приобрела важность в последние годы — благодаря либерализации, приватизации и глобализация.

г. В последнее время расширение прав и возможностей сотрудников стало важной проблемой для всех компаний, которые хотят конкурировать на мировой арене.Расширение прав и возможностей означает наделение сотрудников полномочиями принимать решения и предоставление им финансовых ресурсов для реализации этих решений.

г. Разнообразие рабочей силы — еще одна проблема, о которой в наши дни пишут заголовки. Разнообразие относится к разнообразию или множеству демографических характеристик, которые характеризуют персонал компании, особенно с точки зрения расы, пола, культуры, национального происхождения, инвалидности, возраста и религии.


Ответ 13. Функции менеджера по материалам:

Управление материалами включает в себя все функции, связанные с заказом, хранением и перемещением материалов, т.е.е., закупки, магазины контроля производства, движение и физическое распределение.

Это:

1. Закупки:

Отдел закупок. закупка материалов в количестве разрешается приемом заявок от производственного контроля и отдела склада.

Его основные операции:

(a) Выбор поставщиков и оформление заказа на поставку.

(б) Для ускорения доставки материалов от поставщиков.

(c) Выступает в качестве связующего звена между поставщиками и другими департаментами.организации.

(d) Искать новые продукты, материалы и поставщиков, которые могут способствовать прибыли компании.

2. Производственный контроль:

Это осуществляется посредством-

(a) Определение требований к материалам и деталям, которые должны быть закуплены и изготовлены.

(b) Планирует процессы производства и закупки деталей и материалов.

(c) Выдает заказ на работу производственному отделу и заказ на поставку поставщикам.

3.Управление запасами и складами:

Он ведет подробный и актуальный учет запасов, статуса заказа и потенциального спроса на каждую производственную деталь и материал. Он также отвечает за непроизводственные магазины, такие как канцелярские товары, скоропортящиеся товары и т. Д.

4. Трафик:

Он контролирует входящие отгрузки закупленных материалов и исходящие отгрузки готовой продукции потребителям.

Это осуществляется-

(a) Выбор перевозчиков

(b) Проверка счетов-фактур от перевозчиков и подача требований о возмещении в случае превышения затрат или поврежденных отправлений

(c) Разработка методов снижения транспортных расходов.

5. Физическое распределение:

Готовая продукция перемещается с производственной линии на склад и, наконец, к покупателю.


Четыре функции управления: планирование, организация, руководство и контроль — видео и стенограмма урока

Планирование

Первой из управленческих функций является планирование . На этом этапе менеджер создаст подробный план действий, направленных на достижение некоторой организационной цели .

Например, скажем, Мелисса, менеджер по маркетингу, имеет цель увеличить продажи в течение февраля. Мелиссе нужно сначала потратить время на то, чтобы составить план действий, которые она и ее команда торговых представителей должны предпринять, чтобы увеличить объем продаж. Эти шаги могут включать в себя такие вещи, как увеличение количества рекламных объявлений в определенном регионе, размещение некоторых товаров на распродаже, увеличение количества необходимых контактов между клиентом и торговым представителем или обращение к предыдущим клиентам, чтобы узнать, заинтересованы ли они в покупке дополнительных продуктов.Затем шаги организуются в логический образец, чтобы Мелисса и ее команда могли им следовать.

Планирование — это непрерывный этап, который может быть узкоспециализированным, исходя из целей организации, целей подразделения, целей подразделения и целей группы. Менеджер должен определить, какие цели необходимо запланировать в рамках его или ее индивидуальной области.

Организационная

Вторая из управленческих функций — организационная . Этот шаг требует от Мелиссы определить, как она будет распределять ресурсы и организовывать своих сотрудников в соответствии с планом .Мелиссе нужно будет определить разные роли и убедиться, что она назначит нужное количество сотрудников для выполнения своего плана. Ей также нужно будет делегировать полномочия, назначать работу и обеспечивать направление, чтобы ее команда торговых представителей могла работать над увеличением продаж, не создавая препятствий на своем пути.

Ведущий

Третья функция управления ведущая . На этом этапе Мелисса тратит время на общение со своими сотрудниками на межличностном уровне .Это выходит за рамки простого управления задачами; скорее, это включает в себя общение, мотивацию, воодушевление и поощрение сотрудников к более высокому уровню производительности. Не все менеджеры — лидеры. Сотрудник будет следовать указаниям менеджера, потому что они должны, но сотрудник добровольно будет следовать указаниям лидера, потому что они верят в то, кто он или она как личность, за что он или она стоит, и в манеру поведения. что их вдохновляет лидер.

Контроллинг

Контроллинг — последняя функция менеджмента.После выполнения плана менеджер сравнивает результаты с целями . Если цель не достигается, менеджер также должен предпринять все необходимые корректирующие действия, чтобы продолжить работу по достижению этой цели.

Например, если Мелисса заметила, что ее команда отстала в продажах на полпути до конца февраля, ей нужно будет принять необходимые меры, чтобы вторая половина февраля была вдвое продуктивнее, чем первая половина, чтобы к концу месяц, первоначальная цель продаж будет достигнута или превышена.Поскольку процесс контроля также включает в себя установление стандартов производительности для сотрудников и постоянную оценку их работы, Мелисса поговорит с каждым из своих торговых представителей индивидуально, чтобы оценить их работу.

Персонал

Некоторые добавили пятую функцию для менеджеров, известную как подбор персонала. Персонал — это задача по оценке, найму, отбору, обучению и назначению соответствующих лиц на определенные должности . Менеджер должен тратить время на оценку своих потребностей в рабочей силе, выясняя, где сотрудников нужно добавить, обучать или удалять, а затем вносить эти изменения, чтобы организация могла продолжать работать в обычном режиме.

Обзор урока

Давайте рассмотрим. Есть четыре функции управления , которые охватывают все отрасли. К ним относятся: планирование , планирование , ведущее и управление . Вы должны думать о четырех функциях как о процессе, в котором каждый шаг опирается на другие. Менеджеры должны сначала спланировать, затем организовать работу в соответствии с этим планом, побудить других работать над планом и, наконец, оценить эффективность плана.

Планирование — это первый шаг, на котором менеджер создает подробный план действий, направленный на достижение определенной цели организации. Организация — это второй этап, на котором менеджер определяет, как распределять ресурсы и размещать сотрудников в соответствии с планом. Руководство — это третий шаг, который достигается путем общения, мотивации, воодушевления и поощрения сотрудников к более высокому уровню производительности. Контроллинг — это последняя функция управления, при которой менеджер после выполнения плана оценивает результаты по сравнению с целями.Если цель не достигается, менеджер также должен предпринять все необходимые корректирующие действия, необходимые для продолжения работы по достижению этой цели. Некоторые добавили пятую функцию для менеджеров, известную как , штатное расписание . Укомплектование персоналом — это задача оценки, приема на работу, отбора, обучения и распределения соответствующих лиц на определенные должности.

Цели урока

После просмотра этого урока вы должны уметь:

  • Определить каждую из четырех функций управления
  • Объясните роль каждой функции в успехе организации
  • Признать «укомплектование персоналом» пятой функцией в некоторых отраслях

Каковы функции менеджера или сотрудника по маркетингу? | Малый бизнес

Пол Мерчант Обновлено 1 августа 2018 г.

Руководители и сотрудники по маркетингу в основном сосредоточены на практическом применении и управлении маркетинговыми операциями организации.Чтобы менеджеры по маркетингу могли эффективно выполнять свои функции, они должны обладать отличными коммуникативными и аналитическими навыками. В небольших организациях менеджер по маркетингу отвечает за всю маркетинговую деятельность организации и, следовательно, занимается формулированием, направлением и координацией маркетинговой деятельности, чтобы побудить клиентов выбрать продукцию организации над продуктами конкурентов.

Менеджер по маркетингу проводит исследование рынка

Менеджер по маркетингу проводит исследование рынка, чтобы получить четкое представление о том, чего на самом деле хотят клиенты организации.Маркетинговые исследования позволяют этим менеджерам определять новые рыночные возможности, помогая организации создать рыночную нишу для своих продуктов или услуг. Маркетинговые исследования также включают изучение конкурентов организации с целью разработки продуктов высшего качества и использования эффективных методов маркетинга. Компании проводят маркетинговые исследования с использованием анкет, личных интервью или анализа покупательских привычек потребителей.

Разработка маркетинговой стратегии

Менеджеры по маркетингу несут ответственность за разработку маркетинговых стратегий для своих организаций.Эти стратегии четко определяют, как организация будет продвигать свои продукты и услуги на целевой рынок с целью увеличения объемов продаж и сохранения конкурентного преимущества над своими конкурентами.

Управление взаимоотношениями с клиентами

Менеджер по маркетингу выполняет функцию поддержки управления взаимоотношениями с клиентами в организации. Менеджер по маркетингу собирает эту информацию из базы данных клиентов организации, чтобы помочь создать опрос удовлетворенности клиентов.Затем менеджеры по маркетингу делятся этой информацией с другими сотрудниками, чтобы гарантировать, что они предлагают своим клиентам отличное обслуживание, чтобы построить прочные отношения.

Управление персоналом

Менеджеры по маркетингу отвечают за отдел маркетинга и, следовательно, несут ответственность за сотрудников своего отдела. Они распределяют обязанности и устанавливают цели для сотрудников отдела. Также функцией менеджеров по маркетингу является проведение периодической оценки эффективности персонала, работающего на них.

Определение новых возможностей для бизнеса

Менеджеры по маркетингу анализируют рыночные тенденции с целью выявления неиспользованных или новых рынков для продуктов и услуг организации. Изучая модели покупок потребителей, они могут определить периоды пикового и внепикового спроса на свою продукцию. Используя прогнозирование продаж, они могут оценить будущие показатели продукции организации.