ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПОРТАЛ ВОЛГОГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ

Что такое Диверсификация: Определение, Виды — Определение

Диверсификация — это стратегия, которая предполагает поиск новых рынков сбыта и расширение бизнеса. В ходе внедрения стратегии осваиваются новые виды производств.

Цели диверсификации

1. Снижение рисков. Предприниматель, имея стабильный доход от бизнеса, ищет другие направления, чтобы кризис и возможные обстоятельства не подвергали его риску. Также для того, чтобы одна отрасль не могла повлиять на другую. Например, если приходится прекратить сотрудничество с постоянным поставщиком.
2. Поиск конкурентного преимущества. Если бизнесу удается найти конкурентное преимущество, его власть на рынке усиливается. Соответственно, предприниматели выбирают для себя более выгодные решения относительно цены за продукт, условий, договоренностей.

Виды диверсификации

1. Диверсификация рисков. Цель этого вида диверсификации — снизить вероятные риски, чтобы обеспечить стабильный доход. То есть, инвестиции распределяют по разным направлениям бизнеса, чтобы в случае кризиса не потерять все.
2. Диверсификация бизнеса. Цель — поиск конкуретного преимущества и повышение прибыли в перспективе. Например, распределяют активы компании, чтобы повысить общий доход.
3. Диверсификация предприятия. Эта стратегия применяется, когда у предприятия появляются серьезные конкуренты на рынке, падает прибыль и спрос на товар. Распространенным решением является слияние с другой компанией. Диверсификация предприятия может быть связанной и несвязанной. В случае связанной, компания работает в той же отрасли, с теми же наработками. Несвязанная предполагает переход в новую область.

Диверсификация и email маркетинг

Вариантом диверсификации является переход бизнеса в email маркетинг. Этот инструмент интернет-маркетинга позволяет привлечь больше потенциальных клиентов, повысить узнаваемость бренда, наладить долгосрочное общение с аудиторией.

Все эти задачи решаются с помощью email рассылок. SendPulse позволяет объединить три канала коммуникации в одной цепочке писем. Таким образом, вы можете отправлять приветственные и реактивационные email письма, сообщать о новых товарах через web push уведомления, и информировать о распродажах через SMS. Детальнее читайте в этой статье. 

Отправьте email рассылку бесплатно

Обновлено: 18.02.2021

Оцените, насколько полезна статья «Диверсификация»

Оценка: 4 / 5 (9)

основные типы и пример разработки — PowerBranding.ru

Стратегия диверсификации — маркетинговая стратегия, которая позволяет компании определить и развить дополнительные направления бизнеса, отличающиеся от текущих производимых товаров и услуг.

В условиях растущей конкуренции стратегия диверсификации производства становится отличным инструментом для управления рисками; позволяет избежать излишней фокусировки усилий на одном направлении работы компании.

При правильной реализации стратегия диверсификации помогает сохранить работоспособность и прибыль компании в период экономического спада, стагнации или резкого изменения принципов работы отрасли. Стратегия может принести явные преимущества для фирмы и повысить стабильность бизнеса, но требует подробной оценки внутренних ресурсов компании, факторов окружающей среды и глубокого знания рыночных тенденций. В статье мы расскажем о возможных видах и классификации корпоративных стратегии диверсификации, приведем примеры успешных стратегий и рассмотрим правильный процесс разработки стратегии диверсификации бизнеса.

Классификация стратегий диверсификации

Основная суть стратегии диверсификации состоит в разделение активов и капитала одной компании между различными направлениями деятельности для снижения рисков потери будущих доходов. Диверсификация может принимать различные формы: в современной практике выделяют 4 основных типа стратегии диверсификации продукции: горизонтальная, вертикальная, концентрическая и конгломеративная. Рассмотрим каждый вид стратегии более подробно.

Горизонтальная диверсификация

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает приобретение или разработку таких новых продуктов, которые можно продать текущим потребителям или клиентам компании. В такой стратегии компания опирается на имеющийся уровень продаж и технологию производства. Примером горизонтальной диверсификации является добавление нового вида сыра в номенклатуру продаж молочной компании. Риски в горизонтальной стратегии диверсификации снижаются за счет повышения разнообразия товара. В случае, когда один вид продукции утратит свою актуальность, компания все равно будет иметь ассортимент, позволяющий получать стабильный доход.

Вертикальная интеграция

Стратегия вертикальной диверсификации предполагает движение компании «вверх или вниз» по производственной цепочке. Другими словами компани выходит на предшествующие своему производственному циклу этапы или движется вперед на последующие своему производственному циклу этапы. Стратегия вертикальной диверсификации снижает зависимость компании от решений третьих лиц, мешает третьим лицам получать сверхприбыль и замыкает все важные процессы внутри одной фирмы.

Примером вертикальной интеграции является ситуация, когда компания перестает продавать свои товары через отдельных розничных торговцев, а открывает собственный магазин розничных и оптовых продаж. Или компания приобретает поставщика ресурсов и сырья для производства своих товаров. Или компания открывает вспомогательный бизнес по продаже красок и строительных материалов своему основному бизнесу по реконструкции домов, обеспечивая лучшие цены и процесс снабжения материалами.

Концентрическая диверсификация

Стратегия концентрической диверсификации также называется стратегией связанной диверсификации. Такая стратегия означает расширение производственного портфеля за счет продуктов (или направлений бизнеса), позволяющих более эффективно или полно использовать существующие технологии и ресурсы компании. Другими словами, следуя стратегии концентрической диверсификации компания создает дополняющие товары или вводит дополняющие услуги, способствующие облегчить и улучшить потребление основного продукта. Такой тип диверсификации часто используют небольшие компании, а новые созданные продукты как правило тесно связаны с основным бизнесом компании.

Например, производитель детских товаров может приобрести других мелких производителей игрушек по стране для повышения дистрибуции своих продуктов и получения доступа на новые рынки сбыта. Другим примером может являться введение в ассортимент небольшой пекарни помимо готовой выпечки, полуфабрикатов и теста для приготовления продуктов в домашних условиях. Преимуществами стратегии связанной диверсификации является получение доступа к готовым решениям и опыту, снижение конкуренции в сегменте (при покупке конкурирующих товаров), повышение эффективности использования имеющихся ресурсов.

Конгломеративная диверсификация

Стратегия конгломеративной диверсификации также называется стратегией несвязанной диверсификацией и подразумевает ведение двух абсолютно независимых направлений бизнеса, которые не улучшают деятельность друг друга. Следуя стратегии конгломеративной диверсификации компания развивает совершенно новые направления бизнеса и получает доступ к совершенно новым потребителям. По факту это вложение текущей прибыли компании в новые растущие и высокоприбыльные отрасли. Иногда такой вид диверсификации в будущем позволяет компании получить доступ к новым технологиям, способным улучшить текущий продукт.

К стратегии конгломеративной диверсификации компания прибегает, когда она может эффективно применить свои знания и опыт на новых рынках; когда имеет технологии, позволяющие ей получить конкурентные преимущества на новых рынках; когда новые рынки и отрасли обладают значимо высоким потенциалом. Примером такой стратегии можно назвать ситуацию, когда производитель обуви выходит на новый (для себя) рынок по производству одежды (используя свои знания и опыт в предпочтениях и поведении потребителей).

Основные преимущества несвязанной стратегии диверсификации состоят в том, что компания может найти и развить более прибыльный в будущем бизнес, а также снизить влияние сезонных спадов продаж основного бизнеса.

Недостатками (или рисками) такой стратегии диверсификации является необходимость выделения значимых ресурсов на развитие нового направления бизнеса и инвестиций, которые могут не окупиться при плохой управленческой работе.

Международная диверсификация

Стратегия международной диверсификации может принимать одну из двух вышеописанных форм: быть связанной или несвязанной. Но о ней мы рассказываем отдельно по причине высокой значимости для компании. Международная диверсификация является одним из главных стратегических путей диверсификации деятельности компании. К ней переходят тогда, когда диверсификация на национальном уровне полностью завершена. Данный процесс требует высоких управленческих компетенций и правильно выстроенную структуру управления.

Компания должна разработать маркетинговую стратегию не только для каждого бизнеса, но и для каждой страны с учетом национальный и региональных особенностей рынка и модели потребления продукта. Используя правильно стратегию международной диверсификации, компания может получить значимый эффект масштаба производства, доступ к редким и ценным ресурсам, максимально использовать свои ресурсы и снижать риски стагнации и спада продаж.

Разработка стратегии диверсификации

Стратегия диверсификации бизнеса может стать инструментом, который значимо увеличит доход и конкурентоспособность компании, а может привести к провалу. Как правильно диверсифицировать свой бизнес? Какую стратегию диверсификации выбрать? Ответить на эти вопросы поможет наш небольшой чек-лист. Следуйте данному плану, который поможет в разработке стратегии диверсификации, а также в выборе правильного направления для диверсификации бизнеса.

Шаг первый: анализ сильных сторон и стабильности бизнеса

Прежде, чем перейти к выбору стратегии диверсификации, уделите внимание детальному анализу текущей деятельности компании. Три ключевые вещи, которые вы должны понять:

• Какие сильные стороны имеет ваш текущий бизнес?
• Насколько стабильно и без проблем работает ваш текущий бизнес?
• Есть ли свободные ресурсы и достаточны ли они?

Успешная стратегия диверсификации производства может быть построена только на сильных сторонах текущего бизнеса. Поэтому не ориентируйтесь на успешные примеры конкурентов, вы не полностью проинформированы о их возможностях и ресурсах и можете принять ошибочное решение при выборе формы диверсификации. Проанализируйте все внутренние ресурсы компании и составьте полный перечень сильных сторон.

Второй важный момент, о котором мы упомянули выше — стабильность текущего бизнеса. Любая инициатива, любая новая идея требует ресурсов и инвестиций, которые вы используете в текущем бизнесе. Поэтому прежде чем развивать новые направления, убедитесь в стабильности, прибыльности и продуктивности текущей деятельности. А если вы уже видите изъяны, то вложите имеющиеся ресурсы в их устранение и только потом рассматривайте варианты диверсификации.

И последний момент, который вы должны рассмотреть на первом этапе — достаточность ресурсов. Любой новый проект требует финансовых и человеческих ресурсов для его реализации. Убедитесь, что ваша компания обладает минимальными ресурсами для рассмотрения и оценки возможных направлений для диверсификации бизнеса. В ином случае, либо отложите этот проект, либо найдите альтернативные пути увеличения доли рынка (поиск субподрядчиков, совместные предприятия, партнерские программы и т.п.)

Шаг 2: Поиск направления для диверсификации

В идеале выбор рынка (или сегмента рынка) для диверсификации бизнеса должен быть сделан на основе серьезного макроэкономического и отраслевого анализа, в результате которого можно определить направления с высокими темпами роста и благоприятным инвестиционным климатом. Но чаще бывает так, что направления для диверсификации определяются на основе знаний и опыта владельца бизнеса, а также с учетом личных контактов и связей.

Если вы пока не уверены в каком направлении расширять свой бизнес, вам необходимо найти идеи, потенциал и жизнеспособность которых вы сможете оценить. Самый простой способ собрать идеи — провести мозговой штурм. Соберите небольшую группу людей, которые разбираются в вашем бизнесе, являются специалистами в узких областях или имеют стратегическое мышление. К таким людям относятся руководители отделов, эксперты рынка, молодые амбициозные специалисты. Часто интересные идеи рождают сторонние эксперты, которые имеют «незамыленное» представление о рынке и могут по-другому посмотреть на бизнес.

Шаг 3: Оценка направлений для диверсификации

Планирование диверсификации компании ничем не отличается от планирования организации нового бизнеса. На этапе оценки альтернативных вариантов для роста продаж важно детально исследовать рынок, интенсивность конкуренции и определить ключевых конкурентов, определить предпочтения потребителей, общие тенденции и динамику рынка. В результате у вас получиться список параметров, по которым вы сможете оценить общую привлекательность каждого рынка и выбрать наиболее подходящий для вашего бизнеса вариант. В конце по каждому возможному направлению диверсификации сделайте следующие выводы:

• Действительно ли вы знаете долгосрочные перспективы и потенциал рынка, а также понимаете бизнес-модель ключевых игроков?
• Действительно ли вы знаете, как эффективно продавать на новом рынке и понимаете ключевые драйверы продаж?
• Действительно ли вы имеете достаточно ресурсов для входа на рынок и захвата целевой доли рынка?
• Есть ли у вас четкий план финансирования диверсификации, включающий инвестиции в технологии, в оборудовании, в продвижение товара и улучшение качества работы с потребителями?
• Есть ли у вас критерии оценки эффективности выбранной стратегии диверсификации и четкий план работ на 3-5 лет вперед?
• Действительно ли диверсификация — самая лучшая стратегия выхода на новый рынок и нет более эффективных решений (партнерство, сотрудничество к компаниями и т. п.)

Шаг 4: Анализ общего портфеля компании

После того, как вы оценили все возможные направления для диверсификации, сделайте проверочное действие и оцените каждое направление в рамках общего товарного портфеля компании. Портфель компании — это сочетание всех продуктов и услуг, которые компания предлагает своим клиентам. Положение и роль каждого товара, товарной линии, направления бизнеса должны быть четко зафиксированы. Возможно, самая успешная стратегия диверсификации не впишется в ваш портфель. В оценке вам помогут различные методики портфельного анализа: матрица БКГ, матрица McKinsey-GE, матрица ADL и др.

Твитнуть Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus. comments powered by

Диверсификация маркетинговых усилий в облачном бизнесе

По мере того, как облачный стартап прекращает искать первичное соответствие продукта рынку (Product/Market Fit) и перерастает в полноценного игрока, одной из самых важных целей его руководства является формирование маркетинговой команды. Роль маркетинга в SaaS-продажах расширилась вместе с успехом облачных компаний, поскольку сегодня пользователи уделяют информации намного больше времени, чем в прошлом.

Многие руководители считают, что маркетинг сводится к двум основным функциям — генерации спроса и продвижению бренда — но это весьма ограниченное представление, которое не учитывает всей сложности данного вопроса.

Билл Макайтис (Bill Macaitis), директор по маркетингу в Slack, насчитывает 9 различных маркетинговых дисциплин: контент-маркетинг, платное привлечение, евангелизация, коммуникации, маркетинг жизненного цикла клиента, маркетинг продукта, оптимизация конверсии веб-сайта, аналитика и международная экспансия. Сюда также можно отнести и несколько других факторов, включая аналитические связи, события и каналы. Информацией об этих активах должен располагать один отдел, и чтобы собрать такой объем данных, требуется довольно много времени.

Диверсификация каналов

Молодые SaaS компании довольно часто выбирают ошибочный подход и с самого начала фокусируются на одном канале привлечения клиентов. Это может быть реклама в Facebook, контент-маркетинг, магазины приложений или евангелизация. В какой-то момент требования организации попросту превосходят возможности канала в плане генерации лидов.

Некоторые стартапы сталкиваются с этой проблемой на относительно ранних стадиях, при ежегодном регулярном доходе около $10 000 000. Другие и вовсе могут достигать десятков миллионов прибыли. Имейте ввиду, что рано или поздно это все равно случится, и если вы хотите достигнуть устойчивых показателей, вы должны защищать свой бизнес от подобных вещей путем диверсификации ваших маркетинговых усилий.

Наиболее эффективные маркетинговые команды разрабатывают действующие комбинации стратегий, которые обеспечивают компании стабильный рост в процессе масштабирования. По мере того, как цена за клик в Google или Facebook повышается вместе с обострением конкуренции, специалисты полагаются на контент-маркетинг, рефералов или генерируемые каналами лиды. Но более важно то, что заниматься данными активами они всегда начинают заблаговременно. Ведь как бы там ни было, маркетинговые стратегии одной компании нельзя просто скопировать и внедрить в другой бизнес.

Вместо заключения

Маркетинг — это баланс между искусством и наукой, равновесие между правильным сообщением и подходящим каналом. В попытках достичь этого баланса маркетологи экспериментируют в условиях динамичного рынка. Пока конкуренция усиливается, отраслевые тренды эволюционируют, а продукт и рыночные позиции компании продвигаются, маркетинг должен адаптироваться и перестраиваться.

Диверсификация навыков команды на ранних стадиях является фундаментальным стратегическим преимуществом для SaaS-стартапов. Постарайтесь наладить этот процесс до того, как ваш бизнес действительно будет в нем нуждаться.

Высоких вам конверсий!

По материалам: tomtunguz.com 

28-06-2016

Стратегия диверсификации

Стратегия диверсификации — стратегия уменьшения риска фирмы посредством распределения инвестиций и других ресурсов между несколькими направлениями деятельности: производством разнородных товаров и оказанием разных услуг. Данную стратегию стоит применять осмотрительно: она может и увеличить прибыль, и принести значительные финансовые потери. Ее используют компании, которые уже прочно закрепились на рынке и имеют постоянно высокую прибыль в своей отрасли. Диверсификация часто является вынужденной и реализуется в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Единого мнения, на какие виды можно разделить стратегию диверсификации, нет. Одни предлагают делить на 2 вида (связанная и несвязанная), другие — на 3 (конгломератная, горизонтальная, концентрическая).

Прежде чем применять стратегию диверсификации, необходимо составить четкий план: как будут взаимодействовать между собой отрасли и насколько выгодно это для каждой из них. Не стоит забывать и про растущие затраты, связанные с наймом новых специалистов, проведением исследования нового сегмента рынка, с необходимостью увеличения площади производственных цехов и т.п. Первое время прибыль будет достаточнмаленькой, поскольку еще нужно завоевать в новой отрасли клиентов и поставщиков.

Если же компания выбирает стратегию диверсификации, для начала специалисты рекомендуют заняться связанной стратегией. Связанная диверсификация — новая область деятельности компании, связанная с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении). Такая стратегия дает определенные преимущества: компания действует в более известной обстановке и меньше рискует; ей не придется тратить огромное количество денег на поиск новых покупателей, так как она может предложить свою новинку постоянным клиентам. Еще одним преимуществом стало бы то, что могут не понадобиться новые поставщики оваров или услуг.

Диверсификация может осуществляться следующими путями:

1. Путь через внутренний рынок капиталов. Используя его, главному офису придется выполнить следующие действия:

 составить стратегический план, в котором будут определены цели каждой из отрасли корпорации;

 определить финансовые цели каждого из предприятий корпорации;

 правильно размещать капиталы корпорации среди отраслей, которые могут конкурировать между собой посредством выпуска товаров-заменителей.

2. Путь реструктурирования. Его чаще всего выбирают, когда деятельность в новой отрасли не приносит ожидаемых результатов. Поэтому главный офис стремится улучшить работу структуры этого предприятия путем усовершенствования управления или внедрения новых технологий в производственный процесс.

3. Путь обмена опытом. Позволяет снизить издержки, особенно если корпорация осваивает отрасль, близкую к уже существующей отрасли.

Выходные данные учебника:

Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А.А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. — Ростов н/Д.: Содействие–XXI век, 2016. — 420 с.

Вернуться к оглавлению » Теоретические основы стратегического управления «

Диверсификация концентрическая — Энциклопедия по экономике

В практике маркетинга нашли широкое применение следующие разновидности диверсификации концентрическая, горизонтальная и многоотраслевая (конгломератная).  [c.183]

Диверсификация концентрическая — пополнение ассортимента новыми изделиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы.  [c.708]

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ КОНЦЕНТРИЧЕСКАЯ — процедура увеличения ассортимента путем ввоза новых изделий, причем по техническим свойствам эти изделия не отличаются от уже существующих товаров этой фирмы.  [c.186]

Сильный Слабый Слабый Сильный Внутреннее развитие Комбинация приобретений и внутреннего развития Несвязанная горизонтальная и вертикальная диверсификация Концентрическая диверсификация  [c.248]

Следует различать концентрическую и горизонтальную диверсификацию. Концентрическая диверсификация — это пополнение ассортимента изделиями, похожими на товары, уже выпускаемые предприятием горизонтальная диверсификация — пополнение ассортимента изделиями, не похожими на товары предприятия, но интересными для существующих потребителей.  [c.692]

Для обеспечения роста фирмы стратегическое планирование требует выявления рыночных возможностей в сферах, где фирма будет иметь явное конкурентное преимущество. Такие возможности можно выявить на путях интенсивного роста в.масштабах нынешней товарно-рыночной деятельности (более глубокое проникновение на рынок, расширение границ своего рынка или совершенствование товара), на путях интеграционного роста в рамках отрасли (регрессивная, прогрессивная или горизонтальная интеграция) и на путях диверсификационного роста (концентрическая, горизонтальная или конгломератная диверсификация).  [c.605]

Часто проводится разграничение между концентрической и конгломератной диверсификацией. Рассмотрим различия между этими двумя типами стратегий.  [c.148]

Концентрическая диверсификация. Она используется тогда, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или предоставляют услуги, сходные с существующими продуктами или услугами. Организации, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать хозяйственные организации, которые в значительной степени связаны с ними в вопросах рынков, каналов распределения, потребностей в технике и ресурсах.  [c.148]

Диверсификация — процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства. Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения. Идея диверсификации имеет многолетнюю историю. В настоящее время многие компании, располагая большими капиталами, получаемыми в основных сферах бизнеса, рассматривают диверсификацию как наиболее подходящий путь для инвестирования капитала и уменьшения степени риска, особенно если дальнейшая экспансия в основных сферах бизнеса ограничена. При осуществлении стратегии диверсификации фирма 1) либо выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом или коммерческом с целью добиться эффекта синергизма (концентрическая диверсификация) 2) либо осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем, с целью обновления своего портфеля (чистая диверсификация).  [c.403]

Проникновение на рынок Обратная интеграция Концентрическая диверсификация  [c.129]

Концентрическая диверсификация Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам  [c.66]

Глубокое внедрение на рынок Регрессивная интеграция (заполучить во владение или поставить под жесткий контроль поставщиков Концентрическая диверсификация (пополнение ассортимента товарами, похожими на продукцию предприятия  [c.204]

Концентрическая диверсификация Создание новых производств, совпадающих с профилем организации  [c.50]

Диверсификация — вид товарной стратегии, в соответствии с которой предприятие расширяет число производимых продуктов. Различают три типа диверсификации горизонтальная, вертикальная и концентрическая.  [c.179]

Концентрическая диверсификация предполагает производство новых товаров, которые для предприятия являются совершенно новыми и не имеют технического и коммерческого отношения к продукции, которую производит фирма в настоящее время.  [c.180]

Выделяют ряд подвидов стратегии диверсификации. В случае, когда организация ищет новые продукты, которым свойственны синергетические эффекты с существующими продуктами и с маркетингом относительно этих продуктов, даже если эти продукты ориентированы на других потребителей, такая стратегия называется концентрической диверсификационной стратегией.  [c.63]

Проникновение на рынок Развитие рынка Обратная интеграция Прогрессивная интеграция Концентрическая диверсификация Горизонтальная диверсификация  [c.224]

Во-первых, компания может принять решение о начале выпуска новой продукции, которая соответствует технологическим и/или маркетинговым ресурсам существующих производственных линий, даже если она ориентирована на другие группы потребителей (стратегия концентрической диверсификации).  [c.227]

Концентрическая диверсификация заключается в разработке новых товаров, которые в совокупности с существующим ассортиментом приводят к положительному результату.  [c.127]

Более глубокое внедрение со старым товаром на старый рынок 1. Регрессивная интеграция путем ужесточения политики с поставщиками 1. Концентрическая диверсификация путем пополнения рынка аналогичными своими товарами  [c.199]

Концентрическая диверсификация означает, что вы расширяете ассортимент своих товаров (или услуг) за счет новых, которые в совокупности с уже существующим товарным ассортиментом приводят к умножению достигаемого эффекта. В деловой практике такое явление получило название синергизма — превышение совокупного результата над суммой отдельных эффектов. Например, формирование наборов косметики, очень распространенная в недавнем прошлом система распространения дефицитной литературы с довеском — книгами, не пользующимися спросом. Примером концентрической диверсификации является также предпродажное и послепродажное обслуживание покупателей сложной техники.  [c.184]

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ — процесс расширения сферы деятельности предприятия или выпуска им разнообразной номенклатуры продукции, как правило, не соответствующей сложившемуся производственному профилю. Д. горизонтальная — пополнение ассортимента фирмы новыми изделиями, которые не связаны с выпускаемыми в данное время, но могут вызвать интерес существующей клиентуры. Д. конгломератная — пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам. Д. концентрическая — пополнение ассортимента новыми изделиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы.  [c.595]

Маркетинговая (или концентрическая) диверсификация означает пополнение ассортимента новыми товарами, которые с позиций маркетинга весьма схожи с уже выпускаемыми и успешно продающимися товарами компании используется на рынках со стабильным спросом и предложением и жёсткой конкуренцией предложения.  [c.69]

Существует чистая и концентрическая диверсификация. Чистая — это переход на новый вид деятельности, не связанный с прежней сферой как в производстве, так и в коммерческой практике. Концентрическая — переход к новому виду товара или коммерции, которые дополняют прежнюю область деятельности (синергия), обычно используя те же производственные мощности (конверсия).  [c.555]

Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов. Например, издательство Модерн паблишинг компа-ни может обзавестись собственным производством книг в мягкой обложке и воспользоваться для их продажи преимуществами уже налаженной сети дистрибьюторов своих журналов.  [c.584]

Концентрическая диверсификация основана на понимании того, что за счет наличия двух типов деятельности может быть достигнута синергия. Однако они могут реализовываться в качестве средств, скрывающих существующие слабости или предыду-  [c.148]

Различают несколько видов Д. а) тори-зон ишьная (пополнение ассортимента новыми изделиями, которые не связаны с выпускаемыми) б) концентрическая (пополнение ассортимента новыми изделиями, похожими на уже выпускаемые) в) конгломератная (пополнение ассортимента изделиями, не имеющими отношения к применяемой технологии, к выпускаемым товарам и к рынкам). ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ЭКСПОРТА увеличение количества видов и наименований продукции и услуг, предназначенных для экспорта. В результате Д. э. создаются лучшие условия для хозяйственного маневра, расширяются возможности преодоления негативного влияния на экономику неблагоприятной конъюнктуры рынка. Д. э. связана с ускоренным обновлением ассортимента вывозимой продукции.  [c.74]

Диверсификационный рост — концентрическая диверсификация (распределение новых товаров по налаженным сбытовым каналам), горизонтальная диверсификация (предложение новых товаров старому рынку через новые сбытовые каналы), конгло-меративная диверсификация (внедрение новых товаров на новых рынках).  [c.155]

Концентрическая диверсификация. Компания находится в поиске новых товаров или рынков, имеющих определенные черты сходства с выпускаемой ею продукцией или освоенными рынками. Обращение к новым видам деятельности, возможно, позволит снизить затраты или повысить эффективность работы. Решение руководителей компании Virgin о предоставлении финансовых услуг — пример стратегии концентрической диверсификации.  [c.39]

Диверсификация имеет смысл в тех случаях, когда менеджмент уверен в прекрасных перспективах роста бизнеса, который пока отсутствует в производственном портфеле компании. Имеются в виду высокопривлекательные отрасли, для достижения успеха в которых необходимы компетенции, которыми как раз и обладает компания. Известны три основных типа диверсификации. Во-первых, компания может принять решение о начале выпуска новой продукции, которая соответствует технологическим и/или маркетинговым ресурсам существующих производственных линий, даже если она ориентирована на другие группы потребителей (стратегия концентрической диверсификации). Например, Musi ale может  [c.98]

Что такое диверсификация | Unisender

Диверсификация — это процесс, который необходим для расширения бизнеса путем нахождения новых рынков сбыта и их переориентации, а также увеличения ассортимента продукции и поиска альтернативных видов производства с целью его оптимизации и повышения качества товара.

Диверсификация позволяет повысить устойчивость бизнес-модели даже под влиянием негативных обстоятельств. Это позволяет не только улучшить экономическую эффективность, но и минимизировать риск, связанный с финансовыми вопросами.

Основные виды диверсификации

Существует несколько видов диверсификации, каждый из которых нацелен на повышение стабильности и эффективности бизнес-модели:

• диверсификация бизнеса;
• диверсификация инвестиционного портфеля;
• диверсификация рисков.

Диверсификация бизнеса подразумевает повышение разнообразия различных ветвей производства компании, а также расширение ассортимента, которое должно происходить с упором на повышение выгоды и успешности реализации нового продукта.

Подобные инвестиции должны быть вложены после детального бизнес-плана и постановки финансовых целей и задач. Расширение может касаться не только продукции, но и предоставляемых услуг, которые может позволить компания при наличии достаточной материальной базы и персонала.

Основная задача диверсификации состоит в создании альтернативных бизнес-сегментов для предотвращения затрат при осложнениях на основном направлении, поэтому расширению могут также подвергаться рынки сбыта. В таком случае появляются альтернативные пути реализации продукции или услуг, а при переменной успешности сегментов можно акцентировать внимание на наиболее выгодном.

Диверсификация портфеля инвестиций предполагает возможность вложения средств инвестором не только в акции или облигации (безопасные), но и другие виды имущества, например, золото, недвижимость, другие валюты. Финансовые инструменты должны иметь незначительную корреляцию цен, которая позволит иметь высокий доход в долгосрочной перспективе, поэтому основной задачей данного вида диверсификации можно назвать снижение риска.

Смысл диверсификации риска заключается в том, чтобы ненадежное или даже опасное с финансовой точки зрения ответвление бизнеса не повлияло на другие сегменты. Важным моментом является отсутствие постоянного пересечения между различными направлениями бизнеса, поскольку так они меньше всего подвержены негативному влиянию друг на друга.

Диверсификация и email-рассылки

Одним из способов диверсификации бизнеса является переход в онлайн-пространство, которое дает возможность быстро привлечь внимание к продукции или услуге. Использование email-рассылок дает возможность быстро привлечь потенциальных клиентов или удержать существующих, а также одновременно работать с большим количеством людей.

Постоянное информирование потребителей о продукции и новостях компании позволит держать высокий уровень активности покупателей, а также способствовать их мотивации к приобретению товара.

инвестиционная, производства и кредитов — СКБ Контур

1. Инвестиционная диверсификация. Снижает риск инвестиционного портфеля, чаще всего не снижая доходности. Наибольший эффект от диверсификации достигается добавлением в инвестиционный портфель активов различных отраслей и регионов таким образом, чтобы падение стоимости одного актива компенсировалось ростом другого.
2. Диверсификация кредитов — это распределение инвестируемых или ссужаемых денежных средств между различными объектами вложений с целью снижения риска возможных потерь капитала или падения доходов от него. На принципе диверсификации кредитов базируется деятельность инвестиционных компаний и фондов, в банковской сфере принцип диверсификации проявляется в распределении ссудного капитала между большим числом клиентов.
3. Диверсификация производства. Одновременное развитие многих видов производства, расширение ассортимента продукции, производимой предприятием, освоение новых видов производства осуществляются с целью повышения эффективности и получения экономической выгоды, предотвращения банкротства.

Диверсификация производства делится по ее связи с основной деятельностью и далее — по ее направленности. Существует связанная и несвязанная диверсификация, вертикальная и горизонтальная.

Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности организации, связанную с существующими областями бизнеса, несвязанная, соответственно, — новую область деятельности, не имеющую очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

Зачастую связанная диверсификация предпочтительнее несвязанной, так как компания действует в привычной обстановке и меньше рискует, но если накопленные навыки и технологии невозможно передать другому структурному подразделению, переходят к несвязанной диверсификации.

Несвязанная диверсификация сложнее связанной. Организация вступает на новую территорию, работает с новыми партнерами и новыми конкурентами, она должна осваивать новые технологии, формы, методы организации работ и многое другое, с чем она раньше не сталкивалась.

Такой переход фирмы в новую область направлен на получение большей прибыли и минимизацию предпринимательских рисков. При помощи данной стратегии специализированные фирмы превращаются в многоотраслевые комплексы, составные части которых не имеют между собой функциональных связей.

Вернемся к типам диверсификации. Связанная диверсификация делится, как было сказано выше, на вертикальную и горизонтальную. Вертикальная — это производство продуктов и услуг на предыдущей или следующей ступени производственного процесса. Например, производитель готовой продукции начинает выпускать для нее комплектующие (по цепочке вниз) или завод по переплавке металлов изготавливает ограды, решетки, кованую мебель (по цепочке вверх).

Горизонтальная диверсификация — это расширение ассортимента той же ступени производства. Например, фирма по производству утюгов запускает производство чайников, микроволновок и фенов. Новый продукт может выпускаться под уже имеющимся брендом (приводя к расширению бренда) либо под новым брендом.

Что приводит фирмы к диверсификации?

Причин диверсификации много — от излишка денежных средств до бедственного положения практически полностью разорившегося производства. Вот некоторые из них:

• образование избыточных финансовых ресурсов, сверх того, что необходимо для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса;
• стремление выжить и упрочить свое положение в условиях конкуренции;
• попытка снизить предпринимательские риски, распределив их между различными сферами деятельности;
• возможность получить большую прибыль, чем при простом наращивании объемов производства;
• необходимость реагировать на изменение конъюнктуры;
• преобразование филиала в юридическое лицо и др.

Существует немало других причин, в том числе субъективных. Например:

• Страх перед экспортом. Все чаще встречающаяся среди российских компаний причина — некоторые бизнесмены так боятся выхода на мировой рынок, что предпочитают создавать что-то новое в России;
• Любопытство. Очень часто попадается новый проект, который кажется интересным и прибыльным, на него есть ресурсы, так почему бы не попробовать?

Диверсификация — путь к успеху?

Диверсификация помогает предприятию выживать в течение продолжительного времени, она также может способствовать эффективному использованию избытка ресурсов, расширению сферы влияния, захвату новых рынков и сведению рисков к минимуму. Но несмотря на все плюсы диверсификации и те двери, которые она открывает перед бизнесменами, ее нельзя назвать панацеей. Как и все другие финансовые инструменты, оказавшись в неумелых руках, она может привести к убыткам.

Есть множество примеров, когда собственник извлекал деньги из основного бизнеса для развития нового направления и оставлял текущие проекты без должного финансирования, не давая четких указаний на приоритетность, путал менеджеров. В компании начинался хаос, мотивация работников падала.

Если говорить об инвестировании, то и здесь есть свои ошибочные стратегии. «Наивная диверсификация» (англ. naive diversification) — стратегия, применяя которую инвестор просто инвестирует в ряд случайных активов и надеется, что вероятность получения доходов от этого портфеля тем самым повышается. Использование этой стратегии не обязательно приводит к снижению связанных с портфелем рисков, она даже может повысить их.

Что же делать?

Чтобы избежать рисков и повысить свою прибыль при диверсификации, необходимо следовать нескольким простым правилам:

• любой диверсификации должна предшествовать наработка определенного опыта в конкретной сфере, даже при несвязанной диверсификации;
• лучше всего начать со смежной, связанной диверсификации, так как она менее рискованна;
• для диверсификации нужны дополнительные, избыточные ресурсы; не стоит начинать ее без необходимости, не имея свободных средств;
• нужно иметь несколько вариантов диверсификации, чтобы можно было их сравнить и выбрать наиболее эффективный;
• нужно правильно определить наиболее перспективные сферы будущей деятельности;
• необходимо составлять прогноз развития организации; чем больше идей и планов возможных видов диверсификации, тем выше вероятность выбора наиболее доходного и конкурентоспособного способа нового производства;
• прежде чем приступать к существенным изменениям, нужно потратить время, силы и средства на подготовку и эксперименты, необходимо создание экспериментальной базы, полигона для исследований;
• необходимо использовать возможности, связанные с созданием разнообразных стратегических альянсов, широкой базы деловых связей.

Диверсифицировать или не диверсифицировать

Одно из самых сложных решений, с которым может столкнуться компания, — это диверсификация: выгоды и риски могут быть огромными. Историй успеха предостаточно — вспомните General Electric, Disney и 3M — но также и истории о таких печально известных и дорогостоящих неудачах, как вход Quaker Oats в бизнес фруктовых соков (и выход из него) с Snapple, а также набеги RCA на компьютеры, ковры и т. Д. и прокат автомобилей.

Что делает диверсификацию такой непредсказуемой игрой с высокими ставками? Во-первых, компании обычно принимают решение в атмосфере, не способствующей вдумчивому обдумыванию.Например, в игру вступает привлекательная компания, и конкурент заинтересован в ее покупке. Или совет директоров настоятельно призывает к выходу на новые рынки. Внезапно старшие менеджеры должны синтезировать горы данных, включая расчеты внутренней нормы прибыли, рыночные прогнозы и оценки конкуренции, в условиях жестких временных ограничений. Ситуация усложняется тем, что диверсификация как корпоративная стратегия регулярно входит и выходит из моды. Другими словами, существует мало общепринятого мнения, которым руководствовались бы менеджеры, рассматривая шаг, который может значительно повысить акционерную стоимость или серьезно повредить ей.

Но диверсификация не обязательно должна быть такой игрой в кости. Да, это всегда будет связано с неопределенностью; все основные бизнес-решения выполняются. И действительно, есть множество хороших советов о том, как подходить к диверсификации. ¹ Но мое исследование показывает, что если менеджеры рассмотрят следующие шесть вопросов, они смогут еще больше продвинуть свое мышление, чтобы уменьшить риск диверсификации. Ответы на вопросы не приведут к легкому и неприемлемому решению, но это упражнение может помочь менеджерам оценить вероятность успеха.

Проблемы, которые поднимают вопросы, и вызываемое ими обсуждение должны сочетаться с подробным финансовым анализом, типичным для процесса принятия решений о диверсификации. Вместе эти инструменты могут превратить сложное и часто вызываемое давлением решение в более структурированное и аргументированное.

Таким образом, когда менеджеры решают, диверсифицировать или нет, они должны задать себе следующие вопросы:

Что наша компания может сделать лучше, чем любой из ее конкурентов на текущем рынке?

Так же, как важно провести инвентаризацию кладовой перед покупкой, так же важно для компании определить свои уникальные и неоспоримые конкурентные преимущества, прежде чем пытаться применить их где-то еще.Таким образом, первым шагом является определение точной природы этих сильных сторон, которые я в общих чертах называю стратегическими активами .

Как обычно проводится такая оценка? Боюсь, что не полностью. Проблема в том, что большинство компаний путают определение стратегических активов с определением своего бизнеса. Бизнес обычно определяется с использованием одной из трех структур: продукта, функции клиента или основных компетенций. ² Таким образом, в зависимости от своего подхода, Sony может решить, что она занимается электроникой, развлечениями или «карманными» товарами.”

Однако перед принятием решения о диверсификации менеджеры должны думать не о том, что их компания делает , а о том, что делает лучше , чем его конкуренты. В каком-то смысле определение стратегических активов — это рыночный подход к определению бизнеса. Он вынуждает организацию определить, как она может повысить ценность приобретенной компании или на новом рынке — будь то отличное распределение, креативные сотрудники или превосходные знания о передаче информации.Другими словами, решение о диверсификации принимается не на основе широкого или расплывчатого определения бизнеса, такого как «Мы ​​работаем в сфере развлечений». Скорее, это делается на основе реалистичного определения стратегических активов: «Наши отличные возможности распределения могут радикально улучшить показатели приобретенной компании».

Перед диверсификацией менеджеры должны думать не о том, чем занимается их компания, а о том, что она делает лучше, чем ее конкуренты.

Рассмотрим пример Blue Circle Industries, британской компании, которая является одним из ведущих мировых производителей цемента.В 1980-х годах Blue Circle решила диверсифицировать свой бизнес на основе нечеткого определения своего бизнеса. Как выяснили менеджеры компании, он занимался производством товаров для дома. Итак, Blue Circle расширилась на недвижимость, кирпичи, утилизацию отходов, газовые плиты, ванны и даже газонокосилки. По словам одного вышедшего на пенсию руководителя, «Наш переход к газонокосилкам был основан на логике, что вам нужна газонокосилка для вашего сада, который, в конце концов, находится рядом с вашим домом». Неудивительно, что немногие из попыток «Голубого круга» по диверсификации оказались успешными.

Менее целенаправленный подход к диверсификации компании

Blue Circle не дал ответа на более актуальный вопрос: каковы стратегические активы нашей компании, и как и где мы можем их наилучшим образом использовать?

Одна компания, которая задала этот вопрос и пожала плоды, — это британская Boddington Group. В 1989 году тогдашний председатель Боддингтона Денис Кэссиди оценил конкурентоспособность компании. В то время Boddington был вертикально интегрированным производителем пива, владевшим пивоварней, оптовыми торговцами и пабами по всей стране.Но консолидация изменила пивоваренную отрасль, что затрудняло получение прибыли мелкими игроками, такими как Боддингтон. К тому моменту компания выжила, потому что ее основным стратегическим активом была розничная торговля и гостиничный бизнес: она преуспела в управлении пабами. Поэтому Кэссиди решил разносторонне развиваться в этом направлении.

Вскоре компания продала пивоварню и приобрела курортные отели, рестораны, дома престарелых и клубы здоровья, сохранив при этом свой большой портфель пабов. «Решение отказаться от пивоварения было болезненным, особенно потому, что пивоварня была частью нас уже более 200 лет», — говорит Кэссиди.«Но, учитывая изменения, происходящие в бизнесе, мы поняли, что не можем играть в пивоваренную игру с большими мальчиками. Мы решили развить наши прекрасные навыки в розничной торговле, гостиничном бизнесе и управлении недвижимостью, чтобы начать новую игру ». Диверсификация Boddington привела к созданию огромной акционерной стоимости — особенно по сравнению со стратегиями, принятыми региональными пивоварами, которые решили остаться в бизнесе. Он также показывает, что происходит, когда компания выходит за рамки подхода к определению бизнеса и вместо этого начинает усилия по диверсификации на основе своих стратегических активов.

Какие стратегические активы нам нужны, чтобы добиться успеха на новом рынке?

После того, как компания определила свои стратегические активы, она может рассмотреть второй вопрос. Хотя вопрос кажется достаточно простым, мои исследования показывают, что многие компании совершают фатальную ошибку. Они полагают, что наличия примерно необходимых стратегических активов достаточно для продвижения вперед с диверсификацией. На самом деле у компании обычно должно быть , все штук.

Для диверсификации компания должна иметь все необходимые стратегические активы, а не только некоторые из них.

Неудачные авантюры ряда нефтяных компаний в конце 1970-х годов подчеркивают, насколько опасно идти против флеш-рояля, когда все, что у вас есть, — это пара валетов. Такие компании, как British Petroleum и Exxon, ворвались в бизнес по добыче полезных ископаемых, чтобы использовать свой опыт в разведке, добыче и управлении крупными проектами. Десять лет спустя компании вышли из игры.Причина: помимо возможностей нефтяных компаний, горнодобывающему бизнесу требовались возможности низкозатратной добычи и доступ к месторождениям, которых у нефтяных компаний не было.

Обратите внимание также на опыт компании Coca-Cola, которая давно известна своим глубоким знанием потребителей, опытом в области маркетинга и брендинга, а также превосходными возможностями распространения. Основываясь на этих стратегических активах, в начале 1980-х годов Coca-Cola решила пробиться в винный бизнес, в котором такие сильные стороны были необходимы.Однако компания быстро поняла, что ей не хватает важнейшей компетенции: знания винного бизнеса. 90% того, что требовалось для успеха в новой отрасли, было недостаточно для Coke, потому что 10%, которых у нее не было, — способность производить качественное вино — были наиболее важным компонентом успеха.

Как и в покере, урок для компаний, рассматривающих возможность диверсификации, тот же: вы должны знать, когда их держать, а когда сбрасывать. Если компания владеет только парой стратегических активов в отрасли, в которой у большинства игроков более сильные руки, нет смысла вкладывать деньги в игру, если только на следующий вопрос нельзя ответить утвердительно.

Можем ли мы догнать или обойти конкурентов в их собственной игре?

Что, если бы компания Coke заранее знала, что ей не хватает важного стратегического актива в винодельческом бизнесе? Стоило ли ему сразу отказаться от своих планов диверсификации?

Не обязательно. Компании, планирующие диверсификацию, должны ответить на еще одну пару вопросов: если нам не хватает одного или нескольких критических факторов успеха на новом рынке, можем ли мы их приобрести, развить или сделать ненужными, изменив правила конкуренции в отрасли? Можем ли мы сделать это по разумной цене?

Рассмотрим историю диверсификации Sharp Corporation.В начале 1950-х годов компания решила использовать свои сильные стороны в производстве и розничной продаже радиоприемников, перейдя сначала на телевизоры, а затем на микроволновые печи. Sharp лицензировала телевизионную технологию у RCA и приобрела технологию микроволновой печи, сотрудничая с Литтоном, американским новатором в этой технологии. Точно так же Sharp диверсифицировалась в бизнес электронных калькуляторов в 1960-х, купив необходимые технологии у Rockwell.

Компания Уолта Диснея диверсифицировалась, следуя аналогичной стратегии, расширив свой основной анимационный бизнес в тематические парки, развлекательные программы, круизные маршруты, курорты, запланированные жилые районы, телетрансляции и розничную торговлю, покупая или развивая стратегические активы, необходимые для способ.Например, перекрестные рекламные отношения Disney с McDonald’s и Mattel дали ему преимущество в розничной торговле, а его тесные рабочие отношения с правительством штата Флорида дали компании необходимый опыт в сфере тематических парков.

Мы можем вернуться к Sharp, чтобы проиллюстрировать, как компании, не имеющие важнейших стратегических активов, могут создавать их собственными силами. В 1969 году Sharp инвестировала 21 миллион долларов — примерно четверть капитала компании на тот момент — в строительство крупномасштабного завода по производству интегральных схем и центральной научно-исследовательской лаборатории, чтобы облегчить вход в полупроводниковый бизнес.В 1990-х годах он сделал еще большие инвестиции, чтобы вывести компанию на новый уровень в индустрии жидкокристаллических дисплеев. Только в период с 1990 по 1992 год Sharp инвестировала 540 миллионов долларов в производство жидкокристаллических дисплеев и зарезервировала еще 550 миллионов долларов на будущие инвестиции.

Последний вариант для компаний, не имеющих нужных стратегических активов для игры на новом рынке, — это переписать правила конкуренции на этом рынке, тем самым сделав недостающие активы устаревшими. В качестве примера можно привести компанию Canon, которая в начале 1960-х годов хотела перейти от основного бизнеса камер к фотокопировальным устройствам.Canon может похвастаться сильным опытом в области фотографических технологий и управления дилерами. Но она столкнулась с серьезной конкуренцией со стороны Xerox, которая доминировала на рынке высокоскоростных копировальных аппаратов, ориентируясь на крупные предприятия через свои прямые продажи. Кроме того, Xerox сдавала в аренду, а не продавала свои машины — стратегический выбор, который хорошо сработал для компании в ее более ранних битвах с IBM, Kodak и 3M.

Изучив отрасль, Canon решила действовать по-другому: компания ориентировалась на малый и средний бизнес, а также на потребительский рынок.Затем она напрямую продавала свои машины через сеть дилеров, а не через прямых продаж, и еще больше дифференцировала свою продукцию от продукции Xerox, сосредоточившись на качестве и цене, а не скорости. В результате, в то время как IBM и Kodak не смогли добиться каких-либо значительных успехов в производстве копировальных машин, Canon стала лидером рынка (по объему продаж) в течение 20 лет после входа в бизнес. Однако это был совершенно другой бизнес из-за того, как Canon его преобразовала.

Не все компании обладают навыками, финансовой мощью и управленческой дальновидностью, чтобы осуществить то, что сделала Canon.Но вместе с Sharp и Disney Canon является отличным примером для компаний, которые рассматривают возможность диверсификации, не имея в своем распоряжении всех необходимых стратегических активов. Эти активы должны быть получены тем или иным способом; в противном случае выход на новые рынки может иметь неприятные последствия.

Разрушит ли диверсификация стратегические активы, которые необходимо хранить вместе?

Если менеджеры устранили препятствия, возникшие в связи с предыдущими вопросами, они должны спросить, действительно ли стратегические активы, которые они намереваются экспортировать, могут быть перенесены в новую отрасль.Слишком многие компании ошибочно полагают, что они могут разбить группы компетенций или навыков, которые на самом деле работают только потому, что они вместе, усиливая друг друга в конкретном конкурентном контексте. Такая неверная оценка может помешать диверсификации.

Менеджеры должны спросить, можно ли их стратегические активы перенести в целевую отрасль.

Академическое упражнение, проведенное несколько раз с менеджерами, обучающимися по программе обучения руководителей Лондонской школы бизнеса, в точности показывает, насколько легко попасть в ловушку разделения стратегических активов, которые лучше всего оставить вместе. ³ Руководителям было предложено решить, в какой новый бизнес должен войти McDonald’s: замороженные продукты, тематические парки или обработка фотографий. Сорок процентов руководителей высказали мнение, что, поскольку основные компетенции компании заключаются в поиске хороших мест для недвижимости и предоставлении развлечений для всей семьи, ей следует войти в бизнес тематических парков. Тридцать процентов выделили McDonald’s за его управление торговыми точками и его умение производить продукцию неизменно высокого качества и предположили, что бизнес по обработке фотографий будет подходящим шагом к диверсификации.Остальные 30% указали на компетенцию в области распределения, розничной торговли продуктами питания и взаимоотношения с поставщиками и пришли к выводу, что бизнес по производству замороженных продуктов имеет наибольший смысл.

Интересно, что немногие руководители выразили озабоченность по поводу рисков разделения компетенций и их применения в различных комбинациях на новых рынках. Однако на самом деле успех McDonald’s в сфере быстрого питания можно отнести к синергии, существующей между этими компетенциями, которые поддерживают и усиливают друг друга, а также с соответствием между совокупностью этих компетенций и конкурентными требованиями тех, кто постится. -продовольственный рынок.В самом деле, я считаю полезным думать о взаимосвязанных компетенциях как о организмах, живущих в симбиотических отношениях в определенной среде. Вы не можете разделить их и переместить в другое место и ожидать, что они будут процветать, как обычно, точно так же, как вы не можете вынуть двигатель из самолета и ожидать, что он полетит.

Говоря более практическим языком, если компания планирует разделиться, рекомбинировать и переместить свои стратегические активы, она также должна быть готова создать для них новую гостеприимную среду.Рассмотрим историю Swatch, популярных на массовом рынке часов, созданных Société Suisse de Microelectronique et d’Horlogerie (SMH).

До 1980-х годов SMH в основном занималась продажей дорогих часов состоятельным людям через ювелиров и специализированных дистрибьюторов. Ее основными стратегическими активами были запатентованные знания в области сверхтонких высокоточных механизмов, знания в области автоматизации процессов и репутация производителя швейцарского качества. Однако этот кластер был неадекватен для конкуренции на массовом рынке, который требовал крупномасштабного распространения, передовых разработок и дополнительных навыков закупок.

Чтобы преодолеть эту проблему, SMH приобрела дизайнерские навыки с нуля, основав Swatch Design Lab в Милане, в которой работают художники, дизайнеры и архитекторы со всего мира. В то же время он развил необходимые навыки закупок внутри компании. Чтобы добиться лучшего распространения, SMH создала совместное предприятие с другой компанией, Bhamco. Наконец, она объединила свои новые стратегические активы с существующей компетенцией в области технологий точного движения.

К настоящему времени весь мир знает об успехе Swatch как продукта, но то, что произошло до его выхода на рынок, возможно, еще более впечатляет.Менеджеры компании знали, какие стратегические активы были необходимы, создавали или покупали те, которые отсутствовали, а затем объединяли их с существующими стратегическими активами, создавая симбиотическую, самоподдерживающуюся организацию. Таким образом, переход компании на рынок часов для массового потребителя является необычным случаем, когда ключевые компетенции объединяются для успеха на новом рынке.

Будем ли мы просто игроком на новом рынке или выйдем победителем?

Даже если компании выйдут на новые рынки со всеми необходимыми компетенциями, собранными в правильном сочетании, они все равно не смогут закрепиться.Почему? Чтобы добиться устойчивого преимущества, диверсифицирующие компании должны создавать что-то уникальное. Конкурентное преимущество компании будет недолговечным, а диверсификация потерпит неудачу, если конкуренты в новой отрасли смогут быстро и дешево имитировать действия компании, а действия компании — приобрести необходимые стратегические активы на открытом рынке или найти эффективную замену. для них. Другими словами, нет смысла спешить на новый рынок, если у вас нет способа победить существующих игроков в их собственной игре.

Возьмите опыт японского гиганта потребительских товаров Kao. Химическое подразделение Као разработало технологию, которая позволила компании изменять или сглаживать поверхности таких товаров, как одежда и магнитные ленты. В конце 1980-х годов Kao внедрила эту технологию в подразделение моющих средств, где быстро добилась большого успеха, позволив компании создать новый вид стирального порошка. (Моющее средство под названием Attack было защищено 91 патентом.) За два года доля Kao на рынке стиральных порошков увеличилась с 30% до 56%.

Надеясь развить этот успех, Kao передала ту же технологию своему подразделению по производству гибких дисков. Усилия оказались не такими успешными. Проще говоря, технология изменила и улучшила бизнес стиральных порошков, но это была старая новость в бизнесе дискет: у конкурентов либо уже было что-то похожее, либо была другая технология, которая выполняла эту работу. Као пыталась выйти на рынок со стратегическим активом, который не давал ему конкурентного преимущества. Компания могла бы играть в индустрии гибких дисков, но не могла выиграть.

Как менеджеры могут оценить вероятность того, что стратегические активы их компании приведут ее к лидерству на рынке? Может помочь трехкомпонентный кислотный тест.

Во-первых, менеджеры должны спросить, редки ли стратегические активы, которые они намереваются вывести на новый рынок. Например, с 1966 по 1976 год Laker Airways взлетела на рынок пакетных отпусков на основе своей стратегии низких затрат и низких цен. Но в середине 1970-х, когда Laker попыталась диверсифицироваться в бизнес трансатлантических регулярных авиалиний, она натолкнулась на British Airways и крупную U.Базирующейся в S. авиакомпании, и обнаружил, что ее низкозатратная компетенция не уникальна. British Airways, например, использовала свои системы бронирования и навыки для прогнозирования количества пассажиров на рейсах, чтобы предложить аналогичные сделки. Laker обанкротилась в 1982 году.

Во-вторых, менеджеры должны спросить: можно ли имитировать стратегический актив? 3M, например, продолжает прибыльно диверсифицироваться благодаря компетенции, которую очень трудно скопировать: организационной культуре, которая способствует творчеству, инновациям и предпринимательству.Несмотря на то, что многие компании на словах придерживаются этих идеалов, очень немногие могут добиться и поддерживать успех так, как это удалось 3M.

В-третьих, менеджеры должны спросить, можно ли заменить стратегический актив, который они планируют экспортировать. Даже если конкуренты не могут скопировать стратегический актив, они могут создать нечто достаточно похожее, чтобы дублирование не имело значения. Dell Computer смогла заменить дилеров и продавцов IBM, продавая продукцию напрямую потребителю. Банк First Direct смог заменить разветвленную сеть отделений Barclay в британской банковской отрасли, связавшись с клиентами по телефону.Напротив, как бы они ни старались, Pepsi и другие производители безалкогольных напитков не могут воспроизвести или заменить сильную торговую марку Coca-Cola; отсюда очевидное неоспоримое конкурентное преимущество компании.

Конечно, ни одна компания не будет намеренно диверсифицироваться в отрасль, в которой она потеряет деньги. Но менеджеры, рассматривающие возможность создания нового рыночного предприятия, должны решить, сколько денег они хотят заработать. Для акционеров недостаточно быть соперником. Они ищут победителей, а победа связана с уникальными и значимыми для конкуренции стратегическими активами.

Чему наша компания может научиться, диверсифицируясь, и достаточно ли мы организованы, чтобы этому научиться?

Дальновидные менеджеры не только будут озабочены успехом на новых рынках, но, как хорошие шахматисты, также будут думать на два или три хода вперед. При рассмотрении вопроса о диверсификации они зададут себе последний вопрос: чему мы научимся, войдя в новый бизнес, и будет ли это служить стратегической ступенькой, которая поможет нам войти в еще один бизнес? Часто компании могут использовать то, чему они научились в результате одного шага по диверсификации, чтобы быстрее и дешевле выйти на третий рынок.Например, диверсифицируя бизнес по производству копировальных аппаратов, Canon узнала, как создать маркетинговую организацию, ориентированную на бизнес-клиентов, и как разработать и изготовить надежный механизм электростатической печати. В результате, когда Canon диверсифицировалась и занялась производством лазерных принтеров, для чего требовалась такая же компетенция, она смогла развиваться быстро и легко.

Подобно хорошим шахматистам, дальновидные менеджеры думают на два-три хода вперед.

Менеджеры также должны изучить, позволит ли шаг диверсификации им овладеть компетенциями, которые могут быть повторно применены в их существующем бизнесе.Например, когда Canon вошла в рынок лазерных принтеров, она разработала возможности, необходимые для поддержки проектирования, производства и обслуживания сложной электроники. Затем компания взяла эти знания и применила их к своему бизнесу по производству копировальных машин, значительно улучшив электронное управление, которое позволяет ее машинам подсчитывать копии и определять замятия бумаги.

Наконец, менеджеры должны спросить себя, делает ли их организация все возможное для передачи соответствующей информации и компетенций от одного направления бизнеса к другому.Чтобы такой поток имел место, компании должны иметь процессы, которые облегчают и продвигают обучение между различными функциями и подразделениями. Прекрасным примером такой динамики является датский банк Lan & Spar. Генеральный директор Питер Шоу объясняет, что ключевые шаги банка по диверсификации, такие как его недавний выход в сектор прямого банковского обслуживания, были поддержаны и полностью реализованы, потому что 17 рабочих групп сотрудников со всей организации регулярно встречаются для обмена новыми бизнес-идеями и информацией.Кроме того, определенных людей в компании постоянно переводят из одной области в другую, чтобы они действовали как «интеграторы» и «посланники» новой информации. Распространяя таким образом знания внутри компании, Lan & Spar в полной мере воспользовалась преимуществами диверсификации. Действительно, несмотря на то, что компания занимает сороковое место в Дании по размеру вкладов, она занимала первое место по рентабельности в отрасли за пять из последних семи лет.

Уроки, которые можно извлечь из шагов по диверсификации компании, могут быть значительными, но, как мы видели, есть еще пять важных вопросов, которые менеджеры должны задать, прежде чем совершить скачок на новый рынок.Эти вопросы должны помочь менеджерам пройти тонкую грань между настолько внутренней сосредоточенностью, что они упускают прекрасные возможности для роста, и такой сосредоточенностью на внешнем мире, что они тратят акционерный капитал на безнадежные предприятия.

Диверсификация никогда не будет легкой игрой, и менеджеры должны внимательно изучить свои карты. Умные игроки должны знать, когда лучше поднять ставку, а когда сбросить.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь – декабрь 1997 г.

Диверсификация бизнес-стратегии — объяснение

В других статьях мы обсуждали различные общие стратегии для достижения роста на данном рынке или в отрасли. Примечательно, что в лекции по матрице Ансоффа мы представили концепцию диверсификации как стратегии роста.

Диверсификация — это стратегия, используемая для увеличения доли рынка или выхода на новые рынки путем запуска или приобретения новых продуктов (возможно, посредством лицензирования, слияния или поглощения). Это позволяет компании расти за счет увеличения доли рынка на существующем рынке или развития присутствия на рынке.По сути, диверсификация связана с инновациями и сбоями на рынке.

Ниже определены типы диверсификации.

Назад к : СТРАТЕГИЯ БИЗНЕСА

Стратегии наступательной и оборонительной диверсификации

Компания А может представить новую формулу для расширения своего присутствия на рынке химических очистителей древесины. Компания расширяет свой существующий рынок за счет недавно созданного продукта. Эта же компания может лицензировать новую формулу для очистки садовых сорняков.Это расширение на новый рынок с новым продуктом, продуктом, который не был изобретен, но тесно связан с существующими продуктами. Наконец, компания может начать продажу мебели для дома. Это пример выхода на новый рынок с недавно созданными или приобретенными продуктами. Расширение существующего рынка — это защитная диверсификация, в то время как выход на новые рынки — наступательная диверсификация. Защитная диверсификация обычно признает наличие конкуренции на любом рынке. Компания защищает свою долю рынка (и стремится ее увеличивать) путем внедрения новых продуктов.Наступательная диверсификация направлена ​​на увеличение доли рынка на новом рынке как связанных, так и несвязанных продуктов.

Концентрическая, горизонтальная и конгломератная диверсификация

Концентрическая диверсификация касается стратегии роста, при которой любые новые или приобретенные продукты тесно связаны с существующими продуктами или с ключевыми компетенциями компании. Такой подход позволяет компании задействовать ресурсы и воспользоваться преимуществами существующих компетенций при внедрении нового продукта.Новые продукты, как правило, будут тесно связаны с существующими продуктами или линейками продуктов с целью повышения узнаваемости бренда и лояльности клиентов. Как правило, он предполагает нацеливание на ранее определенные сегменты рынка, которые не были полностью изучены.

Горизонтальная диверсификация связана с выводом новых продуктов на новый сегмент рынка (как правило, в процессе формирования нового бизнеса). Однако новые продукты и бизнес призваны привлечь уже существующую клиентскую базу.Как и в случае концентрической диверсификации, новые продукты будут тесно связаны с существующими продуктами. Эта стратегия во многом зависит от лояльности клиентов к переходу существующих продуктов на новые продукты и бизнес. Примером горизонтальной диверсификации является ситуация, когда компания А, производящая стиральные порошки, стремится выйти на рынок по продаже стиральных машин. Узнаваемость бренда и лояльность покупателей к моющему средству могут быть перенесены на бизнес по продаже стиральных машин.

Диверсификация конгломерата включает запуск нового продукта или продуктовых линеек, не связанных с существующими продуктами, ресурсами или ключевыми компетенциями.Как правило, компания пытается использовать узнаваемость бренда или лояльность клиентов на новом рынке. Примером может служить компания A, которая продает электронику, и занимается продажей одежды.

Была ли эта статья полезной?

Диверсификация продуктов — узнайте о стратегиях диверсификации

Что такое диверсификация продуктов?

Диверсификация продуктов — это стратегия, применяемая компанией для увеличения прибыльности. Коэффициенты прибыльности Коэффициенты прибыльности — это финансовые показатели, используемые аналитиками и инвесторами для измерения и оценки способности компании генерировать доход (прибыль) относительно выручки, балансовых активов, операционных расходов и т. Д. и акционерный капитал в течение определенного периода времени.Они показывают, насколько хорошо компания использует свои активы для получения прибыли и увеличения объема продаж новых продуктов. Диверсификация может происходить на уровне бизнеса или на корпоративном уровне. Корпоративная структура. Под корпоративной структурой понимается организация различных отделов или бизнес-единиц внутри компании. В зависимости от целей компании и отрасли.

Диверсификация продукции на уровне бизнеса — Выход в новый сегмент отрасли, в которой компания уже работает.

Диверсификация продукции на корпоративном уровне — Выход в новую отрасль, выходящую за рамки текущего бизнес-подразделения компании.

Диверсификация — одна из четырех основных стратегий роста, проиллюстрированных Матрицей продукта / рынка Игоря Ансоффа:

Стратегии диверсификации

Существует три типа методов диверсификации:

1. Концентрическая диверсификация

Концентрическая диверсификация предполагает добавление аналогичных продуктов или услуг к существующему бизнесу.Например, когда компьютерная компания, которая в основном производит настольные компьютеры, начинает производство ноутбуков, она преследует стратегию концентрической диверсификации.

2. Горизонтальная диверсификация

Горизонтальная диверсификация включает предоставление новых и не связанных продуктов или услуг существующим потребителям. Например, производитель ноутбуков, который выходит на рынок ручек, придерживается стратегии горизонтальной диверсификации.

3. Диверсификация конгломератов

Диверсификация конгломератов включает добавление новых продуктов или услуг, которые существенно не связаны между собой и не имеют технологических или коммерческих сходств.Например, если компьютерная компания решает производить ноутбуки, она следует стратегии диверсификации конгломерата.

Из трех типов методов диверсификации диверсификация конгломератов является наиболее рискованной стратегией. Диверсификация конгломерата требует, чтобы компания вышла на новый рынок и продавала товары или услуги новым потребителям. Компания несет более высокие затраты на исследования и разработки Стоимость произведенных товаров (COGM) Стоимость произведенных товаров (COGM) — это термин, используемый в управленческом учете, который относится к графику или отчету, который показывает общие затраты и затраты на рекламу.Кроме того, вероятность неудачи намного выше в стратегии диверсификации конгломерата.

Почему компании диверсифицируются?

Помимо достижения более высокой прибыльности, у компании есть несколько причин для диверсификации. Например:

• Диверсификация снижает риски в случае спада в отрасли.
• Диверсификация позволяет расширить разнообразие продуктов и услуг. Если все сделано правильно, диверсификация значительно повысит имидж бренда и прибыльность компании.
• Диверсификация может использоваться как защита. Диверсифицируя продукты или услуги, компания может защитить себя от компаний-конкурентов.
• В случае дойной коровы на медленно растущем рынке диверсификация позволяет компании использовать избыточные денежные потоки.

Риски при диверсификации продукции

Выход на неизвестный рынок подвергает компанию значительному риску. Таким образом, компании должны проводить стратегию диверсификации только тогда, когда их текущий рынок демонстрирует медленные или застойные возможности для роста в будущем.

Для измерения рискованности или шансов на успех диверсификации используются три теста:

1. Тест привлекательности — Отрасли или рынки, выбранные для диверсификации, должны быть привлекательными. Анализ 5 сил Портера позволяет определить привлекательность отрасли.
2. Тест стоимости входа — Стоимость входа не должна использоваться на всех будущих прибылях.
3. Тест на лучшее положение — Должна быть синергия; новое подразделение должно получить конкурентное преимущество от корпорации или наоборот.

Прежде чем рассматривать вопрос о диверсификации, компания должна рассмотреть три вышеуказанных теста.

Примеры успешной диверсификации

Вот два ярких примера успешной диверсификации:

General Electric

General Electric обычно вступает в дискуссию, говоря об успешных историях диверсификации. GE начиналась как слияние двух электрических компаний в 1892 году и сейчас работает в нескольких сегментах: авиация, энергетические соединения, здравоохранение, освещение, нефть и газ, электроэнергетика, возобновляемые источники энергии, транспорт и многое другое.

Walt Disney

Walt Disney Company успешно расширила свой основной анимационный бизнес до тематических парков, круизных линий, курортов, телетрансляций, развлекательных программ и многого другого.

Дополнительные ресурсы

Спасибо, что прочитали это руководство. Миссия CFI состоит в том, чтобы дать возможность любому стать отличным финансовым аналитиком с помощью нашей программы аналитиков финансового моделирования и оценки. Стать сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ® Сертификат CFI по анализу финансового моделирования и оценки (FMVA) ® поможет вам обрести уверенность, в которой вы нуждаетесь. в вашей финансовой карьере.Запишитесь сегодня !. По мере вашего продвижения эти дополнительные ресурсы CFI будут полезны:

• Позиционирование на рынке Позиционирование на рынке Позиционирование на рынке означает способность влиять на восприятие потребителем бренда или продукта по сравнению с конкурентами. Цель рынка
• Сетевой эффект Сетевой эффект Сетевой эффект — это явление, при котором нынешние пользователи продукта или услуги каким-либо образом получают выгоду, когда продукт или услуга принимаются дополнительными пользователями.Этот эффект создается многими пользователями, когда добавляется ценность их использования продукта. Самый крупный и самый известный пример сетевого эффекта — Интернет.
• Закон предложения Закон предложения Закон предложения является основным принципом в экономике, который утверждает, что, при условии, что все остальное является постоянным, рост цен на товары
• Сила поставщиков на переговоры Сила поставщиков на переговоры Сила поставщиков на переговоры, одна из Силы в рамках отраслевого анализа «Пять сил» Портера являются зеркальным отражением переговорной силы

Как построить успешную стратегию

Все мы помним те дни, когда маркетинг фокусировался на избранном количестве вариантов.Компания могла купить рекламу в местной газете, арендовать рекламные щиты или купить рекламное место на радио или телевидении. Маркетинг был простым.

Но теперь, с появлением Интернета, концепция маркетинговой «стратегии» взорвалась. На данный момент расходы на цифровую рекламу официально превысили расходы на телевидение , открывая множество различных маркетинговых возможностей.

В то время как каждая компания должна обнаружить слабые места, в которых она может получить наибольшую рентабельность инвестиций, диверсифицированная маркетинговая стратегия может привести к другим возможностям и неиспользованным рынкам.

Почему диверсификация в маркетинге имеет значение

Современное маркетинговое пространство постоянно меняется. Не имея ничего определенного, кроме самих изменений, менеджерам по маркетингу во всем мире следует диверсифицировать свой маркетинговый портфель. Это дает множество различных преимуществ:

• Поддержание нескольких маркетинговых каналов обеспечивает перекрестное опыление во всех ваших маркетинговых усилиях.
• Диверсифицированный маркетинг обеспечивает более полный омниканальный опыт .
• Использование нескольких каналов сбыта позволяет собирать более полные данные .
• Диверсифицированная стратегия распределяет ваш маркетинговый риск по разным корзинам.
• Диверсификация маркетинга помогает оставаться впереди всех и позволяет быстро адаптироваться к новым маркетинговым тенденциям.

Хотя у разнообразной маркетинговой стратегии есть множество преимуществ, действительно создать диверсифицированную маркетинговую стратегию может быть непросто.

Способы разнообразить вашу маркетинговую стратегию

Несмотря на то, что для современного маркетинга существует множество советов и приемов, идея здесь не в том, чтобы использовать новейшие хакерские или модные маркетинговые каналы для быстрого заработка. Основное внимание следует уделять развитию корпоративной культуры, которая позволяет бизнесу поддерживать разнообразную маркетинговую стратегию в долгосрочной перспективе.

С учетом сказанного, вот пять элементов, которые имеют решающее значение для сохранения столь важного разнообразия в ваших маркетинговых усилиях.

Диверсифицированная маркетинговая стратегия изнутри

Заманчиво диверсифицироваться, просто изучая последние маркетинговые тенденции и тратя неисчислимые объемы времени, усилий и средств на их внедрение, но если вы хотите добиться настоящего успеха в маркетинге, важно начать внедрять изменения изнутри.

Благодаря диверсификации вашей рабочей силы , ваш бизнес сможет поддерживать всестороннюю перспективу, которая может охватывать возраст, пол, культуру и любые другие основные демографические группы, специфичные для отрасли, которые вам, возможно, придется учитывать.

Это не просто продолжение, призывающее к большему разнообразию на рабочем месте. Это настоящий призыв к созданию благоприятной рабочей среды, и он может иметь прямое влияние на маркетинговую стратегию.

Разнообразие на рабочем месте увеличивает как инновации, так и производительность . Во многом это происходит из-за здорового трения, которое возникает, когда люди из разных слоев общества и разных точек зрения уважительно общаются и сотрудничают.

Другими словами, если у вас разноплановый персонал, здоровая разница во взглядах, которую каждый предлагает, естественно, позволит вам поддерживать разнообразную маркетинговую стратегию.

Общайся с умом

Использование социальных сетей для создания онлайн-трафика — одна из наиболее важных стратегий цифрового маркетинга, доступных в настоящее время. Это позволяет избежать чрезмерной зависимости от трафика (как платного, так и обычного) от поисковых систем, особенно от Google.

Прочная позиция в социальных сетях позволяет вам взаимодействовать с существующей клиентской базой и использовать их в качестве отправной точки для поиска большего количества последователей в социальных сетях. Однако не забудьте инвестировать в социальные сети, которыми пользуются ваши клиенты. Не публикуйте случайный контент время от времени.

Вместо этого сосредоточьтесь на использовании социальных сетей в качестве большей части вашей маркетинговой стратегии, ища новых потенциальных клиентов, обеспечивая обслуживание клиентов и увеличивая посещаемость вашего сайта. Это предоставит широкие возможности для интеграции ваших социальных усилий с другими вашими маркетинговыми каналами.

Баланс оплаченного и органического содержания

Как социальные, так и веб-стратегии могут включать платную рекламу, когда это необходимо, чтобы генерировать трафик для определенных событий, где ожидается высокая рентабельность инвестиций.

Однако вам также следует попытаться привлечь подписчиков на социальных платформах, а также использовать SEO для создания органического трафика для вашего сайта. Это позволит вам продвигаться к долгосрочному органическому росту.

Обе стратегии популярны, и обе должны дополнять друг друга.

Персонализируйте свой контент

Одним из естественных результатов тенденции к диверсификации онлайн-маркетинга является рост персонализации . Возможность отслеживать и обрабатывать данные в беспрецедентных количествах позволяет компаниям персонализировать маркетинговое сообщение для каждого отдельного клиента.

Несмотря на то, что персонализация все еще является развивающейся тенденцией, она, безусловно, останется, и на данный момент она должна учитываться в планах каждого маркетолога на будущее.

Выполняйте замену агрегата с осторожностью

Наконец, всегда думайте, когда и как вы внесете изменения в свою маркетинговую стратегию.Несмотря на то, что сосредоточение усилий во имя разнообразия и передовых методов — это способ оставаться на опережение в наши дни, вы все же хотите помнить о своей внутренней маркетинговой команде при внедрении изменений.

Когда вы реорганизуете процесс, метод или стратегию, чтобы отточить свои усилия по диверсификации, убедитесь, что предприняли шаги, чтобы правильно определить ваши цели, выработать стратегию ваших методов и сообщить план своей команде.

Диверсифицированная маркетинговая стратегия

Хотя специфика стратегии диверсификации может сильно различаться в зависимости от отрасли, времени и места, основные концепции универсальны.

При создании диверсифицированной маркетинговой стратегии своей компании обязательно сосредоточьтесь на развитии этого долгосрочного импульса с помощью таких вещей, как диверсификация корпоративной культуры, удержание всех на одной странице и сосредоточение внимания на перспективных концепциях, таких как персонализация и социальные стратегии. .

Этот положительный фундамент поможет вам продвигать и поддерживать диверсифицированную маркетинговую стратегию в обозримом будущем.

Первоначальная версия этой статьи была впервые опубликована на V3Broadsuite .

Адриан Йохансен пишет, чтобы учить и учиться. Она любит делиться своим опытом и слышать, что добавляют другие люди.

Последние сообщения Адриана Йохансена (посмотреть все)

Пример диверсификации | Принципы маркетинга

Цели обучения

• Приведите примеры корпоративных стратегий

Дисней

Диверсификация: создание новых возможностей за счет создания новых продуктов, которые будут представлены на новых рынках

Диснейленд Toontown

Что приходит на ум, когда вы слышите слово Disney, ? Многие думают о фильмах Диснея, таких как Золушка и Красавица и чудовище , или о тематических парках, таких как Диснейленд и Мир Диснея.В портфель продуктов Disney также входят Marvel Comics, телевизионная сеть ABC и кабельный спортивный канал ESPN. Компания придерживается стратегии диверсификации, что означает покупку других компаний, которые позволяют ей выводить новые продукты на новые рынки, оставаясь при этом верным происхождению Disney.

Сегодня 54% доходов Disney — но только 32% прибыли — поступает от фильмов и парков. Наиболее прибыльный рост компании обеспечивается за счет новых продуктов на новых рынках.

Стратегическое бизнес-единство	В процентах от выручки за 2014 год	В процентах от прибыли за 2014 год
Студия развлечений Фильмы в театре, дома и на телевидении	18%	12%
Парки и курорты Тематические парки, круизы	36%	20%
Медиа сети Телеканалы и реклама	51%	56%
Потребительские товары Лицензионные символы для продуктов	10%	10%
Интерактивный Игровые платформы и игры	3%	1%

Аналитик отрасли объясняет:

Именно такая широкая диверсификация позволила Disney в последнее время добиться такого успеха; Disney владеет одними из самых громких имен в мире развлечений: ESPN, ABC, тематическими парками Disney, круизными линиями Disney и Pixar, и это лишь некоторые из них.В отличие от многих развлекательных компаний, Disney не полагается исключительно на фильмы, телевидение или парки; он хорошо диверсифицирован и опирается на свою широкую досягаемость для создания одного из самых узнаваемых и популярных брендов в мире.

Диверсификация Disney определяет новые продукты и рынки, которые достаточно близки к его основному бизнесу, чтобы компания могла использовать свои внутренние сильные стороны для обеспечения роста бизнеса. После приобретения ABC Барри Диллер, бывший глава QVC Inc. и человек, которому приписывают создание сети Fox, сказал: «Ничего не отвлекая от высшего руководства в других сетях, это будет единственная сеть, в которой старший исполнитель обучен верному творческому процессу.”

Проверьте свое понимание

Ответьте на вопросы ниже, чтобы увидеть, насколько хорошо вы понимаете темы, затронутые в этом результате. В этой короткой викторине , а не засчитываются в вашу оценку в классе, и вы можете пересдавать ее неограниченное количество раз.

Используйте этот тест, чтобы проверить свое понимание и решить, следует ли (1) изучить предыдущий раздел дальше или (2) перейти к следующему разделу.

---

Краткое и интересное руководство по диверсификации для маркетологов

Чтобы рассмотреть потенциальные выгоды от диверсификации продуктов, давайте начнем с примера.

Lululemon, компания по производству спортивной одежды, была основана в 1998 году с одним основным продуктом: одежда для йоги для женщин.

Если вы недавно были в магазине, то наверняка видели, как далеко за пределами женской одежды для йоги выросла Lululemon.

Например, мой брат теперь покупает все своих рубашек на пуговицах и рабочих брюк у Лулулемона.

Кроме того, на прошлой неделе купила в магазине купальный костюм.

На своей странице «Наша история» Лулулемон заявляет: «Наши первые модели были созданы для женщин, которые будут носить их во время занятий йогой.Благодаря многочисленным отзывам наших гостей, послов и элитных спортсменов, мы теперь разрабатываем решения для йоги, бега, езды на велосипеде, тренировок и большинства других увлекательных занятий женщинами и мужчинами ».

Это пример эффективной диверсификации в действии. Здесь мы узнаем, что такое диверсификационный маркетинг и как он соотносится с вашей маркетинговой стратегией.

Что такое диверсификационный маркетинг?

Диверсификация — это стратегия роста, которая работает путем добавления новых продуктов или услуг к существующей линейке продуктов или расширения в новые сегменты рынка.Диверсификация может помочь вашему бизнесу выйти на новый уровень роста, который может быть невозможен с вашими текущими предложениями, особенно если вы достигли проникновения на рынок.

Зачем диверсифицировать свои товарные предложения?

Есть три причины, по которым бизнес может выбрать диверсификацию своей существующей линейки продуктов:

1. Вы достигли «предела» количества людей, которых вы можете конвертировать в рыночный сегмент.
2. Вы определили новый продукт или услугу, которая дополняет потребности ваших существующих клиентов.
3. Вы решили, что новый уровень роста может быть достигнут только за счет освоения новых сегментов рынка.

Давайте теперь погрузимся в разницу между тремя из этих причин.

Во-первых, возможно, вы достигли предела количества людей, которых вы можете охватить в рыночном сегменте. Если вы создали нишевый продукт или услугу, возможно, вы потратили последние несколько лет на маркетинг своего продукта для своей основной демографической аудитории.

В конце концов, вы достигнете своего лимита потенциальных людей, которых вы можете охватить и конвертировать в этом сегменте аудитории.

Например, GoPro начала продавать HD-камеры для спорта и приключений. Тем не менее, существует не так много людей, на которых они могут нацеливаться с помощью камер GoPro — вероятно, поэтому они расширились до аксессуаров для камер и даже оборудования для жизни, включая рюкзаки и одежду.

Благодаря расширенной линейке продуктов GoPro теперь может ориентироваться на аудиторию, которая ищет уличное снаряжение, а также на аудиторию, которая ищет HD-камеры.

Во-вторых, возможно, вы определили продукт или услугу, дополняющие тот, который вы предлагаете в настоящее время.Чтобы определить дополнительные продукты или услуги, подумайте, какие цели (цели) ваши продукты помогают достичь вашим клиентам, и какие другие инструменты или услуги им необходимы для еще более быстрого достижения этих целей.

Например,

Mailchimp начинался как инструмент электронного маркетинга. Теперь компания диверсифицировала свои предложения продуктов и расширилась до инструментов социальных сетей и даже разработчиков веб-сайтов.

Mailchimp создал инструмент электронного маркетинга, чтобы помочь клиентам охватить новую аудиторию и быстрее преобразовать эту аудиторию.Таким образом, инструменты социальных сетей и конструкторы веб-сайтов являются естественным продолжением этой основной цели.

Наконец, третья причина, по которой вы можете диверсифицировать свои продуктовые предложения, — это просто привлечь и конвертировать новые сегменты клиентов. Это не столько новый продукт или услуга, сколько многоуровневый метод, при котором у вас есть один и тот же продукт с различными функциями в зависимости от сегмента аудитории.

Примером этого является компания-разработчик программного обеспечения, которая изначально была ориентирована на малый бизнес, а теперь расширяется в сегменте корпоративной аудитории.

Для успешного расширения вам необходимо убедиться, что функции вашего нового продукта точно соответствуют потребностям корпоративных пользователей, которые будут кардинально отличаться от потребностей ваших клиентов из малого бизнеса.

Другой пример — компания по производству спортивной обуви, которая продолжает создавать спортивную обувь и не диверсифицирует свои продукты или услуги, помимо спортивной обуви. Однако компания начинает создавать разные линейки спортивной обуви для разных сегментов аудитории: включая теннисистов, игроков в гольф и бегунов.

Преимущества и недостатки диверсификации продукции

Диверсификация дает несколько основных преимуществ, в том числе:

• Минимизация потерь : Вы когда-нибудь слышали термин «Не кладите все яйца в одну корзину»? Это предпосылка этого преимущества. По сути, если один из ваших продуктов неэффективен, вы сможете свести к минимуму потерю доходов компании, если другие ваши продукты будут работать хорошо или лучше, чем ожидалось.
• Повышение узнаваемости бренда : Если бы Apple продавала только компьютеры, она, вероятно, не была бы такой известной маркой, как сегодня.Но с тех пор, как компания расширилась на смартфоны и музыкальные плееры, она увеличила количество клиентов, использующих продукты Apple. По мере увеличения количества клиентов растет и узнаваемость бренда.
• Повышение жизненной ценности клиента : Расширяя свои предложения, вы увеличиваете возможности для клиентов найти ценность в вашем бренде, что может повысить лояльность к бренду. Например, если бы Lululemon только предлагал штаны для йоги, я, вероятно, не был бы таким большим поклонником. Но поскольку я могу получить от них спортивную одежду, рабочую одежду и даже купальники, моя лояльность к ним высока.

Если вы создаете многоуровневую программу, в которой вы предлагаете дополнительные функции продукта для различных этапов бизнеса, вы сводите к минимуму риск того, что ваши клиенты перерастут вас.

Однако существуют и риски, связанные с диверсификацией. Вот несколько основных рисков:

• Размывание бренда : Люди больше не ассоциируют ваш бренд с продуктом или услугой, которыми вы изначально были известны, и они не уверены, как ваши новые продукты соотносятся с вашей бизнес-миссией или ценностями.
• Ограничения ресурсов : у вас нет бюджета или штата для эффективного создания новых продуктов или услуг, или у вашей маркетинговой группы нет ресурсов для правильного нацеливания на новую рыночную аудиторию.
• Непоследовательная поддержка дополнительных продуктов : Если ваша группа поддержки не готова обрабатывать новые жалобы или проблемы, с которыми потенциальные клиенты и клиенты сталкиваются в связи с вашим новым продуктом, общая удовлетворенность отрасли вашим брендом может снизиться.

Роль маркетинга в диверсификации

Если ваша компания диверсифицирует свой продуктовый портфель, ваша маркетинговая команда играет важную роль в успехе этого расширения.

Помимо прочего, ваша маркетинговая команда, вероятно, отвечает за исследования рынка (включая уникальные проблемы и болевые точки вашего нового сегмента), разработку продукта (то есть обеспечение того, чтобы ваш продукт успешно удовлетворял потребности вашей целевой аудитории, особенно по мере того, как эти потребности развиваются с течением времени), и создание успешного запуска продукта.

В конечном итоге вашей маркетинговой команде необходимо научиться нацеливаться на ваш новый сегмент рынка, что может быть затруднительно, если ваш бренд не нацелен на эту аудиторию в предыдущих маркетинговых кампаниях. (Чтобы узнать больше о сегментации аудитории и таргетинге, прочтите «Руководство маркетолога по сегментации, таргетингу и позиционированию».)

И, что не менее важно, ваша маркетинговая команда должна снизить некоторые риски, связанные с диверсификацией.

Например, маркетологи могут свести к минимуму размывание бренда, рассказав публике исчерпывающую историю, объясняющую, почему эти новые продукты или услуги имеют смысл для видения, целей или общей миссии вашего бизнеса.

Наконец, при маркетинге ваших новых продуктов, услуг или выходе на новые сегменты рынка подумайте о том, как вы могли бы диверсифицировать свою маркетинговую стратегию для достижения роста с помощью этих новых предложений продуктов.

Маркетинговая стратегия, которая хорошо сработала для одного продукта, не обязательно будет хорошо работать для другого, поэтому очень важно, чтобы вы, как маркетолог, оставались гибкими и открытыми, чтобы правильно реагировать на потребности этих новых клиентов.

При правильном подходе диверсификация представляет собой невероятно захватывающую возможность для обеспечения долгосрочного роста… Просто подумайте о росте, который наблюдал Лулулемон с тех пор, как смело перешагнул через границы женской одежды для йоги.

Рост бизнеса за счет диверсификации | nibusinessinfo.co.uk

Диверсификация — это стратегия роста, которая включает выход на новый рынок или отрасль, в которой ваш бизнес в настоящее время не работает, а также создание нового продукта для этого нового рынка.

Различные типы стратегий диверсификации

Существует несколько различных типов диверсификации:

• Горизонтальная диверсификация — это когда вы приобретаете или разрабатываете новые продукты или услуги, которые дополняют ваш основной бизнес и привлекают ваших текущих клиентов.Например, предприятие по производству мороженого добавляет в свою продуктовую линейку новый вид кондитерских изделий. Для такой диверсификации вам могут потребоваться новые технологии, навыки или маркетинговый подход.
• Концентрическая диверсификация включает добавление новых продуктов, которые имеют технологическую или маркетинговую синергию с существующими производственными линиями или отраслями, но привлекают новых клиентов. Например, производитель ПК начинает выпуск ноутбуков. Таким образом, вы сможете использовать свои существующие технологии, оборудование и маркетинг для диверсификации.
• Диверсификация конгломерата происходит, когда вы добавляете новые продукты или услуги, которые полностью отличаются от вашего основного бизнеса и не связаны с ним. Например, киностудия открывает парк развлечений. Риски высоки, так как этот подход требует от вас не только выхода на новый рынок, но и продаж новым потребителям.
• Вертикальная диверсификация или интеграция — это когда вы расширяетесь в прямом или обратном направлении по производственной цепочке вашего продукта.При таком подходе вы можете контролировать более одного этапа цепочки поставок. Например, дистрибьютор фильмов производит собственный контент или производитель технологий открывает собственный розничный магазин.

Чтобы решить, как и когда диверсифицировать, потребуется:

Узнайте, как диверсифицировать свой бизнес.

Преимущества и недостатки диверсификации

Есть плюсов и минусов каждой из различных стратегий диверсификации. Успешная диверсификация может помочь вам:

• увеличить продажи и доход
• увеличить долю рынка
• найти новые потоки доходов
• достичь более высокой маржи по сравнению с существующими продуктами
• ограничить влияние изменений на рынке

С другой стороны стороны, диверсификация повлечет за собой затраты на разработку, продажи и маркетинг .Это также потребует дополнительных навыков, управленческих и операционных ресурсов . Если эти требования превышают потенциальный доход и прибыль, диверсификация может поставить ваш бизнес под угрозу. Например:

• отвлечение средств и ресурсов на диверсификацию может ограничить потенциальный рост в основных областях вашего бизнеса
• Отсутствие знаний или опыта в новой отрасли или рынках может привести к дорогостоящим задержкам или ошибкам
• слишком быстрая диверсификация может вызвать у вас потерять отслеживание или разбавить ваши основные продукты или услуги
• Если вы слишком сильно растягиваете свои ресурсы, вам может быть сложно обеспечить постоянный уровень обслуживания, что может привести к неудовлетворенности и потерям клиентов.