Делегируется это: Значение слова «делегировать» в 4 словарях — ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПОРТАЛ ВОЛГОГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ

Содержание

Делегировать – это… Значение понятия :: SYL.ru

В мире существует большое количество слов, не совсем понятных обычному человеку. Мы рассмотрим термин, нередко ставящий в тупик, – «делегировать». Это слово часто встречается в разговорной и литературной речи, но откуда оно пришло и что оно означает?

Происхождение

Слово «делегировать» ведет свое происхождение из старинной латыни. Глагол delegare означал «посылать», «назначать». От него происходит существительное «делегат», что значит «наделенный полномочиями». В современном русском языке также встречается слово «делегировать». Синоним этого глагола – «передавать полномочия», «поручать».

Применение термина

«Делегировать» – это распространенное понятие в менеджменте, юриспруденции, политике. Политики применяют этот термин как факт передачи полномочий избранному лицу. Не случайно в СССР было так много делегатов – выборные местные органы поручали своим доверенным лицам представлять интересы в высших органах власти.

В юриспруденции также применяется понятие «делегировать». Это значит поручить выполнение, в особых случаях – доверить. Как правило, делегирование осуществляется на основе договора или соглашения. Чаще всего делегируют права или какие-либо особые полномочия.

Делегировать в менеджменте

В науке управления термин «делегировать» означает наделять большими полномочиями подчиненных или передавать свои участки работы коллегам. Есть несколько интересных правил делегирования, с которыми важно познакомиться:

Нужно делегировать решение проблемы с ориентацией на конечный результат. Например, если нужно написать отчет, лучше всего указать цели и сроки этого задания. Не следует акцентировать внимание на самом процессе написания.
Бонусы за выполненную работу стоит делегировать, штрафы и выговоры опытный руководитель оставляет себе. Поощрение – замечательный стимул выполнять работу качественно, а бесконечная критика с переходом на личности приведет к тому, что сотрудник просто уйдет на другую работу.
Делегировать – это понимать ответственность. В данном случае конечный результат неправильного решения может дорого обойтись компании. Поэтому при делегировании полномочий не лишним будет напомнить сотрудникам об ответственности. Также нужно объяснить сотрудникам шкалу приоритетов и добиться четкого выполнения сроков поставленных задач.

Как можно видеть, делегирование – это сложный процесс, затрагивающий различные сферы деятельности. А правильно ли были предоставлены дополнительные права и полномочия, покажет время.

Делегирующий стиль управления

Итак, стиль управления – понятие, с которым полезно будет ознакомиться не только управляющим, но и тем, кто работает под чьим-либо началом. Для первых будет полезно разобраться, какого типа управления они придерживаются, чтобы его усовершенствовать, а, возможно, и выбрать другой. Для вторых же понимание стиля управление начальника – важное и актуальное знание, потому что, отталкиваясь от него, можно лучше приспособиться к работе в коллективе и разработать дальнейшую стратегию сотрудничества.

Первый стиль, о котором пойдёт речь в данном цикле, называется «делегирующий». Он предполагает, что руководитель передает часть работы коллективу и не вмешивается в процесс её выполнения. На команду перекладывается также и часть ответственности за выполнение поставленных задач.

Делегирующий стиль наиболее характерен для крупных компаний и опытных руководителей, которые способны, во-первых, оценить готовность коллектива принимать решения и выполнять работу от начала и до конца самостоятельно, а во вторых просчитать все возможные риски в случае неудачи и заранее продумать «пути отступления».

Однако, встречаются такие руководители и в менее крупных предприятиях, чаще всего в стартапах. Важно понимать, что такой руководитель может быть успешным лидером и достойным примером подчиненным, только в том случае, если он не будет полностью перекладывать ответственность и работу на плечи сотрудников, а будет и сам активно выполнять другие задачи, и давать понять, что он всегда готов прийти на помощь коллективу в случае необходимости

ВАЖНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

Данный стиль управления выполняет сразу несколько важных функций.

Сотрудники имеют возможность раскрыть свой потенциал и творчески подойти к выполнению поставленных перед ними задач, а не следовать четким инструкциям;
Сотрудники учатся работать самостоятельно и самостоятельно же нести ответственность за свои действия и решения;
Когда работа делегируется коллективу и начальник не вмешивается в процесс её выполнения, коллеги имеют шанс стать сплоченной и эффективной командой.

Делегирующий стиль, если вы подчиненный, подойдёт вам, если за собой вы замечали такие качества как: ответственность, креативность, жажда свободы творчества и любовь к самостоятельности, немаловажными здесь являются наличие опыта, профессионализм и знание своего дела от «А» до «Я». Если вы отвечаете всем вышеперечисленным требованиям, вам стоит искать компанию, где руководитель избрал делегирующую манеру управления, такой стиль также будет лучшим выбором для тех, кто в будущем планирует сам стать руководителем и открыть собственное дело. Если же все эти качества характеризуют вас, но вы не столь опытны, то стоит обратить внимание на компании, где принят демократический стиль управления, о котором вы узнаете из следующих статей данного цикла.

Если же вы руководитель, такой стиль управления подойдёт вам, если вы ещё более ответственны, чем ваши подчинённые и готовы взять на себя “двойную ответственность”: перед заказчиком, за то, каким образом была выполнена работа, а также за ваше решение её делегировать. Кроме того, вы должны обладать тонким профессиональным чутьем, чтобы понимать, когда коллектив готов к самостоятельной работе и каким образом лучше распределить роли внутри него. Необходимо также обладать должным чувством такта, чтобы, если что-то пойдёт незапланированным путём, а такой риск всегда существует, мягко направить коллектив, не демотивируя его.

ПРОБЛЕМЫ ДАННОГО СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ

Однако, как и любое предприятие, компания, чьи руководители предпочли делегирующую манеру правления, может столкнуться с рядом проблем. Первая и, пожалуй, сама очевидная – просчёт руководителя в выборе исполнителя. Если он неверно просчитает риски и возможности коллектива, последний может не справиться с поставленной задачей, и тогда проблемы могут возникнуть как у руководителя, так и у подчинённых, а компания понесёт убытки. Другаяпроблема, связанная с делегирующим стилем управления – эмоциональное выгорание сотрудников: нарастающее эмоциональное истощение, которое может привести к апатии, сложностям в общении и с людьми и, как следствие, трудностям на работе.

Сотрудники компании, могут также оставлять свои должности, так как высококлассные профессионалы будут чувствовать, что способны самостоятельно основать свое предприятие. Не стоит, однако, однозначно считать такое явление проблемой, так как, если компания и руководитель способны «вырастить» достойных лидеров – это скорее повод для гордости, чем для расстройства.

Если вы руководитель, важно помнить, что такой стиль управления подходит для высококвалифицированных сотрудников, способных самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность. Если вы работаете под чьим-либо началом, стоит не забывать, что такое проявление доверия со стороны начальства – ваш шанс проявить и зарекомендовать себя как ценного зрелого сотрудника, однако, если вы чувствуете, что не справляетесь с поставленной задачей, лучше обратиться за помощью, чем выполнить её некачественно, так вы проявите большую степень ответственности.

В любой компании руководителю крайне важно понимать, что от эффективной коммуникации, завит абсолютно все сферы жизни. Серия корпоративных тренингов Александра Петрищевапоможет найти действенный ключик к персоналу и создать прекрасные отношения внутри коллектива между сотрудниками.

Делегирование

Делегирование — процесс передачи полномочий или части полномочий сотрудникам (подчиненным). Делегирование — это способ эффективного управления, при котором происходит передача задачи, а также полномочий и ответственности на выполнение другим лицам.

Преимущества, которые дает делегирование:

1. Руководитель не работает сверхурочно, чтобы закончить дела, что позволяет ему больше тратить время на отдых и восстановление сил.
2. Задачи выполняются за меньшее время, чем, если бы работал один человек.
3. Повышается уровень доверия между начальником и подчиненными, сплоченность коллектива.

В делегировании важным является постановка четких задач и сроков выполнения. Чтобы сотрудник понимал, что именно ему нужно сделать и к какому сроку. Также необходимо предоставить сотруднику необходимые для выполнения задач полномочия (людей, материалы, пространство (выделить кабинет, собрать команду для выставки и прочее)).

Каков алгоритм делегирования?

1. Подготовительный этап

1.1. Выделение функций для делегирования.

1.2. Анализ готовности сотрудников и необходимости их предварительного развития.

1.3. Анализ, кому из сотрудников наиболее полезно с точки зрения их развития и мотивации делегировать данную функцию.

1.4. Формализация функции с точки зрения:

• целей;

• процесса;

• взаимодействия;

• полномочий.

2. Этап делегирования

2.1. Инструктирование и мотивация сотрудника.

2.2. Непосредственная помощь в реализации первый раз или совместная реализация.

2.3. Анализ первого опыта.

2.4. Обозначение новых обязанностей и полномочий.

Делегирование — необходимый процесс для успешной работы компании. Но помните, это не значит, что вы должны раздать все свои дела и задачи другим сотрудникам, а сами умирать от скуки.

Пример: начальник (или учитель, или мама) говорит: «сам сделай (сам убери, сам купи), а я потом проверю (посмотрю)». Другими словами, начальник доверяет часть своей работы полностью, четко ограничивая задачу, сроки и ожидаемый результат. При этом он не вмешивается в процесс работы, оставляя простор для творчества, и включается, только когда нужно проверить результат твоих трудов.

Что можно и нужно делегировать:

• рутинную работу;

• специализированную деятельность;

• частные вопросы;

• подготовительную работу.

Что нельзя делегировать:

• ключевые функции руководителя — установление целей, принятие решений по выработке политики организации (подразделения), контроль результатов;

• руководство сотрудниками, их мотивацию;

• задачи высокой степени риска;

• необычные, исключительные дела;

• актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;

• задачи строго доверительного характера.

Какие концепции делегирования существуют?

Насколько нужно делегирование? Зачем передавать кому-то свои полномочия, свою работу?

Делегирование задачи и алгоритма	Делегирование ответственности и полномочий
До подчиненного доводится цель данной функции, процесс выполнения и способы контроля	До подчиненного доводится цель данной функции, передается ответственность и подчиненный наделяется полномочиями
Передаются в основном рутинные функции или функции, которые разработаны так, что их можно выполнять рутинным методом	Передаются функции, которые требуют творческого подхода
Руководитель сам освоил функцию перед тем, как ее передавать	Руководитель имел данную сферу ответственности, которая не была им до конца проработана
От работника ожидается, прежде всего, четкое выполнение алгоритма	От работника ожидается инициатива в нахождении методов решения задачи
Упор в процессе делегирования делается на инструктаж и контроль	Упор в процессе делегирования делается на наделение полномочиями и мотивирование
Роль руководителя — инструктор, тренер и контролер	Роль руководителя — вдохновитель, идейный лидер

Рассмотрим простой пример: в школе директором служила очень беспокойная женщина. Она участвовала во всех событиях школы: встречи с родителями, проведение уроков, беседы с отстающими, подготовка концертов, школьный театр, выездные олимпиады. При этом она выполняла и свои прямые обязанности: работа с подчиненными и бумажная рутина.

Вся работа сотрудников свелась к тому, что они все чаще обращались к ней за помощью, советом. «Отведи к директору», «позови директора», «пусть решит директор». При этом директор очень быстро «психологически выгорела» и через 2 года уволилась и ушла работать простым учителем.

Ее проблема заключалась в том, что она старалась следить за всем и участвовать во всем, что ее окружает. В данной ситуации ей необходимо было распределить работу среди всех сотрудников коллектива и делегировать часть своих полномочий и обязанностей окружающим. За учебным процессом могут следить завучи, секретарь может вести бумажную работу, педагог-организатор устраивать концерты.

То же самое можно говорить и о работе начальника в бизнесе. Если в подчинении есть люди, умение делегировать — необходимое качество.

Конечно, доверять работу кому попало не нужно. Следует выбирать тех сотрудников, в которых вы можете быть уверенными. Художники смогут нарисовать, компьютерщики разобраться с техникой, группа творческих людей быстрее придумает слоган или текст презентации. Не стоит делегировать свои полномочия новичкам, имеющим мало опыта, им скорее необходим контроль и поддержка на протяжении всего процесса работы.

Елена Любовинкина, психолог и консультант

что делегировать, а что нет » Notagram.ru

Одним из самых важных ключевых навыков хорошего руководителя является правильное и четкое делегирование работы.

Делегирование — это особое искусство, благодаря которому можно и нужно распределять работу среди подчиненных, чтобы добиться требуемого результата в установленные сроки. Но, как и все самое важное в нашей жизни, делегирование не является таким простым делом, которому можно научиться сразу. Это весьма неординарный процесс, тесно затрагивающий личностные и интеллектуальные характеристики менеджера.

Хороший руководитель должен понимать: каким кадровым ресурсом он оперирует, знать характер и способности своих подчиненных, понимать с какими препятствиями они могут столкнуться. И всему этому можно научиться только на своих ошибках, и только проработав определенное время в конкретном коллективе. Notagram.ru углубляется в теорию делегирования работы, дабы вы набили поменьше шишек на этом нелегком пути.

Делегирование работы: что делегировать, а что нет

Что нужно делегировать всегда

Фото: Steve wilson/flickr

Если вы руководитель — важно понимать, что практически всю работу вы должны распределять между подчиненным. Первая ошибка, с которой сталкиваются молодые и неопытные менеджеры — это чувство неловкости, что они обременяют своих сотрудников, отдают свои собственные задачи или просят подчиненных делать то, что не является их работой. Вы должны забыть про эту неловкость, и делегировать:

Повторяющиеся задачи. Любой рабочий процесс имеет составляющие, которые повторяются и повторяются. Это обычная рабочая рутина, аудит, бюджетирование, планирование мероприятий и прочее. Проблема здесь в том, что даже если эти задания выполняются быстро и легко, менеджер тратит время на их выполнение.
Трудоемкая работа. Одной из наиболее важных особенностей делегирования является то, что это помогает руководителю экономить его время. Вместо того, чтобы тратить неделю на один проект, вы должны потратить несколько часов, объясняя работу своим подчиненным и позволить им взять на себя ответственность.
Работа, которая повышает навыки подчиненных. Если вы не побуждаете своих подчиненных расти, то уровень решения проблем вашей командой будет деградировать. И это огромный провал в качестве руководителя. Делегируйте работу и проблемы, которые помогут вашим подчиненным профессионально развиваться.
Все, что выходит за рамки вашей работы. В идеале, все, что не является частью вашей должностной инструкции, должно быть делегировано. Это не эгоизм, а умение выделить время и сосредоточиться на том, что действительно важно. Если вашим подчиненным не под силу выполнить данную работу, окажите помощь и содействие.
Интересные задачи. Чтобы поддерживать высокий уровень мотивации, вам следует знать, что, ваши подчиненные считают увлекательной работой. Это может быть работа на открытом воздухе, командировки, исследования, организация каких-то мероприятий, участие в выставках и т. д.
Работа, в которой ваши подчиненные более опытны. То, что вы руководите группой людей, вовсе не означает, что вы сильнее профессионально в какой-то определенной области. Не принимайте это на свой счет, знать все просто невозможно. Каждый должен заниматься своим делом, в котором он лучше других.

Задачи, которые вы никогда не должны делегировать

Фото: Tim Engle/flickr

Как правило, как только руководителю становится удобно с делегированием работы, все проблемы со временем и результатами, которые были ранее, исчезают. Но, как бы хорошо и приятно не было поручить работу подчиненным, важно помнить, что не все и не всегда можно делегировать другим. Вы никогда не должны делегировать задачи следующего характера:

Работа, которая требует много времени, чтобы ее объяснить. Представьте, что вам понадобится час на объяснение или контроль того, что вы могли бы сделать за 30 минут самостоятельно. Это побеждает всю суть делегирования, не так ли?
Высокоприоритетные и конфиденциальные работы. Некоторые вопросы просто не могут быть переданы в руки работников, и это должен понимать каждый руководитель. Высокоприоритетные и конфиденциальные работы никогда не следует делегировать. Объяснять почему — это, наверное, лишне.
Кризис-менеджмент. Каждый хороший менеджер должен уметь планировать наихудший сценарий. Такие решения имеют большое значение. Подчиненные просто не в состоянии выполнять эту работу из-за отсутствия должной компетентности и уровня ответственности.
Скучные задачи. Как упоминалось ранее, вы должны держать сотрудников заинтересованными и мотивированными. Оставьте самые скучные задачи себе. Это жертва, которую вы должны заплатить, чтобы поддержать моральный дух вашей команды.
Специфическая работа. Всегда существует такая особая работа, где очень высок риск изменения ее результатов, который будет вызван конкретным отдельным подчиненным. Поэтому лучший вариант выполнение таких задач — сделать это самостоятельно.

Фото на превью: Maarten van den Heuvel/Unsplash

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Делегирование определение — Энциклопедия по экономике

В сегментированных организациях с делегированием определенных функций аппарату управления подразделений особенно важно хорошо продумать систему адекватных оценок результатов работы. Ниже обсуждаются два варианта оценок — рентабельность вложенного (авансированного) капитала и остаточный доход.

Обе оценки отражают наиболее важные финансовые аспекты деятельности, управление которыми делегируется подразделениям, — выручку от продаж, затраты и вложенный капитал. [c.726]
И еще одно немаловажное обстоятельство. Любая организация, чтобы добиться высокой эффективности своего функционирования, действует в соответствии с принципом разделения труда. В таком случае одни отдают распоряжения и несут ответственность за их последствия, другие — выполняют конкретные поручения и здесь добиваются успеха, или их постигает неудача. Другими словами, и одни, и другие рискуют, но по-своему. В то же время разделение труда предполагает в первую очередь делегирование определенных полномочий и [c.147]

Рискуют всегда конкретные люди. Иных заставляют рисковать их амбиции, стремление к лидерству, честолюбие или авантюризм. Других толкает на риск профессия, их социальный и общественный статус. Любая организация, чтобы добиться высокой эффективности своего функционирования, действует в соответствии с принципом разделения труда. В таком случае одни отдают распоряжения и несут ответственность за их последствия, другие — выполняют конкретные поручения и здесь добиваются успеха или их постигает неудача. Другими словами, и одни и другие рискуют, но по-своему. В то же время разделение труда предполагает, в первую очередь, делегирование определенных полномочий и свободы принятия решений членам организации. И здесь кроется определенная ловушка для организации индивидуальный риск отдельного субъекта становится ее риском. Кроме того, следует иметь в виду, что на различных должностях, для разных статусов субъектов уровни риска могут существенно различаться, однако сказать, кто или что «главный источник риска» подчас далеко не просто. Поэтому ответы на вопросы об источниках и составляющих риска, несомненно, помогут грамотному управленцу принять верное решение и о расстановке кадров, и о том, какими полномочиями их наделить, и о том, каких рискованных последствий от деятельности подчиненных следует ждать. [c.214]

Переход управления предприятием на новые современные рыночные принципы — дело исключительно творческое, не терпящее никаких шаблонов и типовых схем. При создании службы маркетинга следует обращать особое внимание на хорошо сбалансированное и подтвержденное делегированием определенных прав и ответственности распределение функций маркетинга между структурными подразделениями предприятия при непременном единоначалии директора по маркетингу над этими подразделениями. [c.79]

Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя [c.74]

ПРЕДЕЛЫ ПОЛНОМОЧИЙ. Согласно нашему определению, полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Например, рабочий, уполномоченный работать только на определенном станке, превысил бы свои полномочия, перейдя за станок другого рабочего, если его собственный сломался. Более наглядным примером будет женщина — член конгресса, которая тратит на личные нужды деньги, выделенные для служебных целей, чем превышает пределы своих прав на расходование правительственных ресурсов. [c.311]

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или ЦЕПЬЮ КОМАНД, которая показана на рис. 11.3.» Вероятно, наиболее наглядным примером цепи команд будет иерархия военных организаций. Военные определенного ранга легко отличаются от военных более высокого или низкого уровня по обмундированию и знакам различия, здесь иерархия действительно называется цепью команд. [c.315]

Руководство, чтобы организация могла достичь своих целей и развиваться, не может автоматически распределить полномочия. Оно должно так же эффективно выполнить этот этап процесса управления, как и все остальные. Поскольку управленческие функции взаимозависимы, неэффективное делегирование задач и полномочий создает проблемы для каждой последующей функции. Однако, чтобы понять все факторы эффективного распределения полномочий, необходимо иметь представление о структуре и ее отношении к другим переменным, о которых еще не рассказывалось. К этому вопросу вернемся позже, а сейчас сосредоточим внимание на нескольких фундаментальных понятиях. Первым из них будет определение того, какая деятельность относится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия. Вторым понятием является роль линейных полномочий в координации и некоторые способы, при помощи которых руководство может облегчить координацию через делегирование. Последним по очереди, но не по значению, будет обсуждение наиболее широко распространенных препятствий эффективного делегирования и некоторых способов, посредством которых руководство может их преодолеть. [c.321]

ОГРАНИЧЕНИЕ НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ. Норма управляемости, определенная ранее как количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Технически, руководитель высшего звена организации вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним. Это то, что делает футбольный тренер в средней школе, когда вызывает со скамейки запасных всех игроков. Несомненно, поскольку высшее руководство, в конечном итоге, отвечает за успешное выполнение всех задач независимо от того, сколько имеется нижестоящих руководителей, у него существует сильный стимул сохранить возможно больший контроль. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной. [c.323]

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Как вы должны помнить, процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. [c.578]

По соображениям эффективности решение о выдаче всех кредитов не может приниматься только одним лицом или органом — четкая система делегирования полномочий. Даже в банке среднего размера, не говоря уже о крупном банке, такая централизация немедленно даст отрицательный эффект процесс принятия решений будет усложненным, негибким и замедленным. Отсюда вытекает необходимость децентрализации процесса принятия решения о выдаче кредита. Наоборот, по соображениям безопасности было бы чрезвычайно опасно давать возможность многочисленным лицам принимать решение о выдаче любого кредита на любую сумму. «Золотой серединой» является наделение полномочиями выдавать кредиты на сумму до определенного предела ряду лиц и органов. Такая система может быть дополнена системой качественных ограничений. [c.116]

В связи с этим возникает диссонанс между централизованным администрированием процесса производства в действующей системе управления и необходимостью делегирования полномочий по разработке управленческих и финансовых решений менеджерам низшего звена управления при переходе к системе бюджетного планирования. Проблема адаптации системы бюджетного планирования к условиям российской практики управления состоит в определении [c.93]

Органы по сертификации продукции, услуг, систем качества и производств выплачивают Госстандарту России по лицензионным договорам за делегирование им полномочий определенные суммы на внебюджетные счета. [c.155]

С учетом возникающего в процессе внебюджетной деятельности многообразия прав собственности у вуза как юридического лица и его работников, сочетания и взаимосвязей факторов производства (труд, капитал, земля, предпринимательство), а также факта, что вуз является полноправным субъектом рыночных отношений в государстве, строится организационно-экономический механизм (ОЭМ) внебюджетной деятельности государственного вуза. ОЭМ основан, с одной стороны, на принципе предпринимательской автономии структурных подразделений вуза и делегирования им необходимых прав и обязанностей, с другой стороны, на принципе единства вуза как юридического лица и единоначалия ректора. ОЭМ при всей его целостности включает несколько подуровней управления, соответствующих определенным степеням экономической самостоятельности подразделений, занятых внебюджетной деятельностью и уровням отношений собственности. Центром обеспечивается правовое, экономическое и бухгалтерское обслуживание автономных структур, поскольку они связаны с ВО горизонтальными связями, а также гарантируется централизованное функциональное управление и контроль всей внебюджетной деятельности вуза, поскольку все внебюджетные средства [c.193]

Совет директоров — главный исполнительный орган, в компетенции которого находятся текущие вопросы работы ЕБРР, а также осуществление важных полномочий, делегированных ему Советом управляющих. В их числе 1) подготовка работы Совета управляющих 2) в рамках указаний Совета управляющих определение политики и принятие решений в отношении предоставляемых кредитов, гарантий, инвестиций в акционерный капитал, привлечения кредитов, оказания технической помощи и прочих операций ЕБРР 3) предоставление проверенной аудиторами отчетности за финансовый год на утверждение Совета управляющих на ежегодном заседании 4) утверждение бюджета ЕБРР. [c.476]

Другими часто используемыми терминами применительно к структурным единицам компании являются отделения , филиалы (внутренние единицы самого высокого уровня) и подразделения (единицы более низких уровней). Децентрализация управления требует формализованного подхода к организационной структуре компании, охватывающего все структурные единицы сверху донизу и определяющего место каждого подразделения (отделения, сегмента) с точки зрения делегирования ему определенных полномочий и ответственности. Таким обобщающим понятием стал центр ответственности . В результате организационную структуру современной компании можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности. Бухгалтерская система, которая в рамках такой структуры обеспечивает отражение, накопление, анализ и представление информации о затратах и результатах и позволяет оценивать конкретных менеджеров, называется учетом по центрам ответственности. [c.302]

Организационное обеспечение подразумевает создание в фирме определенной структуры управления финансами, финансовых потоков, системы делегирования полномочий по принятию решений финансового характера, ответственности и т. п. [c.52]

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию филиалам определенных прав в принятии решений и соответственно к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то это приводит к увеличению числа ячеек в функциональной организационной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной организационной структуре. [c.237]

Суть этой системы состоит в том, что при делегировании полномочий на низшие уровни создаются правила решений делегируемых задач. В них указывается, что надо сделать, если произойдет определенное событие. [c.720]

При делегировании прав в принятии решений необходимо обосновать, кто и в какой ситуации имеет право решать и действовать. Важно и то, как полномочия распределяются по уровням управления, в какой степени и какие функции централизованы или децентрализованы. Правильное их распределение удовлетворяет следующим требованиям лица, ответственные за выполнение определенных функций, обладают для этого достаточными полномочиями следует установить нормы управляемости, определяющие максимальное количество работников, которыми одновременно может управлять один руководитель количество уровней управления способно поддерживать баланс между их числом и нормой управляемости надо правильно установить степень централизации полномочий. Чем больше прав делегировано руководителям более низкого уровня, тем более открытой и гибкой является организация. Здесь важно помнить, что [c.756]

Соблюдение определенных принципов делегирования способствует децентрализации управления компанией. Суть этих принципов сводится к следующему [c.86]

Делегирование является эффективным управленческим приемом, но он должен выполняться при соблюдении определенных принципов [c.49]

Следующий источник бюджетного права — это акты делегированного законодательства, которые издаются по уполномочию законодательного органа и могут вносить изменения в действующее законодательство. Они особо контролируются парламентом либо подлежат его предварительному, до их вступления в действие, одобрению, либо вступают в действие немедленно, но в течение определенного времени могут быть аннулированы легислатурой. [c.413]

Развитие делегированного законодательства всегда сопровождалось обширной судебной практикой. Делегирование Парламентом определенных полномочий Правительству представляет собой необходимую, но очень сложную с точки зрения реализации форму взаимодействия законодательной и исполнительной власти. Правительству не всегда удается принимать решения в рамках предоставленных ему полномочий. Возникающие споры, в том числе и нало- [c.458]

Динамичные экономические процессы и связанная с ними потребность принятия большого количества решений в области управления, с одной стороны, и сложная, протяженная во времени процедура принятия парламентских законов, с другой стороны, формируют потребность в подзаконных актах, дополняющих и разъясняющих налоговые законы. Следует отметить, что единого подхода к выбору эффективной правовой формы подзаконного акта, регулирующего налоговые отношения в зарубежных госу- дарствах, нет. Общим, пожалуй, является то, что в европейских странах наиболее часто используемой правовой формой являются акты делегированного законодательства, а в большинстве государств именно министерства финансов принимают необходимые подзаконные акты в сфере налогообложения. При этом в каждом государстве есть свои особенности определения назначения и места подзаконных актов в системе источников налогового права. Например, во Франции подзаконные акты, регулирующие налоговые отношения, могут быть разделены на две группы [c.463]

Следует ли команда менеджеров основным принципам, способным обеспечить эффективность работы, включая делегирование полномочий, определенные пределы полномочий, определенные пределы ответственности, простота и гибкость организации, разделение функций и определение функций персонала [c.201]

ДЕЛЕГИРОВАННОЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО — издание правительством по уполномочию парламента нормативных актов, фактически обладающих силой закона в порядке уступки (делегирования) парламентом правительству некоторых своих исключительных законодательных полномочий. Делегирование законодательных полномочий правительству может осуществляться путем принятия парламентом соответствующего закона о праве правительства издавать в порядке ДЕЛЕГИРОВАННОГО ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВА акты по определенным вопросам в течение конкретно установленного времени. Кроме того, делегирование законодательных полномочий может просто подразумеваться, когда парламент сознательно издает законы, составленные в общих выражениях (т.н. закон-рамка, скелетное законодательство), делая тем самым применение их невозможным без соответствующей законодательной деятельности органов исполнительной власти. В порядке ДЕЛЕГИРОВАННОГО ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВА издаются нормы как правительствами, так и любыми другими подчиненными им органами управления. [c.51]

Распределение обязанностей В группе лиц, проводящих аудит, руководитель распределяет обязанности по проекту с учетом профессиональных качеств и опыта работы всех своих помощников Отбор необходимых кандидатов, делегирование им определенных полномочий и обязанностей. Выяснение необходимых контрольных процедур для оценки выполнения ими порученных участков аудита и т.д. [c.94]

Право подписания документов должностным лицам может быть предоставлено учредительными документами организации (уставом, учредительным договором, положением об организации) нормативными правовыми актами, определяющими порядок деятельности организации распорядительными документами руководителя организации о делегировании полномочий доверенностями на выполнение определенных действий от имени организации. [c.52]

Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт, — один из классиков менеджмента, — то, что сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другими . Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя. [c.308]

Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений. Фирма Дженерал Дайнемикс понесла огромные убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полномочия по решению этих вопросов. Одна из причин того, что Бэнк оф Америка потерял в 1986 г. почти 1 млрд. долл., заключалась в чрезмерной децентрализации решений по вопросам о предоставлении займов. Согласно результатам одного из исследований, в настоящее время Бэнк оф Америка резко сокращает чисто своих отделений, которые могут предоставлять кредиты и возлагает на высокопоставленных служащих центрального отделения банка обязанность регулярно проверять их работу 24. [c.350]

Стратегическое планирование, направленное на устранение разрыва между целевой и ожидаемой (экстраполированной) прибылью, предполагает, что руководитель продуктовой группы должен уделять внимание проведению НИОКР. С учетом возложенной на него ответственности за достижение прибыли он должен помнить, что важна не краткосрочная максимизация прибыли, а достижение достаточного уровня целевой прибыли в долгосрочном периоде. Таким образом, ему необходимо в течение текущего года направлять определенную часть суммы покрытия на проекты НИОКР. Если же руководителю продуктовой группы не предоставить права проводить разработки, то его нельзя будет считать ответственным за прибыль, так как в этом случае он всегда может возразить Если бы отдел НИОКР больше внимания уделял моим изделиям, то я до сих пор получал бы хорошую прибыль . Лишение права проводить НИОКР постепенно приводит к делегированию ответственности за достижение прибыли от руководителя продуктовой группы снова на верхний уровень управления. 82 [c.82]

Хотя модель деловой культуры типа Эйфелева башня , так же как и управляемая ракета , ориентируется на достижение определенной цели, ключевыми терминами, а следовательно, и стержнем управленческой системы здесь являются не цель , задача или проект , а структура , система и функциональные обязанности . Иными словами, как или каким путем что-то достигнуто, здесь часто значит больше, чем то, что достигнуто. Важнейшими характеристиками модели являются четкое структурирование этажей властной вертикали, определение роли каждого работника, жесткая субординация и тщательный контроль за исполнением детально прописанных функциональных обязанностей, недопустимость прыжков через этаж при решении вопросов. Делегирование полномочий увязывается с функциональными обязанностями. Попытки их спонтанного перераспределения пресекаются. Тщательное исполнение спущенных сверху заданий и возложенных руководством функций учитывается и оценивается при оплате труда не ниже, а часто и выше, чем достигнутый результат. [c.46]

Делегирование полномочий. Это действие и отношение (обычно социальное действие и отношение), которые основываются на специфическом наборе убеждений и целей, а также на принятии определенного решения. Этот комплекс элементов, а также определенное ментальное состояние обычно называют доверием. Прежде чем делегировать право выполнить какое-либо действие агенту К(сотруд-нику фирмы), клиент должен верить в то, что желаемого в принципе можно достичь (вера в компетентность контрактора), что это надо делать (предвидение). Доверие предполагает выполнение двух условий [c.488]

Применительно к налоговому законодательству это означает принятие парламентских законов, уполномочивающих правительство издавать финансовые ордонансы. В качестве примера можно привести закон от 22 июня 1967 г. № 88-332 и закон от 22 апреля 1983 г. № 67-482, предоставившие соответствующие полномочия правительству, которые и были реализованы путем принятия ряда финансовых ордонансов. Статья 47 Конституции также предусматривает возможность принятия правительством финансовых ордонансов Парламент принимает финансовые законы согласно условиям, предусмотренным органическим законом. Если Парламент не пришел к решению в течение семидесятидневного срока, положения законопроекта могут быть введены в силу ордонансо

Делегирование — Студопедия

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно, им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.

Существуют две противоположные концепции процесса, посредством которого передаются полномочия: классическая концепция и концепция принятия полномочий. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Однако, как заметил представитель «административной» школы управления Честер Барнард, подчинённый имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчинённый не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий признаёт существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.

В теории менеджмента делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

· освобождение времени делегирующего для решения задач, в которых его сложнее или невозможно заменить;

· повышение мотивации тех, кому полномочия делегированы;

· повышение доверия в рабочем коллективе;

· проверка сотрудников на исполнительность.

В теориях демократического управления, в частности, в теории электронной демократии, делегирование трактуется в расширенном смысле — подразумевается, что полномочия есть у людей по праву рождения или в соответствии с гражданскими правами. Эти полномочия граждане могут в процессе выборов или иных процедур «делегировать» определённым людям для выполнения задач, требующих специализации — в том числе управленческих навыков. В этом смысле традиционное делегирование — результат права собственности на средства производства. Причём, первые три цели из перечисленных для делегирования от руководителей к подчинённым, сохраняются, а четвертая цель — про исполнительность — заменяется на более сложные механизмы контроля исполнителей.

Процесс передачи полномочий неразрывно связан с определением рамок, в пределах которых эти полномочия передаются — выход делегата за эти рамки называется «превышением полномочий».

Некоторые идеологи электронной демократии отрицают возможность применения делегирования в истинно демократическом обществе, утверждая, что при этом процессе неизбежно происходит самовольное расширение полномочий делегатов, не контролируемое обществом.

Руководитель — не только лучший специалист, но и организатор труда других. Он должен уметь организовать работу сотрудников, распределяя между ними конкретные задания. Такую форму взаимоотношений между начальником и подчиненным принято называть делегированием. От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы его подразделения и, следовательно, качество работы самого руководителя.

Один наш знакомый менеджер так высказался по этому поводу: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересуют не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно — как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю — они работают под началом хорошего руководителя».

Руководство и делегирование — синонимы. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, — не настоящий руководитель. Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы.

Основные цели и ситуации делегирования

Подчиненный может сделать данную работу лучше начальника. Ничего парадоксального или противоестественного в том, что руководитель в каких-то узких областях слабее специалиста, нет. Главная квалификация руководителя, в которой он должен быть на голову выше любого подчиненного, заключается в умении мобилизовать и координировать, применить все имеющиеся у подчиненных способности, навыки и знания. Зрелый руководитель не боится делегирования.

Чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Никакой, даже самый способный руководитель не в состоянии выполнить всю работу один. В этом смысле делегирование — это средство борьбы с текучкой.

Делегирование полномочий может быть методом обучения подающих надежды сотрудников и формирования из них кадрового резерва.

Делегирование позволяет руководителю высвободить время и силы для того, чтобы заняться самыми важными, первостепенными и перспективными задачами.

Делегирование может использоваться как прием изучения коллектива и отдельных подчиненных. Поручая своим сотрудникам те или иные управленческие работы, руководитель дает им шанс проявить свои способности. Кроме того, временные отношения подчинения одних сотрудников другим позволяют выявить наиболее работоспособные группы, приязни и неприязни между членами коллектива, т. е. неформальную структуру. Применяя делегирование как психологический инструмент, следует соблюдать большую осторожность и осмотрительность.

Делегирование при умелом поведении начальника воспринимается подчиненными как особое доверие. Это один из видов морального поощрения.

Требуется максимально улучшить качество принимаемых решений. Это достигается за счет того, что решения принимаются на более низких уровнях, где концентрируется еще не успевшая исказиться необходимая информация, опыт и умение узких специалистов.

Необходимо мобилизовать скрытые резервы производительности. В этом случае срабатывает «эффект доверия начальника». Человек, которому доверяют и на которого надеется начальник, во многих случаях готов на многое, лишь бы «не ударить в грязь лицом».

Правила делегирования

Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела.

Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в собственных силах.

Будьте готовы поддерживать своих делегатов.

Учитывайте возможность принятия не самых точных и просто ошибочных решений и включайте эти поправки в планы. Есть круг задач, которые должны решаться безошибочно. Нужно уметь идентифицировать такие задачи и не перепоручать их подчиненным.

Передавайте функции и полномочия непосредственно, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона».

Критикуйте осторожно. При совершении ошибок в выполнении делегированных функций разбирайте объективное существо ошибки, а не личные недостатки и просчеты подчиненного. Требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.

Передав подчиненному определенные полномочия, не вмешивайтесь в его распоряжения до тех пор, пока не увидите возможности серьезных осложнений.

Принимайте на себя ответственность за все решения, которые ваши подчиненные сделали в соответствии с переданными им полномочиями.

Ошибки делегирования

Неумение объяснить. От того, как подчиненный усвоил ваши первоначальные указания, зависит, справится ли он с задачей, ответственность за решение которой вы ему делегировали. Вместо вопроса «Все ли вы поняли?» лучше спросить: «Достаточно ли ясно я вам все объяснил?».

Фиктивное делегирование. Не пытайтесь делегировать подчиненным те полномочия, которыми они уже владеют по своей должности. Это лишь дискредитирует и вас, и ваши указания.

Ошибка в выборе делегата.

Ворчливость. Никогда не высказывайте своего недовольства ходом дел, если у вас нет ясных деловых предложений.

Несдержанность. В таком деликатном деле, как делегирование, излишнее проявление эмоций опасно. Хладнокровие и ровное обращение с коллегами необходимо на всех этапах делегирования.

Делегирование группе функций и полномочий без определения индивидуальной ответственности: «Семь поваров супа не сварят».

Боязнь «уронить» авторитет. Если вы чего-то не знаете — скажите об этом прямо. Правдивое признание в том, что и вы не знаете, как решить ту или иную задачу, не нанесет столь сильного удара вашему авторитету, как вы можете предполагать.

Важнейшая и наиболее опасная ошибка заключается в перепоручении подчиненным объединяющей функции руководства. Верховным координатором деятельности многих людей является именно руководитель. Делегировать этот род функций — весьма опасный путь, который чреват крупными нарушениями в ритмичности и согласованности работы всего коллектива.

Delegation — язык программирования Kotlin

Котлин v1.4.20

Решения
- Мобильная кроссплатформенность
- На стороне сервера ↗
- Родной
- Веб-разработка
- Наука о данных
- Android
Документы
Сообщество
Учить
Играть

Руководство по языку Учебники Книги

Обзор

Kotlin для серверной части Kotlin для Android Kotlin для JavaScript Kotlin для Native Котлин для науки о данных Сопрограммы Мультиплатформенность

Что нового

Что нового в версии 1.4.20 Что нового в версии 1.4 Что нового в версии 1.3 Что нового в версии 1.2 Что нового в версии 1.1 Выпуски

и дорожная карта

Kotlin Релизы Kotlin Roadmap

Начало работы

Базовый синтаксис Идиомы Соглашения о кодировании

Основы

Основные типы Пакеты и импорт Поток управления Возврат и прыжки

Классы и объекты

Классы и наследование Свойства и поля Интерфейсы Функциональные (SAM) интерфейсы Модификаторы видимости Расширения Классы данных Запечатанные классы Дженерики Вложенные классы Классы Enum Объекты Типовые псевдонимы Встроенные классы

Делегация

Делегированные свойства

Функции и лямбды

Функции Лямбды Встроенные функции

Коллекции

Обзор коллекций Создание коллекций Итераторы Диапазоны и прогрессии Последовательности Обзор операций Трансформации Фильтрация Операторы плюс и минус Группировка Получение частей коллекции Получение отдельных элементов Заказ Агрегированные операции Операции записи коллекции Список конкретных операций Установить конкретные операции Конкретные операции на карте

Сопрограммы

Руководство по сопрограммам Основы Отмена и тайм-ауты Составление приостанавливающих функций Контекст сопрограмм и диспетчеры Асинхронный поток каналы Обработка исключений и контроль Совместное изменяемое состояние и параллелизм Выберите Expr

Active Directory: как просмотреть или удалить делегированные разрешения — статьи TechNet — США (английский)

Мы можем просматривать назначенные разрешения для организационного подразделения (OU) в графическом пользовательском интерфейсе, также мы можем использовать консоль Active Directory Users and Computers, но мы должны включить Расширенные функции внизу (Рисунок-1).

Рисунок-1

После включения щелкните правой кнопкой мыши OU (например, OU = NewYork), выберите Properties (Рисунок-2).

Рисунок-2

Теперь выберите вкладку Security , затем выберите Advanced кнопка. На вкладке Permissions (другое название Discretionary Access Control List — DACL) вы можете увидеть списки ACE (Рисунок-3).

Рисунок-3

Скачать Dsrevoke

Назначенные разрешения могут быть отображены в форме записей управления доступом (ACE) с помощью командного инструмента DSREVOKE, а также могут быть удалены.

Например, нам нужно просмотреть разрешения User = Ed.Price в OU = NewYork, запустите эту команду (рисунок 4):

Dsrevoke / Report OU = NewYork, DC = Contoso, DC = Com Contoso \ Ed.Price

Рисунок-4

Ed.Price имеет 2 ACE (ACE # 1 и ACE # 2). Теперь, например, мы проверяем ACE # 2 на консоли Active Directory Users and Computers (Рисунок 5).

Рисунок-5

Вы видите, что ACE # 2 — это создание и удаление объектов пользователя.

Теперь нам нужно удалить или удалить Эд.Цена делегированных разрешений от NewYork OU. Запускаем эту команду (Рисунок 6):

(следующий запрос системы безопасности при удалении должен быть подтвержден кодом « y »)

Dsrevoke / Remove OU = NewYork, DC = Contoso, DC = Com Contoso \ Ed.Price

Рисунок-6

Все разрешения пользователя или группы из определенного контейнера, такого как OU, а, следовательно, и базовых объектов, удаляются с помощью этой команды:

Dsrevoke / Remove «/ root: » Domain \ sAMAccountName

Скачать LIZA

Liza — это бесплатный инструмент для сред Active Directory, который позволяет отображать и анализировать права объектов в иерархии каталогов.Вы можете использовать этот инструмент, например, для выполнения анализа разрешений безопасности в домене AD или AD. Раздел конфигурации.

Мы можем использовать LIZA и просматривать делегированные права Ed.Price в организационной единице Нью-Йорка (OU).

Щелкните NewYork OU, и вы увидите на дескрипторе безопасности (правый сайт) вкладку разрешений, делегированные разрешения Эда Прайса (рисунок 7).

Рисунок 7

Мы видим ACE в деталях. Нажмите на имя Эда Прайса (которое вам нужно для просмотра деталей), затем нажмите Показать ACL (Рисунок 8)

Рисунок 8

Теперь мы видим, что Эд Прайс должен создавать и удалять права доступа к объектам пользователей в NewYork OU (рисунок 9).

Фигурка 9

Иногда у нас много OU, и мы хотим только видеть, какие OU делегировал этот пользователь.

Мы можем использовать этот командный файл.

DelegateView.bat

@ECHO OFF

УСТАНОВИТЬ АККАУНТ =% 1

ЕСЛИ НЕ ОПРЕДЕЛЕННЫЙ АККАУНТ НАЙТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ

FOR / F «usebackq delims = XXX tokens = 1» %% i IN (`dsquery ou`) DO (

dsacls %% i | find / I «% 1″> нуль

ЕСЛИ ОШИБКА УРОВЕНЬ 1 (

echo Account% 1 не имеет явных записей в DACL

) Иначе (

echo Учетная запись% 1 имеет явные записи в DACL %% i

)

НАЙТИ КОНЕЦ

: ИСПОЛЬЗОВАНИЕ

эхо.

echo ИСПОЛЬЗОВАНИЕ:% 0 [имя учетной записи или группа безопасности]

эхо.

echo ПРИМЕР:% 0 Администратор

: КОНЕЦ

Вот пример использования DelegateView.bat для пользователя Ed.Price, мы запускаем эту команду:

DelegateView.bat Contoso \ Ed.Price

Вы можете использовать эту команду и экспортировать информацию в файл .txt:

DelegateView.bat Contoso \ Ed.Price> DelegateOUs.txt

Для просмотра ACE OU с помощью Ldp.exe, выполните следующие действия:

Запустите LDP.exe. В LDP в меню «Подключение» щелкните «Подключиться», чтобы подключиться к домену или определенному контроллеру домена.

В диалоговом окне «Подключение» в поле «Сервер» введите имя сервера или оставьте поле пустым, чтобы подключиться к локальному серверу, а затем нажмите «ОК» (в моем примере: DC1.Contoso.Com).

В меню «Подключение» щелкните «Привязать».

В диалоговом окне «Привязка» введите имя пользователя и пароль (я вошел на сервер с правами администратора), а затем нажмите «ОК», чтобы выполнить привязку к Active Directory.

В меню «Вид» выберите «Дерево». В поле BaseDN введите определенное отличительное имя (DN) или оставьте поле BaseDN пустым, чтобы просмотреть весь домен. В своем примере я набрал OU = NewYork, DC = Contoso, DC = Com.

Чтобы просмотреть дескриптор безопасности OU, щелкните правой кнопкой мыши OU в древовидном представлении, выберите Advanced, выберите Security Descriptor, а затем в диалоговом окне Security Descriptor нажмите OK.

Теперь мы видим Эда.Цена ACE и все другие ACE в OU = NewYork. Мы можем добавлять, удалять и редактировать ACE.

Например, я нажимаю Ed.Price, затем нажимаю кнопку Edit ACE. Мы видим, что у Ed.Price есть делегированные права на создание и удаление объектов пользователя в OU = NewYork.

ACLDiag.exe включен в Инструменты поддержки Server 2003. ACLDiag.exe использует файл Delegwiz.inf для преобразования разрешений делегирования объекта. Мы используем ACLDiag.exe с переключателем / chkdeleg.

Например, мы хотим просмотреть, у кого есть разрешение на делегирование в организационном подразделении Сотрудника и какое разрешение (мое доменное имя — Contoso.com). Вот команда:

ACLDiag.exe «OU = Employee, DC = Contoso, DC = Com» / chkdeleg

Сначала рассмотрим часть Диагностика шаблона делегирования . Из этой части покажите, что у Эд.Прайса есть разрешение на делегирование, но что @ dsuiwiz.dll, -301 или @ dsuiwiz.dll, -302 и т. Д. ?? !!!

Не волнуйтесь. Я покажу вам, что такое @ dsuiwiz.dll, -301 или т. Д.

Мы должны отредактировать delegwiz.inf файл. Файл delegwiz.inf находится в Windows 2000 и Windows Server 2003 в каталоге % windir% \ Inf и Windows Server 2008 и 2008 R2 в каталоге % windir% \ system32 .

Откройте delegwiz.inf с помощью Блокнота (у вас должно быть разрешение на изменение и сохранение этого файла). По умолчанию в delegwiz.inf 13 шаблонов. Microsoft выпустила на этой странице всего 70 шаблонов (Приложение O: файл мастера делегирования Active Directory).

Теперь вы можете увидеть template1 Описание делегирования Description = «@ dsuiwiz.dll, -301» .

Я удаляю Description = «@ dsuiwiz.dll, -301» и устанавливаю Description = Создание, удаление и управление учетными записями пользователей .

Я снова запускаю эту команду:

ACLDiag.exe «OU = Employee, DC = Contoso, DC = Com» / chkdeleg

Теперь мы видим разрешение на делегирование Ed.Price с правильными описаниями.

AdFind создано Джо Ричардс. Он отличный MVP по Active Directory и создал больше бесплатных инструментов. Вот.

Вот использование AdFind и примеры.

Я запускаю эту команду, чтобы просмотреть разрешения делегирования Ed.Ptice в организационной единице сотрудников (мое доменное имя — Contoso.com).

AdFind -b «OU = Employee, DC = Contoso, DC = Com» -s base nTSecurityDescriptor -sddl ++ -resolvesids

Информация для этой команды:

1- -б

«<базовый номер>»

2- -с объем

Объем поиска.База, Один [Уровень], Под [дерево].

3- атрибут

nTSecurityDescriptor дескриптор безопасности для объекта схемы.

4- -sddl ++

Расшифровка дескрипторов безопасности. Это возьмет SD, такой как ntSecurityDescriptor, и декодирует его в SDDL.

5- -ресольвесиды

Разрешить sids к именам

Теперь мы можем просматривать разрешения на делегирование Ed.Price и все другие разрешения для организационного подразделения «Сотрудник».

Когда нам нужно просмотреть разрешение на делегирование для конкретного пользователя или группы, мы запускаем эту команду, здесь мы будем просматривать только разрешения на делегирование Ed.Price для организационной единицы сотрудника:

Adfind -b «OU = Employee, DC = Contoso, DC = Com» -s поддерево –f (objectClass = organizationUnit) nTSecurityDescriptor -sddl ++ -resolvesids -sddlfilter ;;;;; «CONTOSO \ Ed.Price» -sddlnotfilter; унаследовано -recmute

Теперь мне нужны все разрешения на делегирование Ed.Price для всех подразделений в домене.Я запускаю эту команду:

Adfind -b «DC = Contoso, DC = Com» -s subtree –f (objectClass = organizationUnit) nTSecurityDescriptor -sddl ++ -resolvesids -sddlfilter ;;;;; «CONTOSO \ Ed.Price» -sddlnotfilter; унаследованный -recm53

Ed.Price имеет права делегирования для подразделений NewYork и Employee.

Теперь я посмотрю Ed.Price, на котором компьютеры имеют определенные разрешения в домене. Я запускаю эту команду:

Adfind -b «DC = Contoso, DC = Com» -s поддерево –f (objectClass = компьютер) nTSecurityDescriptor -sddl ++ -resolvesids -sddlfilter ;;;;; «CONTOSO \ Ed.Цена »-sddlnotfilter; унаследовано -recmute

Ed.Price имеет особые разрешения для NPS и CLIENT1 компьютеры.

Dsacls — это еще один инструмент, с помощью которого мы можем управлять разрешениями Active Directory из командной строки. Dsacls является частью Средства поддержки Server 2003, но начиная с Windows Server 2008 интегрированы в операционную систему.
Мы можем просмотреть все разрешения для организационной единицы Сотрудник с помощью следующей команды:
Dsacls OU = Сотрудник, DC = Contoso, DC = Com

Все разрешения для организационной единицы Сотрудник в файле.TXT перечислены со следующей командой:
Dsacls OU = Сотрудник, DC = Contoso, DC = Com> C: \ Dsacls.txt
Разрешения по умолчанию для организационного подразделения «Сотрудник» в домене можно сбросить следующим образом:
Dsacls OU = Сотрудник, DC = Contoso, DC = Com / S
Разрешения определенного пользователя или группы можно удалить с помощью этой команды (например, User = Ed.Price, OU = Employee, Domain = Contoso.com):
Dsacls OU = Сотрудник, DC = Contoso, DC = Com / R Contoso.com \ Ed.Price
Мы также можем использовать userPrincipalName (UPN) в этой команде:
Dsacls OU = Сотрудник, DC = Contoso, DC = Com / R Ed. Price @ Contoso.com
Команды QUEST PowerShell для Active Directory — это еще один бесплатный инструмент, который мы можем использовать для управления разрешениями Active Directory из командной строки PowerShell. Вы можете скачать бесплатные команды QUEST PowerShell для Active Directory из Вот.
В этом примере я использовал Windows PowerShell ISE с QUEST PowerShell.Откройте Windows PowerShell ISE с запуском от имени администратора.
Выполните следующую команду, чтобы загрузить команды Quest PowerShell.
Add-PSSnapin Quest.ActiveRoles.ADManagement
Теперь мы можем просмотреть все разрешения для организационной единицы делегирования с помощью следующей команды:
Get-QADObject ‘contoso.com/delegation’ -SecurityMask Dacl | Get-QADPermission -UseExtendedMatch -Inherited -SchemaDefault -Property (‘sAMAccountName’, ‘name’)
Но мы рассмотрим только разрешение на делегирование для организационной единицы делегирования с помощью следующей команды:
$ Deleg = Get-QADObject ‘contoso.com / delegation ‘-SecurityMask Dacl -SizeLimit 0 | Get-QADPermission -UseTokenGroups
Теперь выполните следующую команду:
$ Делег | Учетная запись FT, TargetObject, права, RightsDisplay

Как видите, пользователь (r.mueller) и группа (SecGlobalGroup) имеют разрешение на делегирование, но кто является членом этой группы?
Мы используем эту команду, чтобы узнать, кто является членом группы SecGlobalGroup:
Get-QADGroupMember «SecGlobalGroup» -indirect
Как видите, два пользователя (Эд Прайс и пользователь 2) и группа (SecDLGroup) также имеют разрешение на делегирование.
Теперь мы увидим, какое разрешение делегирования имеет Эд Прайс для всех объектов в домене, мы запускаем следующую команду:
$ Делег = Get-QADObject -SecurityMask Dacl -SizeLimit 0 | Get-QADPermission -Account (‘contoso \ ed.price’) -Inherited -SchemaDefault -Verbose -UseTokenGroups

Теперь выполните следующую команду:
$ Делег | Учетная запись FT, TargetObject, права, RightsDisplay
Другой пример, мы покажем, у кого есть права WriteProperty на учетной записи пользователя Ed Price, выполните следующую команду:
Get-QADUser ‘contoso \ ed.цена »-SecurityMask Dacl | Get-QADPermission -Rights ‘WriteProperty’ -UseExtendedMatch -Inherited -SchemaDefault -Verbose -Allow -Property (‘sAMAccountName’, ‘name’)

С PowerShell вы можете найти больше примеров, вот очень хорошая статья:
Best Practice: Как делегировать разрешение AD организационным подразделениям с помощью команды PowerShell Add-QADPermission (Алан Бурчилль — MVP)
Робин Гранберг (MSFT) создал отличный графический интерфейс для PS.Этот инструмент создает отчеты о списке управления доступом для всех ваших объектов Active Directory. С помощью этих отчетов вы можете увидеть, что / где и когда были установлены разрешения.
Статью про AD ACL Scanner 1.2 можно по ссылке:
Возьмите под контроль разрешения AD и средство сканирования AD ACL
Вы можете скачать по этой ссылке:
AD Сканер ACL 1.2
Другая информация:
Атрибуты Active Directory в графическом интерфейсе пользователя ADUC
Делегация по сестринскому делу Обзор NCLEX
Что такое делегирование по уходу ?
Это когда лицензированная медсестра (RN) передает ответственность человеку, который компетентен, для выполнения определенной задачи.
Какова общая цель делегирования полномочий по уходу? Это освобождает медсестру для ухода за более тяжелым пациентом или выполнения других необходимых задач, которые может выполнять только дипломированная медсестра.
ПОМНИТЕ: RN является ОТЧЕТНЫМ (ответственным или ответственным) за выполнение делегированной задачи , даже если это не он. Другими словами, ответственность НЕ передается тому человеку, который выполняет задачу.
*** Однако не все задачи можно делегировать другому медицинскому персоналу, например LPN / LVN или UAP (помощник медсестры), потому что некоторые задачи может выполнять только дипломированная медсестра.Здесь вам нужно знать, какие факторы определяют делегирование полномочий в сестринском деле.
Видео о сестринской делегации для NCLEX

Когда вы начинаете заниматься медсестрой, очень важно, чтобы вы всегда были знакомы с вашими учреждениями и протоколами медсестер штата. Например, в некоторых штатах LPN могут вводить препараты для внутривенного введения и начинать вводить внутривенные препараты, если они прошли сертификационный курс. Хотя в некоторых штатах это запрещено. Кроме того, в некоторых штатах сертифицированные помощники медсестры (CNA) могут брать кровь, делать ЭКГ или проверять уровень глюкозы в крови, если они прошли сертификационный курс.Следовательно, как вы можете видеть, делегированные задачи могут различаться в зависимости от того, где работает RN.
Какие задачи НЕ может делегировать РН? Запомните эти категории, когда будете отвечать на вопросы в стиле NCLEX!
T каждый
А оценка
P канал
E оценка
Я запомнил простой способ: Не делегируйте задачу LPN или UAP , если задача требует TAPE !!
Некоторые факторы, о которых следует помнить, прежде чем делегировать задачу в качестве дипломированной медсестры:
Протоколы ваших состояний и объектов
Всегда следуйте:
5 Права сестринского дела
Справа Задача : Вы как медсестра можете делегировать эту задачу?
В пределах вашей практики эта задача — делегировать LPN или UAP?
Это задача, которую может выполнить только RN? Убедитесь, что задача не требует критического мышления или оценки, планирования, оценки или обучения!
Требуется ли для задачи ЛЕНТА ?? Если так, не делегируйте это!
Справа Обстоятельства : посмотрите, что происходит с пациентом (стабильны они или нестабильны).Если пациент нестабилен, ВСЕГДА выполняйте задание самостоятельно… НИКОГДА НЕ ДЕЛЕГИРУЙТЕ ЭТО! Также оцените текущую рабочую нагрузку человека, которого вы делегируете. Неужели они растянуты и попросить их выполнить задание было бы слишком сложно? Не делегируйте!
Правильно Человек : Вы спрашиваете человека, который продемонстрировал компетентность в этой задаче (знает, как выполнить эту задачу, потому что они уже делали это раньше), и это находится в пределах их области практики, признанной протоколами вашего штата и объектов ?
Примечание: если человек никогда раньше не выполнял задание, вам нужно будет либо выполнить его самостоятельно, либо быть рядом с ним, пока он это делает.Помните, даже если они технически могут выполнить задачу, вы всегда должны убедиться, что они КОМПЕТЕНТНЫ, чтобы сделать это, потому что вы по-прежнему несете ответственность за задачу!
Справа Направление / Связь : Вы очень четко объясняете, как выполнять эту задачу и чего ожидать или о чем вам сообщать?
Справа Контроль : Всегда следите за тем, как оценивает и контролирует выполнение задачи, и убедитесь, что она была выполнена правильно (не забывайте об этом).Помните, что вы НЕСЕТЕ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ за поставленную задачу!
Источник для 5 прав: (Национальные руководящие принципы для делегации медсестер, 2016)
Другие важные детали: человек, получивший делегированную задачу, может НЕ пойти и передать ее кому-то другому. UAP может НЕ делегат. Только RN могут делегировать. Обратите внимание, что в большинстве штатов LPN могут делегировать полномочия UAP, но это может быть НЕ во всех штатах (для этого всегда проверяйте правила совета медсестер своего штата).
RN против LPN против UAP Роли
Ниже приведены «самые распространенные» обязанности, которые может выполнять каждая должность. Это не полный список, но он даст вам представление о различиях между каждой профессией, когда вы готовитесь к экзамену NCLEX.
UAP (вспомогательный персонал без лицензии)
Под наблюдением РН
Не могу делегировать обязанности
Обязанности зависят от государственного протокола. В некоторых штатах CNA может посещать занятия и получать сертификаты для проверки уровня глюкозы в крови / забора крови, ЭКГ и т. Д.
Обязанности:
передвижной
токарный
купальный
потребление и выход (кроме IV)
уход за полостью рта
пользование туалетом (включая базовый уход за стомой)
смены белья
кормление
жизненно важных функций (необходимо выполнить пациенту нестабильную РН)
весов
НЕ дает лекарства или выполняет инвазивные процедуры (клизмы, катетеры Фолея и т. Д.)
Не делегируйте задачи нестабильным пациентам (например: у пациента новая стома … RN должна оценивать и контролировать / измерять стул, а не делегировать эту задачу, или если пациент отказался от операции на открытом сердце …RN должен поднимать пациента с постели для первой прогулки из-за непредвиденных осложнений, которые могут возникнуть.
LPN (лицензированная практическая медсестра)
В некоторых состояниях LPN могут делегировать задачи UAP… но не во всех состояниях.
Обязанности зависят от государственного протокола и подготовки LPN.
Обязанности:
Собирает данные (не анализирует и не принимает решения на основе полученных данных… это в работе RNs)
Собранные данные используются для внесения вклада в оценку пациента для RN (RNs завершает комплексную оценку медсестер с головы до ног)
Пример: LPN может прослушивать тоны легких, кишечника, сердца и сообщать о результатах в RN.
Выполняет стандартные процедуры (уход за стомой, введение катетера, уход за раной, проверка уровня глюкозы в крови, получение ЭКГ и т. Д.)
Отчитывается в RN или MD
Всегда назначайте пациентов, которые являются предсказуемыми (стабильными), а НЕ новыми пациентами после операции, которым не требуются инвазивные процедуры у постели больного, которые поступают недавно или требуют обучения при выписке.
Help помогает составить план ухода, внедряя вмешательства (в рамках практической деятельности), но НЕ разрабатывает медсестринский диагноз или вмешательства или не оценивает план обслуживания
НЕ оценивает уход за пациентами, обучает, оценивает (RN делает)
Давайте лекарства (не внутривенно)
Не дает переливание крови или продуктов крови
Выполняет все обязанности УАП
.
РН (медсестра)
Делегаты LPN и CNA (все еще несут ответственность за выполнение задачи)
Контролирует LPN и CNA
Завершает оценку: оценивает, планирует, реализует и оценивает уход за пациентами
Назначьте пациентов в критическом состоянии нестабильными, непредсказуемыми, послеоперационные пациенты 1-3 дня, капельницы, пациенты с новым диагнозом, нуждаются в обучении
Развивает сестринский уход и инициирует его… сестринская диагностика, вмешательства (завершите всестороннюю оценку)
Использует критическое мышление для интерпретации результатов пациента, чтобы разработать план ухода за пациентом, основанный на его медицинских потребностях.
Сотрудничает с другими членами медицинской бригады для обеспечения надлежащего ухода за пациентами
Ответственный за обучение (обучение при выписке, новые лекарства и т. Д.))
Выполнение сложных инвазивных процедур (доступ к портам, центральным линиям (удаление), введение крови / продуктов крови / химиотерапии и помощь врачу в проведении инвазивных процедур
Выдает все виды лекарств, включая внутривенные и продукты крови
Должность требует критического мышления и сестринского суждения
Выполнять все обязанности LPN и UAP
Никогда не делегируйте: Избегайте вариантов экзаменов, связанных с оценкой, критическими случаями пациентов (требуется понимание процесса болезни), обучением или оценкой ухода за пациентами
Практические вопросы делегации NCLEX
1.Вы назначаете пациента на следующую смену. В вашем отделении есть три LPN, два RN и два фельдшера. Каких пациентов вы назначите в LPN?
A. Пациент 68 лет, который должен быть выписан домой с внутривенной антибактериальной терапией.
B. Пациентка 25 лет, недавно поступившая с диабетическим кетоацидозом.
C. Пациент мужского пола 75 лет с деменцией, которому сделали илеостомию и назначили кормление через зонд.
D. Пациентка 65 лет, которой приказали удалить катетер Фолея.
Ответы: C и D. Вариант A: RN — лучший вариант для этого пациента, потому что пациенту потребуется обучение при выписке, И медсестра должна будет научить пациента, как самостоятельно вводить антибиотики. Вариант Б: это новое поступление, пациент НЕСТАБИЛЬНЫЙ. Большинству пациентов с ДКА (диабетическим кетоацидозом) требуется капельное введение инсулина вместе с тщательным мониторингом уровня глюкозы в крови, что требует критического мышления и интерпретации. Варианты C и D лучше всего подходят для LPN: это стандартные рутинные процедуры, которые LPN может выполнять, и эти случаи пациентов стабильны.
2. Какие задачи вы НЕ должны делегировать LPN, как дипломированной медсестре?
А. Выполнение аттестации при новом поступлении
B. Сбор образца мочи из постоянного катетера Фолея
C. Разработка плана ухода за пациентом, поступившим с синдромом Гийена-Барре
D. Обучение пациента тому, как отслеживать побочные эффекты, связанные с варфарином
E. Аускультация легких и кишечных звуков
F.Начало переливания крови
G. Введение морфина 2 мг внутривенно от боли
H. Обеспечение ухода за раной после травмы, вызванной давлением 3 стадии
Ответы: A, C, D, F, G… все они выходят за рамки практики LPN. Помните все, что связано с оценками, обучением, оценкой, разработкой плана лечения, внутривенным введением лекарств, нестабильными пациентами или инвазивными / сложными процедурами, где есть непредсказуемость, за выполнение которых отвечает RN, и эти задачи нельзя делегировать.LPN может выполнять целенаправленную оценку, слушая звуки легких или кишечника, и сообщать о результатах в RN, но комплексная оценка выполняется RN. Кроме того, LPN может выполнять стандартные процедуры, которые предсказуемы для стабильных пациентов, такие как уход за раной при травме, вызванной давлением, введение катетера Фолея, получение ЭКГ, определение уровня глюкозы в крови и т. Д.
Дополнительные вопросы о делегировании NCLEX
Артикул:
Журнал правил сестринского дела. (2016). National Guidlelines for Nursing Delegation [Электронная книга] (стр.8). Получено с https://www.ncsbn.org/NCSBN_Delegation_Guidelines.pdf
Исполнительные и делегированные акты | Европейская комиссия
Исполнительные акты
Основная ответственность за выполнение законодательства ЕС лежит на странах ЕС. Однако в тех областях, где необходимы единые условия для реализации (налогообложение, сельское хозяйство, внутренний рынок, здоровье и безопасность пищевых продуктов и т. Д.), Комиссия (или, в исключительных случаях, Совет) принимает исполнительный акт.
Как принимаются исполнительные акты?
Прежде чем Комиссия сможет принять имплементирующий акт, она обычно должна проконсультироваться с комитетом, в котором представлена каждая страна ЕС.
Комитет позволяет странам ЕС контролировать работу Комиссии при принятии имплементационного акта — процедура, на жаргоне ЕС называемая «комитологией».
В рамках повестки дня Комиссии по более эффективному регулированию граждане и другие заинтересованные стороны могут предоставить обратную связь по проекту текста имплементирующего акта в течение четырех недель до того, как соответствующий комитет проголосует за его принятие или отклонение. Есть некоторые исключения, например, в случае чрезвычайной ситуации или когда граждане и заинтересованные стороны уже внесли свой вклад.Более подробная информация в наборе инструментов для лучшего регулирования.
Обзор собранных отзывов представляется комитету, и результаты обсуждения включаются в итоговый отчет, который публикуется в комитологическом регистре .
Узнайте больше о процедуре комитологии
Делегированные акты
Комиссия принимает их на основании делегирования, предоставленного в тексте закона ЕС, в данном случае законодательного акта.
Полномочия Комиссии принимать делегированные акты строго ограничены:
делегированный акт не может изменить существенные элементы закона
законодательный акт должен определять цели, содержание, объем и продолжительность делегирования полномочий
Парламент и Совет могут отозвать делегирование или выразить возражения против делегированного акта
Как принимаются делегированные акты?
Комиссия готовит и принимает делегированные акты после консультаций с группами экспертов, состоящими из представителей каждой страны ЕС, которые встречаются на регулярной или нерегулярной основе.
В рамках повестки дня Комиссии по более эффективному регулированию граждане и другие заинтересованные стороны могут предоставить отзывы по проекту текста делегированного закона в течение четырехнедельного периода. Есть некоторые исключения, например, в случае чрезвычайной ситуации или когда граждане и заинтересованные стороны уже внесли свой вклад. Более подробная информация в наборе инструментов для лучшего регулирования.
После того, как Комиссия примет закон, у Парламента и Совета обычно есть два месяца на то, чтобы сформулировать любые возражения. Если они этого не сделают, делегированный акт вступает в силу.
Принятые акты содержат «пояснительную записку», в которой резюмируются полученные отзывы и способы их использования.
Реестр экспертных групп Комиссии и других аналогичных организаций
Новый Межведомственный реестр делегированных актов был запущен в декабре 2017 года. Он обеспечивает полное представление о жизненном цикле делегированных актов и позволяет пользователям подписываться, чтобы получать уведомления о файлах своих интересов. Реестр доступен на всех языках ЕС.
Межведомственный реестр делегированных действий
Понимание делегированной аутентификации
С делегированной аутентификацией, идентификацией администраторов домена и безопасности администраторам не нужно синхронизировать пароли пользователей в локальной среде Microsoft Структура каталога предприятия Active Directory (AD) и Oracle Identity Cloud Обслуживание. Пользователи могут использовать свои пароли AD для входа в Oracle Identity Cloud. Сервис для доступа к ресурсам и приложениям, защищенным Oracle Identity Cloud Обслуживание.
Предположим, у вас есть домен AD, содержащий учетные записи пользователей, которые вы хотите импортировать. в Oracle Identity Cloud Обслуживание. Чтобы перенести эти учетные записи, установите и настройте AD Bridge для этого домена. В AD Bridge обеспечивает связь между доменом и Oracle Identity Cloud Обслуживание. Oracle Identity Cloud Сервис может синхронизироваться с этим доменом, чтобы любые новые, обновленные или удаленные записи пользователей переносятся в Oracle Identity Cloud Обслуживание.Благодаря этому состояние каждой записи синхронизируется между AD и Oracle Identity Cloud. Обслуживание. Дополнительную информацию см. В разделе Управление мостами Microsoft Active Directory (AD) для Oracle Identity Cloud Service. информация об установке и настройке мостов AD в Oracle Identity Cloud Обслуживание.
После использования AD Bridge для переноса учетных записей пользователей из домена AD в Oracle Identity Cloud Сервис, вы хотите настроить Oracle Identity Cloud Сервис, чтобы пользователи из этого домена должны были использовать свои пароли AD для входа в Oracle Identity Cloud. Обслуживание.Для этого активируйте делегированную аутентификацию для AD Bridge. Однако сначала вы может захотеть проверить, что учетные данные AD от пользователя в домене могут быть использованы для подписи в Oracle Identity Cloud Обслуживание. Таким образом, если есть какие-либо проблемы, вы можете решить их перед активацией делегированная аутентификация.
После активации делегированной аутентификации в Oracle Identity Cloud Сервис, если вы меняете или сбрасываете пароль в Oracle Identity Cloud Сервис, то пароль хранится прямо в AD.Применяются политики паролей AD. для нового пароля. Политики паролей, настроенные в Oracle Identity Cloud Услуга недоступна для этого пароля. Oracle Identity Cloud Сервис не хранит пароль.
Делегированное управление командой | Square Support Center
С помощью делегированного управления командой вы можете дать своим менеджерам возможность управлять вашими нынешними и будущими членами команды, включая наборы разрешений, ограничивая их доступ к конфиденциальной информации об учетной записи, такой как банковский счет и налоговые реквизиты.
Члены группы с активированным разрешением «Управление участниками группы » могут:
Просмотр разрешений, связанных с каждым набором разрешений
Назначьте новым и существующим членам команды наборы разрешений и местоположения, которым им предоставлен доступ для управления
Редактировать информацию о членах группы, включая должности, личную информацию и коды доступа
Изменения разрешений внутри ролей может редактировать только владелец или администратор.
Создание нового набора разрешений с разрешением «Управление командой»
Чтобы создать новый набор разрешений сотрудников, который позволяет делегировать управление сотрудниками:
Посетите Team > Разрешения на онлайн-панели Square Dashboard выберите Create Permission Set .
Установите флажок рядом с каждым разрешением, которое вы хотите включить для этого набора разрешений, включая Управление участниками группы .
Щелкните Продолжить > Выберите точки доступа, в которых член группы может использовать свои установленные разрешения.
Сохранить .
Пригласить члена группы для управления командами в нескольких местах
Чтобы пригласить нового члена команды с делегированным доступом к управлению командой:
На вкладке Team вашей онлайн-панели Square Dashboard выберите Create New Team Member .
Введите информацию о члене группы, включая места, где этот член команды будет иметь доступ для управления.
Выберите этот новый набор разрешений для управления членами группы и Сохранить .
Обновить существующий набор разрешений группы для управления членами группы
Из Разрешения на онлайн-панели Square Dashboard выберите существующий набор разрешений для обновления.
Выберите Управление командой > Продолжить .
Выберите точки доступа, в которых член группы может использовать свои установленные разрешения.
Сохранить .
Примечание : После обновления набора разрешений группы все члены группы, которым в настоящее время назначен существующий набор разрешений, теперь будут иметь возможность управлять членами группы в их местоположениях.
Назначить разрешение на управление командой существующему члену команды
На вкладке Team вашей онлайн-панели Square Dashboard выберите существующего члена команды.
Щелкните существующий набор разрешений и выберите вновь созданный набор разрешений из раскрывающегося меню.
Подтвердите информацию о члене группы и выберите Сохранить .
Принять приглашение для управления членами команды
Приглашенные члены команды получат приглашение по электронной почте и смогут создать учетную запись для управления командами.

ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПОРТАЛ ВОЛГОГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ

Делегировать – это… Значение понятия :: SYL.ru

Происхождение

Применение термина

Делегировать в менеджменте

Делегирующий стиль управления

ВАЖНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

ПРОБЛЕМЫ ДАННОГО СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ

Делегирование

Преимущества, которые дает делегирование:

Каков алгоритм делегирования?

Что можно и нужно делегировать:

Что нельзя делегировать:

Какие концепции делегирования существуют?

что делегировать, а что нет » Notagram.ru

Делегирование работы: что делегировать, а что нет

Что нужно делегировать всегда

Задачи, которые вы никогда не должны делегировать

Делегирование определение — Энциклопедия по экономике

Делегирование — Студопедия

Delegation — язык программирования Kotlin

Active Directory: как просмотреть или удалить делегированные разрешения — статьи TechNet — США (английский)

Делегация по сестринскому делу Обзор NCLEX

Видео о сестринской делегации для NCLEX

RN против LPN против UAP Роли

UAP (вспомогательный персонал без лицензии)

LPN (лицензированная практическая медсестра)

РН (медсестра)

Практические вопросы делегации NCLEX

Исполнительные и делегированные акты | Европейская комиссия

Исполнительные акты

Как принимаются исполнительные акты?

Делегированные акты

Как принимаются делегированные акты?

Понимание делегированной аутентификации

Делегированное управление командой | Square Support Center

Создание нового набора разрешений с разрешением «Управление командой»

Пригласить члена группы для управления командами в нескольких местах

Обновить существующий набор разрешений группы для управления членами группы

Назначить разрешение на управление командой существующему члену команды

Принять приглашение для управления членами команды

Добавить комментарий Отменить ответ

Рубрики