ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПОРТАЛ ВОЛГОГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ

Как делегировать задачи подчиненным: инструкция

Доброго времени суток! На связи бизнес-коуч Спартак Андриешин. В этой статье я разберу особенности процесса делегирования задач подчиненным. Как руководителю правильно ставить задачи и делеигровать. Также в статье вы найдете по-шаговую инструкцию, как эффективно делегировать задачи сотрудникам на примерах.

Что такое делегирование

Делегирование – это процесс поручения задач от руководителя к подчиненным сотрудникам, которые в свою очередь могут их перенаправлять и распределять между коллегами. Процесс делегирования контролируется руководителем. Чтобы не заниматься «текучкой» руководителю необходимо научиться эффективно делегировать задачи, чтобы найти время для развития бизнеса.

Для многих руководителей и собственников бизнеса делегирование задач и тем более иногда, даже полномочий превращается в настоящую «головную боль». Сотрудники не горят желанием выполнять, часто не показывают нужного результата и т.д. У руководителя возникает желание сделать все самому, так как только он сможет дать лучший результат. Вот так и «зашиваются в текучку» многие управленцы и тонут в этом болоте. Нужно учиться основам делегирования и применения на практике.

Как делегировать задачи сотрудникам

Часто перед предпринимателями встает вопрос, как делегировать задачи подчиненным. Многие, особенно на начальном этапе бизнеса, думают, что смогут справиться сами. Но если менеджер контролирует каждую мелочь в работе подчиненных, боится давать поручения сотрудникам и тем более пытается сделать все сам, у него не остается времени на непосредственное управление компанией, а это стратегия развития, планирование, налаживание связей с партнерами и многое другое. Поэтому руководители  компании задумываются, как снять с себя текучку для решения важных вопросов менеджмента.

Знание основ управления процессом даёт ответ на вопрос, как научиться руководителю делегировать поручения. Процесс состоит из нескольких шагов:

• постановка индивидуального задания через алгоритм действий работника;
• выделение ресурсов для выполнения поручения;
• контроль над  процессом работы;
• прием конечного результата.

ошибки руководителей в делегировании

Грамотное делегирование поручений в организации – прежде всего корректная постановка задач сотрудникам. Наиболее эффективным способом постановки задач подчиненным считается работа по алгоритму действий, в котором детально прописаны все шаги исполнителя. Обязательно определяется планируемый  результат и точный срок выполнения. Но далеко не всегда управленцы придерживаются вышеописанных рекомендации и совершают серьезные ошибки.

В менеджменте нередки ошибки в делегировании задач:

1. Недоверие подчиненным. Управленец считает, что он сам справится с заданием лучше, предпочитая не рисковать. В этом случае подчиненные не учатся выполнять новые поручения, а управленец физически не может делать все сам.
2. Хороший менеджер должен быть универсалом. Это ошибочное мнение устарело в век узкой специализации.
3. Отсутствие обратной связи: необходим контроль не только конечного результата, но и промежуточных итогов с целью своевременной корректировки.
4. Нечеткое делегирование группе: необходимо четкое распределение ответственности между членами команды.

При соблюдении этих рекомендаций не будет возникать вопрос, как директору начать делегировать поручения.

Особенности процесса делегирования задач сотрудникам

Процесс делегирования представляет собой, как мы выяснили передачу от руководства задачи подчиненному. За нее он будет отвечать и должен по итогу показать определенный результат, который нужен начальнику. Но на практике именно первый этап определения целей, задач и результатов часто делается не правильно с точки зрения управления. Я много лет провожу тренинги для руководителей на котором я даю подробную инструкцию, как грамотно делегировать поручения работникам.

Следующие принципы определяют, как ставить задачи перед сотрудниками:

• работник подчиняется только одному управленцу, что позволит не сорвать сроки сдачи заказа. Поэтому за начальником подразделения закрепляется конкретное количество подчиненных;
• руководитель делегирует поручения четко в соответствии с должностными обязанностями работника;
• специфические задания поручаются компетентным исполнителям, хорошо знающим детали процесса, а не высшему менеджменту;
• члены коллектива должны знать свои полномочия и границы ответственности.

 

Пошаговый алгоритм делегирования задач и поручений

Вот такой алгоритм должен быть при постановке,

1 Пункт. Определение четкой цели (что нужно сделать) и постановка конкретной(-ых) задачи, а именно что конкретно для получения результат должно быть выполнено.

2 Пункт. Найдите исполнителя, который подходи для решения данной задачи. Обязательно ведите анкеты вместе с отделом персонала или лично по сотрудникам с их ильными и слабыми сторонами. Я всегда отмечал в личных делах менеджеров, кто умеет креативить, кто лидер, кто хороший исполнитель и подбирал нужного человека под задачу.

3 Пункт. Используйте технологию СМАРТ для постановки задач. Я напомню, как должна быть сформирована цель для сотрудника:

• -конкретная
• -измеримая
• -достижимая
• -важная
• -ограничена по времени

Ваши сотрудники, которым вы переадресуете поручения должны понимать сроки и конкретные результаты, которых надо добиться.

Пункт 4. Ваш исполнитель должен подтвердить, что ему понятна задач, характер ее важности, приоритет и конечный результат.

Пункт 5. Обсудите, какие требуются ресурсы и сроки для выполнения. Если требуется поставьте промежуточные сроки и разбейте цикл на подзадачи. Поставьте задачу в CRM-системе или попросите, чтобы он при вас записал ее в ежедневник.

Смотрите видео о том, как правильно делегировать:

Пример неправильного делегирования

Был у меня пример в практике консалтинга, когда к нам обратился директор компании по продаже сантехники. Проблема была в том, что сотрудники не выполняли план продаж и саботировали поручения.

Я прежде чем приступить к консультированию, провел аудит продаж на котором выяснил интересный факт, который в целом показывал отношение и подход к рабочему процессу:

Руководитель компании ставил задачи отделу продаж по крупному клиенту, которого он сам привлек через знакомых и «тяжело» выходил на директора 6 месяцев. Руководитель не захотел ехать на переговоры в назначенную наконец-то дату, так как решил взять выходной себе внеочередной и делегировал задачу провести переговоры и заключить контракт на как можно большую сумму 2 менеджерам. Ни о какой стратегии ведения переговоров речи не было, условий и отступных маневров продумано не было. А менеджеры тяжело вздохнув не понимали, что их ждет.

 Как итог на переговорах клиент был с группой принятия решений в виде собственника и нескольких директоров подразделений, которые своим жестким  поведением, продавили такие условия, что заработка в заключенном контракте вообще не осталось. А деваться было некуда даже когда директор, вернувшись ознакомился с договоренностями. Репутация на кону и разбрасываться клиентами нельзя. По завершении договора у фирмы по финансам получился серьезный минус. Да такой, что даже для текущих платежей не было денег, а платить работникам нужно, что заставило взять руководителя компании кредит. Вот так неправильная постановка задач и выбор не тех исполнителей привела компанию к серьезным потерям.  

Принципы делегирования

Пункт 6. Дайте сотруднику необходимые полномочия, если требуется для исполнения. Также предупредите персонал, если цель многоуровневая и требует работы нескольких человек в коллективе, кто именно будет лидером.

Пункт 7. Позвольте сотруднику получать от вас обратную связь. У исполнителей должна быть возможность уточнить вопросы в случае неординарной ситуации или запросить необходимую поддержку и ресурсы, которые внезапно потребовались.

Пункт 8. Отслеживайте промежуточные результаты. Руководитель должен доверять своим сотрудникам и не бегать каждый день с требованием отчетов, кто что делал каждые 15 минут. Нужно поставить даты, когда работник обязан будет показать промежуточные результаты, чтобы скорректировать его работу.

Пункт 9. Оценка финальных результатов. Проанализируйте, что получилось и не получилось в ходе выполнения задания совместно с работником. Составьте список того, что нужно исправить, что механизм исполнения поручения работал еще лучше.

Вот такой таблицей я пользуюсь для оценки качества выполнения поручений:

Таблица отчета по делегированию для руководителя

Пункт 10. Поощрение за выполнения задания. Ответственных и лояльных сотрудников организации обязательно нужно выделять и поощрять. Ловите несколько основных видов поощрений, которые я применяю уже много лет и которые себя зарекомендовали:

1. Похвала на собрании
2. подарок от компании
3. премирование
4. девайс для работы (телефон, планшет, ежедневник)
5. проведение полезного бизнес-тренинга
6. билеты в театр или кино
7. отгул
8. улучшение рабочего места(клевое офисное кресло, монитор для компьютера с высоким разрешением и т.д.)

Мы разобрали с вами основные правила постановки и делегирования поручений. Надеюсь эта статья оказалась для вас полезной. Желаю удачи в развитии бизнеса!

Инструкция для начинающего руководителя: как делегировать задачи сотрудникам

Ирина Балманжи

Делегирование необходимо. Посредством него управленец развивает команду, оно — неотъемлемая часть прямой работы руководителя. Публикуем несколько советов, которые помогут вам быстрее овладеть этим искусством.

Убедитесь, что вы можете делегировать задание

Избегая делегирования, вы не сможете справиться с огромным объемом работы, что, в свою очередь, отрицательно скажется на вашей карьере. Более того, вы лишитесь возможности развить навыки своей команды и продвинуть ее вперед в рамках компании. Подразделение, которое не прогрессирует, застаивается.


Как стать отличным руководителем

К сожалению, самолюбие руководителей часто мешает им делегировать свою работу, а когда они наконец понимают, что не могут самостоятельно выполнить все необходимые задания и вынуждены привлечь команду, то делают это неправильно.

Источник

Наиболее распространенные ошибки варьируются от одного конца спектра (делегирование слишком небольших или простых заданий) до противоположного (делегирование задания, которое на самом деле должно выполняться самим руководителем).

Помните:

1. Если задание содержит конфиденциальную информацию, его нельзя делегировать.

2. Делегирование — это инструмент развития. Если вас не вдохновляет разбор шкафчика с инвентарем, вряд ли он вдохновит человека, который может стать вашим преемником… в то время как «управление запасами инвентаря» вполне может быть интересным делом.

3. Необходимо учитывать, есть ли у вас сотрудники, способные выполнить это задание.

4. Вы не всегда будете вынуждены делегировать задания своей непосредственной команде. Может быть, другие отделы лучше подготовлены для того, чтобы вам помочь?

5. Делегирование развивает навыки сотрудников и помогает вам снять с себя часть рабочей нагрузки — но оно никогда не должно превращаться в перекладывание ответственности на другого человека.

Выберите правильного человека

Как только вы решили, можно (или нужно) ли делегировать задание, вам надо выбрать правильного сотрудника для его выполнения.

Делегирование — это способ развивать вашу команду, давая людям возможность «примерить» на себя управленческую роль. Для вас это способ продемонстрировать доверие, а также снизить загруженность, чтобы сосредоточиться на других вопросах.

Человек, которого вы выберете, должен быть способен выполнить задание (или научиться этому) и обладать соответствующими полномочиями.

Итак, вы можете:

1. Передать задание тому, кто уже однажды доказал, что способен это сделать. Это вполне логично, так как работа будет выполнена быстро и хорошо. Однако это не усовершенствует навыков исполнителя.

Если вы ограничены во времени и уверены, что сотрудник, которому вы делегируете задание, успешно его выполнит, скажите ему это. Обещайте в следующий раз предоставить ему возможность обучения навыкам, которыми он хотел бы овладеть.

2. Передать задание человеку без опыта, чтобы способствовать развитию у него новых навыков. Это может потребовать больше времени и дополнительной поддержки, чтобы неопытному сотруднику не показалось, что его «подставили».

Если можете, задействуйте еще одного сотрудника: новичок может наблюдать за более опытным работником, а тот, в свою очередь, — развить свои навыки наставника.

Источник

Вот еще три совета

— Делегируя «банальное» задание, признайте его банальность и постарайтесь избежать повторения в будущем, попросив выполняющего его сотрудника усовершенствовать систему. Такое дополнение сделает задание более интересным.

— Учитывайте желания вашей команды. Если желания сотрудника и ваши потребности примерно совпадают, точкой их пересечения станет делегирование.

— Держите в уме все доступные варианты. Это значит — принимайте во внимание не только свою команду, но и другие отделы вашей компании.

Четко объясните задание

Делегировать не значит просто сказать: «Вот проект, за дело!» Не потому что ваша команда не понимает задания, а потому что сотрудники могут не знать, чего именно вы хотите и каковы ваши стандарты, — так же, как два человека совершенно по-разному смотрят на одну и ту же ситуацию.

Даже если вы не уверены, чего хотите, но по крайней мере знаете, чего не хотите, четко это обговорите. Немного времени и усилий, затраченных на объяснение ваших ожиданий, существенно помогут делу в долгосрочной перспективе.

Источник

1. Четко представляйте себе, какой результат вы хотите увидеть. «Выполненное» — слишком расплывчатое понятие.

2. Если у вас нет времени объяснять (и даже если есть), составьте список своих ожиданий, чтобы ваш сотрудник мог с ним сверяться.

3. При возможности приведите пример законченного изделия или результата.

4. Обязательно установите четкие границы. Если вы приветствуете инициативу со стороны сотрудника, скажите ему об этом. Если вы против, тоже скажите.

5. Объясните, какие материалы доступны для использования и необходимы ли какие-либо инновации.

6. Убедитесь, что ваш график (в том числе этапы контролирования прогресса) понятен.

7. Всегда внимательно проверяйте информацию, если у сотрудника возникают вопросы до или во время выполнения задания. Определите средства связи, которые вы станете использовать, и будьте доступны для ответа на любые вопросы, какие могут возникнуть.

Выделите соответствующее количество времени

Вас могут привести в полное расстройство поставленные перед вами сроки, но постарайтесь защитить от подобных переживаний свою команду.

Если вы знаете, что на выполнение задания у вас уйдет определенное количество времени, не ждите, что кто-то другой выполнит его намного быстрее, особенно если вы делегируете это задание сотруднику с меньшим опытом. Вообще, поручая задание кому-то впервые, внесите в расписание «время контроля» на случай, если человеку понадобится больше помощи, чем вы изначально предполагали.

И наоборот, если кто-то принимается за дело с полной уверенностью — например, потому что у него есть опыт, которого вам не хватает, — выделите ему меньше времени, но не забывайте следить за прогрессом.

Имейте в виду: предоставляя кому-то слишком много или слишком мало времени на выполнение задания, вы можете испортить результат. Слишком много времени — и исполнитель может поддаться искушению оставить работу на последний момент и выполнить ее наспех, слишком мало — и он будет перегружен.

Предложите помощь

Фраза «Мои двери всегда открыты…» не только расплывчатая, но и часто не соответствует действительности. Очень сложно предложить поддержку «как надо».

Выделите определенное время для личной контрольной встречи и будьте готовы отвечать на простые вопросы. Попросите команду готовить их заранее перед встречей с вами.

Не поддавайтесь искушению решать любые проблемы за ваших сотрудников, но всегда поддерживайте их. Если вам приходится вмешаться в процесс, четко объясните причины.

Источник

Делегируя задачу, сделайте следующее.

1. Спросите у сотрудника, как часто, по его мнению, ему понадобится обращаться к вам за помощью, и составьте расписание встреч.

При необходимости можно скорректировать график. Например, если изначально сотрудник рассчитывал на большой объем помощи, но на первой же встрече вы убедились, что ему нужно меньше, похвалите за уже проделанную работу и предложите перенести следующую встречу на более поздний срок.

2. Спросите у сотрудника, какая помощь ему необходима, и предоставьте ее.

3. Удостоверьтесь, что у вас есть доступное (и контролируемое) средство связи на случай, если понадобится дополнительная помощь.

Избегайте микроменеджмента

Одна из наиболее распространенных жалоб подчиненных — что они не чувствуют доверия при выполнении заданий, которые им поручили.

Для людей нет ничего более досадного — а для вас более времязатратного, — чем микроменеджмент.

Если вы удачно выбрали сотрудника, выделили ему достаточно времени и предложили соответствующую помощь, почему вы продолжаете его контролировать? Почему не используете свое (теперь освободившееся) время на выполнение других дел или развитие отдела?

Смысл делегирования заключается в том, чтобы не выполнять задание самостоятельно. Если вы продолжаете за него цепляться, спросите себя почему. Подумайте, чего вы боитесь в отношении работы — и можно ли избавиться от этих страхов, не прибегая к доскональному контролю.

Всегда помните, что ваша задача — «координировать процесс», а не «осуществлять» его. Ваши способности оцениваются в зависимости от того, насколько удачно вы делегировали работу.

Хвалите и оценивайте

Как только задание будет выполнено, выскажите своей команде замечания и передайте похвалы от вышестоящего начальства.

Похвалить и признать заслуги можно сразу же: либо в неформальной манере, либо более формально, через процесс оценки персонала. Второе важно, потому что дает вам возможность официально зафиксировать все достижения вашей команды. И постарайтесь конкретизировать свои поздравления.

Источник

Найдите время обсудить с сотрудниками задание — спросите, понравился ли им полученный опыт и в каких областях они хотели бы развиваться. Этим вы не только повышаете квалификацию своих подчиненных, но и вдохновляете их более активно подойти к своему профессиональному развитию. Такой подход положительно скажется на будущей производительности.

Относитесь к делегированию как к одной из основных составляющих вашей работы и совершенствуйте это искусство. Развить этот и другие навыки, необходимые каждому менеджеру, поможет книга «Как стать отличным руководителем».

Обложка поста отсюда

Делегирование как инструмент руководителя / Блог компании Badoo / Хабр

В сфере управления людьми (куда многие из нас, айтишников, зачастую приходят внезапно), существует масса инструментов и подходов. Некоторые из них базовые, другие — идут следом. Но так или иначе огромное количество начинающих менеджеров открывают для себя инструментарий управления методом проб и ошибок.

Делегирование — один из базовых инструментов руководителя, о котором большинство знает. Но обращаются к нему часто слишком поздно, считая, что «ещё не пришло время делегировать — других дел полно». К сожалению, это может привести к не очень хорошим результатам.

В статье я расскажу, что такое делегирование, зачем оно нужно и когда надо начинать делегировать, как делегировать правильно и где можно наломать дров, как это всё соотносится с ситуационным менеджментом и как необходимо действовать. В конце я поделюсь собственным ноу-хау в области делегирования, надеюсь, что каждому читателю это будет полезно.

Добро пожаловать под кат!

Меня зовут Илья Агеев, я работаю в Badoo уже почти восемь лет, руковожу большим департаментом, ответственным за контроль качества. В данный момент у меня в подчинении находятся почти 80 человек. Данная статья — расшифровка моего доклада c Techleads Meetup, который организовала компания Badoo 19 мая 2018 года. Она будет полезна широкой аудитории, независимо от того, руководите вы сейчас или нет. 

Итак, поехали!

Для начала дадим определение делегированию. В этом нам, как и во многих других случаях, поможет «Википедия». 

Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Wikipedia

Так и запомним.

История про Генри Форда

Когда речь заходит о делегировании, в первую очередь мне вспоминается история про Генри Форда. Не знаю, правда это или нет (вполне возможно, что это просто байка), но история красивая. 

Однажды Генри Форд решил отправить всех менеджеров всех уровней в двухнедельный круиз по Карибскому морю. Отговорки не принимались — все отправились в путешествие в добровольно-принудительном порядке. Когда менеджеры вернулись, то одних ждало повышение, а других — увольнение. 

На чём основывался Форд? На качестве работы департаментов, которые временно остались без руководителей. Те руководители, чьи подразделения продолжили работать в нормальном режиме, были награждены. Если же в отсутствие руководителя у сотрудников всё валилось из рук, работа не шла и процессы ломались, значит, руководитель не сумел наладить работу и таких управленцев следовало уволить. 

Делегировать легко!

В общем-то, в делегировании нет ничего сложного. Я уверен, что большинство читателей постоянно сталкивается с делегированием и так или иначе ежедневно использует этот инструмент в своей работе. 

Тем не менее иногда случаются казусы из-за неправильного применения инструмента делегирования. Видимо, потому что всё кажется слишком очевидным, понятным и исходящим из самого здравого смысла. 

Я думаю, многие видели эту картинку из Сети, на которой все всё «делегировали», а работает в итоге только Вася:

И эту, на которой в отдельных подразделениях рабочие процессы выстроены, но компания в целом явно движется куда-то не туда:

И ещё вот такую, на которой всё выглядит структурно правильно, все находятся на своих местах, но при этом люди чувствуют себя, мягко говоря, не очень:

Почему же так происходит? Почему возникают подобные ошибки в управлении? Давайте копать глубже.

Возвращаемся к определению делегирования и внимательно его читаем. Что бросается в глаза в первую очередь? 

Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Wikipedia

Делегирование — это передача части функций руководителя… Обыватель сразу думает: «О, круто! Хочу функции руководителя! Начальник — он вон какой крутой! Сидит в своём кабинете, секретарь ему носит кофе. Начальник принимает решения, кого брать на работу, а кого — увольнять. Вершит судьбы людей! Я тоже так ХОЧУ!»

Но на деле передачей полномочий дело не ограничивается. И наверняка руководитель, помимо того, что пьёт кофе, делает что-то ещё. Спойлер: много чего ещё.

Ответственность

Обратимся к умным людям и посмотрим, что они думают про делегирование. К примеру, Анри Файоль, французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, один из основателей «классической школы» управления, считает так:

Полномочия не должны рассматриваться отдельно от ответственности […]. Ответственность есть следствие полномочий.

И если хорошенько подумать, то становится понятно, что главное при делегировании — ответственность. Всё остальное — полномочия, право принятия решений, ресурсы, люди, процессы — идёт следом и служит только цели реализации делегированной ответственности. 

Дать полномочия без ответственности можно, но это может привести к плачевным последствиям. А дать ответственность без полномочий означает поставить исполнителя в безвыходное положение, ведь он не сможет реализовать делегированную ответственность.

Таким образом, мы приходим к выводу, что ответственность и полномочия для её реализации должны делегироваться только вместе. При этом полномочий должно быть делегировано ровно столько, сколько нужно для реализации ответственности. Дашь меньше полномочий — есть огромный риск, что дело сделано не будет. Дашь больше — есть риск превышения полномочий.

Кстати, в англоязычной «Википедии» определение делегирования содержит слово «ответственность» (responsibility). Странно, что в русскоязычном варианте оно потерялось.

Зачем нужно делегировать?

В одном из источников, которые я изучал в процессе подготовки своего доклада, я обнаружил вот такой список причин для делегирования:

• решение сложных задач, которые не могут решить другие;
  
• повышение мотивации сотрудников;
  
• повышение доверия в коллективе;
  
• проверка исполнительности подчинённых.
  

Для меня он выглядят немного странным, особенно последний пункт. Поэтому я оставлю этот список без комментариев, а вместо него предложу свой список причин для делегирования.

Профессиональный рост сотрудников. Очевидно, что если вы не будете делиться со своими подчинёнными частью работы, которую выполняете каждый день, то они никогда не научатся её делать. То же самое относится к вам как к руководителю: если вы не будете делегировать, то никогда этому не научитесь. Отказываясь от делегирования, вы тормозите как свой рост и рост ваших сотрудников, так и рост компании в целом. 

Свежий взгляд и постоянное развитие. Это жизненно необходимые условия как для вас, так и для всей компании. Существует несколько практик, например:

• кайдзен — японская практика (и философия, как многое у японцев) непрерывного развития процессов, людей и всего, что вокруг этого вертится;
  
• цикл Деминга (plan-do-check-act, PDCA) — циклически повторяющийся процесс принятия решений, используемых в управлении качеством;
  
• continuous improvement management (CIM) — практики постоянных улучшений в теории ограничений Голдратта.
  

Ослабление bus-фактора. Все мы люди. Никто не застрахован от болезни, неотложных дел и иных форс-мажоров. У всех может быть отпуск. Наконец, нас могут уволить. И делегирование — это прямой путь к минимизации рисков как для компании в целом, так и для вашего департамента в частности.

Когда можно начинать делегировать?

Наверное, многие задаются этим вопросом. «Я менеджер, у меня в подчинении один человек. Могу ли я начать делегировать?» Или «Я менеджер, у меня в команде пять человек. Надо ли ждать, когда их будет шесть?» 

Давайте поговорим про верхний предел. Британский учёный Робин Данбар умудрился математически вычислить, что размер участка коры головного мозга у высших приматов, который называется неокортекс, линейно коррелирует с количеством социальных связей, которые они могут поддерживать. Для людей такой предел — примерно 150 связей. Это значение ещё называют числом Данбара. 

В это количество входят ваши родственники, друзья детства, соседи, коллеги, дети, жёны/мужья и ваши сотрудники, с которыми вы ежедневно встречаетесь на работе. 150 социальных связей — физиологический предел, у кого-то он чуть больше, у кого-то — чуть меньше. 

Говорят, Александр Македонский знал в лицо каждого своего воина, но, скорее всего, это только красивая легенда.

Есть ли какое-то реалистичное число — количество людей, с которым комфортно работать? Опять на помощь приходит физиология. Американский психолог Джордж Миллер вывел такую закономерность: наша кратковременная память (оперативная) может оперировать только семью (± 2) значениями в единицу времени. Этот феномен получил название «магическое число семь плюс-минус два», или «кошелёк Миллера».

Это наблюдение коррелирует с опытом многих из нас. Так, 6–12 человек — это оптимальный размер отдела. Если людей больше, становится гораздо сложнее управлять ими. Тем более если у вас есть новички или процессы ещё не настроены должным образом.

Тем не менее мой опыт показывает, что иногда и большим количеством людей можно неплохо оперировать. Один из моих сотрудников, который руководит отделом, находящимся в моей зоне ответственности, имеет 20 человек в непосредственном подчинении и неплохо с ними справляется. Но я думаю, что это скорее исключение, нежели правило.

Так когда же начинать делегировать? На самом деле, ждать не надо. Начинать можно, даже если вы один. Как только вам делегировали кусочек ответственности, сразу же появляются все причины и риски, о которых мы говорили ранее. Следовательно, риски стоит минимизировать.

Поэтому давайте поговорим о том, как нужно и как не нужно передавать полномочия и ответственность. 

Ошибки при делегировании

Для начала рассмотрим, какие ошибки допускают менеджеры при делегировании.

1. Первая и самая очевидная ошибка — это отсутствие делегирования. Делегируйте, не ждите. «Подходящий» момент может никогда не наступить. 
   
2. Делегирование группе без назначения ответственного. Когда мы говорим про делегирование, то в первую очередь говорим про ответственность. Если вы делегируете ответственность группе людей, то ответственным должен быть кто-то один. Когда за что-то отвечают все, по факту не отвечает никто.
   
3. Делегирование без учёта возможностей исполнителя. Ответственность и средства для её реализации надо давать ровно в таком количестве, которое необходимо для решения задачи. Если дадите меньше, то задача просто не будет решена. 
   
4. Делегирование чужих задач. Если ответственность возложена не на вас, то как вы можете её передавать кому-то другому или разделять с кем-то другим?
   
5. Делегирование мелких задач без указания цели. Когда сотрудник не понимает общей цели, даже если он очень старается и выполняет то, что вы попросили его сделать, не факт, что он вовремя придёт туда, куда вам нужно. Обратное тоже верно.
   
6. Делегирование целей без инструктирования. Так бывает, когда вы говорите, куда нужно прийти, но не говорите как. 
   
7. Делегирование без указания сроков. Если вы поручаете сотруднику какую-то задачу и не обозначаете конечную цель, шаги, сроки, очень вероятно, что задача не будет решена.
   
8. Делегирование без указания приоритетов. См. пункт 7.
   
9. Делегирование неинтересных задач. Наверняка среди вас есть люди, которые оказывались в ситуации, когда руководитель те задачи, которые ему не нравятся, скидывает на других. Не надо так.
   
10. Отсутствие обратной связи или контроля. Это когда вы даёте задачу и не проверяете, как человек с ней справляется.
    
11. Перфекционизм и нетерпеливость. Очень серьёзная и очень частая ошибка при делегировании. Это когда вы знаете, что можете сделать лучше, и постоянно подходите к человеку, указываете на недочёты. По сути, вы просто мешаете ему и добиться результата сейчас, и успешно решать подобные задачи в будущем.
    
12. Наконец, полная передача ответственности. Делегирование — это не полная передача ответственности, а только её разделение с тем человеком, которому вы делегируете задачу. Несмотря на то, что он отвечает перед вами за исполнение, сроки, качество, с вас самих ответственность никто не снимал. В итоге вы всё равно будете отвечать перед своим руководством. 
    

У многих начинающих менеджеров сразу возникает вопрос, который сам по себе является большой ошибкой: «Если всё то, за что меня ценят и любят, я делегирую, то я ведь перестану быть незаменимым. Зачем же я тогда буду нужен компании? Меня можно будет уволить».

Здесь важно помнить о двух вещах. Первое: как менеджер вы обязаны заботиться о рисках. Если вышло так, что вы единственный человек, который может сделать что-то в рамках определённых задач, то вы взяли компанию «в заложники». Значит, вы враг собственной компании. Так делать ни в коем случае нельзя. Второе: чем больше вы будете делегировать, тем больше будете приобретать. Появятся новые задачи, на которые у вас раньше не было времени. Ведь вам было некогда даже голову поднять от рутины и посмотреть вокруг, задуматься о том, что в компании могут существовать проблемы иного масштаба и что есть важные стратегические задачи, которые тоже нужно решать.
 

Правила делегирования

Как же делать правильно? Давайте рассмотрим это также по пунктам.

1. Делегируйте. Не ждите, используйте любую возможность, уменьшайте риски. Заботьтесь о росте своих сотрудников и компании.
   
2. Подберите исполнителя под задачу. Человек, которому вы делегируете полномочия и ответственность, должен подходить для решения задачи как по своим профессиональным качествам, так и по вовлечённости.
   
3. Сформулируйте цель, определите результат, подтвердите сроки. 
   
4. Обозначьте права и обязанности. Предоставьте исполнителю все ресурсы, необходимые для решения задачи.
   
5. Мотивируйте.
   
6. Убедитесь, что человек, которому вы делегируете обязанности, всё понял правильно. 
   
7. Поддерживайте и контролируйте сотрудника в процессе исполнения.
   
8. Не забывайте про автоматизацию. Это очень важный момент. Часто при делегировании менеджеры думают однобоко, только о людях. На самом деле делегировать можно любому ресурсу. Самый простой пример — календарь, автоматизированный инструмент, которому вы делегируете работу по запоминанию и планированию ваших встреч, который ещё и напоминает вам о событиях, как личный секретарь.
   

Исполнители

Мы выяснили, что хорошо и что плохо, с чего начать и как действовать в разных ситуациях. А требуется ли что-то от сотрудников, чтобы менеджер мог делегировать им полномочия?

В теории менеджмента есть две концепции передачи полномочий и ответственности. 

Первая — это так называемая классическая концепция, когда полномочия и ответственность передаются сверху вниз. Сюда относятся приказы, чёткие указания, пошаговый инструктаж. Как в армии: начальник приказал катать квадратное или носить круглое — будь добр выполнять, не задумываясь о том, почему нужно делать именно так.

Вторая — это концепция принятия полномочий и ответственности, которую сформулировал Честер Бернард, президент отделения Bell Telephone Company в Нью-Джерси. Согласно ей, полномочия могут передаваться сверху вниз и обратно, то есть подчинённый может принять полномочия и ответственность, а может и не принять. В рамках этой концепции необходимо убедить человека сделать то, что вам нужно, «продать» идею.

Как же действовать правильно? Правда, как всегда, где-то посередине.

Желания и возможности

На помощь нам приходит модель ситуационного лидерства, которую сформулировали два американца: Пол Херси, этолог и предприниматель, и Кен Бланшар, автор книг и эксперт по менеджменту. В 1960-х годах они написали общий труд Management of organizational behaviour, в котором сформулировали модель, которая учитывает мотивацию и опыт сотрудника.

Авторы утверждают, что нет единственно правильного стиля руководства, который подходит абсолютно всем в любой ситуации. Наоборот, согласно модели, стиль руководства находится в зависимости от конкретной задачи и конкретного исполнителя.

Здесь модель представлена крупными мазками, конечно, в ней могут быть и переходные состояния. Но для общего понимания этой градации вполне достаточно.

• «Хочу — не могу». Это люди, у которых сильная мотивация, но мало опыта для решения задачи. Обычно это новички, которые только начали работать после получения диплома, они прямо жаждут что-нибудь сделать. Метод работы с ними — инструктаж. Ставьте перед ними чёткие цели, учите их, разъясняйте какие-то моменты, контролируйте. Мотивировать их практически не нужно.
  

• «Не хочу — не могу». Здесь подходящий стиль руководства — наставничество. Такие люди не умеют и не хотят по каким-то причинам. Это самая сложная категория, потому что таких сотрудников нужно не только обучать, но и постоянно мотивировать. Перед ними надо ставить чёткие цели, давать им чёткие приказы, указания, постоянно пошагово контролировать, но при этом не забывать объяснять причины принятия тех или иных решений, «продавать» идеи и способы решения задач. Таким образом мы учим таких сотрудников выполнять задачи, которые стоят перед отделом и компанией в целом.
  
• «Не хочу — могу». Правильный стиль руководства — вовлечение. К этой категории относятся люди, у которых большой опыт, но почему-то пропала мотивация. Такое бывает с сотрудниками, которые давно работают в компании и «выгорели». Их нужно мотивировать, «продавать» им идеи, убеждать их выполнить задачу. Упор при взаимодействии с ними необходимо делать на их мотивации.
  
• «Хочу — могу». Самая лёгкая группа для делегирования полномочий. Стиль руководства тут так и называется — делегирование. Перед такими людьми можно ставить нечёткие цели и практически не обращать внимания на то, как решается задача. Их не надо ни поддерживать, ни мотивировать. Но это не значит, что делегировать можно только этим людям. 
  

В последнем случае делегировать легче всего, но на самом деле делегировать обязанности можно любому участнику коллектива, только затраты ресурсов
будут разные. 

Наверное, вам хотелось бы, чтобы все ваши сотрудники были из группы «Хочу — могу», но суровая правда жизни такова, что это бывает далеко не всегда и работа с основной массой вашего коллектива требует много сил. Особенно с теми, кто и не хочет, и не может.

Поэтому часто мы думаем: «Мне самому надо сначала очень хорошо поработать и постараться, прежде чем что-то кому-то делегировать. А потом ещё придётся постоянно его контролировать, убеждаться в том, что он делает правильно». Обычно такие мысли возникают, если вы линейно оцениваете задачу или имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы, если вам кажется, что вы и только вы можете раздавать своим сотрудникам задачи, объяснять, мотивировать и контролировать их. Это большая ошибка. 

Ресурсов у вас как у менеджера куда больше. Ведь во всех этих ежедневных задачах вам могут помочь ваши же сотрудники. 

Давайте посмотрим на схему немного в другом разрезе. Что нам необходимо делать для сотрудников, у которых мотивация либо экспертиза относительно конкретных задач не на самом высоком уровне?

Таких сотрудников нужно обучать, мотивировать, а тех, которые относятся к категории «Не хочу — не могу», — и обучать, и мотивировать одновременно. Да и контроль никто не отменял.

Что, если мы, к примеру, попробуем построить процесс обучения и автоматизировать средства контроля, чтобы уменьшить количество работы? 

Это, кстати, очень важный момент. Когда вы строите какой-либо процесс, нужно ориентироваться в первую очередь на исполнителей, которых необходимо мотивировать, контролировать и обучать. Те, в кого вкладываться нужно по минимуму, могут справиться, даже если процесса как такового нет.

Что же касается делегирования задач, то давайте начнём с самого простого. Почему бы нам не построить этот процесс таким образом, чтобы люди, для взаимодействия с которыми требуется минимум усилий, помогали обучать тех, у кого высокая мотивация, но пока нет навыков? Ведь необходимая для профессиональной работы экспертиза у этой группы сотрудников имеется.

Такие специалисты могут помочь в создании процесса онбординга сотрудников, в обучении новичков необходимым навыкам работы в коллективе и т. д. Здесь необходимы специальная документация и пошаговые инструкции, чтобы такие задачи отнимали минимум времени в будущем как у вас, так и у других экспертов в отделе. 

Или такие люди могут помочь в мотивировании группы «Не хочу»? Про мотивацию и «выгорание» мы говорили на очередном Techleads Meetup в Badoo 15 июня 2019 года. Многие из вещей, которые там обсуждались, тоже можно делегировать. 

И даже тех, у кого мотивация пропала, но есть экспертиза, тоже можно задействовать в процессе обучения. Многие с удовольствием бы делились опытом, тем самым повышая свою вовлечённость в общее дело. Горящие глаза коллег, которые смотрят на эксперта и слушают с раскрытым ртом то, о чем он говорит, очень неплохо мотивируют. 

Уверяю вас, что мотивация повысится у многих из тех, кто почувствовал, что нужен команде, что его опыт необходим не только для выполнения рутинной работы, что другие сотрудники начинают его ещё больше уважать, любить и ценить за помощь в решении ежедневных задач. Они могут легко перейти из группы «Не хочу — могу» в группу «Хочу — могу». 

А дальше всё просто, ведь процессы делегирования можно выполнять параллельно. Просто привлекаем подчинённых к решению задач, которые вы раньше предпочитали решать в одиночку. 

И мы плавно подошли к тому, что делегирование — это такая же менеджерская функция, как и любая другая. Как ни удивительно, но её тоже можно делегировать.

А можно как-то проще?

Наверное, у кого-то из вас возникла мысль, что всё сложно. «Если я хочу делегировать задачу, мне придётся открыть статью, посмотреть все эти пункты, ещё раз примерить задачу на эти правила. А можно как-то попроще? Есть ли какое-то лекало, которое поможет мне оценивать задачи? Я бы понял, что вот это подходит, а это — нет, вот это надо делать в первую очередь, вот это — во вторую».

Такое лекало действительно есть. Это то самое ноу-хау, о котором я говорил в самом начале.

Представьте, что прямо сейчас вам звонит шеф, владелец компании, самый высокий босс и говорит: «Вася, выходи из здания. Там стоит машина. Она тебя отвезёт в аэропорт. Там ждёт частный самолёт. Он тебя отвезёт на остров в Карибском море, где ты проведёшь сколько-то времени. Твоих близких мы уже предупредили. Но на работу ты сообщить никак не можешь».

Спросите себя, что у вас в отделе или в компании сломается? Представьте, что вы отсутствуете день, три дня, неделю, месяц, год. Представьте, что вы на всю жизнь уехали в круиз. Таким образом у вас получится приоритизированный список вещей, которые обязательно нужно делегировать.

Заключение

Надеюсь, что мне удалось донести до читателя тезис о том, что делегирование — это не сложно. Да, это можно делать неправильно. Но как делать это правильно, мы теперь тоже разобрались.

Хочу лишь напомнить, что делегирование и всё вышесказанное не единственная стратегия работы с людьми. Это не панацея. В арсенале менеджера гораздо больше инструментов. Смотрите шире и по максимуму используйте ресурсы, которые у вас есть.

Спасибо за внимание!

— Ссылки на источники, использовавшиеся для подготовки доклада:

https://studopedia.org/14-71669.htm l 
https://ru.wikipedia.org/wiki/Делегирование_полномочий 
http://helpiks.org/3-32518.html 
https://ru.wikipedia.org/wiki/Кайдзен 
https://www.cfin.ru/management/people/labor_law/authority_delegation.shtml 
https://studfiles.net/preview/908897/ 
https://sites.google.com/a/avlc.ru/spm/courses/plan/modul_08 
https://studfiles.net/preview/908897/ 
https://cyberleninka.ru/article/n/plyusy-i-minusy-delegirovaniya-polnomochiy 
https://en.wikipedia.org/wiki/The_Magical_Number_Seven,_Plus_or_Minus_Two 

Делегирование — что значит делегировать задачи и полномочия

1. Что такое делегирование — пример из жизни

Приведу пример из своего опыта, как я вынужденно узнал – что такое делегирование. Дело в том, что у меня техническая специальность, не имеющая к менеджменту ни какого отношения, а волею судьбы меня сразу же поставили на руководящую должность.

Когда я впервые пришёл на производство, я всё делал сам, почему-то мне казалось, что никто не сделает лучше меня. У меня катастрофически не хватало времени, на работе я постоянно задерживался, и приезжал ещё по выходным. А подчинённые «гоняли чаи», или занимались в рабочее время личными делами.

Мне было 23 года, но почему-то я не знал, что такое делегирование. Как-то со мной произошёл прецедент, я был на столько загружен, что некуда было деться, и пришлось поручить водителю съездить к поставщику, получить стройматериалы, и развести объектам. Я примерно описал что ему нужно сделать, и вспомнил про это только вечером.

Каково же было моё удивление, что он всё сделал сам, получил доверенность в бухгалтерии, получил товар, развёз всё по объектам, оформил правильно документы, собрал необходимые подписи, количество и наименования совпали, и как ни странно не было ни одной жалобы ни от поставщиков, ни от прорабов.

Для меня это был шок. Как так? Неужели кто-то может меня заменить? Сейчас это звучит наивно, но тогда это был инсайт, что всё свою работу можно поручить подчинённым – это и называется делегированием.

Инсайт состоял в том, что я не самый умный. Оказалось грузчик знает лучше, как разложить материал на складе, чтоб потом легче было его грузить. Сварщик лучше знает в какой размер порезать арматуру для транспортировки, чтоб было меньше отходов при изготовлении металлоконструкций. Водитель лучше знает в каком порядке объезжать поставщиков и строительные объекты, чтоб получилось быстрее.

В общем оказалось, что подчинённым можно доверять, и учиться у них. Им можно делегировать ответственность и полномочия, например с помощью доверенности.

Потом правда я немного расслабился, и процесс делегирования максимально упростил, я просто стал утром раздавать бумажки с заданиями на день. Я ставил задачи сварщикам, водителям и даже дворнику, а сам уходил домой.

Кончилось всё тем что я нашёл вторую работу, и этого никто не заметил, так как все строительные объекты вовремя снабжались материалами, все вопросы решались по телефону, и жалоб на меня никогда не было. Вот такой огромный ресурс дало мне делегирование, в виде второй зарплаты.

Справедливости надо сказать, что мне самому делегировали огромные полномочия. Я был начальник базы в строительной фирме, поначалу меня курировал исполнительный директор, но, когда он понял, что всё идёт нормально, вообще про меня забыл.

ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:

Ещё один момент, как я контролировал выполнение задач? Всё очень просто, у меня были точки контроля, вернее одна точка – это отсутствие жалоб со стороны прорабов. То есть если нет звонков со строительных объектов, значит мои подчинённые всё сделали правильно. Привезли нужный материал нужного качества, нужного количества, и в нужное время. Вот так просто решается проблема нехватки времени у руководителя с помощью делегирования.

Вопросов с квалификацией подчинённых у меня не возникало, так как им всем было за 40 лет, и стаж работы на данном месте был более 5 лет. В этом плане мне повезло. Позже я решил вопрос и с новыми кадрами, я просто ставил их в пару с более опытным сотрудником, и постепенно он тоже наращивал свой уровень квалификации до приемлемого.

Таким образом я делегировал и обучение новых кадров, следуя принципу менеджмента: «Делегируй всё, что можно делегировать!»

Например, если приходил новый сварщик, я ставил его в пару к более опытному, а тот в свою очередь, учил его разбираться в чертежах металлоконструкций, и методам работы. Точкой контроля, также было отсутствие жалоб со стороны прорабов.

Вот так, вынужденным способом я и понял, что такое делегирование.

 

Какие ошибки я совершил в начале карьеры:

1. Делал всё сам;
2. Не доверял сотрудникам, боялся делегировать;
3. Считал их глупее себя;
4. Я просто не знал, что такое делегирование;
5. Я не знал, как правильно делегировать, хотя и додумался каждому работнику выдавать утром бумажку с задачами на день.

2. Что такое делегирование в менеджменте

Суть делегирования состоит не в выполнении поручений начальника, а в постановке задач подчинённым, и это совсем разные вещи! И самая распространённая ошибка на постсоветском пространстве, это ставить самого хорошего исполнителя на руководящую должность!

Делегирование – это акт передачи власти, полномочий, работы или обязанностей другому человеку. Процесс делегирования проходит сверху вниз, то есть от руководителя к подчинённому.

Пример делегирования власти или полномочий:

Президент назначает своего полномочного представителя в определённом регионе. И он уже от имени президента дрючит местных чиновников.

Пример делегирования задачи:

Бригадир назначает двух рабочих для покраски забора, даёт им срок, даёт техническое задание. Сколько слоёв краски, и какого цвета должно быть. Какое наказание последует, если задание будет выполнено не качественно.

И так что такое делегирование понятно. А зачем оно вообще нужно?

3. Цели делегирования

Конкуренция в бизнесе требует эффективного управления. А если вся власть сосредоточивается в одних руках, и нет четкого распределения обязанностей между сотрудниками, то руководитель пророчит себе завязнуть в мелких проблемах и задачах.

У него не будет развития и движения вперед. Гарантирован стресс и недовольство работой, как следствие снижение эффективности. Чтобы этого избежать, нужно переложить часть работы и полномочий на других. Руководитель должен в любом случае делегировать рутинную и повторяющуюся работу.

Таким образом цель делегирования – это освободить время руководителя для более важных дел. Но не всю работу нужно делегировать.

Получи два  упражнения из методики, сделай их правильно и посмотри, как измениться твоё поведение…

 

 

*

Получить!

4. Что нужно делегировать?

• Рутинную работу, которая не требует особых навыков. Например, отправка почты, звонки с целью уточнения и т.д.
• Конкретную работу, за которую отвечает сотрудник, если она прописана в должностной инструкции. Не берите на себя функции бухгалтера или менеджера по продажам, даже если вы до этого отлично справлялись с ними. Ваш сотрудник может и должен выполнять все это самостоятельно.
• Подготовительную работу. Всегда пробуйте давать задания и учите работать. Если предстоит важное совещание или встреча, поручайте собирать информацию, приглашать, договариваться. Все, что могут делать подчинённые, нужно в любом случае делегировать.

5. Что нельзя делегировать?

• Подчинённым нельзя делегировать постановку стратегических целей на долгосрочную перспективу;

Как правильно мотивировать сотрудников;

• Контроль над результатом работы коллектива;
• Вопросы, где требуется срочное решение, с большой степенью риска, и материальной ответственностью;
• Конфиденциальные задачи;
• Поощрение сотрудников.

6. Зачем нужно делегирование полномочий и ответственности

Полномочия – это право и обязанность, принимать сотрудником определённые решения. При делегировании полномочий, сотрудника которому вы даёте полномочия, обязательно представьте коллективу.

Например, директор, который назначал меня на должность, приехал вместе со мной на базу, когда все были на месте, и сказал, что я их новый начальник. Таким образом, мне уже было легче давать распоряжения подчинённым, и они меня слушались.

Для чего осуществляется делегирование полномочий и ответственности:
• Основная причина, по которой следует делегировать ряд своих полномочий другим – это возможность освободить себе время для более важных вопросов. Руководитель, который сам пишет письма и составляет прайс-листы, вызывает лишь сожаление. Когда же ему развивать бизнес?
• Делегируя полномочия и ответственность подчинённым, вы повышаете их квалификацию, их уверенность в своих силах. Таким простым образом можно «вырастить» себе отличного помощника, который будет понимать Вас с полуслова.
• Делегирование полномочий обеспечивает рост компании, масштабируемость бизнеса, открытие новых филиалов.
• Делегирование полномочий и ответственности, обеспечит карьерный рост отдельных сотрудников, что непременно скажется на их мотивации. И это далеко не весь список положительных сторон.

7. Причины нежелания руководителя делегировать полномочия

Каждый руководитель знает что нужно делегировать, но не делает этого. Почему?

Причины:

1. Нехватка опыта;
2. Не считает делегирование приоритетной задачей;
3. Ощущение значимости, что всё крутиться вокруг него, поэтому руководитель бессознательно избегает делегирования, что ставит его в положение нехватки времени, а когда нет времени на переосмысление ситуации, это блокирует его развитие на следующую ступень, своего рода замкнутый круг;
4. Руководитель боится напрягать своих подчинённых, испытывая чувство вины, забывая при этом что ему платят деньги за управление, а делегирование — это ключевая функция менеджмента;
5. Руководитель не делегирует, потому что боится сопротивления;
6. Боится испортить отношения с подчинёнными;
7. Боится совершить ошибку;
8. Боится низкой квалификации подчинённых. Чтобы было кому делегировать, нужно постоянно делать небольшую текучку кадров, чтоб «слабое звено уходило».

8. Как научиться делегировать

Как же научиться грамотно делегировать задачи и полномочия, какими принципами руководствоваться, чтобы процесс делегирования был прост и понятен? Принцип должен быть следующий: «Делегируйте всё, что можно делегировать».

8.1 Алгоритм делегирования

1. Сделайте декомпозицию, выявите повторяющиеся бизнес процессы. Пример повторяющегося бизнес-процесса: каждый день нужно анализировать остатки товара на складе и дозаказывать его, если остаток не достаточный. Вот такую или подобную задачу можно делегировать кому-то из подчинённых;
2. Для начала оцените работу всего коллектива и выделите, тех людей, которым вы доверяете, и готовы делегировать свои полномочия;
3. Делегируйте повторяющиеся работу этим сотрудникам, учитывая их загруженность. Если взвалите все на одного человека, рискуете потерять его энтузиазм и мотивацию;
4. Дальше стоит подготовить работника, сформулировать четко задачу и создать мотивацию. Нужно показать, как делать эту работу, дать образец;
5. Чтобы правильно делегировать задачу, выделите специальное время в вашем графике. Время на делегирование экономить не стоит, так как может выйти дороже;
6. Дальше подчинённый выполняет задание самостоятельно, но под вашим контролем;
7. Ну, а в дальнейшем, можно оставить лишь контролирующую часть за собой, а исполнение полностью поручить делегату.

8.2. Делегирование – советы

Что учитывать при делегировании задач и полномочий:

1. Квалификацию подчинённого, учесть предыдущий опыт с этим человеком, чем сотрудник опытнее, тем менее детальную нужно давать инструкцию, и тем более важную задачу ему можно делегировать;
2. Мотивированность подчинённого. Советую не создавать каждый раз материальную мотивацию, а создать некое поле напряжения, то есть с одной стороны зарплата, а с другой стороны должно быть наказание за невыполнение должностной инструкции, или распоряжений непосредственного руководителя. Причём если были прецеденты, вплоть до увольнения, то за мотивацию вообще переживать не надо, и процесс делегирования будет проходить легко и просто;
3. Перед делегированием соотнести мотивацию и квалификацию сотрудника, если подчинённый очень мотивирован и совсем не квалифицирован, он может «наломать дров»;
4. Критичность качества исполнения, например если вы главный врач, и делегируете нейрохирургу сделать операцию на мозге прокурору области, то сами понимаете, права на ошибку нет, исправить что-то будет потом невозможно;
5. В процессе делегирования, подчинённый должен записать суть, и алгоритм выполнения задачи;
6. По завершении процесса делегирования, руководитель обязан убедиться, что подчинённый понял всё правильно, задавая ему вопросы, о понимании цели задачи, достаточности ресурсов. Правильно разжёванную задачу трудно не выполнить;
7. Делегируя задачу, нужно обозначить приоритет этой задачи относительно других;
8. Сотрудник обязан записать все поручения, а руководитель обязан записать и проконтролировать их выполнение;
9. На последнем этапе делегирования, подчинённый должен подтвердить согласованные сроки выполнения задачи.

8.3. Подготовка перед делегированием заданий

Перед делегированием руководитель обязан:

1. Решить насколько «разжёвана» должна быть задача, зависит от квалификации и опыта подчинённого, а также сложности задачи;
2. Назначить сроки;
3. Обозначить критерии выполнения задачи;
4. Подготовить логическое обоснование, цель работы, зачем, для чего и почему именно так. Сотруднику легче будет выполнять задание, когда он видит общую картину проекта. К тому же она обеспечивает лучшее качество, выполнения задания.

8.4 Как проверить понял ли подчинённый поставленную задачу?

Можно попросить прокомментировать его, как он будет выполнять задачу? В какой последовательности? Это будет своеобразным тестом. Естественно это касается только новых задач. Задавая подобные вопросы вы повышаете эффективность делегирования.

8.5. Техника делегирования

Чтоб освоить технику делегирования, берёте этот список, делаете чек лист, и выполняете его по пунктам. Со временем, выработается навык правильного делегирования. Этим вы избежите ошибок, и экономите время на развитие вас как руководителя. Вы быстро осваиваете функцию делегирования, и переходите к освоению другой.

В моём случае, всё развитие блокировалось нехваткой времени, так как я сам ездил к поставщикам, оформлял документы, передавал материалы прорабам, руководил погрузкой разгрузкой и т.д.

Это только на начальном этапе делегирования кажется, что никто не в силах сделать лучше вас работу. Но, например, заказ и пополнения ассортимента магазина одежды можно поручить старшему продавцу. Предварительно объяснив и показав все нюансы.

В этом случае делегировав больше полномочий, вы сможете повысить и показатели продаж. Ведь руководитель опирается только на отчеты о продажах, а человек, что непосредственно задействован в процессе продаж, владеет большей информацией. Он слышит вопросы самих покупателей, их пожелания, и сможет все это грамотно учесть в заявке.

9. Как правильно делегировать – пример

Для того чтобы правильно делегировать, ответьте себе на ряд вопросов, а потом выполняйте распределение обязанностей между сотрудниками, следуя этому плану. Рассмотрим на конкретном примере работы заведующей магазина.

1. Что? Сформулируйте, что хотите делегировать. Вы хотите передать еженедельные заказы продаваемых товаров? Что для этого нужно конкретно сделать? В каком виде это нужно дать поставщику? Есть ли четкие рамки этого задания, и возможны ли корректировки?
2. Кто? Кому делегировать выполнение данной задачи? Кто за неё отвечает, исходя из должностных инструкций? В какой мере ответственность несете вы и исполнитель? На каких этапах, и кто контролирует данный вопрос?
3. Зачем? Для чего вообще стоит пополнять каждую неделю ассортимент товара, и что может произойти, если этого не делать? Нужно чётко донести до сотрудника важность задачи – это создаст нужную мотивацию;
4. Как? В ходе делегирования вам не только стоит объяснить, как происходит сам процесс, но и учесть все нюансы. Кого проинформировать в случае задержки поставки? Как можно изменить заказ, и на каких этапах это еще можно сделать?
5. С помощью чего? Расскажите обо всем. Как можно посмотреть продажи в программе за разные периоды, увидеть остатки на складе, дайте все контакты, что могут пригодиться исполнителю, вплоть до службы поддержки и охраны;
6. Когда? Четко установите временные рамки, когда сотрудник должен приступить к работе и сдать ее. Если есть необходимость, установите промежуточные сроки, когда вы должны проконтролировать этапы работы.

10. Ошибки делегирования и как их избежать

Но, даже четко соблюдая все принципы и правила делегирования, можно столкнуться с проблемами. Какие же основные ошибки могут быть у руководителей. Их необходимо знать, чтобы избежать неприятностей.

1. Распространённая ошибка слабых руководителей – это доплачивать подчинённому, за делегируемую работу. В идеале должна быть мотивация «от». То есть сотрудник должен бояться потерять работу, в случае не выполнения её на должном уровне;
2. Ещё одна ошибка не уверенных в себе руководителей – это делегирование на ходу. Например, руководитель случайно встретил подчинённого в коридоре и на ходу поручил задачу. Это чаще всего происходит когда руководитель, бессознательно побаивается подчинённых, и старается побыстрее выйти из контакта.

   Последствия:

   • Забывчивость, как подчинённого, так и руководителя, так как ни тот ни другой не записали задачу в ежедневник.
   • Нарушается приоритет выполнения задач, то есть может получиться, что важные задачи могут быть отложены на потом.
   • Подчинённый не вникает в суть задания, таким образом снижается эффективность делегирования.
3. Плохая постановка задач сотрудникам. Вы могли упустить, и не объяснить степень значимости вопроса. Ведь для сотрудника может быть не понятным, что банальное письмо с приглашением на открытие магазина, которое он забыл отправить, является Вашей стратегией по привлечению оптового клиента на перспективу.
4. Ошибка не отводить время для делегирования, когда вы расчитываете что работник сам догадается и выполнит работу, которую вы ждете. Инструктаж о должностных обязанностях должен быть проведен, как только вы приняли на себя руководящие обязательства. И четкое понимание человеком, что он должен делать и за что отвечать, позволит избежать многих проблем и конфликтов.
5. Не правильный выбор делегата. От этой ошибки никто не застрахован. Вы могли ошибиться, сотрудник мог переоценить себя. Здесь главное вовремя урегулировать проблему. Важно в таком случае не упускать процесс контроля, и вовремя сменить кандидатуру.
6. Эффективность делегирования снижает ситуация, когда руководитель имеет дружественные отношения с коллективом, подчиненные отказываются всерьез воспринимать задания и не оценивают их важности. Это подрывает Ваш авторитет. Начальник должен уметь быть жёстким руководителем, а уж потом другом. Будьте наставником, что не просит выполнить, а дает поручения, обязательные для исполнения.
7. Руководитель боится делегировать, и делает ответственную работу сам. Выход: на начальном этапе более плотный контроль.

11. Проблемы делегирования

К сожалению не все сотрудники с радостью принимаются за выполнение заданий. Рассмотрим некоторые проблемы делегирования.

11.1. Сопротивление делегированию

Виды сопротивления сотрудников при делегировании задач:

1. Открыто отказывается – активное сопротивление;
2. Саботаж, ищет отговорки и причины почему это нельзя сделать, в общем выносят мозг руководителю;
3. Делает работу очень медленно вообще не напрягается, делает видимость работы. И руководителю ясно, что задача не будет выполнена в срок.

11.2. Причины сопротивления делегированию

1. Сотруднику не понятно почему именно ему поручена задача;
2. Не понятно зачем это делать, то есть не понятна логика принятия решения;
3. Отсутствие должного авторитета руководителя;
4. Отсутствие опыта и понимания выполнения задачи;
5. Отсутствие поддержки, по выполнению задач;
6. Перегруженность другими задачами;
7. Несправедливость в оплате труда. Например, когда менее загруженный сотрудник получает намного больше более загруженного. Бывают особенно наглые сотрудники, которые умеют торговаться с руководителем, и выбивают себе больший оклад, за одинаковую или меньшую работу. Соответственно более скромные сотрудники, которые стесняются требовать повышения оплаты труда, теряют мотивацию и начинают тихо саботировать выполнение задач.

11.3. Ошибки руководителя при столкновении с сопротивлением персонала:

1. Руководитель включает «задний ход», то есть отстаёт от сотрудника, выполняет её сам или поручает другому сотруднику. Получается, что подчинённый «победил» начальника. Такого ни в коем случае допускать нельзя. Иначе развалится вся система управления в вашем коллективе;
2. «Грузит вдвойне ту лошадь, которая везёт» — то есть нагружает работой более покладистых подчинённых, и не трогает более наглых. Эта ситуация так же снижает мотивацию, а главное снижает авторитет руководителя, отнимает так сказать часть его власти;
3. Не разбирается в причинах сопротивления, не убеждает сотрудника на глубинном, сущностном уровне, в необходимости выполнения данной задачи, а в приказном порядке озадачивает подчинённого, тем самым, переводит активное сопротивление в пассивную фазу.

11.4. Как снизить сопротивление персонала при делегировании – условия

1. Обязанность прописана в должностной инструкции, а как известно за невыполнение должностных обязанностей работника можно очень просто уволить. Рекомендую изначально прописать в должностной инструкции обязанность выполнять распоряжения непосредственного руководителя. Таким образом вы обезопасите себя, если вы что-то забыли прописать. Или если вам нужно вынудить уволиться сотрудника, то можно поручать ему неинтересную, малопрестижную работу;
2. Понимание сотрудником для чего выполняется эта задача, и её важность;
3. Подробное разъяснение алгоритма выполнения задачи, выслушивание и нейтрализация сомнений сотрудника.

12. Обратное делегирование

Обратное делегирование – это когда подчинённый «спихивает» начальнику свою работу.

Был в моей практике случай, когда я немного «перелиберальничал» с подчинёнными, и один из них пытался «спихнуть» на меня отчёт по расходованию материалов за месяц. Дело было так. Я в очередной раз напомнил ему что сроки отчёта давно прошли, а он ответил: «Сделай сам то, всё равно ты ничего не делаешь!»

Я от такой наглости, впал в некоторый ступор. Стал разбираться в чём причина такого отношения к себе. И вот что пришло мне в голову. Просто я очень мягко ко всем относился, и вот один из них, стал считать себя психологически сильнее меня. И вот это выразилось в вышеприведённой фразе.

Я понял, что сам завёл ситуацию в тупик. И то что подчинённый бессознательно чувствует меня «слабым» — это только моя вина. Такое отношение нужно было срочно менять. Как я поступил. Я решил показательно «выпороть» этого сотрудника, а именно уволить, уволить по статье.

Но за что? Ведь для отдела кадров должно быть чёткое обоснование, соответствующее трудовому кодексу. В трудовом кодексе я нашёл статьи, по которой существовала вероятность законного увольнения. Эта статья ТК РФ № 192 – «Дисциплинарные взыскания — увольнение по соответствующим основаниям». И статья 81 – «Расторжение трудового договора по инициативе работодателя» пункт 5, «Неоднократное неисполнение работником, без уважительных причин, трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание».

В соответствии с этими статьями, мне нужно было найти нарушение этим сотрудником своих трудовых обязанностей. В его должностной инструкции я нашёл пункт, правильное заполнение документации. Я решил сделать проверку его документов за последний месяц.

Делегировать я не стал, а проверять стал сам, так как в тот момент был эмоционально замотивирован на результат. Я был настолько задет его наглостью, что потратил два своих выходных дня, то есть работал бесплатно. Но результат был. Нарушений было достаточно для увольнения. Единственно нужно было соблюсти порядок, в соответствии с трудовым кодексам.

Что я сделал? Я начал докладывать на верх о нарушениях не сразу, а постепенно. После первой служебной записки ему объявили замечание. Он немного занервничал, принёс объяснительную, но всё ещё чувствовал себя уверенно, даже мне угрожал, что окончательно вывело меня из себя.

После второй объяснительной и объявления ему выговора он «сломался» окончательно, вызвал меня на разговор, и пытался договориться, давил на жалость, видимо посмотрел в интернете и увидел, что за выговором будет увольнение.

Поведение его изменилось разительно, от былой дерзости и походки «вразвалочку» ни осталось и следа, глаза в пол, голос еле слышен, все поручения выполнял беспрекословно. Я его не уволил, сложились так обстоятельства, что уволились сразу несколько сотрудников, и просто некем его стало заменить. Но я не пожалел, что не уволил его, он стал одним из лучших сотрудников, и мы работали с ним ещё больше 6 лет.

Эта ситуация повлияла и на весь остальной коллектив, управляемость возросла многократно, никто больше не дерзил, не просил повышения зарплаты, не помню ни одного случая чтобы кто-то не выполнил бы задание.

Вывод, который я для себя сделал, что нельзя казаться слабым, ведь человек не далеко ушёл от животного, а в природе как известно слабых сжирают. О том, как люди поступают с тем, кто выглядит слабым, рекомендую посмотреть фильм «Догвилль» с Николь Кидман в главной роли.

И если вы хотите, чтоб при делегировании ваши поручения не саботировались, рекомендую прокачать свои слабые стороны. Начать можно с этой психотехнологии. Я её прошёл, результат поразительный!

Как видите, быть руководителем куда сложнее, чем может казаться. Это не только престижно, высокооплачиваемо и интересно, это огромный труд, который предполагает наличие знаний, не только продаж или производства, но и психологии.

Нужно на внутреннем уровне чувствовать весь коллектив, и каждого человека в отдельности, уметь грамотно делегировать задачи и их контролировать.

Главное прокачивать свои навыки, искать пути решения, а не стоять на месте. Делегирование освободит ваше время для саморазвития.

Александр Федотов

 

Возможно вам будет интересно:

13. Делегирование – видео

Читать бесплатно онлайн книгу: «Как сделать себя сильным руководителем. Пошаговая методика»

Комментарии для сайта Cackle

Основные принципы делегирования — опыт и советы руководителей российских ИТ-компаний Материал редакции

Профессор Лондонской бизнес-школы Джон Хант отмечает, что лишь 30% менеджеров и руководителей полагают, что они умеют делегировать. Из этих 30% только о каждом третьем сотрудники говорят, что он действительно хорошо распределяет задачи.

Таким образом, навыками делегирования обладает лишь каждый десятый менеджер.

Мартин Цвиллинг отмечает, что вся сложность делегирования состоит в том, чтобы определить, какие задачи можно отдать на выполнение сотрудникам, а на какие требуется обратить внимание самому.

Чтобы грамотно распределять задачи между подчиненными, считает Цвиллинг, нужно соблюдать несколько правил:

1. Первым делом стоит определиться, какие задачи можно делегировать, а какие — нет. Цвиллинг рекомендует разделять между подчиненными те задания, которые не интересны самому менеджеру — или у него нет времени, чтобы ими заниматься. Себе, по мнению Цвиллинга, стоит оставлять только действительно важные для бизнеса задачи.
2. Затем нужно выяснить, кому делегировать. Начальник, который постоянно контактирует со своей командой, лучше других понимает, кому можно доверить определенную задачу — прежде всего, нужно ориентироваться на загруженность сотрудников, их навыки и производительность. Кроме того, руководитель должен доверять тому, кто будет выполнять задание.
3. Задания и инструкции, которые выдаются работникам, должны быть правильно поставлены и трактоваться однозначно. По мнению Цвиллинга, никогда не будет лишним убедиться, что подчиненный правильно понял своего начальника.
4. Важно установить конкретный срок выполнения задачи и несколько контрольных точек, на которых будет проверяться, как продвигается её решение. Тогда начальник сможет контролировать процесс, не создавая при этом давления на сотрудника.
5. Один из самых сложных принципов делегирования для большинства руководителей — выдать подчиненному определенный кредит доверия и предоставить ему свободу действий. Ощущение того, что ему доверяют, вдохновит работника и поможет ему заинтересоваться задачей.
6. Делегировать нужно не только задачу, но и ответственность за её выполнение. Менеджеры, которые не умеют возлагать ответственность за других, как отмечает Цвиллинг, довольно часто обнаруживают, что задачу в итоге выполняют они сами, при этом еще и отчитываясь перед подчиненными.
7. Нельзя позволять команде перекладывать задачу обратно на руководителя. Бывает так, что сотрудник, почувствовав, что задача ему не нравится, или у него недостаточно компетенций для её выполнения, пытается отказаться. «Принимать» задачу обратно, говорит Цвиллинг, можно лишь в ограниченном числе случаев.

Пусть либо учится, либо уходит. В конечном счете, в команде не должно остаться сотрудников, не желающих обучаться.

***

ЦП узнал у руководителей российских ИТ-компаний и других экспертов из области, как они распределяют задачи между подчиненными и какими продуктами пользуются для отслеживания их выполнения.

Дмитрий Волошиндиректор департамента исследований и образования Mail.Ru Group

Когда говорят о делегировании, первым делом вспоминают его важность для «гармонизации» потока задач внутри команды. Но я, как человек, который в Mail.Ru Group отвечает за образовательное направление, смотрю на делегирование, прежде всего, как на возможность создать для сотрудников условия для дальнейшего развития. Попасть к руководителю, способному хорошо делегировать, особенно важно на начальных этапах карьеры, когда ты приходишь на стажировку или на какую-то младшую позицию (а таких сотрудников в любой крупной ИТ-компании немало).

Лично я выделяю для себя две основные сложности, связанные с делегированием:

1. Выбор кандидата на выполнение задачи. Чтобы справиться с этим успешно, нужно очень внимательно слушать своих сотрудников, анализировать их слова и поступки, отмечать для себя их результаты. Важным фактором является доверие между тем, кто поручает, и тем, кому поручают.

С одной стороны, чтоб

Делегирование: самая суть

Вы такие наивные😂😂😂 налоговики сами все обнуляют, а потом на…

А вот осветите,пожалуйста,вопрос о том,что в цене товара,на …

Меня раздражает заполнять всякие формы для банков, если кред…

Вообще проблемы не вижу. И головоломки тоже. Налоговая сторн…

Я думаю, что заполнять декларацию как обычно, но уплатить су…

Успокойтесь!

В вопросе оплаты за утилизацию ТБКО с жилых помещений, где н…

Какие бы события не происходили в мире, реакция курса рубля …

Эх, раздразить меня не сложно… Деньги раздражают. Когда их…

Почему всегда спрашивают проводки, а не статьи затрат или ви…

я хотел бы уточнить лично для себя.Вот лично я по всем базам…

а что есть груз, а что не груз по Вашему?где граница между в…

кстати… а на трусы нужно иметь документы?значит если трусы…

Подозреваю нифига там не веточка, а реально вёз груз без док…

А вот действительно интересно, почему они считают, что должн…

Аутсорс хорошая штука, думаю она научит собственников микро …

Аутсорс хорошая штука, думаю она научит собственников микро …

А почему пожалели? Расскажите

подключился.. пожалел, видимо, отключусь

подключился.. пожалел, видимо, отключусь

Как всегда

Так и хочеться ответить: «Положительный — две полоски&q…

@evgeniya19 вы меня, конечно, извините, но вы демагогией зан…

Второй волны нет, а ужесточение режима есть, увеличение штра…

Тест

А он такой красииииивыыыыый😥

Мы потеряли Ди Каприо, у него невеста беременна

Явно закон под какого-то олигарха рисовали.

Ди Каприо

кому бы только эту работу ещё бы всучитьВот уж действительно…

… и вообще писец

Инструкция по делегированию

После обсуждения ресурсов останется согласовать выбранный вид контроля и способы оценки результатов. И только теперь, если такая необходимость есть, речь пойдет о личной мотивации сотрудника. Часто, когда все описанное выше выполнено корректно, вопроса «Что мне за это будет?» у исполнителя не возникает. Действительно, если вспомнить, что SMART-цели являются инструментом нематериальной мотивации, если стиль управления оказался мотивирующим для сотрудника, если ресурсов достаточно, цели достижимы и вид контроля совпадает с ожиданиями сотрудника, то мотивация достигается автоматически.

Но если все это сделано неудачно и скорее демотивирует, то исполнитель вправе задать вопрос: «Ну, хорошо, я все понял, но этого нет в моих должностных инструкциях, как с этим быть?» Подтекст понятен — «А деньги?». И будет прав, так как именно деньги в коммерческой организации являются универсальным заменителем многих мотиваторов.
Когда подчиненный слушает руководителя, у него могут возникнуть, например, такие мысли: «Вы поставили мне задачу так: поди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что… Хорошо, я сам догадаюсь, что нужно сделать, пойду и принесу, но денег дайте тогда больше!» Или: «Вы поставили мне новую и сложную задачу. При этом не похвалили за прошлые успехи, я не обижусь, ладно, но… денег тогда дайте больше!» Или: «Ставя такую простую задачу, вы решили меня контролировать каждые пять минут, хотя я сто раз доказывал свой профессионализм и ответственность! Хорошо, я потерплю, но за это денег дайте!»
Немного упрощенно, но зато понятно. Не стоит забывать о том, что материальный фактор мотивации очень быстро из «дара» превращается в «право» — право получать компенсацию за свой труд, а нематериальный фактор укрепляет доверие и формирует лояльность сотрудника.

Если все-таки у руководителя осталось ощущение того, что мотивация сотрудника требует «поддержки», можно использовать знание его мотивационных ожиданий (которые рекомендуется узнать заранее, например, используя проективные методики).

Пример
Для выполнения поставленной задачи исполнителю придется сегодня задержаться на два часа. Руководитель, зная о том, что данного сотрудника демотивируют переработки, в конце разговора добавляет: «Сегодня вам придется задержаться. Как будет удобнее — прийти завтра на два часа позже либо вечером уйти на два часа раньше?»

Здесь руководитель как минимум получает позитивный эффект в конце разговора. Главное, чтобы и первое, и второе условие были продуманы и полностью устраивали руководителя.
И наконец, в завершение процесса делегирования необходимо резюмировать, повторить главное, о чем договорились, зафиксировать внимание на том, что вы ожидаете получить к намеченному сроку.

Так действует инструкция по делегированию, задача которой оптимизировать работу управленца, снизить риск невыполнения задачи и мотивировать сотрудника на достижение результата. В следующий раз мы более подробно поговорим о мотивации сотрудников, о том, как распознать, «за что, за какое вознаграждение» на самом деле сотрудники готовы эффективно выполнять возложенные на них задачи.

4 простых шага для более успешного делегирования задач

Эффективное распределение задач между членами команды является важной частью обязанностей лидера. Умное делегирование — вот что заставляет команду менеджеров работать как хорошо отлаженная машина.

Однако знание того, как успешно делегировать ответственность, остается для многих менеджеров крепким орешком. Отказ от контроля может показаться трудным, но в конечном итоге это необходимо для роста.

Некоторые менеджеры стараются все делать самостоятельно, а другие делегируют слишком много, не имея четкого направления.Ни тот, ни другой курс не годятся ни для менеджера, ни для команды.

Работайте эффективнее с гибким управлением проектами

Гибкие команды достигают большего. Посмотреть на себя.

Попробуйте Hubstaff Tasks

В чем важность делегирования для управления?

Существует делегирование, поэтому вам не нужно тратить часы на задачи, которые кто-то другой может сделать лучше. Независимо от ваших навыков или опыта, попытка сделать все самостоятельно сожжет вас в кратчайшие сроки.

Например, если вы специалист по маркетингу, ваше внимание должно быть сосредоточено на контакте с клиентами.Не заставляйте учиться встраивать приложение в свое расписание, если вы можете назначить это более квалифицированному специалисту, который, в конце концов, принесет больше пользы, чем вы.

Успешное делегирование — это возможность использовать индивидуальные таланты каждого в вашей команде. Если все сделано правильно, ваша продуктивность возрастет, рабочий процесс станет более плавным, а управление задачами станет менее хлопотным.

Процесс делегирования

Теоретически делегирование обязанностей и ответственности понять просто.Но на практике это бывает сложно освоить. Вот три шага процесса делегирования, которые помогут вам сделать это проще.

1. Определите задачи, которые вы хотите делегировать

Первым шагом к эффективному делегированию является решение, какие задачи и обязанности вы хотите поручить кому-то еще в вашей команде. Взгляните на работу, которую вы сейчас делаете на своей тарелке, и спросите себя: что из этого совершенно необходимо мне делать, а что мог бы сделать лучше кто-то другой?

Кроме того, вы должны также учитывать временные ограничения.У тебя действительно есть время на выполнение всех этих задач? Скажите честно о своей текущей загруженности. Сможете ли вы пропустить важные дедлайны, если сделаете их самостоятельно? Цель делегирования — поддерживать бесперебойный рабочий процесс и не допускать переутомления, поэтому помните об этом, прежде чем даже думать о том, что делегировать.

2. Решите, кому вы будете делегировать работу

. Один из ключей к эффективному делегированию — понимание сильных сторон каждого в вашей команде.После того, как вы подготовили список задач, которые собираетесь делегировать, вам нужно найти подходящих людей, которым они будут поручены.

Начните с изучения их навыков и расписания. Например, если вам нужно внести изменения в несколько сообщений в блоге, имеет смысл передать это кому-то из команды блога или, по крайней мере, кому-то из команды маркетинга.

После того, как вы разберетесь со всем и доработаете планы делегирования, пора приступить к назначению задач вашей команде.

Назначайте проекты и управляйте работой

Делегируйте лучше с помощью Hubstaff Tasks

3. Делегируйте с доверием и справедливостью

Теперь вам нужно приступить к назначению задач вашей команде. И когда вы это сделаете, не забудьте полностью доверять их способности взять на себя каждую задачу. Нет смысла делегировать полномочия, если вы собираетесь проверять их каждые полчаса, чтобы убедиться, что они делают это так, как вы хотите. Микроменеджмент никому из вас не пойдет.

С самого начала проясните свои ожидания и дайте им знать в деталях, что вы считаете их высококачественным результатом.Если они не оправдают ваших ожиданий, используйте это как возможность заново согласовать, какой результат вы надеетесь получить от задачи, и убедитесь, что они понимают, что вы рассчитываете на них, что в следующий раз они сделают лучше. Вы как менеджер обязаны сделать так, чтобы ваша команда чувствовала, что ей доверяют, поддерживают ее и вы в нее верите.

Как делегировать задачи — методы

Теперь, когда вы знаете, как проходит процесс делегирования, вот несколько советов, которым вы можете следовать, чтобы улучшить свои навыки делегирования.

1. Делегируйте задачи на основе навыков и опыта

После того, как вы определили задачи, которые можно передать другим членам вашей команды, вам нужно подумать, кто лучше всего их возьмет. Убедитесь, что выбранный вами человек обладает навыками, необходимыми для решения задачи, и что это не так уж просто для него.

Вы хотите, чтобы ваша команда испытала средний уровень сложности. В идеале им следует бросать вызов, пока они все еще контролируют работу, но не настолько, чтобы они были перегружены и не могли сосредоточиться.

Еще одна важная часть процесса выбора — помнить о ценностях и чертах характера человека. Тест Gallup StrengthsFinder полезен для предприятий любого размера, от стартапов до компаний из списка Fortune 100.

2. Предоставьте подробное руководство и контекст

Просто передать задачу членам вашей команды недостаточно. Вам нужно подготовить и дать им все инструкции и документы, которые могут им понадобиться, чтобы действительно настроить их на успех.

Например, если вам нужно сообщение по определенной теме, которое должно извлекать информацию из другого контента, чтобы быть исчерпывающим, вы должны создать подробный план, чтобы дать автору направление.Это сокращает количество разговоров с автором после доставки черновика.

Не торопитесь и развивайте дисциплину, чтобы четко обозначить, о чем вы просите. Унция профилактики стоит фунта лечения — Мишель Рэндалл

Для более важных задач дайте человеку контекст в дополнение к практическим аспектам. Объясните, как задача вписывается в более крупный проект и миссию. Дайте ему ощущение цели более высокого уровня. Вы даже можете сообщить о последствиях несоблюдения срока и о том, как это повлияет на других членов команды.

3. Воспитание личной ответственности и сопричастности

Недостаточно поручить задачу члену команды. Вы должны предоставить людям полную власть над работой, чтобы они чувствовали себя вовлеченными в ее успешное завершение. Вы также должны убедиться, что при передаче задачи назначенный человек взял на себя полную ответственность за нее.

Формирование культуры подотчетности в вашей команде начинается с включения членов команды в собрания по постановке целей. Вы можете работать вместе, чтобы решить, каковы основные этапы выполнения задачи.Достигнув каждого из них, они могут проверить, соответствует ли производительность изложенным ожиданиям. Главное, чтобы все понимали задачу согласованно от начала до конца.

Вы также можете опробовать методы делегирования, такие как «дерево решений», используемое Fierce Inc.

Fierce назначает задачу на основе разных уровней ответственности: корень, ствол, ветвь или лист. На каждом уровне члены команды обладают определенной долей собственности, которая четко определена. Таким образом, становится понятно, когда обращаться к менеджеру, а когда принимать решения самостоятельно.

4. Выделите время для обратной связи и благодарности

Прохождение процесса делегирования требует, чтобы вы давали и получали обратную связь, чтобы вы способствовали созданию открытой атмосферы в команде. Выделите время для обратной связи, чтобы дать людям возможность обсудить трудности, с которыми они сталкиваются, и свои предложения относительно будущего делегирования.

Обратная связь — самая важная часть процесса делегирования, и она работает в обоих направлениях — Джейсон ДеМерс

Вы можете использовать эту возможность, чтобы выразить свою благодарность за их приверженность и усилия.Это заставит их почувствовать, что их ценят, и повысит их мотивацию. Или вы можете предложить конструктивную критику в сочетании с поощрением, чтобы помочь им справиться со своими недостатками.

Как менеджер, вы можете использовать цикл обратной связи, чтобы узнать о сферах, в которых вы приобретаете опыт в качестве делегата, или о том, где вам нужно улучшить.

Как контролировать делегированные задачи

После того, как вы делегировали работу нужным людям, вы должны убедиться, что они действительно работают над ними.Как упоминалось выше, постоянно запрашивать обновления — не лучшая идея. Это будет пустой тратой вашего времени и может повлиять на способность вашей команды работать эффективно.

Вместо этого используйте Hubstaff, решение для учета рабочего времени со всеми функциями, необходимыми для наблюдения за деятельностью вашей команды, давая им свободу сосредоточиться на своей работе по-своему. Вы можете увидеть, как долго они работали, какие задачи они выполнили и насколько они были активны при выполнении всех этих задач.Чтобы начать отслеживание, достаточно одного клика.

Hubstaff будет автоматически генерировать табели учета рабочего времени на основе времени, отслеживаемого вашей командой. Вы можете просмотреть их, чтобы узнать, кто наиболее продуктивен и кому может потребоваться помощь на работе. Это позволяет вам проще делегировать работу нужным людям и сэкономить время на проверке обновлений задач.

Главное делегирование в вашей команде

Эффективное делегирование ответственности позволяет вам оставаться на вершине своей работы, помогая членам команды получить новые навыки и научиться брать на себя ответственность за выполнение задач.

Делегирование — это также опыт обучения для менеджеров и членов команды, поскольку он позволяет всем вам развить доверие и привыкнуть к обмену отзывами и взаимной признательности.

У вас есть какие-нибудь советы по успешному делегированию, которые мы здесь не упомянули? Дайте нам знать об этом в комментариях.

Этот пост был первоначально опубликован в декабре 2016 года. Он был обновлен командой Hubstaff Blog Team в октябре 2019 года.

.

Делегирование задач: введение

Почему важно делегирование задач?

Делегирование задач важно для работодателей, потому что оно создает эффективную команду и позволяет отдельным членам команды чувствовать себя более уверенно и способными в своей работе. Сотрудникам может быть назначена отдельная задача или серия задач, которые они хорошо выполняют и могут выполнить своевременно. Правильное делегирование может помочь членам команды почувствовать себя более уверенными в том, что их менеджер доверяет им учиться и добиваться успеха в новых или дополнительных обязанностях.

Связанный: Как управлять сотрудниками

Как эффективно делегировать задачи

Вот несколько шагов для более эффективного делегирования задач:

1. Объясните, зачем необходимо делегирование

Делегирование задач отдельным лицам или группам с надлежащим контекстом позволяет им лучше подготовиться к предстоящей задаче или набору задач. Определите вовлеченный процесс и установите ожидания, такие как качество, сроки и другие требования.Объясните, как определенные задачи могут способствовать дальнейшему развитию некоторых из их навыков и как это может быть ценным опытом обучения.

2. Выберите подходящего человека для задачи

Изучите сильные и слабые стороны каждого из своих сотрудников и их уникальные навыки. Это дает вам лучшее представление о том, куда распределять сотрудников при возникновении необходимости. Учитывайте также их социальные предпочтения. Например, если конкретный сотрудник лучше всего работает в одиночку, поручите ему задачу, не нуждаясь в дополнительной помощи.С другой стороны, тем, кто преуспевает в группах, могут потребоваться возможности для совместной работы.

3. Предоставьте подробные инструкции или обучение

Всегда инструктируйте сотрудников по заданиям, даже если они уже делали это раньше. В некоторых случаях новая задача сопровождается незначительными изменениями или сотрудник может забыть конкретные детали, относящиеся к задаче. Если задача новая для сотрудника, проведите краткое обучение тому, как ее выполнить.Предоставьте любую полезную информацию, в том числе ресурсы, к которым они могут получить доступ, если вы недоступны. Обязательно обращайтесь к конкретным целям или этапам, которые вы ищете.

4. При необходимости делегировать полномочия

Для некоторых проектов требуется дополнительный уровень полномочий, а это означает, что вы должны назначать для выполнения задачи надежных людей. Например, если вы не можете контролировать большую группу делегированных задач, назначьте на свое место одного человека.Этот человек решает проблемы, связанные с проектами, и при необходимости оказывает помощь. Они также гарантируют, что все задачи будут выполнены к указанному времени.

5. Убедитесь, что работа выполнена правильно

Проверяйте работу по мере необходимости, особенно когда сотрудники выполнили свои задачи. Обдумайте все спецификации, которые вы дали сотрудникам, и убедитесь, что они правильно с ними обращаются. По завершении задачи убедитесь, что все задачи были выполнены эффективно и достигли всех целей, поставленных перед сотрудниками.

6. Поблагодарите участников за их усилия

Как только делегированный проект завершится, поблагодарите всех, кто участвует в укреплении морального духа. Отправьте электронное письмо каждому человеку индивидуально и конкретно укажите задачу, за которую они отвечали. Если необходимо, отправьте массовое электронное письмо всем, кто занимается одной и той же задачей, и поблагодарите их за потраченное время и усилия. Выполнение этих шагов гарантирует, что каждый сотрудник чувствует себя нужным, и каждая задача выполняется без проблем для будущих делегированных задач и проектов.

Связано: Советы и мероприятия по построению команды для повышения морального духа и вовлеченности сотрудников

Часто задаваемые вопросы о делегировании задач

Вот некоторые из наиболее часто задаваемых вопросов о делегировании задач:

Какие ожидания я должен установить?

Для каждой задачи обозначьте все необходимые параметры, которые она включает.Например, если это временная задача, укажите конкретные временные рамки, которые у них есть для ее выполнения. Если задача требует определенных навыков или методов выполнения, убедитесь, что задействованные сотрудники осведомлены и способны.

Что следует учитывать при делегировании задач?

То, как вы определяете сроки выполнения, зависит от уровня приоритета проблемы. Рассмотрим следующее:

• Установите конкретные даты или время начала и окончания для задачи.
• Обеспечьте равномерное распределение рабочих нагрузок по всей команде.
• Поймите элементы, связанные с каждой задачей.

Какие типы задач мне следует делегировать?

Не все задачи требуют делегирования. В некоторых случаях делегирование увеличивает время всего процесса, а не просто завершает его первым. Вот некоторые из типов задач, которые выигрывают от делегирования:

• Небольшие разовые задачи — это те, которые требуют небольших усилий, но могут быть выполнены не в срок, отведенный руководителю.Управление этими задачами посредством делегирования гарантирует своевременное выполнение таких задач, как доставка элементов или отправка краткой корреспонденции. Позвольте одному человеку взять на себя ответственность за эти задачи без необходимости в дополнительной помощи или ресурсах.
• Организационные задачи включают административные обязанности: печать документов, копирование документов, ввод данных или оформление документов. Эти ситуации не требуют организационных навыков или управления и могут быть выполнены одним человеком.
• Сложные задачи часто можно разбить на более мелкие и быстрые задачи. Разбив большую задачу на отдельные части, вы можете выделить несколько человек для выполнения каждой отдельной задачи по мере необходимости.
• Задачи, зависящие от времени, также могут быть разбиты на более мелкие задачи. Вы можете назначить людей, которые помогут с различными аспектами приоритетной проблемы и обеспечат выполнение каждой части до положенного срока.

.

Что такое делегирование задач?

Делегирование задач — это своего рода рабочие отношения между двумя или более людьми для передачи полномочий для выполнения выбранных задач в определенных ситуациях в соответствии с определенными правилами и требованиями. Сторонами, участвующими в отношениях, являются делегатор (работодатель или руководитель) и делегат (один или несколько сотрудников или подчиненных). Делегатору предоставляются или передаются полномочия на выполнение задачи делегату, который обязан взять на себя полномочия для выполнения обязанностей и задач и отчитываться о статусе задачи и выполнении делегатору.

Делегирование задач — это эффективный способ разделения обязанностей и ответственности между руководителями и их подчиненными. Делегируя задачи и задания сотрудникам, можно сохранить приемлемый уровень производительности и сбалансировать рабочую нагрузку сотрудников.

Эффективное делегирование задач требует четко налаженного процесса принятия решений, который обеспечивает передачу правильных задач работникам, отвечающим за их права. Вот шаги, чтобы эффективно делегировать задачи от руководителя к сотруднику:

• Оцените ситуацию, чтобы определить, есть ли ресурсы, необходимые для поддержки делегирования
• План делегирования конкретных задач
• Обеспечить соответствующие полномочия делегата
• Передать выбранные задачи делегату
• Контролировать выполнение задач
• Оцените весь процесс делегирования.

Сыграть в демоверсию

	CentriQS -15% СКИДКА Программное обеспечение для управления бизнесом для малых и средних предприятий Play Demo		VIP Task Manager Программное обеспечение для управления задачами для команд и небольших офисов Play Demo / Скачать

.

Делегирование задач

Убедитесь, что члены вашей команды знают цели Когда члены команды не знают, почему они выполняют определенные задачи, они могут выполнять задачи не так, как вы хотите.

Назначьте одного человека на одну задачу Если вы поручаете двум или более людям выполнять одну задачу, это означает, что эта задача поставлена ​​неправильно.

Проверьте, не перегружен ли человек, которому вы делегируете задачу Если вы добавите еще одну задачу перегруженному человеку, это не поможет вам выполнить работу, но заставит его чувствовать больший стресс.

Не пытайся свалить все на свои плечи Часто владелец бизнеса старается сделать всю работу самостоятельно.По его мнению, он и только он все может и выполнит всю работу лучше других.

Разработайте индивидуальный подход к каждому сотруднику, которому вы делегируете У каждого человека есть свои навыки и способности, что существенно влияет на его работу и эффективность.

Обдумайте выбор сотрудника, с которым он хотел бы работать в команде Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники работали продуктивно и успешно, вы должны предоставить им благоприятные условия для работы. Одно из этих условий — способность вашего сотрудника влиять на выбор человека, с которым ему предстоит работать.

Обучите своих сотрудников, прежде чем делегировать задачи Если вы делегируете задачи своим сотрудникам, вы должны сначала тренировать их навыки для выполнения этих конкретных задач. Член команды, которому вы назначаете задачу, может не иметь достаточно знаний для выполнения задачи или просто не знает, что вы хотите получить в конце.

Как сэкономить время, делегировав проект группе сотрудников Если вам нужно передать проект группе сотрудников, лучше делать это одновременно.

Попросите своего руководителя делегировать задачи, которые вы не можете выполнить, другому сотруднику. Если вам поручили задачу, которую вы не можете выполнить из-за недостатка знаний или времени, не стесняйтесь обсудить ее со своим работодателем.

Упростите процесс обмена комментариями о задаче между сотрудниками Если задача делегируется нескольким сотрудникам одновременно, как правило, каждому из них отводится отдельная роль в ее выполнении.

Делегирование должно быть грамотным и прибыльным Откажитесь от порученной вам задачи, если вы можете принести больше прибыли, выполняя свои собственные обязанности

Управляйте задачами, которые вы делегируете Не забывайте отслеживать и контролировать задачи, которые вы делегировали своим сотрудникам

Попросите сотрудников оценить время, необходимое им для выполнения задач. Посоветуйтесь со своим сотрудником о времени, которое ему понадобится для выполнения задачи.

Попросите своего руководителя делегировать задачи, которые вы не можете выполнить, другому сотруднику. Поручить новую задачу менее загруженному сотруднику из команды не менее квалифицированных специалистов

Упростите процесс обмена комментариями о задаче между сотрудниками Если определенные ресурсы всегда работают с определенными клиентами, назначьте задачи, связанные с этими клиентами, нужным сотрудникам автоматически с помощью программного обеспечения.

Установка роли для менеджера проекта Менеджер проекта — это ключевая фигура, назначаемая для управления задачами проекта от его начальной стадии (утверждения) до завершения проекта.

Как мгновенно быть в курсе любых изменений в задачах и проектах Прогресс задачи предполагает множество изменений в ее жизненном цикле, например, задача должна переходить от начального статуса до статуса завершения шаг за шагом, или крайний срок задачи может перемещаться вперед и назад.

Делегируйте сотруднику достаточно ресурсов для успешного выполнения задачи Управление командными задачами требует четкого планирования, организации и управления ресурсами для успешного выполнения задачи или проекта.

Как разбить команды на подгруппы, а задачи — на подзадачи Обычно большинство задач можно разбить на более мелкие задачи и распределить между несколькими сотрудниками (членами команды), которые могут их выполнять.

Как обеспечить эффективное делегирование задач Чтобы эта задача была эффективно делегирована и не вызывала серьезных проблем со стороны сотрудника, необходимо выполнить следующие действия.

Симптомы неэффективно делегированных задач Эти симптомы могут указывать на то, что у организации проблемы с делегированием задач.Это может быть неэффективным по ряду причин, которые следует изучить в ходе организационного анализа.

Создайте единую базу корпоративных задач для организации вашей компании Если компания управляет несколькими проектами и задачами, рекомендуется создать одну базу данных, к которой будут иметь доступ сотрудники, чтобы получать информацию о назначенных им заданиях, ходе проектов, в которых они участвуют, и составлять отчет о выполнении своей работы.

Как помочь сотруднику в выполнении проблемных задач Иногда сотрудник не может выполнить делегированную задачу самостоятельно или вовремя, в этом случае руководитель может выполнить часть делегированной задачи, чтобы помочь сотруднику с конкуренцией задач, но это не должно быть обратным делегированием.

Инструменты командной повестки дня для составления последовательного, всеобъемлющего и непротиворечивого плана Повестка дня команды — это график совместного движения к общим целям и общим достижениям.

Программные инструменты шаблонов инструкций для создания и распространения инструкций в формате текста и изображений Шаблон инструкций является одновременно методическим и инструментальным стандартом, с помощью которого инструкции должны быть подготовлены и распространены среди людей, которым нужны инструкции для выполнения определенных работ.

Инструмент списка сотрудников, интегрированный в систему управления работой, хорошее решение для бизнеса Создание и ведение списка сотрудников, содержащего подробные данные о сотрудниках, — одна из основных кадровых задач любой организации.

Программное обеспечение для управления командой и планирования команды Работа в команде на рабочих местах означает скоординированные усилия группы для достижения определенной бизнес-цели.

Советы по управлению персоналом Советы по управлению персоналом — обширная тема, включающая в себя комплекс научных исследований по темам психологии, тайм-менеджмента и управления проектами, IT-технологий и т. Д.На самом деле pe

Управление рабочими местами команды — правила и инструменты для руководителя группы Если вы руководитель команды и хотите выработать наиболее продуктивный стиль управления командными задачами, вам необходимо запомнить несколько важных правил:

Что такое управление сотрудниками и как его оптимизировать Определение управления сотрудниками: это методология и процесс управления, которые позволяют направлять, направлять, контролировать, измерять, оценивать и распределять рабочие нагрузки между сотрудниками.

Типы управления проектами В основном существует три типа управления проектами: поддерживающий, контролирующий и директивный.

Важность использования проверенных методов управления проектами Для достижения успеха в управлении проектами недостаточно иметь в своем распоряжении достаточное количество и качество проектных ресурсов.

Содействие управлению проектами Фасилитатор управления проектами часто является неформальной ролью (а иногда и формальной), обычно выполняемой менеджером проекта (или его / ее помощниками), которые берут на себя ряд функций буферизации и посредничества между участниками различных процессов проекта для обеспечения согласованной и интегрированной работы. -стиль

Команда управления проектом: роли и обязанности Роли группы управления проектом включают следующие элементы, которые необходимо описать

Навыки руководителя группы: что это такое и как их использовать? Ключевые навыки руководителя группы помогают этому человеку выполнять ключевые задачи, делая команду хорошо организованной, продуктивной, мотивированной.

Руководство по управлению проектами Что значит получить задание по управлению проектом? Давайте рассмотрим ряд вопросов о назначении управления проектом, исходя из следующего определения назначения управления проектом:

Создание команды управления проектом Мероприятия по построению команды по управлению проектами включают следующие элементы, которые должны выполняться менеджерами для достижения оптимального способа сотрудничества в своих командах.

Группа управления проектами Группа управления проектами является одним из базовых элементов выполнения проекта, так как она управляет основным рабочим процессом и всеми связанными процессами в направлении их выполнения посредством наборов последовательных или параллельных действий.

.