ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПОРТАЛ ВОЛГОГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ

Цели, задачи и функции менеджера организации — Студопедия

Менеджер — это профессиональный управляющий, осуществляет квалифицированное руководство деятельностью. Работа менеджера строиться на комбинации двух фундаментальных составляющих: отношения к производству и отношения к людям.

Роль менеджера в условиях развития рыночных отношений в России очень велика. Профессиональная деятельность менеджера осуществляется в сфере управления и бизнеса в различных организационных подразделениях государственных предприятий, акционерных обществ и частных фирм. Основные функции менеджера: — выработка общего плана действий всей организации; — координация всех подразделений управления; — воздействие на нижестоящие звенья и их руководителей; — подбор кадров на различные участки управления. Сумма всех полномочий, которыми обладает менеджер называют властью. Совокупность всех методов и приемов, которые использует менеджер в своей деятельности их определенное сочетание называется стилем руководства. Принято делить руководителей на «автократов» и «демократов». Автократы используют методы принуждения, власть, а демократы чаще применяют методы убеждения. Это деление условно, трудно встретить представителей этих стилей в чистом виде. Основные функции менеджера: — выработка общего плана действий всей организации; — координация всех подразделений управления; — воздействие на нижестоящие звенья и их руководителей; — подбор кадров на различные участки управления. Сумма всех полномочий, которыми обладает менеджер называют властью. Совокупность всех методов и приемов, которые использует менеджер в своей деятельности их определенное сочетание называется стилем руководства. Принято делить руководителей на «автократов» и «демократов».

Общие задачи менеджеров

Определение перспективных и текущих целей и задач, планирование.

Распределение функций, заданий, установление норм, инструктаж подчиненных, создание необходимых условий, мотивация.

Установление и поддержание коммуникационной связи между подчиненными, между собой и подчиненными.

Контроль, оценка и анализ деятельности группы в целом и каждого подчиненного в отдельности.

Изучение подчиненного персонала, повышение его профессионального уровня.

Проведение собраний совещаний.

Деловое общение, беседы и переговоры с менеджерами организации, заказчиками, поставщиками.

Работа с документами.

Самоменеджмент: установление личных ценностей, планирование, развитие коммуникативных способностей, анализ личных результатов.

Как менеджеру ставить цели

Любая деятельность обречена на провал, если человек изначально поставил перед собой неверную цель или не поставил ее вообще. Поэтому любые предприниматели или просто успешные люди начинают работу именно с постановки цели. Чаще всего для этого используют технику SMART:

• S – Specific;
• M – Measurable;
• A – Attractive, Aggressive, Achievable;
• R – Relevant, Resourced; 
• T – Time Related.

Суть техники заключается в том, что любая поставленная цель проверяется на соответствие определенным критериям:

• цель должна быть конкретной. Например, постановка цели «зарабатывать больше» – неверная. Правильнее желать «зарабатывать N тысяч в месяц»;
• цель должна быть измеримая. Человек должен четко знать, в какой момент цель будет достигнута. Для этого он должен замерять ключевые показатели;
• цель должна быть агрессивной и амбициозной. Это значит, что менеджер по продажам задает сложную для себя планку. Например, в случае с личным заработком цель должна превышать то, что менеджер и так имеет. Если его текущий доход – 100 тысяч в месяц, значит, цель должна быть не менее 110 тысяч в месяц. Однако важно, чтобы цель оставалась достижимой. Менеджер должен быть в состоянии выполнить ее без надрыва;
• цель должна опираться на имеющиеся ресурсы, ведь если у менеджера нет ресурсов для работы, то цель не будет достигнута;
• цель должна иметь четкие временные границы. Если менеджер поставит цель «зарабатывать 150 тысяч в месяц», но не определит срок достижения цели, есть опасность, что она не будет достигнута вообще. Таким образом, необходимо формулировать цель так: «Зарабатывать 140 тысяч в месяц в январе 2021 года». 

Важно, чтобы цель соответствовала еще одному дополнительному критерию – она должна быть привлекательная для менеджера. Если сам менеджер не вдохновлен целью, ему будет сложно постоянно прилагать усилия для ее достижения.

Второй шаг в постановке цели – декомпозировать ее. Декомпозиция – дробление цели на более мелкие задачи. Менеджер по продажам должен детализировать глобальную цель на несколько мелких задач, которые взаимосвязаны друг с другом. 

Принцип декомпозиции понятно и просто показан в игре The Sims. У персонажей есть глобальная «цель всей жизни», и в течение игрового процесса появляются и меняются мелкие повседневные желания. Залог достижения глобальной цели – регулярное удовлетворение мелких желаний и решение задач. Но только тех, которые связаны с глобальной целью.

Рекомендуется декомпозировать каждую долгосрочную цель на средне- и краткосрочные. Например, если менеджер поставил цель «Жить в частном доме в 2030 году», то можно поставить цель на ближайшие пять лет («Купить дом к 2025 году») и на ближайшие 1–2 года («Собрать сумму, равную первому взносу на кредит на дом»). 

Есть лайфхак, который поможет менеджерам по продажам сильнее мотивировать себя на достижение результата, – референция цели. Необходимо найти как минимум трех людей из своего окружения и рассказать им о цели. 

Как повысить мотивацию

Недостаточно поставить цель, необходимо регулярно предпринимать шаги, которые приблизят к цели. Важно понимать, что достижение цели – это марафон, а не спринт. На этом пути важны постоянные усилия, а не единоразовый рывок. Поэтому менеджеру нужна мотивация. Есть несколько техник:

• общение с теми, кто зарабатывает больше. Если менеджер поставил перед собой цель повысить уровень дохода и жизни, он может провести интервью и пообщаться с руководителем отдела продаж и коммерческим директором. Суть техники – узнать, как человек пришел к текущему уровню дохода. Рекомендуется выяснить сферу его деятельности, размер окладной и бонусной части, уровень дохода. Общение с людьми, которые стоят на несколько ступенек выше по карьерной лестнице, помогает увидеть, есть ли перспективы в этой компании или профессии;
• повышение уровня нормы. У каждого менеджера по продажам есть фиксированный оклад или определенный уровень дохода, к которому он привык. На основе текущего заработка менеджер планирует свои крупные и повседневные траты. Однако если он купит что-то на порядок дороже запланированного, это будет дополнительной мотивацией для повышения уровня жизни. Кроме того, регулярно приобретая дорогие вещи, человек привыкает к высокому качеству. От этого сложно отказаться и это становится дополнительным поводом больше работать и зарабатывать;
• формирование правильного окружения. В каждой профессии есть стеклянный потолок – уровень зарплаты, выше которого большинство представителей профессии не могут подняться. Чтобы стимулировать себя на пробивание стеклянного потолка, менеджер должен окружить себя людьми, которые зарабатывают на порядок больше. Регулярно общаясь с такими знакомыми, он будет перенимать их образ мыслей и отношение к работе, деньгам;
• ориентироваться на оптимистичный прогноз. Когда менеджер сформулировал цель по технике СМАРТ, он обозначил срок достижения. Однако всегда есть вероятность, что цель будет достигнута раньше. Менеджер может оценить оптимистичный прогноз и определить, что он может сделать, чтобы сократить срок достижения цели. Если менеджер будет понимать, что мечта может быть реализована гораздо раньше, он с большим усердием будет работать.

Специалисты рекомендуют прописывать много целей на краткосрочную перспективу. Например, на один календарный год можно поставить 50 и более целей разных масштабов. Не обязательно каждую прописывать по технике СМАРТ, возможно, некоторые можно выполнить за несколько дней. Но самые важные рекомендуется визуализировать. Визуализация – это создание доски (электронной или настоящей), на которую будут нанесены картинки или фотографии, символизирующие цель. Например, менеджер мечтает приобрести собственный загородный дом. Тогда он находит фотографию дома, максимально похожего на тот, о котором мечтает. Использовать доску визуализации полезно, когда мотивация на нуле.

Организация времени

Второй шаг к достижению цели – работа над ней. Для этого менеджер должен правильно распределять свое время. Есть две ключевых техники для планирования времени и несколько вспомогательных. 

Матрица Эйзенхауэра 

Первая техника – расстановка приоритетов по матрице Эйзенхауэра. Матрица представляет собой четыре квадранта, их основанием являются две оси: ось важности и ось срочности. Все задачи распределяются по квадрантам, исходя из того, насколько они важны для достижения цели и насколько срочно должны быть выполнены. В первый квадрант включаются срочные и важные дела. Сюда стоит вписывать те задачи, невыполнение которых отрицательно скажется на достижении цели. Например, отсрочит ее достижение или сделает невозможным. Однако в идеале это блок должен оставаться пустым. Если менеджер правильно планирует время, то самые важные дела у него записаны во второй квадрант – важные, но не срочные. 

Люди, чья повседневная жизнь строится на делах из второго блока, достигают наилучшего результата. Это приоритетные дела, которые нужно выполнить в ближайшем времени. Однако в отличие от предыдущего блока, на выполнение этих задач у менеджера есть время. Это дает возможность лучше обдумать процесс выполнения и максимально реализовать потенциал. 

Третий блок состоит из срочных, но не важных дел. Несмотря на то что их нужно выполнить в ближайшее время, они не приближают к достижению цели. Поэтому менеджер по продажам может их делегировать. Задачи из четвертого блока (неважные и несрочные) менеджер может вообще отменить.

Принцип Парето

Согласно принципу Парето, только 20 % усилий приносят 80 % всего результата. Поэтому менеджер может среди своих задач выбрать 20 % самых важных и ответственных и уделить им большую часть времени. Однако можно трактовать принцип иначе: в сутках только 20 % времени являются наиболее продуктивными. Например, «жаворонки» чувствуют прилив сил в первой половине дня. Значит, в это время необходимо постараться сделать большую часть задач, запланированных на день.

Другие техники планирования времени

Есть несколько техник управления временем, которые будут полезны менеджеру по продажам. Одна из них – метод «Помидоро». В соответствии с техникой, необходимо разбить все выполнение задачи на 25-минутные блоки, названные помидорами. Во время блока необходимо работать, не отвлекаясь. После каждого блока следует перерыв 3–5 минут. 

Принцип Пилы подразумевает объединение нескольких схожих задач в один блок. Например, сначала выполнить все дела, связанные с отчетностью, потом перейти ко всем задачам, связанным с обзвоном клиентов. Группировка задач по таким критериям повышает эффективность. Если менеджер не будет группировать задачи и попытается отобразить свою продуктивность в виде графика, получится рисунок, напоминающий пилу: продуктивность будет то возрастать, то резко уменьшаться.

Последняя техника повышения эффективности заключается в поиске хронофагов – пожирателей времени. Это отвлекающие объекты, мешающие достижению цели. К ним можно отнести:

• праздные беседы с коллегами;
• консультации клиентов без конечного результата – сделки или перевода клиента на следующий этап воронки продаж;
• планерки с РОПом без конкретных задач;
• бессмысленная болтовня с друзьями в рабочее время;
• соцсети;
• опоздания, пробки на дорогах.

Чтобы повысить личную эффективность, менеджер может либо совсем избавиться от хронофагов, либо взять их под контроль. Например, чтение книг, общение с друзьями, серфинг в Интернете не будут мешать достижению цели, если заранее выделить для них время в своем расписании.

Менеджер в организации



Менеджеры — это руководители, т. е. сотрудники организации, имеющие непосредственно подчиненных им работников.

Таблица 1. Типы менеджеров по уровням управления

Уровень управления	Кто относится	Основные задачи
Высший	Руководитель организации и его заместители	Формирование целей организации, разработка долгосрочных планов, взаимодействие организации с внешней средой
Средний	Все остальные руководители организации, не отнесенные к высшему и низовому уровням	Координация работы нижестоящих руководителей, руководство отдельными подразделениями
Низший	Руководители, не имеющие в подчинении руководителей	Непосредственная организация работниками, занятыми основной деятельностью, контроль за использованием сырья и оборудования

Общие задачи менеджеров

1. Определение перспективных и текущих целей и задач, планирование.
2. Распределение функций, заданий, установление норм, инструктаж подчиненных, создание необходимых условий, мотивация.
3. Установление и поддержание коммуникационной связи между подчиненными, между собой и подчиненными.
4. Контроль, оценка и анализ деятельности группы в целом и каждого подчиненного в отдельности.
5. Изучение подчиненного персонала, повышение его профессионального уровня.
6. Проведение собраний совещаний.
7. Деловое общение, беседы и переговоры с менеджерами организации, заказчиками, поставщиками.
8. Работа с документами.
9. Самоменеджмент: установление личных ценностей, планирование, развитие коммуникативных способностей, анализ личных результатов.

Качества современного менеджера

Существует три группы таких качеств: личные, профессиональные, организаторские и деловые.

К личным качествам в первую очередь относят честность и порядочность, предполагающие всегда соблюдение норм общечеловеческой морали, скромность и справедливость по отношению к окружающим. Руководитель должен стараться понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные уважения, уметь разбираться в их поведении, быть человечным и заботиться о людях, стремиться к сотрудничеству, учитывая при этом интересы всех.

Менеджер должен быть принципиален во всех вопросах, уметь противостоять давлению как “сверху”, так и “снизу”, последовательно и твердо стоять на своем, не скрывать своих взглядов, защищать до конца те ценности, которые он исповедует, и помогать обретать эти ценности другим, посредством личного примера, а не морализирования, твердо держать данное слово.

Работа менеджера чрезвычайно тяжела, и поэтому одним из его важнейших личных качеств должно быть хорошее здоровье, которое помогает быть энергичным и жизнестойким, мужественно переносить удары судьбы, успешно справляться со стрессами. Для поддержания хорошего физического здоровья нужны постоянные тренировки, сбалансированные нагрузки, предполагающие смену видов деятельности – ведь отдых не в безделии, а в переключении на другую работу. Силы и энергию необходимо поэтому рационально распределять между всеми своими делами, чтобы в каждом добиться успеха, но нельзя приучать себя к постоянным, стабильным нагрузкам и время от времени разрушать привычные образцы действий, ибо, когда потребуется рывок, разомлевший руководитель на него уже не будет способен.

Однако одного физического здоровья менеджеру недостаточно. Он должен быть еще и эмоционально здоровым человеком, иначе просто не выдержит всех сваливающихся на его голову перегрузок.

Поэтому нужно заранее формировать у себя положительные эмоции: сопереживание, делающее человека гуманным; волнение, стимулирующее активность; заинтересованность и любознательность, помогающие продвигаться вперед и осваивать новые сферы деятельности; уверенность, придающая солидность.

Принятие управленческих решений требует от менеджеров не только квалификации, но и в эмоциональной зрелости, которая выражается в умении и готовности идти навстречу острым ситуациям, успешно справляться с ними, не делать переживаемой трагедии из поражений, неминуемых на жизненном пути любого менеджера.

Современный менеджер должен активно бороться с собственными недостатками; формировать у себя положительное отношение к жизни и работе; создавать “здоровое” окружение путем выдвижения и обучения людей, раскрытия их способностей и талантов, при этом не нужно опасаться потерять авторитет – в большинстве случаев сотрудники за такое отношение к ним платят, наоборот, признанием и благодарностью.

Другая группа качеств, необходимых любому менеджеру – профессиональные. Это компетентность, т. е. система специальных знаний и практических навыков. Она бывает специальной и управленческой. Это культура – общая, техническая, экономическая, правовая, информационная, психолого-педагогическая. Важен и ряд других моментов. Прежде всего, современного менеджера отличает хорошее знание действительности как внутренней, так и внешней, понимание целей фирмы и своего подразделения, умение видеть проблемы, выделять в них наиболее существенные стороны, быть восприимчивым к новизне и изменениям. Это невозможно без обладания умственными способностями выше среднего уровня, умения анализировать ситуацию, создавать и критически оценивать различные планы и программы, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение, много и упорно работать для этого, быть энергичным и решительным.

Однако менеджер должен быть не только хорошо подготовленной и высоко образованной, но еще и творческой личностью.

От него требуется не только верить в свои творческие способности, но и ценить такие способности в других, уметь их мобилизовать и использовать, преодолевая все встречающиеся на пути препятствия. Для этого необходимо быть настойчивым, испытывать потребности в переменах, уметь порывать с традициями, воспринимать новые идеи и новаторские решения, систематически ими пользоваться. Творческий менеджер обычно работает с группами, используя метод мозговой атаки, поощряет свободное выражение эмоций и идей и непрестанно учится, в том числе и на собственных ошибках.

Творчество немыслимо без способности находить информацию и делиться ею с подчиненными; прислушиваться к окружающим независимо от того, кто они; держать себя откровенно с коллегами; добиваться обратных связей; не отгораживаться от того, что угрожает устоявшимся взглядам на мир, ставя при этом все под сомнение; понимать позицию других; везде находить людей, представляющих хоть какой-то интерес для фирмы.

Но наиболее важно для менеджера схватывать все налету, увязывать вновь приобретаемые знания со старыми, обладать умением и способностью учиться как на работе, так и вне ее, повышая компетентность, но избегая при этом однобокой специализации. Учеба обычно начинается с момента вступления в должность и никогда не прекращается.

Очередной группой качеств менеджера, определяющих его, собственно говоря, как менеджера, являются организаторские, а также деловые качества. Они отражают уровень организаторской культуры менеджера, владение технологией управленческой работы: подбором, расстановкой и использованием кадров, выработкой норм, нормативов и регламентов, личных планов и планов деятельности подразделений, служб, оперативных планов и планов-графиков проведения мероприятий, доведением заданий до исполнителей инструктажем, распорядительством, контролем.

К организаторским качествам нужно отнести, прежде всего, целеустремленность. Характер современной жизни требует от менеджера ясных и обоснованных целей. Без них он может испытывать недостаток твердости и решимости, упускать хорошие возможности, тратить время на пустяки. Поскольку в мире все меняется, чтобы удержаться на плаву, менеджер должен эти цели корректировать. Но целеустремленность заключается не только в том, чтобы цели устанавливать, а упорно к ним стремиться. Это и отличает менеджера от остальных работников.

Другим организаторским качеством, которое должно быть присуще менеджеру, является деловитость. Она заключается в умении четко и своевременно ставить задачи, принимать обоснованные решения, контролировать их исполнение, быть оперативным и распорядительным в действиях и поступках.

Важным организаторским качеством менеджера является энергичность, то есть способность заражать людей уверенностью, стремлением действовать путем логического внушения, личного примера, собственного оптимизма.

Менеджеру должна быть присуща дисциплина и контроль над собой. Без этого он не сможет ни призвать к порядку других, ни контролировать их деятельность. Поэтому менеджер должен контролировать свои эмоции и настроения, изучать эмоции других, чтобы найти подход к их поведению, а также контролировать дисциплину подчиненных.

Отличительной чертой менеджера должна быть повышенная работоспособность, умение трудиться напряженно, не принося себя в жертву и не становясь “работоманом” (в передовых компаниях считается дурным тоном для высших руководителей задерживаться в офисе после окончания трудового дня или брать работу на дом).

Силы нужно беречь для главного, не растрачивать их по-пустому, уметь отдыхать, в том числе и во время командировок. Менеджер должен быть коммуникабельным, контактным, т. е. общительным, направленным на внешний мир, проявляющим интерес к окружающим. Он должен уметь располагать к себе людей, слушать и понимать их, убеждать в своей правоте.

Важная черта менеджера – реализм. Он должен уметь правильно оценить свои возможности и возможности подчиненных, их поступки, не витать в облаках, тогда не так больно будет падать при неудаче.

Хороший менеджер характеризуется здоровым оптимизмом и уверенностью.

Руководить людьми без уверенности в себе невозможно. Уверенные люди знают, чего хотят. Они никогда не прибегают к обходным путям. Их взгляды на проблемы всегда четкие и ясные, и они стремятся к тому, чтобы все об этих взглядах знали, а поэтому высказывают свободно свою точку зрения, добиваясь, чтобы их услышали и поняли, но при этом уважают других людей и их мнения.

Хороший руководитель должен уметь обеспечивать сопричастность сотрудников к работе. Для этого необходимо правильно поощрять людей, превращать любую, даже самую нудную работу в увлекательную игру, отыскивая нестандартные подходы и неизвестные грани в деле решения проблемы, сдабривать свои действия известной долей авантюризма для пущей привлекательности. Он должен считаться с желанием подчиненных добиться определенного положения в этом мире, знать их идеалы и способствовать  реализации их в жизнь.

Но самое главное – менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от балласта, а оставшимся помочь стать самими собой, а не поднимать под себя. Для этого менеджер должен обладать терпимостью к слабостям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко всему, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач. Нужно иметь в виду, что не существует, и не будет существовать менеджера, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации.

Читать также:

Что такое менеджмент? – Менеджмент и управление в повседневной жизни

Организационная культура – Организационная культура объеденяет в себя нормы, ценности, устоявшиеся традиции в организации

История менеджмента – Зарожденния менеджмента произошло еще до нашей эры, но все время шло развития и Россия этому не исключения.

Японская модель менеджмента – Японская модель управления формировалась под влиянием 2-х факторов: сохранения традиций и освоения зарубежного опыта менеджмента.

Планирование — начальный этап управления – Планирование – его сущность состоит в том, что руководство фирмы определяет стратегические цели и задачи, принимает стратегические и оперативные решения по ним, определяет способы и сроки достижения запланированного, необходимые материальные, денежные и трудовые резервы и ресурсы, исполнителей и ответственных лиц и другие вопросы.

Менеджер в организации (производство, коммерческие организации)

Сфера деятельности

Менеджмент

Вид деятельности

Управлять, руководить, организовывать

Краткое описание

Основная задача менеджера в организации — обеспечение максимально эффективного управления организацией, организация систем управления, совершенствование управления в соответствии с тенденциями социально-экономического развития.
Менеджер – центральная фигура в системе менеджмента, представляющего собой такой тип управления, который в наибольшей степени отвечает условиям рыночной экономики и направлен на достижение наилучших конечных результатов с наименьшими затратами. Уровень развития менеджмента в организации определяет ее успешность.

Менеджер – это такой специалист, который профессионально занимается управленческой деятельностью в конкретной области функционирования организации. Но быть менеджером – это разделять ответственность за успешность организации в целом.
Менеджеры представляют собой основной ресурс любой организации. С каждым годом растут как вложения в таких специалистов, так и требования к ним.

Управленческая деятельность, реализуемая таким специалистом, имеет ряд особенностей. Она носит преимущественно умственный, творческий характер. Менеджер делает любые ресурсы организации максимально эффективными. В основном такой специалист работает с информацией, путем преобразования которой он принимает решения, необходимые для изменения состояния организации. Поэтому менеджеру необходимо владеть целым рядом средств работы с информацией.

Результат деятельности менеджера будет оцениваться по степени достижения поставленных перед ним целей. Цели менеджера вытекают из общих целей организации, менеджер отвечает за вклад своего звена в результаты деятельности вышестоящего подразделения и организации в целом.
Независимо от области, в которой будет работать менеджер, можно выделить пять основных видов его деятельности в организации: постановка целей, непосредственно организация, поддержание мотивации и обеспечение коммуникации в команде, измерение и анализ его результатов, способствование росту компетенции сотрудников, включая и самого себя.

Где учиться

Направления образования:
Экономика и управление (38.00.00)

Вузы:

38.03.02 — Менеджмент

• Всероссийская академия внешней торговли Минэкономразвития России (ВАВТ) Факультет внешнеторгового менеджмента
• Государственный академический университет гуманитарных наук (ГАУГН)
• Государственный университет по землеустройству (ГУЗ)
• Государственный университет управления (ГУУ)
• Российский государственный университет физической культуры, спорта, молодежи и туризма (ГЦОЛИФК) Гуманитарный институт
• Московский автомобильно-дорожный государственный технический университет (МАДИ) Факультет управления
• Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет) (МАИ) Инженерно-экономический институт, Факультет «Социальный инжиниринг»
• Московский государственный технический университет «МАМИ» (МАМИ)
• Московская академия рынка труда и информационных технологий (МАРТИТ) Экономика и управление
• Российский государственный технологический университет им. К.Э. Циолковского (МАТИ) Институт менеджмента, экономики и социальных технологий
• Московская государственная академия водного транспорта (МГАВТ) Факультет управления на водном транспорте
• Московская городская академия делового администрирования (МГАДА)
• Московская государственная академия физической культуры (МГАФК)
• Московский государственный гуманитарный университет им. М.А. Шолохова (МГГУ Шолохова) Факультет психологии и управления человеческими ресурсами
• Московский государственный гуманитарно-экономический университет (МГГЭУ) Факультет экономики
• Московский государственный институт индустрии туризма им. Ю.А. Сенкевича (МГИИТ) Факультет экономики и управления
• Московский государственный институт международных отношений (университет) МИД РФ (МГИМО) Факультет международного бизнеса и делового администрирования, Международный институт энергетической политики и дипломатии
• Московский государственный индустриальный университет (МГИУ) Институт экономики и управления
• Московский государственный лингвистический университет (МГЛУ) Институт права, экономики и управления информацией
• Московский государственный медико-стоматологический университет (МГМСУ) Экономический факультет
• Первый московский государственный медицинский университет им. И.М. Сеченова (МГМУ)
• Московский государственный областной университет (МГОблУ) Экономический факультет
• Московский городской педагогический университет (МГПУ)
• Московский государственный строительный университет (национальный исследовательский университет) (МГСУ) Институт экономики, управления и информационных систем в строительстве
• Российский государственный геологоразведочный университет им. Серго Орджоникидзе (МГРИ — РГГРУ) Факультет международных отношений и экономико-правовых норм недропользования
• Московский государственный технический университет им. Баумана (МГТУ) Инженерный бизнес и менеджмент
• Московский государственный технический университет гражданской авиации (МГТУ ГА) Факультет управления на воздушном транспорте
• Московский государственный технологический университет «Станкин» (МГТУ «Станкин») Факультет экономики и менеджмента
• Московский государственный университет (МГУ) Экономический факультет, Социологический факультет, Высшая школа бизнеса
• Московский государственный университет дизайна и технологий (МГУДТ) Институт экономики и менеджмента
• Московский государственный университет леса (МГУЛ) Международная школа управления и бизнеса
• Московский государственный университет природообустройства (МГУП) Экономический факультет
• Московский государственный университет печати им. Ивана Федорова (МГУПеч) Институт коммуникаций и медиабизнеса
• Московский государственный университет приборостроения и информатики (МГУПИ) Институт экономики и управления
• Московский государственный университет пищевых производств (МГУПП) Институт экономики, менеджмента и права
• Московский государственный университет технологии и управления им. К. Г. Разумовского (МГУТУ) Институт экономики и бизнеса
• Московский городской университет управления Правительства Москвы (МГУУ)
• Московский государственный университет геодезии и картографии (МИИГАиК) Факультет экономики и управления территориями
• Московский государственный университет путей сообщения (МИИТ) Институт экономики и финансов
• Московский государственный технический университет радиотехники, электроники и автоматики (МИРЭА) Институт управления и экономики
• Национальный исследовательский технологический университет «МИСиС» (МИСиС) Факультет экономики и управления промышленными предприятиями
• Московский государственный университет тонкой химической технологии им. М.В. Ломоносова (МИТХТ) Факультет менеджмента, экономики и экологии
• Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ» (МИФИ)
• Национальный исследовательский университет «МИЭТ» (МИЭТ) Факультет (институт) экономики, управления и права
• Московский гуманитарный университет (МосГУ) Факультет экономики и управления
• Московский педагогический государственный университет (МПГУ) Институт социально-гуманитарного образования
• Московский технический университет связи и информатики (МТУСИ) Менеджмент и экономика
• Московский энергетический институт (технический университет) (МЭИ) Инженерно-экономический институт
• Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ) Институт менеджмента
• Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» (НИУ ВШЭ) Факультет бизнеса и менеджмента
• Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ (РАНХиГС) Факультет экономических и социальных наук, Институт отраслевого менеджмента, Высшая школа финансов и менеджмента, Институт бизнеса и делового администрирования
• Российская академия правосудия (РАП) Экономический факультет
• Российский государственный аграрный заочный университет (РГАЗУ) Институт коммерции, менеджмента и инновационных технологий
• Российская государственная академия интеллектуальной собственности (РГАИС) Факультет управления интеллектуальной собственностью
• Российский государственный аграрный университет — МСХА им. К.А. Тимирязева (РГАУ — МСХА) Экономический факультет, Факультет экономики и финансов
• Российский государственный гуманитарный университет (РГГУ)  Институт экономики, управления и права
• Российский государственный социальный университет (РГСУ) Факультет социального страхования, экономики и социологии труда
• Российский государственный университет нефти и газа им. И.М. Губкина (РГУНиГ) Факультет экономики и управления
• Российский государственный университет туризма и сервиса (РГУТиС) Факультет туризма и гостеприимства
• Российская таможенная академия (РТА) Экономический факультет
• Российский университет дружбы народов (РУДН) Институт мировой экономики и бизнеса, Экономический факультет, Институт прикладных технико-экономических исследований и экспертиз
• Российский химико-технологический университет им. Д.И. Менделеева (РХТУ) Институт экономики и менеджмента
• Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова (РЭУ)
• Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации (ФУ) Факультет анализа рисков и экономической безопасности, Факультет менеджмента

Где работать

• Предприятия большого, среднего и малого бизнеса
• Некоммерческие организации
• Сфера социального предпринимательства

          Компании мечты:*

• Сбербанк РФ
• ВТБ 24
• Газпром
• Росгосстрах
• Транснефть

*Информация основана на рейтингах сайтов по поиску работы

ставим цель и определяем мотивацию

Перед тем как менять и депремировать консультантов проверьте — правильно ли вы выстроили собственную систему продаж.

1. Определяем цель менеджеров по продажам

Процесс продаж направлен на достижение одной из двух глобальных целей. Первая цель менеджера по продажам: заключение максимально возможного количества сделок. Вторая — установление партнёрских отношений с клиентами. Розничная продажа батареек большому числу клиентов или продвижение консалтинговых услуг требуют одинакового мастерства менеджера по продажам, но совершенно разного функционала.

Необходимо выбрать — какая цель стоит перед вашей компанией. Это выбор генерального директора, а не менеджера по продажам. И, сообщаем сразу, работать по двум направлениям одновременно не получится.

Если цель менеджера по продажам — сделки, то нужен детальный контроль, создание и мониторинг многочисленных KPI вдоль всей воронки продаж. Бизнес, построенный на отношениях, требует тщательного таргетирования клиентов, правильного позиционирования, серьезной поддержки отдела продаж со стороны всех подразделений компании. И много времени.

2. Ищем правильный тип менеджеров по продажам

Тип менеджера по продажам, который нужен именно вашей компании, зависит от цели продаж и типа продукта. 

Упрощенно можно выделить 4 основных типа «продажников», для каждого из которых требуется свой подход к мотивации.

3. Определяем систему мотивации

Система мотивации менеджера по продажам должна соответствовать цели, которой хочет достичь компания.

Если цель «максимальное число сделок», то мотивация менеджера по продажам прямо зависит от его производительности, премии выдаются за конкретный результат. Частая ошибка — задача компании заключается в выстраивании отношений с потребителями. Именно эту цель ставят перед продавцом. А мотивацию менеджера по продажам все равно привязывают к количеству заключенных сделок. Если компании важно формирование доверительных отношений с клиентом, работа на долгосрочную перспективу, то лучший тип мотивации для менеджера по продажам — фиксированная зарплата.

Резюме. Чек-лист эффективной системы продаж

• Определена цель менеджера по продажам: сделки или отношения с клиентами
• Утверждена система маркетинговых коммуникаций
• Профессиональные требования к менеджерам по продажам совпадают с их личностными качествами
• Мотивация менеджеров по продажам настроена на стимулирование поведения, нужного компании
• Настроена система обратной связи. Менеджеры по продажам первые, а зачастую и единственные, кто видит и слышит клиента. В обычной компании они являются единственным источником информации о потребителях и их желаниях. Забывать анализировать информацию этого источника — недопустимо

eldey.ru

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА ЕГО ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ — Студопедия

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ                                                                                                 3                                                                                           

1. Профессия менеджер                                                                             4

2. Деятельность менеджера и его функции                                             5

3. Основные качества менеджера                                                             9

4. Требования к менеджеру                                                                     13

5. Власть и личное влияние менеджера                                                 19

6. Авторитет менеджера                                                                          23

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                         25

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ                                                                        26

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Стандартное определения понятия «менеджер» сводится к тому, что человек является менеджером, если он отвечает за других людей и за их работу. Однако такое представление о менеджере кажется чересчур ограниченным. Основная ответственность менеджера направлена вверх, то есть на предприятие, составную часть которого он представляет. Кроме того, отношения менеджера с руководством предприятия и с коллегами-менеджерами не менее важны в его деятельности, чем отношения с подчиненными, работой которых он руководит и за которых он несет ответственность.

Еще одно определения (хотя это обычно подразумевается и не формулируется явно) сводится к понятию важности выполняемых менеджером функций. Однако на современном предприятии ни одна группа работников не может считаться более важной, чем другая. Рабочий за станком и инженер в лаборатории или конструкторском отделе не менее важны для успешного функционирования предприятия, чем менеджер и его работа. Именно по этой причине все работники предприятия должны в той или иной степени обладать видение менеджером, умением оценит ситуацию с позиции менеджера. Поэтому вовсе не важность, а выполняемые функции служат отличительным признаком различных групп работников предприятия.

Общепринято, что менеджера отличает от остальных работников предприятия именно его особый статус и уровень оплаты. Однако такая точка зрения не только глубоко ошибочна, но и опасна. Даже сегодня на предприятиях не редко можно встретить так называемых ведущих рабочих, которые имеют более высокую оплату, чем большинство менеджеров.

В равной мере мнение, что будто определение менеджера сводится к его особому статусу и уровню оплаты, можно назвать не более чем ошибочной попыткой перенести вчерашнее представления об индивидуальном собственнике на менеджера современного предприятия.

Итак, судить о том, кто является или кто не является менеджером, можно лишь по функциям, выполняемым соответствующим индивидуумом, и по вкладу результата работы предприятия, который от него надеются получить. А функцией, которая больше всех остальных выделяет менеджера среди прочих работников предприятия, выступает его образовательная функция. Именно менеджер способен сделать то, на что неспособны другие: донести до подчиненных сущность стоящих перед ними целей и раскрыть пути их достижения. Таким образом, эта образовательная функция и моральная ответственность и служат в конечном счете исчерпывающим определением менеджера.   

ПРОФЕССИЯ МЕНЕДЖЕР

 

В нашей стране профессия «менеджер» по-прежнему остается одной из самых популярных и, что даже более важно, одной из наиболее востребованных. Об этом косвенно свидетельствует то, что на экономические факультеты вузов по-прежнему достаточно трудно поступить – несмотря даже на то, что в настоящее время существует огромное количество вузов и их факультетов, которые готовят руководящих работников.

Впрочем, ситуация в России складывается не так уж хорошо. Не редко вузы не дают достаточной подготовки, необходимой для выполнения руководящих обязанностей. А любой менеджер должен быть всесторонне подготовлен: без этого он не может качественно выполнять свои обязанности. Без умения общаться, грамотно отстаивать свою точку зрения, говорить на хорошем русском языке, без обладания общей культурой менеджер не может считаться хорошим специалистом.

Кроме того, наука об управлении, несмотря на наличие определенной традиции в России находится на стадии становления. В частности, еще не достаточно хорошо осознана национальная специфика российской экономики. Конечно, в нашей стране действуют те же экономические законы, что и в любой другой стране. Существенные отличия касаются культуры – ценностей и принципов, которые лежат в основе нашего общества. Специфическим является и поведение потребителей (хотя этот аспект хорошо поддается изучению при помощи методов маркетингового исследования). Богатая традиция, созданная государственными деятелями и предпринимателями прошлых веков, еще ждет интеграции в наши представления об управлении.  

 

 

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА ЕГО ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ

 

 Задачи и функции менеджмента осуществляются только через деятельность особой категории специалистов, которых приятно называть менеджерами. Менеджер – это специалист, профессионально занимающийся управленческой деятельностью в конкретной области функционирования предприятия. Профессиональное занятие означает, что этот специалист занимает постоянную должность на предприятии и наделен полномочиями принимать управленческие решения в определенной сфере деятельности предприятия. Термин менеджер может употребляться применительно к достаточно широкой категории сотрудников предприятия:

руководителям групп;

начальникам лабораторий, отделов, функциональных служб предприятий;

руководителям производственных подразделений;

администраторам различного уровня, координирующим деятельность      различных подразделений и внешних партнеров;

руководителям предприятий, фирм в целом.

Как записано во многих западноевропейских и американских руководствах, менеджерами являются люди, наделенные большим объемом работы, с которым они могут справиться лишь с помощью других людей. Так было раньше, так оно есть в наши дни. Сущность менеджерской деятельности остается неизменной, меняются только функции менеджера и методы его работы. По сравнению с другими видами труда имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средств.

Специфика решаемых задач предполагает преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда. Менеджеры делают человеческие, финансовые, физические ресурсы максимально продуктивными. У них особый предмет труда – информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые изменения состояния управляемого объекта. Поэтому в качестве орудий труда менеджеров выступают, прежде всего, средства работы с информацией. Результат их же деятельности оценивается по достижению поставленных целей. Есть пять базовых операций в работе каждого менеджера, какой бы областью он ни занимался. Их результатом является интеграция ресурсов для поддержания жизнеспособности и роста организации.

Менеджер, во-первых, устанавливает цели. Он определяет задачи в каждой группе целей. Он решает, что должно быть сделано, чтобы достичь этих целей. Он делает их эффективными, сообщая их другим людям, чья работа нужна, чтобы их достичь.

 Во-вторых, менеджер организует. Он анализирует виды деятельности, решения, отношения, потребные для выполнения целей. Он разделяет их на управляемые совокупности, а эти совокупности – на управляемые трудовые задачи. Он группирует эти совокупности и задачи в организационную структуру. Он выбирает людей для управления людей для управления этими совокупностями и для решения задач, которые нужно выполнить.

В-третьих, менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию. Он составляет команду из людей, ответственных за различные участки деятельности. Он делает с помощью специфических приемов, через кадровые решения об оплате, назначениях, повышениях и через множество разнообразных решений, определяющих так называемое качество трудовой жизни, вовсе не сводящееся ни к зарплате, ни к условиям труда в нашем обычном понимании. И он делает это, поддерживая постоянную коммуникацию со своими подчиненными, начальниками и коллегами.

Четвертый элемент в работе менеджера – измерение. Он устанавливает единицы измерения – наиболее важные для успеха организации. Он добивается, чтобы у каждого человека были показатели, сфокусированные, на работе всей организации в то же время на работе данного индивида и помогали, ему делать. Он анализирует, оценивает и интерпретирует результаты. Как и во всех других областях работы, он сообщает о них своему руководству, подчиненным и коллегам.

 Наконец, в-пятых, он способствует росту людей, включая себя самого. Упомянутые качества трудовой жизни в одной и возможных интерпретаций представляет собой как раз совокупность условий, способствующих росту членов организации.

 Все эти операции могут, разделены на категории работ, каждая из которых требует специфических качеств и квалификации.

 Часто возникает вопрос: кого считать менеджером? Следует иметь в виду, что менеджер не обязательно начальник. Менеджера делает менеджером не власть, не ранг, а вклад в деятельность всей организации ответственность за ее результаты. В любой современной организации быстрее всего растет группа людей, принадлежащих в этом смысле к менеджменту, но, как правило, не имеющих подчиненных, их решения носят рекомендательный характер и реализуются через других менеджеров-администраторов.

 Менеджмент, таким образом, не имеет обязательной связи с делегированием власти. Задачи менеджмента автономны и коренятся в нуждах предприятия. Есть менеджерские посты, есть менеджерская работа, есть менеджерское мастерство и есть отличимая от других менеджерская организация. Менеджеры – основной ресурс предприятия. На полностью автоматизированной фабрике может почти не быть рабочих – но менеджеры там будут.

 Менеджеры самый дорогой ресурс и быстрее всего обесценивается. Нужны годы, чтобы построить менеджерскую команду, а разрушить ее можно в одночасье. Растут вложения в менеджеров и требования предприятий к ним. Эти требования удваиваются с каждым поколением.

 Быть менеджером – значить разделять ответственность и за успехи, и за просчеты предприятия. Человек, от которого нельзя ожидать такой ответственности, — не менеджер. Менеджеры отличаются от других специалистов именно этой ответственностью за работу всего предприятия. Разница между менеджером рыночных исследований с аппаратом в 50 человек и исследователем рынка, который делает ту же работу без всякого аппарата, только в средствах, а не во вкладе и уж тем более не в функции. Оба они менеджеры.

 Казначей фирмы, ответственный за приток и использования денег, может не иметь ни одного подчиненного и работать с вкладчиками компании, с финансовыми учреждениями сам. За все время пребывания на посту он может не отдать ни одного приказа, его вклад чисто индивидуален – и однако он, без сомнения, менеджер,

 Менеджера можно сравнить с дирижером оркестра. Но у дирижера есть партитура, написанная композитором. Он только интерпретатор. Менеджер одновременно и композитор, и дирижер. Это требует от него максимально эффективного использования сил, которыми он располагает (прежде всего, человеческих ресурсов), и нейтрализации слабых мест. Вторая задача – гармонизировать в каждом решении и действии требования ближайшего и отдаленного будущего.

 Функции менеджера и ситуации, в которых они реализуются, различны. Менеджер руководит работой одного, нескольких или многих сотрудников, он управляет фирмой или ее функциональным подразделением, имея определенную самостоятельность для принятия решений. Менеджер – это, прежде всего наемный управляющий, который организует конкретную деятельность подчиненных ему работников и одновременно выполняет определенные управленческие функции.

 В понятийном аппарате зарубежного управления понятие менеджер очень часто соседствует с понятием бизнес, как деятельность, направленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции и услуг. Значит, менеджмент бизнеса – это управлению коммерческой деятельностью, хозяйственными организациями.

 Но бизнесмен и менеджер – это не одно и то же. Бизнесмен – это человек, который делает деньги, владелец капитала, находящегося в обороте и приносящего доход, деловой человек, у которого нет подчиненных, или крупный собственник, который не занимает никакой постоянной должности в корпорации, однако является владельцем ее акций и, может быть, состоит членом ее правления. Менеджер постоянно занимает постоянную должность, в его подчинении находятся люди. Более частным случаем бизнеса является предпринимательство. Этот вид деятельности связан с личностью человека – предпринимателя, который занимается бизнесом, реализует нововведения, вкладывает собственные средства в новое дело, принимая на себя риск.

 Если менеджер тяготеет к демократическому стилю руководства, придерживается рационализма, то различия между ними и предпринимателем очень велики. Но они стираются в условиях, когда менеджер поддерживается предпринимательского стиля управления.

 Менеджмент призван обеспечить надежное взаимодействие человека и системы, суть которого состоит в том, что менеджер, являясь центральной фигурой этого процесса, должен знать, какие характеристики личности определяют поведения человека в системе и какие параметры окружающей среды воздействуют на включение человека в целенаправленную деятельность данной фирмы. 

 Человек в системе менеджмента имеет определенные притязания и ожидания, касающиеся: содержания, смысла и значимости работы; творческого характера работы; степени независимости, прав и власти на данной работе; степени и ответственности и риска; престижности, общественного статуса работы; безопасности и условий работы; признания и поощрения хорошей работы; заработной платы и премий; социальной защищенности; гарантий роста и развитий; отношений между членами организации. Чтобы можно было некоторым образом реализовать эти притязания, строя модель в виде матрицы для каждого работника, в которой отражаются обобщенные ожидания по отношению к организации.

 Человек в свою очередь должен проявить себя как: специалист в определенной области, обладающий необходимыми знаниями и квалификацией; член коллектива, способствующий успешному его функционированию и развитию придерживающийся принятых в нем ценностей; личность, обладающая определенными моральными качествами, способная создавать и поддерживать нормальные отношения с коллегами, специалист, стремящийся к развитию своих способностей; работник, преданный к фирме и готовый защищать ее интересы; исполнитель определенной работы, делающий ее качественно; член фирмы, способный занять должное место в ней и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность; поддерживающий распорядок и соблюдающий нормы поведения.   

 

 

 

 

 

 

Основные функции и задачи менеджера :: BusinessMan.ru

Вне зависимости от того, какое количество уровней управления организацией присутствует в компании, задачи менеджера могут быть разными — исходя из того, какую категорию занимает специалист этого типа:

1. Высшее звено.
2. Среднее звено.
3. Низшее звено.

Высшее звено

Задачи менеджера высшего звена представляют собой высший организационный уровень управления, который в современной организационной структуре является наиболее малочисленным. Специалисты этого формата непосредственно отвечают за различные стратегические вопросы в плане деятельности и развития организаций, а также занимаются принятием различных стратегических решений. Задачи менеджеров этого типа образуются из-за необходимости организовать, скоординировать, а впоследствии управлять и контролировать деятельность различных структурных подразделений компании.

Что входит в их обязанности?

В сфере классического менеджмента высшее звено рассматривается в качестве основных лиц, которые непосредственно несут ответственность за принятие наиболее важных решений для компании в целом, а также различных ее составляющих. Сложность работы специалистов этого звена заключается в том, что они должны постоянно анализировать те данные, которые предоставляются остальными менеджерами, сопоставляя их с информацией касательно окружающей компанию среды, включая внесение различных корректив в деятельность организации.

Среднее звено

В задачи менеджеров среднего звена входит организация деятельности, а также решение различных вопросов непосредственно на уровне каждого структурного подразделения. Другими словами, такой специалист занимается планированием, организацией, координацией, а также последующим контролем деятельности сотрудников того подразделения, которое находится в его компетенции. К данному типу специалистов относятся руководители различных функциональных подразделений компании, а также директора отдельных коммерческих структур.

Чем они занимаются?

Работу младших руководителей координируют, а также контролируют руководители, принадлежащие к среднему звену. При этом стоит отметить тот факт, что иногда они подразделяются на два уровня. Но при этом, как правило, являются руководителями различных самостоятельных подразделений определенной компании. Следует заметить, что именно этот уровень на сегодняшний день считается наиболее важным и специфическим во всей системе менеджмента, так как в некоторых компаниях основные задачи менеджера среднего звена включают в себя права и ответственности, которые присущи руководителям высшего звена. Именно поэтому данный уровень зачастую носит название «управленческий».

В преимущественном большинстве случаев менеджеры среднего звена отличаются от специалистов высшего уровня тем, что у них есть определенные ограничения с точки зрения принятия каких-то самостоятельных решений. В основном они являются по своему функционалу своеобразным буфером между специалистами нижнего и высшего звеньев. Другими словами, в основные задачи менеджера среднего звена входит подготовка основной информации, необходимой для принятия решений со стороны высшего руководства, а уже те решения, которые будут приняты, они будут превращать в «технически» удобную форму восприятия, после чего сообщать об этих решениях менеджерам низшего звена.

Особенности

Стоит отметить тот факт, что с 80-х годов данный уровень менеджеров в качестве социальной группы в самой большой степени испытал влияние всевозможных изменений с точки зрения экономического, технологического, управленческого, а также социально-психологического плана. Именно этим определяется основная характеристика данного уровня в качестве основного управленческого в любой компании.

Также следует заметить, что достаточно сложно обобщенно сказать о том, что включают в себя основные обязанности и функции менеджера среднего звена, так как особенности его работы могут изменяться в зависимости от того, чем конкретно занимается подконтрольное ему структурное подразделение. Таким специалистам руководством предоставляется достаточно большая самостоятельность, но вместе с тем также ответственность и права. Благодаря всему этому задачи, решаемые менеджером среднего звена, очень сильно схожи с работой специалистов высшего звена, но относятся, конечно, к более узкому кругу управления.

Низшее звено

Низшее звено менеджмента включает в себя специалистов, которые представляют собой организационный уровень управления различных отдельных групп, находящихся внутри определенного структурного подразделения. В преимущественном большинстве случаев в задачи менеджера в организации, помимо различных руководящих функций, направленных на управление группой исполнителей, входит также непосредственное участие в деятельности этих групп, направленной на выполнение поставленной перед ними задачи. В частности, это задачи менеджера по продажам, по рекламе, по развитию и многие другие.

Среди специалистов данная категория сотрудников, которая обеспечивает непосредственно работу с исполнителями, называется часто техническими, или же операционными руководителями. В соответствии с проведенными исследованиями было определено, что задачи и функции менеджера низшего звена несут наибольшую нагрузку, а также являются наиболее загруженными различными действиями, которые непосредственно зависят от специфических моментов в плане выполняемой работы. Таким образом, достаточно большая часть времени таких специалистов занята активным общением с исполнителями.

Чем они занимаются?

В качестве критериев принадлежности к данной категории менеджеров как в отечественной, так и в зарубежной практике признаны пять наиболее важных составных факторов работы таких специалистов:

• Постановка задач и целей, ради которых эти задачи выполняются.
• Подготовка, а также принятие ответственных решений.
• Персональная ответственность за правильность принимаемых решений.
• Выполнение различных функций, связанных с управлением своими подчиненными.
• Возможность делегирования собственных прав и функций.

Конечно, на практике каждой конкретной компании цели и задачи менеджера каждого звена являются несколько отличными от тех, которые представлены здесь. В частности, это связано непосредственно с уровнем организации и культуры труда, соблюдающейся практикой разделения функций и обязанностей, отсутствием различных нормативных документов, которые будут регулировать содержание труда, ответственности и права, что и приводит к тому, что обязанности менеджеров составляются буквально стихийно.

Какие есть виды?

В современной экономической литературе описывается несколько категорий и видов таких специалистов. Одна из классификаций носит исключительно горизонтальный характер, когда конкретные менеджеры устанавливаются во главе отдельных структурных подразделений компании. В соответствии с иным подходом на первом месте стоит вертикальное распределение труда и, следовательно, категорий менеджеров. В основе третьего подхода заложена классификация этих специалистов в соответствии с родом их деятельности, вследствие чего сегодня обязанности специалистов подразделяются на следующие группы:

• Задачи менеджера по продажам.
• По закупкам.
• По маркетингу.
• По рекламе.
• По транспорту.
• По развитию.
• Бренд-менеджер.
• Задачи финансового менеджера и многие другие.

Отдельное внимание следует уделить такому вопросу, как задачи инновационного менеджера. В отличие от остальных специалистов, его направленность представляет собой внедрение в бизнес каких-либо новых технологий, которые могли бы способствовать его развитию, а также увеличению эффективности ведения бизнеса. К сожалению, рассмотреть полный список менеджеров, которые на сегодняшний день функционируют в отечественных компаниях, практически невозможно, но в экономической литературе можно найти несколько десятков самых разных наименований этих специальностей.

Какие функции они выполняют?

Задачи менеджера по персоналу (и множества других видов) заключаются в том, чтобы выполнять общие функции управления, каждая из которых включает в себя целый комплекс действий, которые, в свою очередь, подразделяются на операции. Далее операции подразделяются на элементы, а элементы – на микроэлементы.

У менеджера как у должностного лица есть соответствующие права, которые позволяют ему функционировать на основе принципа коллегиальности и единоначалия. Другими словами, именно этот специалист является персонально ответственным в границах своей компетенции за то, насколько эффективно и правильно работает предоставленный ему коллектив, так как именно он принимает на себя функции управления, а также подготавливает и принимает ответственные решения.

При этом стоит отметить, что содержание труда и задачи финансового менеджера (или какого-либо еще) включает в себя не только процесс подготовки, но также и принятия решения, основываясь на обработке письменной или же устной информации. В трудовой деятельности таких специалистов стоят такие задачи, как организация, убеждение, обучение, перевоспитание, а в случае необходимости также наказание, координация и тщательный контроль. Помимо всего прочего, менеджер должен оценивать работу доверенного ему коллектива и сделать так, чтобы он был стимулирован на максимально эффективное выполнение своей работы. Именно эти виды работ всегда были и будут представлять собой основные задачи офис-менеджера.

Что включает в себя содержание труда?

Содержание труда менеджера представляет собой совокупность различных элементов, связей и сторон, которые образуют полноценную целесообразную деятельность, объединяющую в себе социально-экономические и организационные отношения. Вся многообразная работа специалистов этого профиля может быть систематизирована посредством определения трех наиболее важных аспектов их деятельности – коммерческо-экономической, социально-воспитательной, а также организационно-административной.

Организационно-административная

Данный тип деятельности включает в себя организацию подчиненных для выполнения ими определенной задачи. В данном случае менеджер должен будет сформировать все необходимые условия, а также мотивировать сотрудников к достижению ими цели наиболее эффективным способом, предусматривающим минимальные затраты материальных, трудовых и финансовых средств.

Занимаясь выполнением функций организатора, менеджер будет формировать условия, которые требуются для обеспечения плодотворного совместного труда, а также скоординированных и в то же время целенаправленных действий подчиненных. Такая специальность предусматривает предельно точное понимание целей своей работы, способность выделить самые важные задачи в определенный период времени, а также определить технологии, ресурсы и предпосылки, которые нужны для выполнения поставленной задачи.

В роли администратора менеджер в данном случае будет применять свои полномочия с той целью, чтобы обеспечить жизнедеятельность бизнеса в соответствии с всевозможными распоряжениями, нормативными актами, инструкциями и другими нормами. Совместно с сотрудниками специалист этого уровня занимается разработкой и последующей реализацией кадровой политики, которая включает в себя осуществление подбора, комплектацию штатов, обучение и повышение квалификации специалистов, а также расстановку и последующее перемещение кадров.

Зачем это нужно?

Организационно-административная работа, которую проделывает менеджер, ставит перед собой целью полное исключение какого-либо безответственного поведения со стороны исполнителей, а также мотивацию сотрудников на полноценное выполнение их служебных обязанностей. Непозволительно допускать то, чтобы процедура коллективного труда оставалась без руководителя, который мог бы точно установить ответственность, а также обеспечить строжайший порядок, создаюшийся исключительно единством воли профессионального менеджера.

Однако при этом нужно понимать тот факт, что организационно-административная деятельность специалистов этого профиля может переходить даже в диктаторские формы в том случае, если не будет соблюдаться сознательность и дисциплинированность. Менеджер, который пытается построить свою работу на авторитарном стиле, в конечном итоге не сможет добиться каких-то значительных успехов как в воспитании коллектива, так и в выполнении поставленных перед ним задач. Во всяком случае, это относится к прочному и длительному успеху, так как этот менеджер или же не сможет просто квалифицированно рассматривать все стороны своей работы, или, даже если он сделает это, то он просто уже в скором времени растратит свой ресурс. При этом также он не сможет сформировать возможности для того, чтобы в дальнейшем обеспечить эффективное развитие подразделения и отдельных людей.

Именно по этой причине чрезвычайно важно распределить правильно обязанности между менеджером, а также тем человеком или людьми, которые являются его заместителями.

Производственно-коммерческая, финансово-экономическая

Данный тип деятельности является наиболее важным и ответственным и должен отдельно учитываться менеджером, если он хочет действительно эффективно выполнять те задачи, которые были перед ним поставлены. При этом содержание такой деятельности зависит непосредственно от того, чем именно занимается вверенное ему подразделение.

В данном случае специалист среднего звена, занимающий руководящую должность, должен заранее предусматривать возможности маневрирования предоставленных ему ресурсов, осуществлять географическое направление импорта и экспорта различной продукции в соответствии с действующими запросами, кроме того, заниматься предложением, сведением и анализом тенденций, а также конъюнктуры действующего мирового рынка. Такой специалист занимается определением основных потенциальных покупателей, учитывая транспортные возможности и целый ряд других условий, а также, помимо этого, намечает стратегию действий, направленных на целесообразное расширение рынков сбыта и привлечение новых агентов.

Кроме того, к примеру, задачи финансового менеджера на предприятии включают в себя еще целый ряд других операций: им определяется тщательный график переговоров с какими-либо партнерами как внутри страны, так и за границей, уточняется план заграничных командировок для различных специалистов, а также определяется форма взаимодействий с промышленностью, заключения всевозможных договоров комиссии или же агентских соглашений.

Социально-психологическая

Социально-психологические элементы являются чрезвычайно важными в работе менеджера среднего звена, так как возглавляемый им коллектив включает в себя большое количество людей, личностей, имеющих индивидуальные черты характера, жизненные позиции, способности, интересы и еще множество других особенностей. Трудовой коллектив представляет собой чрезвычайно сложное социально-психологическое звено современного общества, в котором тесно пересекаются неформальные и формальные отношения, условия работы, личностные обязанности различных людей, оплата труда, стиль и инструменты руководства, а также масса других факторов, оказывающих непосредственное влияние на формирование психологического климата внутри коллектива и, следовательно, на результаты совместной работы.

С этой точки зрения основные задачи и функции менеджера включают в себя формирование активного коллектива. Он должен способствовать развитию трудовой деятельности, а также развитию личных качеств во всех членах доверенного ему коллектива. Все больше и больше современные менеджеры занимаются различными конкретными социальными проблемами, которые касаются изменения мотивов и стимулов труда, а также действующей системы оплаты в зависимости от того, насколько эффективными были результаты совместной работы.

Именно поэтому преимущественное большинство инструментов и технологий управления персоналом, которые складывались в советские времена и брали в качестве основы командно-административные принципы, в наше время предусматривают кардинальные изменения.

5 типов целей продаж, которые должен иметь каждый менеджер по продажам

Управление продажами

может оказаться непростым делом: вы работаете на перекрестке команды и организации, и вам необходимо сохранять баланс между целями организации и индивидуальными потребностями, сильными сторонами и планами роста вашей команды.

С таким большим количеством вещей, которые занимают приоритетное место, легко потеряться. Что делать менеджеру по продажам?

Если сомневаетесь, ставьте цель.

Установление целей для своей команды продаж и для себя может дать каждому цель, к которой следует стремиться, что может оказаться гораздо более мотивирующим, чем попытки достичь, казалось бы, произвольной цифры.Но какие типы целей лучше всего подходят для повышения эффективности ваших продаж, учитывая при этом, что ключевые показатели эффективности и бизнес-цели все еще должны быть достигнуты?

Мы попросили более 35 экспертов высказать свое мнение о наилучших целях продаж, которые каждый менеджер по продажам должен использовать в командах и отделах. Они поделились отличными советами, охватывающими ряд различных проблем и перспектив отрасли.

Эту ценную информацию можно разбить на 5 типов целей, которые должен иметь каждый менеджер по продажам:

1. Цели развития команды (и кросс-группы)
2. Цели личного развития
3. «Общая картина» и цели, основанные на видении
4. Улучшение процессов и показателей
5. Цели удовлетворенности клиентов

Хотя каждая тема выше может дать советы по улучшению , если вас интересует конкретный раздел, щелкните ссылку, чтобы перейти туда.В противном случае прокрутите страницу, чтобы получить все лучшие советы, которые могли дать наши респонденты.

Примечание редактора. Хотите понять, как маркетинговые усилия влияют на общие цели поиска и реализации? Ознакомьтесь с информационной панелью Hubspot Marketing, чтобы получить оперативную информацию о целях обоих отделов.

1. Командное (и кросс-командное) выращивание

Превращение вашей команды в отлаженный механизм, который хорошо интегрируется с другими важными отделами, такими как маркетинг, занял первое место в списке приоритетов наших экспертов.

По словам Сэма Скули из Vendition, забота о ваших VIP-персонах должна быть в первую очередь. «Самая большая ошибка менеджеров по продажам заключается в том, что они не проводят достаточно времени со своими лучшими исполнителями. Каждый менеджер по продажам должен ставить себе цель каждую неделю проводить время, тренируя своего лучшего сотрудника.

Почему спрашивает Скули? «Если мы возьмем гипотетическую сбытовую организацию из трех человек: торговый представитель A достигает 60% ежегодно, торговый представитель B достигает 90% ежегодно, торговый представитель C достигает 102% ежегодно.И мы знаем, что усердно работая в течение года, мы можем увеличить количество повторений на 5%, а одно конкретное — на 20%. Если вы потратите все свое обучение / коучинг и усилия на торгового представителя A, он достигнет не более 85% (все еще игрок B). В качестве альтернативы, если мы проведем обучение и тренинг для торгового представителя B, он достигнет 115%, что является фантастикой! Но если мы проводим время с торговым представителем C, и теперь они достигают 127% годовых, у нас теперь есть новый стандарт для организации продаж.

Затраченное время можно использовать для настройки организационной схемы, по словам Скули: «Теперь мы можем тратить время на поиск замены для торгового представителя A, который придет и добьется большего.Вы же не хотите, чтобы ваши низшие исполнители вели себя как средние. Вы хотите, чтобы ваши средние представители вели себя как лучшие, а ваши лучшие представители были еще лучше ».

Это также работает для Джеймса Ллойда-Тауншенда из Frank Recruitment Group, который применяет более детальный подход к оптимизации работы команды. Как это сделать: «Разбейте цели вашей команды на более мелкие, более реалистичные и достижимые. Например, если вы хотите улучшить свои продажи в течение года, сначала разбейте это на месяц за месяцем, а затем на квартал, убедившись, что ваша команда знает, что от них ожидается для достижения этих целей.”

«Общая стратегия легко может отпугнуть», — говорит Ллойд-Тауншенд. «Но установка меньших контрольных показателей с более краткосрочными целями, которые можно регулярно вознаграждать, может помочь вашим сотрудникам чувствовать себя более мотивированными на работе. Это в конечном итоге повысит производительность и позволит вам успешно достичь долгосрочных целей в качестве менеджера по продажам ».

И речь идет не только о развитии талантов, но и о налаживании связей, по словам Белины Перандо из Skyes, которая говорит: «Давайте предположим, что все стандартные цели поставлены на место, которые подпитывают конвейер продаж.В сегодняшнем мире удаленной работы отделы продаж легко теряют связь. Отношения между менеджером по продажам и его командой должны быть прочными, чтобы в условиях стресса они были уверены друг в друге, чтобы копнуть глубже и осуществить задуманное. Чтобы пройти лишнюю милю, нужно нечто большее, чем пресловутые кнут и пряник. Это требует лояльности, ответственности и преданности, которые возникают из чувства связи с лидером, когда его слышат и признают ежедневно. То, что вы делаете, имеет значение, и время, затраченное лидером продаж, укрепляет эту связь.”

Александра Замоло из Beekeeper также видит ценность в этой связи, особенно в поддержании вовлеченности членов вашей команды. «Неучастный сотрудник не будет иметь такой мотивации работать над достижением целей и успешно работать в командной среде. Подумайте об использовании стимулов и всегда придерживайтесь политики открытых дверей ».

По словам Джитендры Васвани из www.BloggersIdeas, для начала нужно относиться к своей команде «с величайшей благодарностью и сочувствием».com и https://jitendra.co/. «Если ваша команда видит, что наш менеджер действительно заботится о своей работе, то они приложат все свои 100% усилия для достижения своей цели продаж; Между тем, менеджер должен реалистично подходить к своим целям, чтобы команда могла согласовываться и быть в состоянии достичь желаемых результатов. Нереалистичность всегда разрушает командную связь ».

Жанета Гечев из One Stop Life Insurance рекомендует «создавать беспроигрышную среду. Это концепция из «7 навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови.Ответственность за создание среды, в которой к сотрудникам относятся справедливо, и все стремятся достичь одной цели — это ответственность менеджеров. Разные команды и отделы должны иметь одну и ту же цель и работать вместе для ее достижения. Это первая победа. Соревнование между командами не только неэффективно, но и может нанести ущерб успеху компании. Вторая победа — это удвоение результатов компании. Не секрет, что счастливые и целеустремленные сотрудники являются огромным активом для каждой компании и часто являются разницей между успехом и неудачей на уровне бизнеса.Поэтому создание культуры общей цели — это основная цель, которую должны иметь менеджеры ».

Как это сделать? По словам Рамона Хана из National Air Warehouse, переходите на личности. «Узнайте, что движет каждым членом вашей команды. Все люди разные, и предполагать, что у всех одинаковые цели и мотивации, — огромная ошибка. Вы не можете предполагать, что каждый хочет зарабатывать больше денег или даже быть лучшим продавцом. Даже на вершине каждый руководствуется разными мотивами, и знакомство с вашей командой по их очень специфическим мотивам может окупиться несколькими способами, чем один.”

Хан объясняет: «То, как вы распознаете, вознаградите и мотивируете выдающегося 25-летнего парня, у которого нет детей, может сильно отличаться от того, как вы бы мотивировали, признали и вознаградили, скажем, мать-одиночку троих детей. Знакомство с каждым из них как с личностью — с их борьбой, целями вне работы, хобби и мечтами — позволит вам не только лучше узнать их, но и вознаградить их более индивидуализированными способами, которые заставят их усерднее работать для компания из-за их признательности к вам.”

Майкл Сноуден из Training Industry согласен с тем, что менеджеры по продажам должны ставить перед собой цель лучше взаимодействовать со своими командами. «Чтобы повысить эффективность сбытовой организации, менеджерам необходимо понимать, что действительно мотивирует людей в их командах. Хотя финансовая компенсация важна, многие представители хотят обратной связи, возможностей обучения, большей автономии или ответственности или, возможно, даже физических наград. Найдите время, чтобы встретиться с представителями 1: 1, понять их мотивацию, вместе разработать планы, учитывающие потребности сотрудника и компании.Все работают лучше, когда они счастливы ».

Как лучше узнать свою команду? Шейн Шерман из TechLoris говорит: «Каждый менеджер по продажам должен стремиться проводить время с каждым продавцом ниже его. Возможно, мы будем вместе принимать звонки или делать презентации в команде. Цель менеджера по продажам, с точки зрения бизнеса, состоит в том, чтобы обучать и обучать персонал отдела продаж, чтобы получить максимально возможное количество продаж от каждого члена команды продаж. С точки зрения отдела продаж, необходимо убедиться, что у них есть инструменты и навыки, необходимые для эффективных продаж.Проводя время с каждым участником отдела продаж, менеджер может узнать, что ему нужно, с точки зрения инструментов и обучения. Это обеспечит вам (и бизнесу) наилучшие возможные результаты ». Это также может открыть возможности лучше узнать свою команду индивидуально.

Для этого Эндрю Доркас из ARHT Media рекомендует менеджерам «постоянно контактировать с каждым торговым представителем, какая бы частота ни была лучше для организации». Создание и поддержание здоровых отношений имеет решающее значение как внутри, так и снаружи.Точно так же, как торговый представитель должен поддерживать прочные отношения с внешними перспективами и клиентами, менеджер по продажам должен стремиться поддерживать здоровые отношения со своим отделом продаж ».

Помимо этого, Эндрю Хэтфилд из Portworx призывает менеджеров «способствовать индивидуальному успеху членов команды». Хэтфилд говорит: «Основываясь на моем многолетнем опыте и больших достижениях в области продаж, маркетинга и лидерства, я считаю, что единственная цель, которую должен иметь КАЖДЫЙ менеджер по продажам, — это дать возможность каждому члену своей команды поднять свой уровень для достижения индивидуального успеха.Это важно, потому что роль менеджера состоит в том, чтобы вести за собой, будучи слугой своей команды, помогая вооружить их инструментами и опытом, необходимыми для достижения успеха. Команды, которые сотрудничают и уважают друг друга, доказали свою успешность в перевыполнении своих целей ».

Два особых навыка, которые при правильном развитии могут повысить характеристики быстрее всего? Изучение и слушание, по словам Маркуса Хорнера, который говорит: «Прежде всего, как менеджер по продажам, вы должны убедиться, что ваши люди знают ваш продукт или линию как можно лучше.Как можно что-то продать, если вы очень мало о нем знаете? Еще важнее то, что вы можете передать эти знания потенциальному клиенту. Вы пытаетесь предоставить им достаточно информации, чтобы они могли принять разумное и осознанное решение относительно того, что для них лучше. Вы не имеете права решать за них. Ваша задача как продавца — помочь им понять, с какими преимуществами и недостатками они сталкиваются. Это не только создает у потенциального клиента чувство комфорта.Это заставляет вас выглядеть авторитетом в отношении продукта, который рассматривает ваш клиент ».

Что касается умения слушать, Хорнер говорит: «Лучший продавец — это НЕ тот, кто больше всего говорит. Это человек, который СЛУШАЕТ больше всего. Если вы внимательно прислушаетесь, люди скажут вам, как их продать. Вы можете задавать такие вопросы, как «Чего вы пытаетесь достичь?», «Какова ваша конечная цель?» Или даже «Какова ваша цель?» Затем вы расслабляетесь и слушаете. Если вы слушаете, они точно скажут вам, что вам нужно знать, чтобы их продать.”

Продажи не могут превратиться в остров, считает Мацей Фита из Brandignity. Fita рекомендует каждому менеджеру по продажам «проявлять большую активность в своем отделе маркетинга». Фита говорит: «Это то, что я вижу постоянно: недостаточная коммуникация с отделом маркетинга. Часто у отделов продаж есть отличное понимание и боеприпасы, которые отдел маркетинга может использовать для рекламы, контент-маркетинга и SEO. Отделы маркетинга и продаж должны действовать как экосистема для процветания обоих ».

Примечание редактора. Хотите получить более полное представление о поиске потенциальных клиентов? Панель инструментов Hubspot Opportunities by Source может помочь вам совершенно по-новому понять, откуда приходит ваша аудитория, чтобы вы могли планировать усилия по поиску для достижения максимального эффекта.

2. Личностное развитие

Заточить топор нужно не только бригаде; менеджеры также должны сохранять свои навыки свежими.

Врач, исцели себя, — говорит Райан Стьюман из PhoneSites.com, который советует нашим читателям «быть лучшим лидером». По словам Стьюмана: «Единственная цель, которую должен иметь любой менеджер или лидер, — это стать лучшим лидером. Все поднимается и падает от лидерства. Если вы станете лучшим лидером, ситуация будет больше расти, чем падать ».

«Вы можете добиться этого, занимаясь мягкими навыками», — говорит Усама Хашми из Ozel Tailor.«Одна и самая важная цель, которую должен помнить каждый менеджер по продажам, заключается в том, что он / она должны достигать организационных целей эффективным и действенным образом посредством планирования, организации, руководства и контроля. У каждого человека или каждой организации есть планы для достижения своей цели, миссии и видения, без цели добиться чего-либо невозможно ».

Как это сделать? Постарайтесь установить цели как для себя, так и для своей команды, и при этом поставьте некоторые очень конкретные типы целей.Салли Фоли-Льюис говорит, что менеджерам нужна «цель профессионального развития для них самих и членов своей команды, совершенно не связанная с продажами! Например, навыки межличностного общения, лидерские и управленческие навыки, навыки обратной связи, навыки делегирования или управление производительностью / временем.

Это не просто вопрос улучшения вашей работы, но и создание основы для будущих менеджеров по продажам. «Когда торговый персонал, любой операционный персонал, становятся менеджерами и руководителями, их часто продвигают за успех в том, за что им платят, в данном случае это продажи.Они постоянно превышают свои ключевые показатели эффективности или целевые показатели, и высшее руководство видит в этом меру, которую им необходимо вознаградить, чтобы они могли стимулировать продавца оставаться в их компании. Руководители высшего звена часто изо всех сил стараются мыслить не только о вознаграждении: оплате и продвижении по службе ».

Однако Фоли-Льюис предупреждает: «Когда продавец впервые становится менеджером по продажам, он часто не обладает навыками и знаниями, необходимыми для успешного перехода от оперативного к управленческому.Очень немногие компании имеют программы готовности, в которых высокопрофессиональные операторы получают управленческие и лидерские навыки непосредственно перед вступлением в должность и сразу после того, как они вступают в управленческую роль ».

Майкл Немерофф из RushOrderTees соглашается. «Менеджеры по продажам должны обучать своих представителей быть готовыми к руководящей должности. Обеспечение вашим представителям хорошего представления о том, чего требует должность менеджера, дает им цель, к которой нужно стремиться, и отлично подходит для текучести кадров. Торговые представители не планируют оставаться на этой должности вечно, поэтому предоставление им инструментов, необходимых для достижения успеха на следующем уровне карьеры, важно для каждой стороны.Наличие квалифицированных людей, готовых перейти на следующий уровень, делает работу компании более эффективной и упрощает процесс найма ».

Когда вы познакомились со своей командой и преуспели в выявлении и поддержке их потребностей и навыков, вы можете перейти к повышению их общей производительности за счет индивидуального совершенствования. По словам Кэмерона Шоли из Camsholey, вы должны максимизировать маржу вклада. Шоли объясняет: «Маржа вклада — это выручка за вычетом всех прямых затрат, связанных с продажей продуктов или услуг.Максимизировать это число — значит максимизировать общую прибыль. Общий упор на максимизацию выручки часто наносит ущерб общей прибыли; Часто продавцы снижают цену так, что это наносит ущерб и даже может сократить прибыль компании. Сосредоточение на марже вклада помогает облегчить это ».

Хоуп Эшли из UpFlip также рассматривает вклад как показатель. «Каждый менеджер по продажам должен следить за тем, чтобы каждый продавец работал в полную силу. Приятно, что в целом ваши цели достигаются.Однако подумайте о целях, которых вы могли бы достичь, если бы каждый член команды был вовлечен в процесс на 100%. Слишком часто некоторые члены команды могут немного расслабиться, зная, что другие воспользуются этим недостатком, чтобы команда в целом достигла своих целей ».

3. Постановка целей «Общая картина»

По мнению нескольких респондентов, знание того, что вам нужно, — один из самых быстрых способов получить это.

На что это похоже? Шон Си из SEO Hacker делится историей, которая показывает, что зачастую менее конкретные цели могут иметь большое влияние.

«Поскольку я долгое время был единственным продавцом в нашей команде, у меня были проблемы с мотивацией членов моей команды продаж, когда я создавал нашу команду продаж. Они понимали, что у них есть ключевые показатели эффективности, которые нужно достичь, и количество потенциальных клиентов, которых нужно закрыть, но эти знания заходят далеко, поскольку они не мотивированы на долгосрочную перспективу ».

«Я постоянно напоминал им, что цель закрытия клиентов, помимо дохода для нашей компании, состоит в том, чтобы способствовать росту и совершенствованию ВНУТРИ нашей компании. Они кровоточат в нашей компании, и без них компания постепенно вымрет.Для большинства продавцов, с которыми я встречался, недостаточно дать им квоту для выполнения, поскольку это только на короткое время мотивирует их и способствует посредственности. Цели, цель, смысл и видение — вот то, что делает ОТЛИЧНЫХ продавцов, потому что это становится их источником мотивации работать сверх установленной квоты. Поэтому менеджеры по продажам всегда должны устанавливать эти вещи и постоянно напоминать своей команде о важности того, что они делают ».

Это верно для Джонатана Ауфрея из Growth Hackers, который говорит: «Как менеджер по продажам, вы не хотите сосредотачиваться только на продажах.Вы хотите увидеть картину в целом и понять ценности, бренд, видение и стратегию своей компании. Вы хотите, чтобы ваши продажи соответствовали общим целям вашей компании ».

Ауфрай объясняет: «Важно понимать, чего хочет достичь ваша компания, и какой имидж вы хотите создать. Не играйте в краткосрочную гонку, играйте в долгосрочную ».

Одна цель в области мягких навыков? Карли Тейт из Superior Honda говорит: «Постоянное совершенствование того, как мы сообщаем о ценности … Если наши клиенты не понимают, что мы предлагаем, они не будут осознавать потребность в наших продуктах.Для достижения этой цели требуется сотрудничество с отделом маркетинга, потому что они помогут отделу продаж донести до клиентов точное сообщение ».

Дэмиен Мартин из Shufti Pro советует нам сохранять данные в процессе. «Постановка целей продаж на основе данных чрезвычайно важна для стратегии любого менеджера по продажам. Это не только помогает принимать решения на основе данных, но менеджер по продажам также может следить за ростом бренда с помощью аналитики данных ».

объясняет Мартин: «Использование данных помогает в эффективном планировании и управлении будущей производительностью.Поскольку менеджер по продажам в основном озабочен достижением результатов, пребывание в «цикле данных» помогает ему определять правильное направление и обучать планы продаж и команды.

И не позволяйте этим целям останавливаться на достигнутом, — говорит Андреа Лубье из Mailbird. «У каждого менеджера по продажам должны быть цели, которые включают постоянный рост продаж. В сегодняшней деловой среде просто недостаточно оставаться последовательным. Вы должны постоянно думать о новых, инновационных способах увеличения продаж. Если вы будете придерживаться тех же целей по продажам, ваша команда продаж может не работать с упором на увеличение своих продаж, особенно если у них есть постоянные клиенты, которые сохранят ваши средние показатели.”

4. Улучшение процессов и показателей

По мнению нескольких экспертов, помимо точной настройки человеческого капитала, совершенствование механики для обеспечения более плавной работы — это верный способ улучшить общую производительность вещей.

Адил Шабир из Centriq предлагает начать с программ, которые управляют процессом. «В 2020 году главная цель, которую должны учитывать менеджеры по продажам при работе над показателями продаж и самими продажами, — это рассмотреть возможность использования технологий в своих повседневных деловых операциях и деловых отношениях.Технологии обновили способность людей работать над множеством аспектов жизни, продажи — одна из них. Это очень важно, потому что необходимо упростить себе задачу. Это означает, что внедрение технологий в ваш бизнес значительно упростит управление продажами и вы сможете продуктивно заниматься другими операциями ».

По словам Террила Филдса из Блерда, у этой технологии есть и обратная сторона. Филдс рекомендует увеличить коэффициент конверсии, но по этой интересной, ориентированной на технологии причине: автоматизация сделала поиски проще и сложнее, чем когда-либо.Потенциальные клиенты отключаются от скучных сообщений, и привлечь их внимание труднее, чем когда-либо. Вот почему так важно конвертировать как можно больше потенциальных клиентов для увеличения дохода ». Сосредоточившись на технологиях, убедитесь, что низкий барьер для входа (почтовый ящик потенциального клиента или общая осведомленность) не снижает также рентабельность инвестиций.

Как только технология будет внедрена, Кристи Джонс из Sales Acceleration Group считает, что следующим шагом будет создание «формального, повторяемого, успешного и масштабируемого процесса продаж.Джонс объясняет: «Меньше всего вам нужно, чтобы каждый торговый представитель в команде делал все, что он хочет, когда дело касается процесса продаж. Это означает, что каждый повтор. будет иметь разную стратегию поиска, определение того, что означает каждый этап цикла продаж, а общий график работы команды будет в лучшем случае неточным; чистая фантазия в худшем случае. По словам Джонса, у менеджера по продажам должен быть формальный и повторяемый процесс для

.

• Лидогенерация и конвейер (входящий и исходящий процесс, выставки, отслеживание и т. Д.)
• Проведение сделок по циклу продаж. Должен быть контрольный список того, что должно происходить на каждом этапе цикла продаж, чтобы можно было перейти к следующему этапу. А как насчет приостановленных сделок
• Как они обрабатываются? Например, в случае закрытых / проигранных сделок — существует ли формальная стратегия воспитания? Что за точка «уйти»? »

По словам Джонса, у структурированного и формального процесса продаж много преимуществ. Это позволяет «легко привлекать новых торговых представителей, легко планировать ожидания и обеспечивать подотчетность торговых представителей», а также позволяет менеджеру «более точно прогнозировать, какой доход будет ежемесячно / ежеквартально.В качестве дополнительного бонуса: «Торговым представителям на одно меньше приходится разбираться в своих делах. Они работают над процессом и уверены, что он сработает ».

Часть этого процесса? По словам Эндрю Стэнтена из Altitude Marketing, улучшение ваших поисков на корню. «Традиционные показатели управления продажами в основном сводятся к долларам. И не зря. Но не менее важно смотреть на качество потенциальных клиентов, с которыми они работают, чтобы ваша команда продаж работала максимально эффективно.Я не говорю о традиционных BANT (бюджет, полномочия, потребность и время). Это еще один шаг вперед. Хотя нет двух одинаковых компаний, продуктов, услуг или отделов продаж, качество потенциальных клиентов имеет значение ».

спрашивает Stanten: «Насколько хорошо эта перспектива соответствует нашему идеальному профилю клиента? Насколько эта перспектива соответствует ценностям нашей компании? Есть ли у них потенциал быть долгосрочным клиентом, а не только транзакционным? Мне нравится придумывать 5 качественных факторов, подобных приведенным выше, и оценивать каждого потенциального клиента по шкале от 1 до 5, что дает общий возможный балл качества 25.Менеджеры по продажам должны иметь совокупный показатель качества 18 или выше, иначе они будут тратить время на поиск не тех лидов ».

Гэри Кубета из InsuranceforFinalExpense.com в первую очередь стремится улучшить взаимодействие с потенциальными клиентами и их активность внутри команд. «Будь то по телефону или на встречах, ваши подчиненные должны быть заняты, иначе у меня появится неуверенность в себе. Мой самый первый опыт управления пришел, когда мне было всего 19 лет, когда меня назвали менеджером по продажам Harte Chevrolet в Уоллингфорде. , Ct.Первое, что я сделал, — это установил правило, согласно которому нашей целью было провести демонстрационную поездку каждого человека, который входил в двери, на машине, которая могла бы им понравиться. Идея была проста… активность… активность… активность. Заставьте потенциального клиента увидеть, что вы готовы сделать больше, чем следующий человек, с которым он может столкнуться ».

Что касается других целей и задач, основанных на показателях, которые наши эксперты считают первоочередными для улучшения, их было несколько:

Роман Такач из Teron Solutions говорит просто: доход.«Отдел продаж должен наращивать объемы».

Дэвид Сильверман из Solution Loans соглашается, советуя нам «увеличить общую прибыль компании. Нет смысла увеличивать продажи, если затраты на получение этих дополнительных продаж превышают общую стоимость (если нет долгосрочной цели увеличения продаж в будущем — в этом случае может быть уместен лидер по убыткам) ».

Джейми-Ли Кей из The Other Straw говорит: «Выполняйте перекрестные продажи текущим клиентам и повышайте продажи новым клиентам путем еженедельного отслеживания в соответствующей CRM.Как объясняет Кей: «Перекрестные продажи и дополнительные продажи могут увеличить продажи, увеличить доход, одновременно увеличивая прибыльность».

Дженни Келли из Kiwi Creative рекомендует «скромный, реалистичный коэффициент конверсии: около 25%». Келли объясняет: «Коэффициент конверсии вашего процесса продаж может многое сказать о ценах вашей компании. Например, сверхвысокий коэффициент конверсии может указывать на то, что ваши цены слишком низкие, или наоборот. Чтобы помочь в вычислении и отслеживании коэффициента конверсии, посмотрите на взаимосвязь между вашими предложениями и зарегистрированным доходом.”

Крис Мейсон из HealthMarkets предпочитает повышать средний доход торгового представителя. «Это не только способствует культуре успеха, но и помогает решить другие проблемы. Если ваши торговые представители / агенты добиваются большего успеха, чаще, это приводит к большему вовлечению и тонкой настройке процесса, который может быть передан другим ».

Элоах Манзоли из Shophysio поручает нам увеличить количество встреч, назначаемых каждым членом отдела продаж, на X% г / г.«Несмотря на то, что не всегда возможно контролировать общее количество встреч, рекомендуется дать каждому члену отдела продаж цель SMART, адаптированную к ним, на основе предыдущих результатов. Это гарантирует, что цель не будет слишком расплывчатой ​​и общей, дает четкую результативность, к которой нужно стремиться, с указанным периодом. Мы также можем рассмотреть возможность постановки других дополнительных целей на основе этой, например, стремление назначать определенное количество встреч каждый месяц ».

Примечание редактора. Панель анализа конверсии и лояльности от Revenue River может помочь вам быстро проанализировать и спланировать свои цели продаж на основе текущих данных и коэффициентов конверсии, что приведет к повышению общей эффективности и улучшенных показателей.

5. Удовлетворенность клиентов

По мнению некоторых экспертов, таких как Дейзи Цзин из Banish, дело не в вас или вашей команде, если не в первую очередь о клиенте. «Мы всегда можем встретить новые продажи, используя другие показатели, но сохранение постоянного клиента или добавление нового имеет большое значение».

Как лучше всего выразился Шагун Чаухан из iFour Technolab Private Limited: «Продавцы — это точка контакта для каждого клиента. Они представляют собой целостную организацию для клиента, о котором говорят, что они являются лицом компании.Целью обслуживания клиентов обычно является взаимодействие с клиентами, чтобы ответить на вопросы, решить проблемы поддержки, повысить доверие и укрепить отношения. Компании понимают необходимость обслуживания клиентов, и большинство из них преследуют только конкретную цель — увеличить продажи компании за счет повышения ее репутации и поддержания лояльности клиентов ».

«Если покупатель доволен или доволен конечным продуктом или услугами, то он останется вовлеченным на протяжении всей вашей деловой карьеры.Он будет предлагать больше работы и возможностей, чтобы мы могли работать вместе и расти взаимно ».

Аристид Баск из Sh2FT соглашается, говоря: «Завершите продажу, убедившись, что мы можем доставить заказчику. Эта цель — причина, по которой мы нанимаем торговых представителей ».

Для этого нужно следить за тем, что им нужно. Любопытство может убить кота, но его отсутствие убивает конвейер, говорит Кейт Галецки из Clique Studios, которая считает, что менеджерам было бы хорошо способствовать развитию любопытства в своих командах, чтобы помочь клиентам (даже если это не приносит прибыли).

По словам Венцля, «продавцов привлекают для решения очень специфических проблем клиентов. Если бы не было проблемы, они бы не разговаривали с вами. В этот момент вы становитесь журналистом-расследователем. Терапевт. Человек. Найдите время, чтобы задать глубокие, вдумчивые вопросы и искренне заинтересоваться пониманием проблемы, которую необходимо решить. Забудьте о том, что вы продаете, и просто по-настоящему подумайте, что затрудняет работу вашего клиента. И поинтересуйтесь, где они добивались успеха в прошлом.Как только вы по-настоящему поймете проблему, легко создать индивидуальное решение, которое облегчит их работу — и жизнь — «.

Если вы решите использовать один или все эти советы и цели в своей практике развития команды, мы уверены, что они помогут вам развить сильные стороны для вас и вашей команды, сосредоточить внимание и понять ключевые показатели и служить вашим клиентам и аудитории с помощью их высший и лучший интерес в глубине души. Все эти области могут оказать положительное влияние в долгосрочной перспективе.

.

Умных целей для бизнеса: примеры и шаблоны

Что такое SMART-цели?

SMART (SMART) — это аббревиатура, состоящая из первых букв слов:
S = конкретный,
M = измеримый,
A = достижимый / достижимый,
R = релевантный / реалистичный / результат Сосредоточенный,
T = своевременный / отслеживаемый.

Акроним, который используется сегодня в лучших книгах по управлению проектами, был создан в ноябре 1981 года в США Джорджем Т.Доран, опубликовавший статью под названием «S.M.A.R.T. способ записать цели и задачи менеджмента ».

Как получить лучший бизнес-результат?

Это зависит от того, как вы планируете свои цели. Первый шаг к вашему успеху — это хорошо сформулированная цель.

Что такое цель? То, чего хотят достичь люди. Цели дают нам возможность сосредоточиться. Они подталкивают нас вперед и постоянно напоминают о том, чего мы хотим и должны достичь.

Когда вы научитесь ставить цели, вы создадите отличные проекты.Вы сможете определить роль критического пути в управлении проектами, понять, как быть продуктивным на работе.

В этой статье мы исследуем каждую букву акронима, попробуем создать шаблоны целей SMART для разных сфер и областей и поговорим об SMART Примеры целей:

Цели SMART: №1 в мире концепция постановки целей

Методика SMART содержит простую структуру для управления целями. Эта концепция побуждает людей определять свои цели, как они их ставят.Цели SMART для бизнеса могут использоваться всеми и везде без какого-либо обучения и инструментов.

«Если вы хотите жить счастливой жизнью, привяжите ее к цели, а не к людям или вещам».

Альберт Эйнштейн

Люди используют эту технику не только в бизнесе, но и для решения своих конкретных проблем. Концепцию SMART можно использовать для любых целей. Если вы хотите сэкономить 1000 долларов к декабрю 2016 года, писать 2-3 статьи в день для нового сайта, весить 60 кг и соответствовать размеру M к январю 2017 года, увеличить продажи к сентябрю 2017 года, открыть филиал компании к концу 2016 года , так далее.

Как сделать цели SMARTer?

Ставьте перед собой конкретные цели в бизнесе. Не забудьте записать

• Постарайтесь уточнить, что вы хотите сделать.
• Определите, чего вы ожидаете от человека.
• Пропускайте общие слова и используйте глаголы действия.
• Будьте осторожны с деталями. Например, вашему опытному коллеге нужно меньше деталей, чем новичку.

Лучше включить ответы на популярные вопросы типа «W»: кто, что, когда, где, что и почему.

Неверная цель: Создайте несколько статей для публикации в блоге GanttPRO.

Правильная цель: Подготовить 5 образовательных статей, которые будут опубликованы в блоге GanttPRO с интервалом в 3 дня.

Определите меры

• Определите, какие показатели вы будете использовать, чтобы определить, достигли ли вы своей цели.
• Выделите конкретные термины, которые позволят измерить прогресс.

Неправильная цель: Создайте несколько статей для публикации в блоге GanttPRO

Правильная цель: Подготовьте 5 образовательных статей для GanttPRO, которые будут привлекать до 1000 читателей в день.

Убедитесь, что цель достижима / достижима

• Подумайте, как достичь цели и есть ли у вас специальные инструменты или навыки для этого.
• Убедитесь, что достижение цели находится в пределах ваших возможностей.
• Отметьте неподконтрольные факторы, которые необходимо учитывать.

Убедитесь, что ваша цель актуальна / реалистична / ориентирована на результат

• Убедитесь, что ваша цель является практической и ориентированной на результат.
• Проверьте, соответствует ли цель вашим навыкам, обязанностям и квалификации.

Установить время / сделать цель отслеживаемой

• Укажите срок, когда цель должна быть достигнута. Установите крайние сроки, используя дни, месяцы, кварталы и т. Д.

Неверная цель: Создайте несколько статей для публикации в блоге GanttPRO.

Правильная цель: Подготовьте 5 образовательных статей, которые будут опубликованы в блоге GanttPRO до 1 декабря 2016 года.

Как написать интеллектуальную цель проекта?

Пример цели: я хочу завершить разработку программного обеспечения.

Концепция SMART: Повышение безопасности клиентов — основная цель моей компании в этом году. Вот почему мы собираемся разрабатывать новое программное обеспечение. К концу 1 квартала 2017 года должен быть общий релиз разрабатываемой нами программы. Мы создадим программу собственными силами и подготовим маркетинговую кампанию к концу четвертого квартала 2016 года.

Основные этапы: программное обеспечение, конец первого квартала 2017 года.

Срок: март 2017 года. процесс не является жестким правилом.Вы можете использовать 5 шагов в любом порядке. MATRS или TRASM, неважно. Но кажется, что самая важная часть этого процесса — определение мер.

Примеры умных целей

Вы можете использовать простой шаблон раскадровки для создания и определения собственных целей. Используйте картинки или таблицы, чтобы усилить свои сообщения. Лучший способ установить цели — распечатать готовую раскадровку и закрепить ее на рабочем столе.

Неважно, определяете ли вы цели для своего бизнеса или личной жизни, просто запишите их и следуйте.

Простой пример цели SMART для написания утверждений

Задача SMART для ___________________

К __ / __ / __, _____________________________ будет иметь _____________________ [когда и где] _________________________________________________________ [кто / что, включая меру, числа] __________________________________________________________________ [как, почему ].

Примеры бизнес-целей SMART

Примеры целей SMART для менеджеров

• Определите и предложите 5 показателей для определения успеха нашей новой маркетинговой кампании к 1 января 2017 г.
• Отчет об обновлениях нашей новой маркетинговой кампании к 10-му числу каждый месяц.Постоянно.
• Предоставляйте отзывы о том, что работает хорошо и что можно улучшить каждый месяц. Создайте таблицу с этими фактами. Постоянно.
• 10 февраля 2017 года провести семинар по трендам контент-маркетинга. В конце семинара проведите тест. 60% участников смогут применить эти тренды.
• К 15 декабря 2016 г. подготовьте контрольный список для запуска. Перечислите каждое действие и задачу, установите все сроки выполнения.

С помощью целей SMART менеджеры могут обеспечить долгосрочную и краткосрочную ориентацию.Для менеджеров проектов главная цель — задачи проекта, за которые они несут ответственность.

Примеры целей SMART для сотрудников

• Я увеличу выручку отдела до 25000 долларов в следующие 2 месяца.
• Помогу начальнику набрать 5 новых маркетологов в январе. Рекламируем новые вакансии и проведем собеседования в ноябре.
• Я буду присутствовать на ежегодной маркетинговой выставке в Нью-Йорке, 5 февраля. Я составлю график своей еженедельной программы для выставки и буду отслеживать все интерактивные маркетинговые сессии.
• Я трачу 20 минут каждый рабочий день на чтение 5-7 профессиональных сообщений в LinkedIn и Facebook. Постоянно.
• Я буду предоставлять финансовый отчет отдела без ошибок до 10 числа каждого месяца. Постоянно.

Сотрудники используют методы SMART для определения целей производительности. Концепция целей SMART — это наиболее эффективный способ проложить путь к достижению этих целей. Вот несколько примеров умных целей для сотрудников.

Примеры установки целей SMART для учителей

• К марту 2017 года учащиеся 4-го класса пройдут итоговый контрольный тест и превысят его на 85% или выше.
• В течение учебного года 100% моих учеников улучшат свои навыки анализа местных юридических документов.
• В текущем учебном году 95% моих учеников будут иметь ощутимый прогресс в 4 областях научных исследований: гипотеза, план исследования, сбор данных и анализ данных.
• К весне 2017 года все мои студенты поднимутся как минимум на один уровень по нашей программе с рабочими тетрадями.
• 100% учащихся 5-х классов колледжа повысят свои баллы по написанию тестов в период с ноября 2016 года по март 2017 года.

Учителя используют цели SMART, чтобы обеспечить высокую успеваемость и побудить учеников нести ответственность за свои результаты. Цели могут управлять поведением студентов и предотвращать неудачи.

Цели SMART для учащихся

4 совета для учащихся по совершенствованию навыков написания целей

• Ставьте конкретные цели SMART в начале каждого учебного года. Спросите себя, каких результатов вы хотите добиться в текущем учебном году.
• Ставьте индивидуальные цели, чтобы стать лучше в целом.Постарайтесь развить в себе доброту, уверенность, ответственность, энтузиазм, терпение и т. Д.
• Обсудите свои цели со сверстниками и вдохновите их на постановку целей SMART.
• Проверяйте свой прогресс в конце каждого оценочного периода. Спросите мнение учителя. Используйте свои результаты для достижения следующих целей.

Писать примеры целей SMART для учащихся непросто. На это нужно время и опыт. Цели ученика не должны быть слишком амбициозными, чтобы быть недосягаемыми, но и не такими простыми.

Цели должны быть реалистичными, поэтому для них нужны временные рамки и измеримые шаги, чтобы отслеживать прогресс и вносить коррективы. Концепция целей SMART будет полезна для каждого ученика, чтобы у него был лучший учебный год и лучшие результаты в будущем.

5 примеров SMART-целей для учащихся

• В следующий оценочный период (4 квартал 2016 г.) я сделаю заметки и проверю их за день до математических тестов.
• Я буду задавать своему учителю вопросы о том, что не понятно.Постоянно.
• Моя цель — получить хотя бы «C» по всем тестам по математике к концу года.
• Я буду делать домашнее задание каждый день и спрашивать учителя или друзей обо всем, в чем я не уверен. Постоянно.
• К 15 февраля 2017 г. я прочитаю еще 5 книг об управлении проектами.

Список некоторых полезных глаголов для всех, кто хочет писать цели SMART

Вы уверены, что используете правильные слова и глаголы для написания своих целей? Попробуйте добавить следующее, чтобы сделать ваши утверждения SMARTer: (в порядке ABC)

Активировать, настроить, проанализировать, применить, упорядочить, оценить, разбить, построить, вычислить, классифицировать, изменить, проверить, классифицировать, очистить, объединить, сравнить , завершать, соединять, противопоставлять, преобразовывать, подсчитывать, создавать, описывать, проектировать, определять, разрабатывать, отображать, различать, оценивать, оценивать, исследовать, объяснять, заполнять, формировать, формулировать, группировать, идентифицировать, иллюстрировать, указывать, устанавливать, перечислять , находить, управлять, измерять, изменять, имя, заказ, организовывать, выполнять, планировать, готовить, производить, доказывать, цитировать, повторять, отвечать, воспроизводить, отвечать, выбирать, обслуживать, решать, определять, тестировать, расшифровывать, передавать проблемы, использовать, проверять, проверять, писать и т. д.

Заключение

Будьте уверены, хорошо продуманные цели помогут вам достичь наилучших результатов. Если у вас есть какая-то цель, которую вы действительно хотите достичь, начните думать о SMART. И помните, что однажды сказал Брюс Ли:

«Цель не всегда должна быть достигнута; часто это просто цель, к которой нужно стремиться ».

Ответила ли статья на вопросы о написании целей SMART? Поделитесь своими комментариями и приведите свои примеры.

.

Цели менеджера и цели акционера | Малый бизнес

Цели менеджера и акционеров иногда противоречат друг другу. В других случаях цели менеджера поддерживают цели акционера. Менеджеры должны проводить тонкую грань между надзором и поддержанием текущих ресурсов, с которыми им приходится работать, и постоянным стремлением к прибыльности в бизнес-сообществе.

Стоимость

Прибыльность — это главное в деловом мире, и как менеджер, так и акционеры, как правило, в принципе согласны с этим.Однако то, как менеджер пытается добиться прибыльности, не всегда соответствует идеям акционеров. Например, акционеры могут быть сосредоточены на сокращении затрат, в то время как менеджер ищет дополнительные ресурсы для повышения производительности. Менеджерам время от времени могут быть связаны руки в отношении того, что они на самом деле могут сделать для повышения производительности, и их могут заставить играть роль сокращателей затрат.

Время

Уровни эффективности измеряются как менеджерами, так и акционерами через различные интервалы времени.Долгосрочная прибыльность и устойчивость, как правило, более важны, чем краткосрочная прибыль, но не для инвесторов, которые часто покупают и продают, пытаясь рассчитать время роста и падения рынка. Менеджеры также должны быть сосредоточены на краткосрочных и промежуточных целях, поскольку эти результаты влияют на их занятость в настоящее время, при этом не забывая о долгосрочных перспективах компании.

Сотрудники

Несмотря на то, что прибыльность является основным показателем и влияет на всех сотрудников компании, менеджеры, которые получают максимальную отдачу от своих сотрудников, обычно поддерживают постоянные отношения с этими сотрудниками.В некоторых случаях это могут быть просто искусственные рабочие отношения, но в других случаях менеджеры действительно глубоко вовлечены в жизнь своих сотрудников. Акционеры не обязательно согласовывают свои цели с этим типом отношений. Акционеру не обязательно принимать участие в жизни сотрудников, и он может принимать решения о своих долях в компании только на основании цифр.

Риск

Цели менеджера часто основываются на рассчитанных рисках, которые менеджер готов принять.Это верно и для акционеров, но теория агентских отношений предполагает, что менеджеры иногда ставят личные цели и принимают решения, основываясь на том, что, по их мнению, они действительно могут сделать для достижения целей акционеров. Менеджер иногда обнаруживает, что он не может реально достичь целей акционеров и, следовательно, действует в собственных интересах, исходя из рассчитанного риска того, что он может удовлетворить потребности акционеров, поступая по-своему, а не по их правилам. Хотя акционеры могут ставить цели, требующие большого риска, менеджер может принять решение о сокращении и избежании некоторой части этого риска ради себя, своих сотрудников и компании в целом.

.

Лучшие советы по постановке целей для непревзойденных менеджеров по продажам

Успех начинается с постановки целей. Без целей вашей команде не хватает ключевых элементов, необходимых для победы — направления, которому нужно следовать, и стимула для сохранения мотивации в продажах.

Напротив, цели придают вашей организации ясность и цель. Они позволяют вашей команде отслеживать коллективные и индивидуальные результаты. Цели также помогают оценить эффективность инструментов и методов и сформулировать стратегии улучшения или роста.

Цифры совпадают во всех человеческих начинаниях. Широко цитируемое исследование, опубликованное в журнале Journal of Applied Psychology , показало, что отсутствие четких целей является основной причиной отсева студентов.

Постановка конкретных целей и реализация детальных стратегий для их достижения привели к повышению успеваемости в среднем на 30%. В деловой среде обширные исследования показывают, что постановка целей повышает производительность труда как минимум на 10-25%.

Представьте себе подобные всплески в ваших показателях продаж, и вы увидите очевидную необходимость постановки целей.Так что да — для вас как для менеджера по продажам есть несколько вещей, более важных, чем постановка целей. И делать все возможное для их достижения.

Перейдите к шести шагам, чтобы повлиять на результаты в качестве менеджера по продажам >>>

Одной цели недостаточно для прорыва

Цели не созданы равными. Плохо сформулированные цели редко приводят к фактическому росту или улучшению. Фактически, они часто приводят к огромному разочарованию и могут даже отбросить вашу команду на один или два шага назад.

Только подумайте об огромном количестве людей, которые каждый новый год ставят перед собой амбициозные цели по снижению веса и принимают другие решения. Фактически их достигают менее 10%.

Только конкретные, поставленные цели с использованием проверенных фреймворков, таких как SMART, могут привести вашу команду туда, куда вы хотите. Успешные бизнес-лидеры, в том числе Тони Роббинс, рекомендуют критерии SMART для постановки целей.

Другие, например, венчурный капиталист Джон Дорр, выступают за рамки OKR. Соучредитель Google Ларри Пейдж считает последним феноменальный рост поискового гиганта.

Цели менеджера по продажам — установка подвижных целей

Хотя многие руководители продаж выполняют задачи по взаимодействию с клиентами, административные, кадровые и другие задачи, их основная функция заключается в разработке стратегий продаж.

Для выполнения своей работы менеджеры по продажам копаются в данных, технологиях, показателях и прогнозах. Они используют эти ресурсы для стимулирования роста продаж, увеличения количества потенциальных клиентов, продления срока удержания клиентов и увеличения объемов послепродажного обслуживания.

Менеджеры по продажам в первую очередь берут на себя ответственность за цели своей компании по доходам.Они играют ведущую роль в определении периодических целей и создании учебников для достижения своих целей.

Учитывая круг задач, которые они выполняют ежедневно, у менеджеров по продажам определенно есть много ресурсов в своем наборе инструментов. Однако только команда квалифицированных торговых представителей может выполнять свои правила, ориентированные на прибыль.

Лучшие менеджеры по продажам сосредотачиваются на том, как управлять, наставлять и мотивировать

Вот почему самые умные и амбициозные менеджеры по продажам тратят большую часть своего времени и энергии на управление, наставничество и мотивацию своих сотрудников.

Менеджерам по продажам, будь то вдохновение, наставничество, обучение, технологии или стимулы, необходимо дать каждому члену команды возможность обеспечить высокую производительность и достичь своих индивидуальных целей.

Вот несколько общих шагов, которые следует учитывать, чтобы успешно организовать результаты, которые вы хотите получить как лидер продаж.

6 шагов к достижению желаемых результатов в качестве менеджера по продажам

1. Согласование целей продаж с общей стратегией компании
2. Ставьте перед командой конкретные цели
3. Будьте амбициозны, но разумны при установлении групповых и индивидуальных квот продаж
4. Интегрируйте коучинг по продажам, личностное развитие и обучение продажам в цели вашей команды
5. Не забывайте о технологиях
6. Наблюдать за прогрессом и оставлять отзывы

1) Согласование целей продаж с общей стратегией компании

Перед тем, как оформлять периодические игры для отдела продаж, пересмотрите общую стратегию компании и совместите с ней свои цели продаж .

Прогнозирование и планирование продаж следует начинать с данных о текущей производительности. Проверь свой:

• Технологии
• Инструменты
• Обучение доступно в настоящее время
• Распределение ресурсов (включая бюджет)
• Технологии покупают
• Поощрения (компенсации, комиссионные, льготы, льготы)

Оцените свой адресный рынок и то, как отдел продаж может оптимизировать свой исходящий поиск.

Хотя менеджерам по продажам, безусловно, необходимо сосредоточиться на получении доходов, вы также должны включить планы повышения производительности и профессионального развития каждого члена.Подумайте о тренировке технических / жестких навыков и коучинге эмоционального интеллекта и мягких навыков.

2) Ставьте перед командой конкретные цели

Ваш план не сработает, если цель кажется слишком общей.

Только конкретные, целенаправленные планы, устанавливающие индивидуальную ответственность, могут побуждать и мотивировать людей на успех.

• Сопоставьте общие цели команды с целями индивидуальной деятельности и эффективности продаж. Цели деятельности помогают людям сосредоточиться на выполнении задач, которые действительно важны в долгосрочной перспективе.
• Интегрируйте небольшие цели (например, задачи активности), которые помогают укрепить уверенность, проложить путь постепенных побед и привести всю команду к достижению более крупных целей.
• Разбейте годовые цели на более короткие периоды и назначьте ежедневные, еженедельные, ежемесячные и квартальные цели каждому члену команды.
• Включите цели тренировки навыков для отдельных лиц, которые коррелируют с общей производительностью и помогают улучшить ее.
• Стимулируйте сотрудничество, создавая и стимулируя командные цели.Вознаграждайте команду только тогда, когда каждый достигнет своих целей.

3) Будьте амбициозны, но разумны при установлении групповых и индивидуальных квот продаж

Уловка состоит в том, чтобы найти золотую середину между стремлениями компании и текущими возможностями отдела продаж.

Вот несколько советов, которые следует учитывать:

• Принять последовательный и прозрачный метод установления периодических квот. Установите эти квоты в команде, чтобы усилить ответственность.
• Использовать данные при установке и назначении квот.Найдите баланс между реализмом и амбициями.
• Стимулируйте мотивацию и повышайте эффективность вашей программы поощрений за счет правильного сочетания базовой компенсации, комиссионных и вознаграждений.

4) Интегрируйте коучинг по продажам, личностное развитие и обучение продажам в цели вашей команды

Уровень дохода, который вы получаете, во многом зависит от компетентности и навыков вашего отдела продаж.

Следовательно, направлять каждого в команде на постоянный путь обучения и самосовершенствования должно быть неотъемлемой частью ваших целей продаж.

• Проверка индивидуальных показателей эффективности — ключ к пониманию того, как ставить цели для торговых представителей.
• Действия, которые коррелируют с производительностью, включают в себя лидогенерацию, квалификацию и скорость продаж. Между тем, ставки закрытия и средний размер сделки напрямую влияют на выручку.
• Во многих продвинутых организациях специальные группы по продажам или операциям по продажам помогают координировать эти вопросы или напрямую решать их.
• В дополнение к практике / коучингу на рабочем месте и внутрифирменным системам управления обучением (LMS), также может быть реализовано обучение навыкам и знаниям.
• Наконец, менеджеры по продажам также должны считать себя учениками на протяжении всей жизни и включать участие в соответствующем обучении как часть целей команды по продажам. Лидерство, наставничество, управление стрессом, стратегическое мышление и анализ данных — вот некоторые области обучения, которые могут повысить вашу эффективность в качестве менеджера по продажам.

5) Не забывайте о технологиях

Возможно, наряду с талантом, технологии — это ресурс, который может поднять ваши продажи на новый уровень.

Если вы в это не верите, просто подумайте, насколько сильно расширился ландшафт технологий продаж за эти годы.Для поставщиков спрос стимулирует рост. Но для отделов продаж, использующих технологии, результат диктует спрос.

Это означает, что измеримая и убедительная окупаемость инвестиций в технологии является основанием для добавления более совершенных решений в ваш стек технологий.

Помимо обучения продажам, вы можете рассчитывать на новые технологии (автоматизация, анализ данных, визуализация, машинное обучение, разговорный ИИ и т. Д.) Для оптимизации процессов.

Следовательно, всегда включайте конкретные цели приобретения технологий или обучения в свою стратегию продаж.

6) Следите за прогрессом и дайте обратную связь

Запланируйте регулярные обзоры, чтобы проверить, соответствуют ли текущие усилия квартальным или годовым целям и соответствуют им. При необходимости незамедлительно предпримите корректирующие действия.

Проводите периодические оценки производительности и предоставляйте точные и честные отзывы каждому члену команды.

Стимулируйте выдающуюся производительность и планируйте коучинг или обучение навыкам, компетенциям и другим областям, которые необходимо улучшить. Общие области, в которых требуется переподготовка, включают построение взаимопонимания, знание продукта, навыки презентации, навыки ведения переговоров и закрытия.

Основные ключевые показатели эффективности для мониторинга:

• Совершено звонков
• Отправлено писем
• Запланированные встречи
• Демонстрации
• Предложений отправлено
• Сделки на стадии разработки
• Средний размер сделки
• Скорость продаж
• Процент побед, индивидуальный
• Средний процент побед (команда)
• Возможностей / период
• Всего закрытых возможностей за период
• Стоимость трубопровода / период
• Общая стоимость продаж за период
• Проникновение на рынок
• Вовлеченность и удовлетворенность сотрудников

Дополнительные ресурсы для начала работы

1. TED Talk: Почему секрет успеха в постановке правильных целей, Джон Доер
2. Статья: Секрет постановки успешных целей Майка Брукса для Национальной ассоциации профессионалов продаж (NASP)
3. Статья: Цели продаж: как устанавливать правильные цели и достигать их от LinkedIn Business
4. Полный список: 160+ лучших инструментов продаж: Полный список (обновление 2018) Макс Альтшулер для Sales Hacker
5. Инфографика: 8 советов от RAIN Group по достижению целей продаж
6. Исчерпывающий список: 30+ наиболее желательных навыков и качеств продаж, которые вы должны развить, чтобы стать непреодолимым представителем Макс Альтшулер для Sales Hacker
Руководство по
7. : руководство для команды: цели и ключевые результаты (OKR) от Atlassian
Руководство по
8. : OKR: цели и ключевые результаты Weekdone
Руководство
9. : Цели SMART: как сделать ваши цели достижимыми с помощью MindTools

Правильные цели продаж выходят за рамки общих цифр

Будь то в продажах, бизнесе или личной жизни, постановка правильных целей приближает нас к желаемым результатам.

Для менеджеров по продажам постановка целей позволяет стимулировать и мотивировать команду к выполнению задач и действий, которые влияют на доход.

Но правильные цели продаж выходят за рамки общих цифр. Правильно поставленные цели продаж также помогают развить фокус, развить навыки, сформировать личность и вознаградить приложенные усилия. Цели не только помогают лидерам добиваться отличных результатов для компании, они также превращают людей в более продаваемых и людей.

Секрет в том, чтобы ставить четкие, конкретные, сложные и достижимые цели.

У вас есть особый соус для постановки целей? Как ваша организация ставит, отслеживает и оценивает индивидуальные и командные цели?

.