ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПОРТАЛ ВОЛГОГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ

Великий реформатор :: Общество :: Газета РБК

Из Ford Motor уходит легендарный гендиректор

Фото: BLOOMBERG

Генеральный директор второго по величине американского автопроизводителя, Ford Motor, 68‑летний Алан Малалли в ближайшее время уйдет в отставку, сообщило Bloomberg со ссылкой на свои источники. Компанию возглавит 53‑летний Марк Филдс, который сейчас занимает должность директора по производственным вопросам. В разгар финансового кризиса Малалли удалось спасти компанию от банкротства без привлечения государственного финансирования, к которому прибегли другие американские автогиганты, а уже через несколько лет сделать ее прибыльной.

Малалли покинет свое кресло до конца 2014 года и, скорее всего, останется в компании на другой должности. Официально Ford не комментирует информацию о смене руководителя, однако, по данным Bloomberg, об этом может быть объявлено уже 1 мая. «По соображениям конкуренции мы не выносим планы в отношении передачи полномочий на всеобщее обсуждение», — говорится в заявлении компании.

Ранее в американских СМИ появились сообщения, что гендиректор Ford передал часть своих обязанностей более молодым топ-менеджерам.

Не брать взаймы у государства

Малалли входит в тройку самых влиятельных гендиректоров американского автопрома последнего десятилетия наряду с Дэном Акерсоном из General Motors и Серджио Маркионне из Fiat Chrysler Automobiles. Его уход ознаменует завершение целой эпохи в истории Ford, в ходе которой концерн боролся за выживание.

Малалли, получивший специальность авиационного инженера и степень в области управления бизнесом, 36 лет проработал в авиакорпорации Boeing. Пост гендиректора Ford он занял в 2006 году, когда убытки компании составили 12,6 млрд долл. Наиболее тяжело дела шли в Северной и Южной Америке, где доналоговые потери достигли 15,3 млрд долл. «Многие хорошие гендиректора ушли, оставив после себя хаос, — заявил в интервью Bloomberg исполняющий обязанности председателя Ford Билл Форд, правнук основателя компании Генри Форда.

 — Алан и я обсудили важность того, что последним деянием великого гендиректора должно стать великое преобразование».

Малалли начал реформировать компанию накануне финансового кризиса, и одним из его помощников стал Марк Филдс, возглавлявший тогда подразделение компании по Северной и Южной Америке, пишет The Wall Street Journal. Ford удалось привлечь 23,5 млрд долл. заемных средств незадолго до падения мировых финансовых рынков. В итоге, в отличие от GM и Chrysler, компания Малалли сумела избежать банкротства, не обращаясь за многомиллиардными кредитами к государству.

Секрет успеха

В 2006 году в состав Ford входили шесть брендов: Ford, Mercury, Lincoln, Jaguar, Land Rover и Volvo, компания также владела британской маркой спорткаров Aston Martin. В 2012 году брендов осталось всего два — Ford и Lincoln. В 2007 году Малалли продал Aston Martin консорциуму инвесторов, Jaguar и Land Rover в 2012 году отошли к индийской Tata Motors, Volvo в 2010 году приобрела китайская Zhejiang Geely, бренд Mercury же просто прекратил свое существование.

Одна из главных особенностей глобальной стратегии Малалли — расширение производства во всех ведущих регионах мира. Так, например, Ford вложил 5 млрд долл. в производственные мощности в Китае. В итоге в прошлом году Ford по продажам здесь неожиданно обошел Toyota. При этом американская компания собирается в четвертом квартале этого года начать предлагать китайцам автомобили марки Lincoln, что, по мнению Малалли, позволит ей по продажам занять третье место на китайском рынке после GM и Volkswagen.

Перестройка компании принесла долгожданный финансовый результат. Если в 2006—2008 годах убытки Ford составили 30,1 млрд долл., то за последние пять лет компания заработала 42,3 млрд долл. В 2012 году всего два бренда — Ford и Lincoln — принесли прибыль в 5,7 млрд долл., что позволило возобновить выплаты дивидендов акционерам, приостановленные в 2006 году. В 2013 году чистая прибыль компании выросла уже до 7,16 млрд долл. Акции Ford подорожали вдвое, с 8 до 16 долл. за ценную бумагу, с момента прихода Малалли.

Успешное спасение Ford помогло Малалли стать одним из самых высокооплачиваемых гендиректоров автопрома. В 2013 году его компенсация выросла на 11%, до 23,2 млн долл. Общий же объем выплат главе Ford с 2006 года превысил 300 млн долл., по данным Bloomberg. Согласно опросу среди сотрудников американских компаний, проведенному этим информационным агентством в апреле этого года, Малалли стал вторым по популярности гендиректором США, уступив лишь исполнительному директору соцсети для профессионалов LinkedIn Джеффу Винеру.

Как быть лидером XXI века: уроки Алана Малалли — Идеономика – Умные о главном

Руководитель Ford Алан Малалли, который смог вывести компанию из глубочайшего кризиса, а теперь считается одним из претендентов на пост CEO Microsoft, рассказал консультантам McKinsey о своем стиле лидерства и методах управления. Мы выбрали самые интересные моменты беседы.

О главных принципах лидерства:

На самом фундаментальном уровне служить своей организации – это честь. И если отталкиваться от этого фундамента, важно иметь убедительную концепцию и всеобъемлющий план. Очень важно позитивное лидерство – умение передать идею, что всегда есть способ продвинуться вперед. Ведь именно для этого вы здесь: чтобы понять, как вашей организации идти вперед. А для этого важно подчеркивать, что в процесс вовлечены все. Каждый сотрудник – член команды, вклад каждого уважают, так что все должны участвовать. Когда люди чувствуют себя ответственными и включенными, так интереснее. В среде, где ты чувствуешь поддержку, гораздо приятнее что-либо делать.

Возьмем ситуацию, когда работник по какой-то причине останавливает работу над машиной. В прошлом в Ford прибежал бы начальник с криками: «Что ты делаешь? Как это произошло?» А гораздо продуктивнее спросить: «Как мы можем тебе помочь?»

О том, как не отставать от мировых трендов:

Каждую неделю у нас проходит совещание по бизнес-плану. Вся наша руководящая команда, каждый руководитель подразделения участвуют в нем или лично, или по интернету. Мы говорим о глобальной бизнес-среде, об экономике, энергетике, технологическом секторе, рынке труда, отношениях с правительствами, демографических трендах, о том, что делают конкуренты, о том, что происходит у наших покупателей. Это фантастическое окно в мир: вся команда знает, что происходит повсюду.

Потом мы делаем следующий шаг и обсуждаем, как эти тренды будут развиваться дальше. Мы говорим о глобальных  силах, которые изменят ценности наших клиентов в будущем. Возьмем энергетику. Хотя мы уверены, что нефть с нами еще надолго, она будет дороже стоить, и нефтепродукты будут дольше добираться до рынка. Так что мы будем больше платить за энергию. Но кроме того, мы видим, что развивается стремление людей думать об альтернативных источниках энергии. Поэтому на всех рынках мира мы более усердно стараемся разрабатывать машины с самыми разными двигателями, от бензиновых до дизельных, газовых, гибридных и полностью электрических.

О корпоративной роли лидера:

Первое, что должен делать лидер – это поддерживать связи между организацией и внешним миром. Хорошие компании могут наращивать ценность и прибыль на 10-12% в год только потому, что они удовлетворяют запросы потребителей лучше конкурентов. Во-вторых, лидеры воспитывают в себе и в своих командах ответственность за ключевые решения: «В каком именно бизнесе мы работаем? Какую именно глубинную потребность мы приспособлены удовлетворить?» И наконец, лидеры ответственны за то, что они явно формулируют и задают образцы правильного поведения.

О том, как перестроить культуру компании:

В основе нашей культуры – план «Единый Ford» (One Ford), а в его основе слова «Единая команда». Мы ожидаем от наших коллег, что они будут задавать стандарты определенного поведения. Мы глобальная компания, поэтому нам очень нужно уметь сосредоточиться на работе. Некоторые предпочитают работать иным образом. В конечном счете они либо принимают культуру Ford, либо покидают компанию.

О том, как поддерживать себя в тонусе:

Люди постоянно говорят о том, как важно управлять временем. Но нужно управлять и своей энергией. Сначала нужно спросить себя: «Что придает мне энергию?» Источников может быть много: семья, спорт, душевное благосостояние. Попробуйте увязать все это вместе с рабочими потребностями в один календарь, чтобы все это стало частью вашего стиля жизни. Выпишите все, что для вас действительно важно, проверьте, выделили ли вы для этого достаточно времени, и если нет, то поправьте свой календарь. Мы в семье встречаемся раз в неделю, обсуждаем, что нам нужно сделать и какая поддержка нам понадобится, чтобы хорошо прожить следующую неделю. Это следующий шаг в управлении процессами, и очень важный.

Оригинал поста – www.mckinsey.com/insights/strategy/leading_in_the_21st_century_an_interview_with_fords_alan_mulally

Интересная статья? Подпишитесь на наш канал в Telegram, чтобы получать больше познавательного контента и свежих идей.

11 ноября 2013

Свежие материалы

Человек, который спас Форда

Алан Малалли вручает нам лист бумаги с пунктами о лидерстве, которые он хочет осветить за время, проведенное вместе. Записка написана от руки, и, что необычно для генерального директора компании из списка Fortune 10, он нарисовал сердечко вокруг слов Korn Ferry на записке. Сердце!

Вы не думаете об инженерах как о людях, которые рисуют сердечки на заметках и служебных записках, и в его офисе на 12-м этаже в элегантной штаб-квартире Ford в Дирборне нет ничего, что выдавало бы сентиментальность. Инженеры — это проницательные аналитики, которые живут своей жизнью, свернувшись калачиком в левом полушарии мозга. И хотя Малалли определенно знаком с левой стороной — степени бакалавра и магистра в области авиационной и космонавтики в Канзасском университете и степень магистра в области менеджмента в Школе менеджмента Слоана при Массачусетском технологическом институте — он также человек с правым полушарием мозга, настоящий человек. человек.

Мы, но не Мулалли, иногда забываем, что инструменты современных компаний — компьютеры, системы управления, графики, таблицы, электронные таблицы — не решают задачи; люди делают, вот почему его стиль человека-человека работает так хорошо.

30 июня 2014 года Мулалли завершил свое последнее «большое дело» — преобразование Ford Motor Company из убыточного гиганта с культовым наследием, лоскутного одеяла из конкурирующих (некоторые сказали бы враждующих) вотчин и большого , рассредоточенный набор брендов, в глобально интегрированную компанию с одной командой с меньшим, более прибыльным и целенаправленным каталогом брендов, набором широко разрекламированных процессов и 19прибыльные кварталы подряд. Мулалли руководил этой трансформацией в один из самых мрачных периодов мировой экономики и автомобильной истории, в разгар самого тяжелого и продолжительного финансово-экономического кризиса со времен Великой депрессии.

Мулалли, в свои 68 лет рыжеволосый и полный энергии, как в Саудовской Аравии, Техасе и Северной Дакоте, добился преобразования, выжимая максимум из людей, уже работающих в Ford, а не отпуская их. Через несколько недель после ухода из Ford Малалли вошел в совет директоров Google Inc.

Еще до Форда платформа Мулалли была глобальной, сложной и чрезвычайно капиталоемкой. Он провел 37 лет в Boeing, разрабатывая, а затем участвуя в каждой из ее программ по созданию авиалайнеров. Затем он стал ведущим дизайнером, техническим директором и, наконец, генеральным директором 777 — чрезвычайно сложной машины с 3 миллионами деталей и глобальной цепочкой поставок. Боинг 777 был предметом документальных фильмов, статей и тематических исследований бизнес-школ, потому что это был первый коммерческий авиалайнер, построенный с использованием методов компьютерного проектирования. А когда он стал президентом и главным исполнительным директором Boeing Commercial Airplanes, Мулалли курировал еще более сложный проект — проектирование и разработку 787 Dreamliner, самого сложного, технологически совершенного и экономичного реактивного авиалайнера из когда-либо построенных.

И все же, Мулалли рисует сердечки в своих записках.

Дирборн

Мы встретились в офисе Мулалли в штаб-квартире Ford в Дирборне, штат Мичиган, недалеко от Детройта. Была поздняя весна, когда мы проезжали по городу с населением 100 000 человек, и мы не могли не заметить густые зеленые лужайки, лиственные деревья и широкие улицы без пробок. Это был безукоризненно ухоженный город на Среднем Западе, полный очарования. Если бы Генри Форд не разместил здесь свою автомобильную компанию, это все еще могло бы быть степью с рядами кукурузы и сена и дойными коровами, усеивающими горизонт. Но теперь это страна Форда, а Форд везде.

Из того места, где останавливался один из нас — отеля, построенного Генри Фордом несколько десятков лет назад и наполненного фотографиями той эпохи, — можно было увидеть обширный инженерно-конструкторский центр компании и — за высоким забором — один из ее испытательных полигонов. Из того места, где останавливался другой из нас, более современного отеля из высококлассной сети, можно было увидеть штаб-квартиру компании и — если посмотреть еще дальше — старый комплекс Ривер-Руж. Когда-то комплекс был крупнейшим и наиболее интегрированным заводом в мире с 1,5 милями зданий. Грузовики и поезда с сырьем будут въезжать на завод с одного конца, говорили люди с небольшим преувеличением, а миллионы блестящих новых Фордов выйдут с другого конца.

Мулалли, чьи корни уходят в Канзас, еще один серьезно выращивающий кукурузу штат Среднего Запада, руководил успешной трансформацией Ford в течение восьми лет.

Видение

Преобразование такой легендарной компании, как Форд, требует «видения», — сказал нам Мулалли в своем напряженном стиле, иногда касаясь наших рук или плеч и всегда наклоняясь, чтобы донести свою точку зрения. Но что он подразумевает под этим заезженным словом?

В другой рукописной заметке Мулалли поделился с нами своим видением компании Уильямом Клеем «Биллом» Фордом. Заметки были на удивление краткими. Видение Билла Форда было «Отличные продукты, сильный бизнес, лучший мир». Видение Мулалли было «Люди, работающие вместе как экономичное глобальное предприятие для лидерства в автомобилестроении».

Но еще важнее то, что Мулалли написал эти слова точным почерком на старой рекламе Ford под названием «Открывая дороги для всего человечества». Он был опубликован 24 января 1925 года в выпуске Saturday Evening Post , несуществующего журнала ушедшей эпохи. Это послание стало причиной того, что Генри Форд основал компанию, и, поместив свои слова и слова Билла Форда на этот лист бумаги, Малалли продемонстрировал уважение к этому человеку и чувство, с которого все началось. Форд всегда стремился производить автомобили, имеющие ценность для широких масс.

Это также демонстрирует кое-что еще. «Лидерство — это убедительное видение, всеобъемлющий план, неустанная реализация и совместная работа талантливых людей», — сказал он. «Людям также нужен смысл. Все мы хотим знать, что мы делаем великие дела, что мы затрагиваем множество людей и что то, что мы делаем, связано с чем-то большим, чем мы сами. Правда в том, что вы можете сделать это только в том случае, если вы растете, если ваша маржа улучшается, если вы производите продукты, которые люди хотят и ценят, и вы делаете это более эффективно с точки зрения времени и ресурсов, чем конкуренты», — сказал он. Генри Форд не смог бы обеспечить мобильность среднего потребителя, тем самым изменив мир, если бы не получил прибыль. По мнению Малалли, видение — это не надежда. Это план действий.

Починка Ford

Когда в сентябре 2006 года Мулалли впервые вошел в здание штаб-квартиры Ford из голубого стекла, положение компании стремительно ухудшалось. Это было убыточным, и некоторые инвестиционные аналитики и отраслевые эксперты задавались вопросом, сможет ли компания, первой освоившая массовое производство, остаться в бизнесе. Долг компании был «мусорным», а ее акции, которые в 2004 году стоили 17,34 доллара, упали до 8,39 доллара, когда к ней присоединился Мулалли, а затем упали до 1,01 доллара в 2008 году, когда мир погрузился в финансовый кризис.

В тот день, когда он присоединился к компании, внутренние прогнозы были мрачными. «Прогноз прибыли на 2006 год для автомобильной промышленности предполагал убыток в размере 17 миллиардов долларов», — сказал он нам. «И в конце года мы добились этой потери».

Мулалли не верит, что можно добиться величия или роста, просто сокращая расходы и оптимизируя процессы. Правда, нельзя игнорировать затраты и процессы, и ими надо жестко управлять. Но что вам действительно нужно, так это инвестировать в будущее. Он сделал это в Boeing, и под его руководством подразделение коммерческих самолетов вернуло себе позицию № 1 по продажам больших авиалайнеров. Инвестиции по определению требуют денег, которых у Форда не было. Не менее важно и то, что инвестиции требуют сосредоточенности, особенно во времена дефицита. В словаре Малалли «фокус» означает «план».

Когда мы сидели за маленьким столом в его кабинете, из которого также открывался вид на комплекс Ривер-Руж, Малалли объяснил, что он методично изучал Форда задолго до своего первого рабочего дня. Частью этого было интервью с десятками инсайдеров Ford, включая совет директоров. Кроме того, он взял интервью у профессионалов автомобильной промышленности, финансов, бизнеса и консалтинга. Мулалли составил резюме всех этих интервью и сложил их в толстую папку, которую хранил в своем кабинете. Он использовал идеи, содержащиеся в этих книгах, а также «то, чему я научился за почти 40 лет работы в Boeing», чтобы написать план Форда.

План был о цифрах — как и все бизнес-планы, — но еще больше он касался людей — чего еще можно ожидать от человека, который рисует сердца? В частности, речь шла о том, чтобы заставить сотрудников Ford — с их репутацией сварливых и острых локтей — конструктивно работать вместе и помогать друг другу. Речь шла об изменении того, как взаимодействуют люди в Ford.

Мулалли назвал свой план по совместной работе сотрудников компании «Единая команда». Он назвал цель заставить людей работать вместе в обширной глобальной экосистеме компании «One Ford». Затем он поставил перед компанией простую цель. Он хотел «захватывающий, жизнеспособный Ford, обеспечивающий прибыльный рост для всех».

Для достижения этой цели он добавил в план набор моделей поведения, которым, по его мнению, должны были следовать сотрудники, например, «поощрять функциональное и техническое совершенство», «совместная работа», «образец ценностей Форда» и так далее. Хотя эти изменения изменили культуру компании, Мулалли считал, что они необходимы для того, чтобы компания стала прибыльной в долгосрочной перспективе.

Операционная служба

В оперативном отношении, как объяснил Мулалли в своем скромном кабинете, план уничтожил старые вотчины Форда и создал новую, упрощенную структуру руководства, состоящую из глав центров прибыли компании — ее основных регионов, а также Ford Credit . В структуру руководства также входили руководители 12 функциональных областей Ford, некоторые из которых, например, руководители по коммуникациям и технологиям, никогда не входили в состав руководства. Каждый из этих людей, а также Мулалли, Билл Форд и Марк Филдс, главный операционный директор и преемник Мулалли, были во главе единой команды Форда. С удивительной экономией Мулалли смог разместить план и некоторые дополнительные детали на двух сторонах одной карточки, которую выдавали каждому сотруднику и всем, кто имел дело с компанией. План, наряду с ожидаемым поведением, мог быть высечен в камне. План начал работать почти сразу. Это произошло потому, что Мулалли связал его с операционными целями, связанными с прибыльным ростом. Все, что способствовало прибыльному росту компании, задерживало его или стоило ему, было измерено, нанесено на карту и обозначено цветом — зеленым для проектов, которые идут хорошо и по плану, желтым — для областей, требующих внимания, и красным — для самых неотложных ситуаций.

Во время нашего разговора Мулалли остановился, хитро улыбнулся и предложил нам «посмотреть, где это все происходит».

Мулалли, компактная бывшая гимнастка, в отличной форме. Мы узнали это, когда он помчал нас по коридору 12-го этажа к лифту, а затем в большой конференц-зал с массивным круглым столом, подходящим для Артура и его рыцарей. На стенах висели видеоэкраны, а на столе микрофоны. Это была комната, где происходили большие события. Именно здесь проходил еженедельный обзор бизнес-плана Мулалли, где менеджеры из высшего руководства Ford One Team собирались вместе, чтобы принимать решения, которые привели к 19-летию Ford. кварталы подряд прибыльного роста. Хотя он был пуст, вы могли чувствовать, как он гудит.

Мгновение спустя Мулалли потащил нас по коридору в другую комнату, на этот раз невзрачную, скромную конференц-зал почти прямо под офисом Малалли. В этой комнате на стенах висело около 320 цветных диаграмм с указанием целей и прогресса в достижении этих вех для каждого центра прибыли и функции. Над каждым набором диаграмм была фотография члена руководящей группы, ответственного за результаты. «Мы все сидим за столом, и все диаграммы имеют цветовую маркировку», — объяснил Малалли. «Вы представляете себе ответственность? Вы подходите к столу, и вы были в минусе из-за запуска чего-то на прошлой неделе, и вы говорите остальной команде: «Мне очень жаль. Я был очень занят на прошлой неделе. У меня не было времени работать над этим». Ответственность и ответственность здесь заключаются в том, чтобы помочь всем в команде превратить красные в желтых и зеленых, а также ежегодно увеличивать прибыль и увеличивать денежный поток».

У этих встреч было еще одно интересное измерение. «Каждую неделю мы приглашаем гостей присутствовать на собрании в Дирборне, — сказал Мулалли. «Мы представляем гостей, которые сидят позади пригласившего их члена команды, и спрашиваем их, что они думают и думают. Гости могут быть инженером или кем-то из фабричных цехов. Итак, все эти данные текут вверх, но потом все результаты также текут вниз. Это происходит каждую неделю на этих собраниях. А в конце встречи от комментариев, которые вы слышите от гостей, слезятся глаза. Они говорят: «Боже мой, он такой большой, такой огромный. Мы есть в каждой стране. Я хочу внести свой вклад в план, как только вернусь». Я слышал, как многие гости говорили это».

Привлечение денег

Маллали знал, что Форду нужны новые продукты, чтобы выжить. Его модельный ряд местами устарел, а некоторые продуктовые решения Форда были, по мнению Малалли, недальновидными. Возьмите Ford Taurus, автомобиль, который произвел революцию в процессе проектирования автомобилей в конце 1980-х, когда он был разработан. Когда автомобиль был запущен, он получил почти всеобщее признание и стал автомобилем № 1 по продажам в Соединенных Штатах.

Но Taurus страдал от недостатка внимания внутри Ford, что привело к многолетним скучным проектам. Первоначально Taurus сочетал закругленные края с гладким стилем в упаковке, которая была футуристической, аэродинамической, уверенной и теплой. Ближе к концу Taurus напоминал продолговатый американский футбольный мяч, хотя и выглядел немного сдутым посередине. Продажи резко упали, и это стало неотъемлемой частью арендных автопарков.

В первую неделю работы в Ford, когда он просматривал планы компании по продукции, Мулалли спросил, какое место в модельном ряду занимает Taurus. Он был удивлен, что это было прекращено.

«Почему?» — спросил он, ошеломленный.

«Ну, мы сделали пару, которые выглядели как мармеладки и не продавались, поэтому мы прекратили это», — сказали ему.

Мулалли посмотрел на команду продукта. «Ребята, вы продали почти 7 миллионов автомобилей Taurus. Расскажите о бренде!» он сказал. «Почему бы вам просто не сделать новый и не запустить его снова? Сколько времени потребуется, чтобы сделать новый?» Команда сказала ему, что это займет четыре года. «Как насчет того, чтобы сделать это за два года? И сделайте это как можно лучше, Телец. Создание такого бренда с нуля обошлось бы в миллиарды долларов», — сказал он им.

С этого момента Мулалли понял, что разработка Фордом новых автомобилей должна быть ускорена, а это капиталоемкая задача. В первые недели работы в Ford он понял, что компании придется собрать деньги, чтобы у автопроизводителя было будущее. «Мы решили взять кредит на ремонт дома в размере 23,6 миллиарда долларов, — пошутил Мулалли.

Имея опыт работы в Boeing, Мулалли ожидал, что после определения суммы кредита финансовый отдел Ford сможет собрать деньги. «Я сказал команде: «Удачи. Дай мне знать, как дела», и стало тихо. Тогда я сказал: «Что случилось?» А они сказали: «Мы не можем сделать эту презентацию. Мы не можем собрать эти деньги, потому что мы говорили им все это раньше — что у Форда есть отличный план. » Они сказали: «Ты должен это сделать, Алан, потому что ты единственная новая модель, которая у нас есть». Поэтому на следующий день я встал и представил план, и через 10 дней мы собрали 23,6 миллиарда долларов, основываясь на силе плана, который мы разработали для совместной работы».

Решение собрать 23,6 миллиарда долларов до начала финансового кризиса было пророческим. С полным банковским счетом у Форда было достаточно капитала для инвестиций, даже когда продажи автомобилей во всем мире рухнули, а рынки капитала замерли во время самого тяжелого кризиса и рецессии. Внутренние конкуренты Ford, G.M. и Chrysler, не собрали денег и им не так повезло. Они были вынуждены отправиться в Вашингтон, чтобы попросить у федерального правительства экстренные ссуды. Правительство удовлетворило запрос ценой подачи заявления о банкротстве, принудительной реорганизации и потери должности каждого генерального директора.

Хотя немногие отрасли промышленности имеют более укоренившееся соперничество, чем автомобильный бизнес, Мулалли отправился в Вашингтон, чтобы дать показания в пользу спасения своих крупнейших конкурентов. Он это сделал, объяснил он нам, потому что смерть Г.М. и Chrysler означало бы упадок отраслевой сети поставщиков, что нанесло бы серьезный ущерб Ford. Кончина этих компаний могла погрузить Соединенные Штаты в депрессию.

Focus

Когда Мулалли присоединился к Ford, у него были десятки автомобильных брендов по всему миру, и хотя не все из них были прибыльными, все они конкурировали за скудные ресурсы и время управления. Покупка этих брендов была частью плана по созданию премиальной группы внутри Ford, способной получать премиальную прибыль. К сожалению, затраты были высоки, а прибыли так и не материализовались. Бренды — Aston Martin, Land Rover, Jaguar и Volvo, а также некоторые другие инвестиции, такие как Mazda, — были дорогим бременем для компании, и было принято решение продать эти активы.

Мулалли не сожалел о продаже этих активов. Еще раз, его время было безупречным. Ford продал Aston Martin инвестиционной группе в 2007 году, а Land Rover и Jaguar — индийской Tata Motors в 2008 году, незадолго до финансового краха. Время продажи Фордом Volvo китайской Geely было не таким удачным, так как это произошло только в 2010 году. продажа этих компаний остановила финансовое кровотечение и увеличила денежные резервы Форда.

Решение заключалось не только в сборе наличных. «Компания должна была сосредоточиться, — сказал Мулалли. «Можете ли вы представить себе работу над Ford Fiesta с 8:00 до 8:15, а затем над новым Jaguar с 8:15 до 8:30? Нам нужен был другой план, чтобы выйти на мировой уровень». Не менее важно, сказал Малалли: «Это был вопрос: «За что выступал Форд?» Что думают люди, когда видят синий овал Форда? Думают ли они о нас как о доме брендов или понимают, что получат полное семейство лучших в своем классе автомобилей, которые также доступны по цене?»

Метод Мулалли

Мулалли — лидер с методом, который работает, особенно когда он применяется к крупным проектам, таким как проектирование и строительство авиалайнеров нового поколения или преобразование крупного, но неустойчивого автопроизводителя, такого как Ford.

Метод Мулалли прост. Он начинается с понимания проблемы и того, как она возникла, а затем с определения того, что с этим делать. Затем лидеры должны «объединить всех вокруг привлекательного видения, всеобъемлющей стратегии и плана, направленного на достижение ваших целей», — сказал он. «Мы разработали план продвижения вперед после выбора всей команды лидеров по всему миру, а также лидеров с навыками, необходимыми для работы по всему миру», — сказал он. Когда у вас есть люди и план, вы должны придерживаться и того, и другого.

«После пары лет работы в Ford сюда приходили журналисты и спрашивали: «Есть ли у Алана новая карточка с новым планом?» Я всегда отвечал: «Нет». Придерживайтесь того, что работает».

Многие компании, менее успешные, чем Форд, и многие руководители, менее успешные, чем Мулалли, написали смелые, всеобъемлющие планы. Но чего им не хватает, так это лидера, который так же глубоко заботится о людях, как Мулалли. Чего у них нет, так это лидера, который рисует сердечки на своих памятках и заметках.

Пример изменения организационной культуры — Алан Мулалли Форд История поворота

 

Преобразование компании Ford Алана Малалли — удивительный пример изменения организационной культуры. Как изменить культуру организации на культуру высокой эффективности? Как лидерство может способствовать изменению организационной культуры? История успеха Алана Малалли Форда — лучший пример изменения лидерства и организационной культуры. Узнайте, как Алан Малалли не только преобразовал организационную культуру, но и организовал один из самых впечатляющих поворотов в истории бизнеса. Узнайте, как превратить культуру вашей компании в культуру высокой эффективности.

1 Генри Форд, конвейер и американская икона

1.1 Американская икона в беде

2 Призыв о помощи от Билла Форда к Алану Мулалли для изменения организационной культуры и спасения Форда

2. 1 Плохие времена для американских автопроизводителей

2.2 Победа над доской и командой Ford

3 Как Алан Малалли изменился, Форд? Через изменение организационной культуры!

3.1 Изменение статус-кво в Ford

3.2 Первый BPR Алана в Ford

3.3 Доза радикальной прозрачности была доставлена

3.3.1 Плохое поведение руководства недопустимо

3.3.2 Десять норм (правил), импортированных из Боинга.

3.3.3 Ответственность за результаты.

4 Маневрирование на длинном пути к успеху за счет изменения организационной культуры

5 Преобразование Ford Алана Малалли — благодаря изменению организационной культуры

6 Как осуществить трансформацию организационной культуры в вашей компании

Генри Форд, сборочная линия и американская икона

 

 

Автомобильная компания Ford — это американская икона, основанная Генри Фордом в начале 1900-х годов. В 1913 году Форд был первой компанией, начавшей массовое производство автомобилей на конвейере. Автомобиль модели T, выпускаемый с конвейера, был доступен по цене для среднего американца и сразу же стал успешным. К 1925 году Ford занимал 56% рынка автомобилей и стал одной из самых успешных автомобильных компаний в мире.

 

Нажмите ниже, чтобы прочитать не менее захватывающую историю провала

История НЕУДАЧА легендарного Генри Форда и урок для лидеров

 

0002  

Быстрая перемотка вперед до 2006 года, почти 100 лет спустя – Ford Motor Company, икона Америки, в том году должна была потерять 17 миллиардов долларов.  Долг компании был оценен как «мусорный», а стоимость акций упала вдвое с 17 долларов в 2004 году до примерно 8 долларов в 2006 году. Билл Форд, правнук легендарного Генри Форда, принял на себя руководство компанией в предыдущие пять лет, но ему не удалось изменить положение компании. Если бы ничего кардинально не изменилось, Ford был бы на грани банкротства.

 

Призыв о помощи от Билла Форда к Алану Мулалли для изменения организационной культуры и спасения Ford

 

Билл Форд позвонил Алану Мулалли, чтобы взять на себя ответственность за проблемную компанию и исправить ситуацию.  Билл Форд знал, что Алан проделал аналогичный подвиг в Boeing, и полагал, что лидерский гений Алана Малалли был его последним шансом спасти легендарную компанию от банкротства. Алан успешно провел Boeing через азиатский финансовый кризис начала девяностых и катастрофические события 11 сентября, когда им пришлось сократить производство самолетов с 620 до 280 в год. Boeing выжил и процветал во время всего этого под руководством Алана Малалли и его лидерских качеств. Фактически, Boeing запустил 777 самолетов, что позволило ему опередить главного соперника Airbus. В 2006 году, когда Билл Форд пригласил его возглавить Ford, Алан находился в середине разработки самолета 787 Dreamliner.

 

Алан не хотел покидать Боинг.   Он присоединился к Boeing в качестве инженера с дипломом и дослужился до уровня генерального директора. Это была единственная компания, в которой он работал за всю свою 37-летнюю карьеру. Алан успешно провел Boeing через беспрецедентный кризис террористических атак 11 сентября 2001 года. За одну ночь заказы Boeing сократились вдвое. Руководство Алана помогло Boeing выжить и процветать.

Кроме того, Алан очень мало знал об автомобильной промышленности. Переход от Boeing к Ford не рассматривался. Билл Форд сослался на потерю работы бесчисленным количеством людей, если Форд разорится. Алан Малалли согласился возглавить Ford, икону Америки, в попытке спасти его от разорения и изменить ситуацию.

 

 

Источник изображения: Ford Motor Company, CC BY 3.0, Wikimedia Commons

 

Плохие времена для американских производителей автомобилей 017 2006 год был плохим временем для американских автомобильных компаний.  Японские компании, такие как Toyota и Honda, производили более качественные автомобили по более низкой цене и стабильно занимали долю рынка. Но это еще не все. У Форда было много внутренних проблем. Некогда славная компания теперь страдала от регионализма и вотчин, слишком большого количества низкокачественной продукции и культуры, которая душила любые изменения или инновации. Если бы Алану удалось изменить Форда, он должен был бы сначала преобразовать культуру Форда. Без радикальных изменений в культуре любая попытка изменить компанию, скорее всего, потерпит неудачу.

 

Победа над советом директоров и командой Ford

 

Билл Форд хотел убедиться, что совет директоров согласен с назначением Мулалли генеральным директором. Правление Ford уже приняло решение нанять постороннего человека в качестве генерального директора, поскольку они не видели в Ford никого, кто подходил бы на эту роль. Как только он убедил Алана Малалли занять пост генерального директора, Билл Форд организовал встречу с Аланом. Правление заверило Алана, что он может повторно назначить или уволить любого, кого сочтет неподходящим, даже если этот человек был близок к самому Биллу Форду. Алан улыбнулся и заверил их, что не собирается никого увольнять. У него были лучшие идеи, чтобы перевернуть компанию.

 

Как Алан Малалли изменил ситуацию, Форд? Через изменение организационной культуры!

 

Вот как Алан Мулалли руководил изменением организационной культуры и впечатляющим бизнес-поворотом

 

Изменение статус-кво в Ford его комфорт. Он обнаружил, что на собраниях обсуждалось многое, но мало что делалось. Он пошутил: «Если мы будем тратить все свое время на встречи, когда у нас будет время подумать о наших клиентах?» Затем он представил концепцию совещаний по анализу бизнес-плана (BPR), которую Алан успешно использовал в Boeing.   Алан и вся команда руководителей Boeing встречались каждый четверг для анализа BPR или бизнес-плана. На еженедельном собрании BPR каждый лидер должен был предоставить краткую информацию о своих 4-5 главных приоритетах. Он использовал простой красно-желто-зеленый индикатор, чтобы показать, выполняется план или нет. Зеленый означал, что все идет по плану. Желтый цвет означал, что с выполнением плана возникли проблемы, но есть меры, чтобы вернуть все в нужное русло. Красный означал, что план отклонился от курса и требовал срочного внимания.

 

Первый BPR Алана в Ford

 

На своей первой встрече BPR (обзор бизнес-плана) в Ford Алан Мулалли спросил 16 высших руководителей Ford, были ли они в зеленой, желтой или красной одежде 5 приоритетов. К удивлению Алана, почти все ответили, что все в порядке, и все зелено!

Алан ответил – Мы вот-вот потеряем 17 миллиардов долларов в этом году, а вы говорите, что все в порядке? Планировали ли мы в прошлом году потерять 17 миллиардов долларов в этом году?   Если ответ на этот вопрос положительный, то мы в плюсе. Иначе нас нет! В конце концов, один лидер признал, что он был в красном.

Алан Мулалли поблагодарил лидера за его честность, встал и поаплодировал лидеру. Он поблагодарил вас за смелость, за то, что вы сказали правду и признали, что у вас есть проблема, что у вас нет ответов на все вопросы, и вы не знаете, как вернуть все в нужное русло.

То, что он сказал дальше, было просто потрясающе. Я Алан Маллали. Я генеральный директор Форд. Я очень мало знаю о производстве и продаже автомобилей. Я определенно знаю намного меньше, чем вы, ребята, о производстве и продаже автомобилей. И это нормально! Он сказал: «Нам просто нужно действовать в соответствии с реальностью. Тогда мы вернемся к созданию лучших автомобилей в мире. Я ничего не понимаю в постройке автомобилей. Это нормально признать. Мы должны быть до конца честными, принять реальность, а затем решить, что делать дальше».

 

Доза радикальной открытости была доставлена ​​

 

Это была доза радикальной откровенности и прозрачности. Обычно в организациях происходит обратное. Лидеры часто не знают ответов, но боятся их признать. Члены команды боятся звонить лидеру по таким вопросам. Встреча за встречей, лидеры говорят о всевозможных проблемах, но избегают разговоров о пресловутом — «слон в комнате». Лидеры притворяются, что знают что-то и ведут себя по отношению к другим, даже если на самом деле они не уверены и нуждаются в помощи. Культура честности и прозрачности позволяет открыто обсуждать вопросы. Не признавая проблем, не глядя в глаза реальности, у Алана было мало шансов изменить компанию.

 

Миллиардер Рэй Далио называет это радикальной прозрачностью.  В своем знаменитом выступлении на TED Рэй Далио открыто поделился электронным письмом, которое ему написал его подчиненный. Это был откровенный отзыв о его собственном выступлении. В нормальной организации любой, кто даст такой отзыв генеральному директору, скорее всего, будет уволен. Но Рэй не только приветствовал такую ​​радикальную прозрачность, но и был счастлив поделиться ею со ВСЕМИ сотрудниками своей компании и со всем миром через свое выступление на TED. Рэй Далио приписывает свой успех принципу радикальной прозрачности. Прозрачность позволяет обсуждать проблемы и пути их решения.

Прочитайте статью о Рэе Далио и радикальной прозрачности здесь – Создание командной культуры, в которой побеждают лучшие идеи.

 

У Алана хватило мужества и смирения открыто признать, что он не знает ответов. Можете ли вы угадать, что произошло бы, если бы Алан, вместо того чтобы признать, что он не знал, сделал бы вид, что знает ответы? Когда идея исходит от босса, люди просто цепляются за нее. Вместо того, чтобы решить настоящую проблему, скорее всего, команда реализует идею босса, чтобы доставить ему удовольствие и расположить к себе! У Алана хватило дисциплины и смелости открыто сказать: «Я не знаю», чтобы люди, которые действительно знают, могли начать работать над проблемой!

Патрик Ленсиони определяет это лидерское качество как доверие, основанное на уязвимости. Что такое доверие на основе уязвимости? Это место, где лидеры комфортно и быстро признают свои ошибки, слабости, неудачи и потребность в помощи. Эти лидеры также признают сильные стороны других, даже если эти силы превосходят их собственные.

 

Культура психологической безопасности

Обширное исследование, проведенное Эми Эдмондсон, показывает, что психологическая безопасность необходима для высокоэффективных команд. Она определяет психологическую безопасность как веру в то, что никто не будет наказан или унижен за высказывание идей, вопросов, опасений или ошибок. Когда лидер проявляет смирение, это повышает психологическую безопасность команды. Это позволяет команде обсуждать проблемы, проводить мозговой штурм, пробовать различные варианты, учиться на ошибках и находить инновационные решения.

 

Возвращаясь к BPR в Ford, Алан Мулалли сказал, что в этой организации работают замечательные люди. Попросим помощи у них. И они сделали! Алан вспоминает, что через 10 минут лидер и команда уже были на пути к решению проблемы.   На помощь были вызваны нужные люди, и они перенесли обсуждение в автономный режим, чтобы составить план, как вернуться в нужное русло. Алан называл эти собрания SAR (обзор особого внимания) собраниями.

 

Дисциплина, чтобы не сбиться с курса.

 

У обычного генерального директора возникло бы сильное искушение добавить свои «две копейки» для решения проблемы.   Они спрашивали: «Вы пробовали то или это?» Какой был бы результат, если бы Алан так поступил? Думаю, некоторые или все лидеры сразу же ухватятся за идею произвести впечатление на нового босса! Каким был бы результат, зная тот факт, что Алан на самом деле мало что знал об автомобильной компании? У Алана хватило дисциплины держать рот на замке, честности, чтобы признать, что он не знает, и смелости просить других о помощи.

 

Как вывести свою команду руководителей на гораздо более высокий уровень честности и прозрачности? Продолжайте до конца статьи, и я отвечу на этот вопрос.

 

Каково главное призвание хорошего лидера?

 

Доктор Маршалл Голдсмит цитирует Питера Друкера – Наша жизненная миссия состоит в том, чтобы изменить мир к лучшему. Это не для того, чтобы доказать, насколько мы умны, и уж точно не для того, чтобы доказать, насколько мы правы! Лидеры часто теряются, пытаясь доказать, насколько мы умны и насколько мы правы. Алан Мулалли ясно сказал своими словами и своими действиями, что он был там в качестве генерального директора Ford Motor Company не для того, чтобы доказать, насколько он умен, и не для того, чтобы доказать, насколько я был здесь прав. Его работа заключалась в том, чтобы изменить компанию к лучшему и изменить жизнь людей к лучшему.

Это был первый крупный шаг к изменению организационной культуры, который Алан Малалли организовал в Ford. Можете ли вы представить себе влияние откровенности и открытости Алана на 16 высших руководителей Ford, присутствовавших на первом BPR? Алан не просто предложил новый способ проведения совещаний или решения проблем, но и показал совершенно новый способ взаимодействия с членами команды — важный шаг к созданию культуры честности, прозрачности и подотчетности.

Прочтите статью: Психологическая безопасность на работе – зачем она нужна и как ее развивать.

Нулевая терпимость к плохому поведению руководства

 

Второй важный шаг к изменению организационной культуры Форд был нулевой терпимостью за плохое поведение руководства.

 

Каковы некоторые из плохих моделей поведения руководства и как они влияют на вовлеченность сотрудников, производительность и корпоративную культуру?

 

Прочтите мою статью:  Плохое поведение лидеров и сопутствующий ущерб 7 Эго, политика, замкнутость — это лишь побочные эффекты плохого лидерства. поведение.   Плохое поведение руководства наносит значительный побочный ущерб доверию, отношениям, ответственности и ориентации на результаты. Это резко снижает производительность.

 

Плохое поведение руководства недопустимо

 

Алан Мулалли не терпел плохого поведения, а также любых отклонений от установленных норм.

Никакого сарказма и шуток в адрес других членов команды. Не было сплетен и разговоров за спиной. Любая обратная связь должна была доставляться непосредственно человеку и его/ее лицу. Во время совещаний все должны были быть внимательны: никаких перекрестных разговоров, проверки электронной почты и телефонных звонков. Алан явно подавал пример. Он останавливал встречу и просил человека воспользоваться телефоном или проверить электронную почту, если это было важнее присутствия на встрече. Обсуждайте проблемы и предлагайте идеи, основанные на заслугах: никакого эгоизма, никакого изолированного менталитета, никаких личных целей за счет результатов команды.

 

Десять норм (правил), импортированных из Boeing.

 

Алан Мулалли также заимствовал 10 правил из того времени, когда он работал в Boeing:

 

1. Люди превыше всего
2. Включены все
5. Одно убедительное видение 69 3. Четкое исполнение
4. Четкое представление
4. план
6. Факты и данные
7. Предложить план, отношение «найти путь»
8. Уважать, слушать, помогать и ценить друг друга
9. Эмоциональная устойчивость… доверять процессу
10. Получайте удовольствие… наслаждайтесь путешествием и друг другом

 

Ответственность за результаты.

 

Как руководитель Ford, если вы пообещали что-то сделать в соответствии с BPR, вам лучше иметь вескую причину, если есть какое-либо отклонение! Ключевой составляющей успеха Алана была «жесткая любовь». Он считал всех ответственными и начал с себя.

Момент проверки интуиции произошел, когда один из старших руководителей пошел в офис Алана, чтобы поговорить с ним о его политике нулевой терпимости. Он сказал – что это за бойскаутские штучки – быть «хорошим мальчиком». Мы все взрослые люди, и нам не нужна няня, которая будет указывать нам, как себя вести. Алан терпеливо слушал его. Потом он ответил – Да мы все взрослые люди. Я принял решение создать эту культуру в Ford. Вы тоже можете сделать выбор. Оставайтесь здесь и будьте частью этого или идите куда-нибудь еще, где вы можете вести себя так, как вам нравится. Это был один из членов правления, с которым разговаривал Алан. Он был ошеломлен! Он решил уйти из Форда.

Еще один член правления обратился к Алану с похожей проблемой. Алан решительно настаивал на том, что в Ford больше не будут терпеть плохое поведение. Этот член правления также решил покинуть Ford. Остальные члены правления решили работать над изменениями. Алан оказал им помощь – в форме коучинга, ориентированного на заинтересованные стороны. Он оказывал им всю поддержку и поддержку. Но была нулевая терпимость к плохому поведению.

Алан сказал, что ни одному человеку, каким бы выдающимся он ни был, нельзя позволять создавать токсичную культуру.

Алан изменил Ford, работая с теми же 14 из 16 членов правления, которые привели Ford к убыткам в 17 миллиардов долларов! В этом сила изменения организационной культуры. Не люди, а культура!

 

Алан пообещал совету директоров Ford, что внедрит BPR в Ford, но не собирался никого увольнять. Было возможно, что несколько человек могут уйти из-за трансформации культуры и неспособности справиться с новой культурой подотчетности. И он сдержал это обещание. В отличие от многих генеральных директоров, которые начинают свою карьеру с массовых увольнений, Алан не увольнял ни одного старшего руководителя. Некоторые люди ушли сами, потому что не хотели вписываться в новую культуру. Это свидетельство лидерских качеств Алана Малалли и его способности успешно внедрять изменения организационной культуры.

Прочтите статью: Командный коучинг – все, что вы хотели об этом знать.

 

Маневрирование на долгом пути к успеху посредством изменения организационной культуры

 

За эти годы было много взлетов и падений. Худшее было еще впереди.   В разгар финансового кризиса 2008 года акции Ford упали всего до 1 доллара. Аналитики поставили под сомнение назначение постороннего человека на пост генерального директора большой тройки американских автомобильных компаний. Местный репортер спросил, как он может добиться успеха в качестве генерального директора, если ничего не смыслит в автомобилях. Алан пошутил, что средний автомобиль состоит из 30 000 деталей. Боинг 777 состоит из более чем 3 миллионов деталей. Кроме того, самолет должен оставаться в воздухе, поэтому погрешность при постройке самолета должна быть равна нулю! Репортер потерял дар речи.

Алану пришлось принять несколько трудных решений.   Ему пришлось продать многие роскошные бренды Ford, такие как Jaguar, Land Rover, Volvo и Aston Martin. Ему пришлось пересмотреть необоснованные профсоюзные контракты. Внутри он должен был разрушить бункеры и избавиться от менталитета вотчины с помощью своего плана «Один Форд». Несмотря на ошеломляющие убытки, Алан занял 23 миллиарда долларов на реструктуризацию компании. Эти когда-то противоречивые решения в долгосрочной перспективе оказались блестящими ходами. Гениальный лидер Алана Малалли видел все наперед.

 

Преобразование Ford Аланом Малалли – реализовано посредством изменения организационной культуры самые сложные повороты в истории бизнеса, и свидетельство лидерства Алана Малалли. После финансового кризиса 2008 года, когда General Motors пришлось спасать за счет государственного займа, Форд отказался от помощи правительства, поскольку Форд получил деньги на годы вперед и был на пути к выздоровлению.

 

В 2010 году чистая прибыль Ford подскочила до 6,6 млрд долларов. Ford демонстрировал прибыльность 16 кварталов подряд и был на пути к возвращению в былые дни славы. Кроме того, в компании, управляемой профсоюзами, рейтинг одобрения Алана Малалли был невероятным — 97%. В этом сила лидерства Алана Малалли и его способность организовать трансформацию организационной культуры.

 

P.S. Алан Мулалли был обучен, и команда руководителей Ford прошла обучение по тому же процессу, который мы предлагаем вашим руководителям. О процессе читайте в конце статьи.

Получите такой же процесс коучинга для своих руководителей, чтобы создать культуру высокой эффективности.

 

Как осуществить преобразование организационной культуры в вашей компании

 

Хотите преобразовать культуру вашей компании в культуру высокой эффективности? Тогда получите план лидерства Алана Малалли для своей организации!

Алан Мулалли поддержал лидеров в процессе коучинга, ориентированного на команду. Мы предлагаем точно такой же процесс для ваших лидеров!

Проведите свою команду высшего руководства через процесс обучения, ориентированный на заинтересованные стороны, и измените культуру вашей организации.

Создайте культуру открытости, прозрачности, обратной связи и подотчетности, как это сделал Алан Мулалли в Ford. Выявление и исправление плохого поведения лидеров с гарантированными и измеримыми результатами.

• Подобно тому, как Маршалл Голдсмит обучал руководителей 150 компаний из списка Fortune 500, мы предлагаем такой же процесс коучинга.
• Наш коучинг лидерства с использованием процесса коучинга, ориентированного на заинтересованные стороны, обеспечивает гарантированные и измеримые результаты.
• Вы хотите изменить культуру своей организации? Вы хотите воспитать эффективных лидеров, которые добиваются результатов?
• Свяжитесь с консультантом по лидерству, чтобы узнать, как наш индивидуальный и командный коучинг может помочь вам развить лидеров, трансформировать изменения в организационной культуре и добиться высокой производительности.

 

 

Мы предлагаем наш тренинг «Лидерство нового века» — тренинг NAL Triple Advantage Leadership Coaching

, который обеспечивает гарантированный и измеримый рост лидерства. Он основан на процессе коучинга, ориентированном на заинтересованные стороны, с эффективностью 95 % (в исследовании или 11 000 лидеров на 4 континентах). Его используют компании, начиная от стартапов и заканчивая 150 компаниями из списка Fortune 500, для развития своих лидеров.

 

Вот некоторые из существенных преимуществ программы NAL Triple Advantage Leadership Coaching

 

Экономия времени и ресурсов: руководителю не нужно бросать работу, чтобы посещать программы обучения. Идем к лидеру и ее команде. И это занимает всего 1,5 часа в месяц. Остальное время руководитель работает над реализацией со своей командой.

Отдельные и настраиваемые области улучшений для каждого лидера: все лидеры разные. Универсальный подход не работает. Индивидуальные направления развития для каждого лидера в соответствии с бизнес-стратегией.

Вовлекает всю команду: В отличие от большинства программ лидерства, NAL Triple Advantage Leadership Coaching вовлекает всю команду лидера и имеет каскадный эффект — повышение эффективности команды и улучшение организационной культуры.

Лидер становится тренером: для постоянного совершенствования самих лидеров и их команд.