ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПОРТАЛ ВОЛГОГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ

Что такое бизнес-девелопмент: Наталья Лихачёва

Что такое бизнес-девелопмент, для чего он нужен, что он может

В энциклопедии стратегического менеджмента Палгрейва (не пугайтесь) приведено наукообразное определение бизнес-девелопмента: это «задачи и процессы, касающиеся аналитической подготовки потенциальных возможностей роста, поддержки и мониторинга реализации возможностей роста, но не включающие в себя решения по стратегии и реализации возможностей роста» (Соренсен, 2012).

Говоря проще и ближе к практике, бизнес-девелопмент — это организационно-аналитическая работа, в которую входит:

1. Всесторонний анализ вашего бизнеса на предмет поиска возможностей его развития (роста, расширения).
2. Подготовка и планирование мероприятий по реализации этих возможностей.
3. Мониторинг и всесторонняя аналитическая поддержка выполнения этих планов.

В идеале эта работа должна вестись как отдельное направление постоянно, как минимум — проводиться периодически, в соответствии с экономическими циклами предприятия.

Без развития нет предпринимательской прибыли, без последней нет развития. — Йозеф Шумпетер

Развивайся или умирай

Ответ на риторический вопрос, зачем бизнесу расти и развиваться, очевиден: чтобы получать больше прибыли и/или увеличивать капитализацию компании. Однако есть причина не менее важная, чем увеличение показателей роста.

Развивать бизнес необходимо для того, чтобы он выжил. На любом конкурентном рынке отсутствие в бизнесе развития и инноваций рано или поздно приводит к его стагнации, критическому повышению рисков, особенно в период кризисов, и в конечном счёте может привести к уходу компании с рынка. Эта участь постигла несметное количество фирм, почивавших на лаврах своих прошлых успехов и уверенных в достаточном запасе своей прочности. Я лично была свидетелем этого не один раз. Поэтому «развивайся или умирай» — это не просто красное словцо из Д. Траута и не столько призыв, сколько констатация объективной реальности; это мое кредо, основанное на многолетнем профессиональном опыте.

Практические результаты бизнес-девелопмента

От сотрудничества со мной вы получите:

• новые возможности для улучшения и развития вашего бизнеса с пошаговыми планами их реализации, основанными на моём реальном опыте и знании того, как бизнес функционирует в российской действительности, а не в академической теории;
• решение конкретных проблем и задач, часть из которых обозначена на главной странице, «не числом, но умением», с использованием нестандартных подходов и моих собственных ноу-хау из разных областей бизнеса;
• с большой вероятностью — новые источники прибыли.

В конечном итоге — увеличение оборотов и прибыли вашего предприятия, повышение его экономической устойчивости и безопасности.

 

---

Как я работаю | Как получить услуги

Профессия business development — развитие бизнеса

Существует такая профессия: business developer, или в переводе на русский — бизнес-разработчик. Если в англоязычных странах она не вызывает никаких вопросов, то в наших краях является почти невидимой. Профессии развития бизнеса посвящена сегодняшняя статья.

---

В силу языкового барьера, business development в русскоязычных странах переведенный как “развитие бизнеса” чаще означает сам процесс, которым занимаются директора и менеджеры компаний. Однако у этого термина есть и другое значение, которое можно трактовать как “строительство” или “разработка” бизнеса. Профессия развития бизнеса заключается именно в его разработке и усовершенствовании.

Менеджеров по развитию (да и директоров по развитию) в странах СНГ существует достаточно немало, и их обязанности могут очень сильно отличаться в разных компаниях. Для стартапов же позиция бизнес девелопера является одной из ключевых.

И, исходя из всего вышеперечисленного, мы решили пролить свет на то, чем является, в принципе, бизнес девелопмент, или развитие бизнеса*.

Ниже приведен перевод статьи “What, Exactly, Is Business Development?”, автором которой является Скот Поллак — бизнес девелопер в American Express и ряде IT-стартапов.

Что такое развитие бизнеса на самом деле?

“Я занимаюсь развитием бизнеса” — пожалуй, одна из самых двусмысленных фраз о бизнесе, которые лишь можно вообразить.
Спросите десять директоров по развитию, что же такое развитие бизнеса, и вы гарантированно получите множество разнообразнейших ответов.
“Развитие бизнеса — это продажи,” кратко резюмируют некоторые из них;
“Развитие бизнеса — это партнерства,” напустят тумана другие;
“Развитие бизнеса — это захват рынка,”

скажут стартаперы.

Подборка противоречивых ответов на простой вопрос “Что такое развитие бизнеса?” напоминает мне изложения физиков о том, что такое вселенная. На фоне не совместимых между собой теорий о природе черных дыр и бозонов ученые, при всем своем усердии, не могут прийти к одному ответу — единой, универсальной теории, которая объясняла бы устройство вселенной на всех ее уровнях.

Меня категорически не устраивали все ленивые и не содержательные определения развитию бизнеса, которые я встречал. Я стремился к тому, чтобы свести все объяснения к единой исчерпывающей теории. К счастью, развитие бизнеса устроено немного проще вселенной. И в конце концов, я все-таки пришел к одному универсальному определению:

Развитие бизнеса — это создание для организации долговременной ценности, формируемой клиентами, рынками и связями.

По своей сути, развитие бизнеса состоит в понимании того, как взаимодействие трех перечисленных выше составляющих может создавать возможности для развития (в значении “роста”) бизнеса.

Теперь давайте рассмотрим все элементы приведенного определения более подробно.

Долговременная ценность

То, что я в первую очередь подразумеваю под ценностью компании — это ее деньги, капитализация. Однако ценностью здесь могут быть и нематериальные активы — все, что обусловливает рост компании.
У вашей компании, в любом случае, есть множество способов быстро срубить бабла. Но развитие бизнеса — не о том, как заработать быстро, используя стратегию “I-win-You-lose”. Этим можно только создать ценность, которая исчезнет так же быстро, как и появилась. Задача развития бизнеса — это создание ценности, которая будет сохраняться с течением времени, и при этом иметь потенциал к ее увеличению.
Ведь, по сути, создание долгосрочной ценности является единственным верным способом обеспечения последовательного роста компании.

Клиенты

Пожалуй, это самая очевидная часть определения. Есть люди, которые платят вам за ваши продукты или услуги, и без них просто не будет существовать бизнеса, который можно развивать. У компании, в идеале, должно быть множество потенциальных клиентов, которые пока таковыми не являются по ряду объективных причин. Например, просто не знают о вашем предложении, либо не считают нужным переходить на ваш продукт из-за своей консервативности, не понимания всех его преимуществ и т.д.

Рынки

Самое простое разделение рынков — географическое. Например, вы можете продавать свой продукт только в Европе, тогда он будет не доступен для жителей Азии или Америки. Но покупатели также “живут” и в рынках, определяемых демографией, вероисповеданием, стилем жизни, личными предпочтениями и пр.

Умение определения возможности (или не возможности) завоевания новых клиентов при выходе на определенный рынок является одним из ключевых навыков, необходимых для построения долговременной ценности.

Связи

Налаженные связей с партнерами, клиентами, сотрудниками, прессой (список можно продолжить) являются необходимыми для достижения любой задачи в рамках развития бизнеса. Создание связей, управление ими и их использование должны основываться на доверии, уважении и признании ценности противоположной стороны — это является необходимым условием роста вашей ценности в долгосрочной перспективе.

Так что же, развитие бизнеса — это продажи? Партнерства? Захват рынков? Откровенно говоря, да. Развитие бизнеса — это все вышеперечисленное и даже немного больше. Это сложная и увлекательная дисциплина, которая требует постоянного совершенствования в ее понимании.

Но, на самом деле, основным умением, необходимым для достижения мастерства в развитии бизнеса, является умение по-настоящему восхищаться красотой удачно проведенной и идеально спланированной сделки.

---

* — Здесь и далее словосочетание “развитие бизнеса” используется в значении business development

Бизнес девелопмент в стартапах / Хабр

В данной статье, я хочу осветить вопросы, важность которых создатели стартапов недооценивают. Подавляющее большинство неудач, которые потерпели предприниматели, подымающие свой первый стартап связаны именно с вопросами построения и развития бизнеса.

Предупреждение 1. Заранее прошу прощения у поборников русского языка за использование английских слов. Большинство из них есть стандарты в этом бизнесе, и, будучи, переведенными на русский язык искажают (или делают непонятным или трудным для понимания) текст статьи (смотри здесь).

Если будут вопросы по терминологии, я отвечу в комментариях. Так же прошу прощения за очепятки – времени не так много и что спелчекер не поймал, все попало в последнюю редакцию.

Предупреждение 2. Статья ориентирована на предпринимателей, которые строят стартап на продажу в перспективе и планируют собрать сильную команду и привлечь инвестора. Предприниматели, которые строят небольшие стартапы на коленке или видят в стартапе «дело всей своей жизни» могут смело не читать дальше.

Предупреждение 3. Я постарался написать статью, которая была бы интересна и начинающим предпринимателям, поэтому прошу прощения у опытных предпринимателей, для которых многие вещи будут банальные. С другой стороны, я с удовольствием увидел бы в комментариях дополнения к этой статье.

Обычно предприниматели ставят своей целью заработок на продаже стартапа другой компании (99%) или выход на какую-нибудь из фондовых бирж (IPO). Очень редко встречаются стартапы, которые ставят своей целью сформировать денежные потоки и жить с чистой прибыли.

Таким образом, мы видим, что цикл жизни стартапа составляет обычно от года до 7 и зависит от масштабности проекта, поставленных целей, рынков, на которых работает стартап, цикличности экономики.

Традиционно предприниматели стараются привлечь деньги у венчурных инвесторов. В венчурном бизнесе опыт и связи инвестора ценятся значительно выше, чем сами деньги. Об этом мы поговорим ниже.

Кто же такой предприниматель. Я предлагаю следующее определение:

Предприниматель – это человек, которые ищет рыночные возможности (market opportunities), монетизирует (зарабатывает деньги) их, несет риски и максимально делегирует не свойственные ему функции.

Хотелось бы отдельно остановиться на том, чем идея отличается от market opportunity. Чаще всего хорошая идея приходит человеку, который имеет большой опыт работы в какой-либо области и в какой-то момент он придумывает что-то, что кардинальным образом отличается от того что существует на рынке. Обычно, такие идеи приходят инженерам или
разработчикам. Market Opportunity приходит из глубокого понимания рынка человеку, который хорошо знает эти рынки, потребности клиентов на этом рынке, недостатки игроков. Как показывает практика, львиная доля успешных проектов рождается именно из market opportunities. Превращение идеи в успешный, с финансовой точки зрения, стартап все-таки дело случая.

Если мы определились с тем, что мы строим системно компанию, то независимо от того, привлекаем мы деньги инвестора или развиваем стартап самостоятельно, предпринимателю надо сделать определенные вещи, которые, во-первых, увеличат уверенность в том, что стартап станет успешной компанией, а во-вторых, будет легко продан, по тому, что его бизнес-процессы, внутренняя управленческая и бизнес-структура прозрачна и понятна.

Отдельно хочу обратить внимание на то, что даже в том случае, если предприниматель решил не привлекать деньги со стороны, ему настоятельно рекомендуется пройти определенные шаги. Дело в том, что инвестиции – это не только деньги. Предприниматель инвестирует свое время, а время – невосполнимый ресурс. Если проект не складывается, 2-3 года, которые потрачены на проект, никто не вернет. Ключевые сотрудники, которые имеют долю в проекте, будут работать эффективнее в
случае если они будут видеть примерно когда, за сколько кому и почему будет продана компания. Если в этом случае риски небольшие и управляемые, то предприниматель может хорошо сэкономить на зарплатах таких сотрудников.

Таким образом, до того, как принять решение создать стартап предприниматель должен проделать некоторую работу, которая уже является бизнес-деволпментом (business development, развитие бизнеса).

1. Изучить рынки. Рынки характеризуются всего несколькими параметрами: годовой оборот, рентабельность, количество продавцов, количество потребителей (желательно с сегментированием), годовой прирост за последние несколько лет и прогнозы на несколько лет вперед. Очень хорошо, когда есть глобальная рыночная проблема, которая тормозит развитие этого рынка, при решении которого рост рынка увеличиться резко (допустим с 3-4% в год до 20-30%)
2. Изучить конкурентов. Начать изучение конкурентов надо с изучения продуктов конкурентов. Надо составить список ключевых параметров продуктов и сравнить конкурентов именно в срезе таких параметров. Таким образом, всегда можно увидеть недостатки и высчитать комбинация каких параметров будет воспринята рынком положительно. После этого, сравнить продукты конкурентов с тем, что планирует сделать предприниматель и попытаться предположить, какую долю рынка он может
занять и в какой период. Если предприниматель пишет, что у него конкурентов нет, значит, он их просто не видит. Если есть потребность, значит люди, каким-то образом ее удовлетворяют.
3. Интеллектуальная собственность. Защита любого стартапа от конкурентов строиться на защите интеллектуальной собственность. Если мы считаем, что наш стартап высоко технологический, то любую инновацию надо защитить. Защитить можно двумя основными способами или их комбинацией. Первый – это получение патента (об этом можно писать очень много), второй — ноу хау (Know How), это когда любой человек теоретически может повторить технологию, но это требует или специфических знаний, или больших инвестиций, или много времени на разработку. Поверьте, что если предприниматель угадал с рынком и продуктом, то конкуренты постараются очень быстро отреагировать на это. Последний вариант это «ракета». Ракета, это не что иное, как экспонента в росте. Посмотрите на график роста такого проекта, и станет все ясно. Когда конкуренты увидят, что проект развивается очень быстро, то с момента принятия решения о запуске аналогичного проекта, до его запуска. Первый проект уже не остановить + база не охваченных потенциальных пользователей все время уменьшается. А переманивать пользователей у другой компании всегда дороже. Таким образом, если мы видем рынок в 1 млн. пользователей, у компании-пионера есть 50к
пользователей и она стабильно увеличивает это количество в полтора раза каждый месяц, то при временных затратах в 6 месяцев для запуска конкурирующего продукта, даже с условно неограниченным бюджетом у конкурентов просто нет шансов. До запуска стартапа надо четко видеть,
какую из схем будет использовать стартап. Прикинуть какая будет IP Startegy в старпапе (как будет создаваться и защищаться интеллектуальная собственность).
4. Описать наших клиентов. Для того, чтобы удачно спозиционироваться всегда надо знать кто будет пользоваться нашим продуктом. Для этого надо четко сегментировать целевую аудиторию и выбрать один или несколько сегментов, которые очень быстро откликнуться на предложение. Сделать это всегда сложно. Одна из любимых ошибок предпринимателей – создание продукта, одинаково привлекательного всем, попытка охватить максимально широкие пласты целевой аудитории (обычно в каждом сегменте сидит сильный конкурент, и если бороться сразу с несколькими конкурентами, то приходится воевать на несколько флангов, значительно проще начать с небольшого сегмента, где нет прямых конкурентов, или слабые конкуренты и оттуда начинать наступление)
5. Бизнес модель. Эту темя я попытался раскрыть в статье
6. Просчитать затраты. Надо предположить приблизительно, сколько будет стоить создать продукт, развернуть производство или площадку по предоставлению сервисов, построить компанию. Как показывает практика, чтобы из теоритической цифры получить практическую, надо ее умножить на 2, а то и на 3.
7. Просчитать планируемые доходы. Если мы изучили рынки, то мы знаем годовой объем рынков. Зная продукты конкурентов и наш продукт со всеми его конкурентными преимуществами, мы можем предположить динамику роста нашей рыночной доли, а значит и доход.
8. Команда. На этапе планирования надо если не договориться, то хотя бы предположить, кто мог бы составить костяк команды. Обычно в команду нужны люди, которые смогли бы закрыть следующие функции – разработка продукта (СТО), маркетинг (СМО), Product developmet, продажи (VP of Sale) и финансы (CFO). Для старта нет необходимости набирать всех, но должны быть люди, которые закрывают эти вопросы. CFO можно брать на неполную ставку, а то и вообще аутсорсить эту функцию. Сам предприниматель обычно исполняет роль СЕО или президента.

Первый этап закончен. Когда собрана информация предпримниматель принимает решение о запуске проекта.
И первым пунктов на повестке дня должна стоять стратегия. Для выработки стратегии первым делом надо поставить цель. Что мы хотим?
Пример 1:
Мы хотим продаться через пять лет за 100м долларов. Для того, чтобы продаться за такие деньги, нам надо иметь оборот, как минимум 40м долларов в год. Это значит, что нам надо занять 20% рынка, на котором работают 5 крупных игроков, 20 средних и сотня мелких.
Пример 2. Мы хотим собрать базу пользователей, которая и будет нашим основным активом и продать ее компании Х, за 20 долларов с носа. Потенциально мы можем набрать 10м таких пользователей.
Пример 3. Мы придумали технологию, которая при использовании в мобильных телефонах будет очень нужна пользователям. Мы хотим иметь по 10 центов с каждого проданного телефона с этой технологией и считаем, что мы можем захватить 40% рынка телефонов (330 млн в год).Наш годовой доход составит 12 млн долларов, и мы считаем, что Эриксон нас сможет купить за 30 млн долларов.

План подостижению этих результатов и есть стратегия. Стратегия может предполагать, как прямые продажи, так и работу через партнеров. В случае с социальными сетями, участники социальной сети (обычно) не могут генерировать большие денежные потоки, а значит, надо продумать, как продавать рекламу или другие сервисы третьим компаниям.

Когда стратегия выработана, надо садиться за бизнес-план. Бизнес план – это развернутая во времени бизнес модель, наложенная на план затрат компании. Таким образом, появляются прогнозы по прибылям и убыткам.

ОБРАЩАЮ ВНИМАНИЕ, ЧТО EXECUTIVE SUMMARY, ПРЕЗЕНТАЦИЯ ДЛЯ ИНВЕСТОРА И БИЗНЕС-ПЛАН ЭТО ВСЕГО ЛИШЬ ОТРАЖЕНИЕ ПОНИМАНИЯ БИЗНЕСА И ГРАМОТНОЙ СТРАТЕГИИ. Фраза «я сейчас быстро напишу бизнес-план» в данном контексте просто не имеет смысла. Инвестор никогда не принимает решения на основе формальных документов, а всегда пытается ответить себе на вопрос «сможет ли этот предприниматель построить этот бизнес»

В рамках реализации стратегии, надо всегда ставить мейлстоуны, флажки.
Это точки по которым контролируется выполнение бизнес плана.
Пример таких флажков:
Декабрь 2008 года — запуск бетты
Март 2009 — получением первых тестовых заказов
Июль 2009 – выход на доход в 10к долларов в месяц
Август 2009 – заключение первого дистрибьюторского соглашения, которое
обеспечит чистый доход в 50к в год
Сентябрь 2009 – открыть офис в Брюсселе

Учитывая особенности стартапа, понимаем, что бизнес-план и стратегия это не догма. Мы идем по неизведанному пути и сила стартапа в его гибкости. Но не надо, чтобы такая гибкость превращалась в шараханье из стороны в сторону.

На этапе старта проекта наряду с выработкой стратегии перед предпринимателем становятся такие задачи по развитию бизнеса:
— собрать команду
— принять решение о форме собственности компании и юрисдикции, где она будет зарегистрирована
— принять решение, какие задачи будут решаться внутри компании, а какие будут аутсорситься
— защитить интеллектуальную собственность
— если надо, то начать переговоры с инвесторами
— начать контактировать с потенциальными ключевыми клиентами, чтобы изучить ихпотребности
— попытаться наладить диалог с экспертами в отрасли

На этапе запуска продукта предприниматель должен
— искать партнеров, которые могли бы стать дополнительными каналами продаж
— лично участвовать в сделках с ключевыми клиентами (это не обязательно большой контракт, но не секрет, что любая продажа в компанию из Fortune500 повышает доверие среди мелких клиентов, и если предпринимателю удастся сделать продажу в IBM, то вес компании и продукта в глазах более мелких потребителей возрастет многократно)

На этапе роста компании предприниматель должен
— следить за развитием команды. Не секрет, что в быстрорастущей компании не всегда рост квалификации персонала успевает за теми задачами, которые приходится решать. А значит, надо или повышать квалификацию сотрудников или дополнять команду или заменять сотрудников более квалифицированными.
— понемногу внедрять корпоративные правила игры, гибкость и быстрота в принятии решений хороши, когда в компании работают 10 человек, но не 100. Тогда это неконтролируемый хаос.

К сожалению, большинство наших (из бывшего СССР) предпринимателей не предполагают, что придется сталкиваться с решением таких задач. Отсюда я вижу две стандартных реакции на развитие ситуации. Первая — это опущенные руки. В интернете есть много материалов, как строить и развивать стартапы и оттуда можно почерпнуть очень много. Вторая – я самый умный, у меня гениальная идея, она сама себе пробьет дорогу в жизнь. Это самый плохой вариант, при нем много людей, которые причастны к стартапу дружным шагом идут к пропасти. Результат – потраченное время, деньги, испорченная репутация.

Очень мало начинающих предпринимателей (даже с большим менеджерским опытом) способны сделать все самостоятельно. Обычно, все-таки нужна помощь.

Что делают предприниматели, которые с одной стороны хотят построить стартап, но при этом отдают себе отчет в том, что его опыта явно мало, чтобы поднять такой проект.

Есть несколько путей
1. Собрать команду, которая перекроет те пробелы в опыте предпринимателя, которые он в себе нашел.
2. Подключить компанию, которая занимается помощью в бизнес-девелопменте для стартапов. Как показывает практика, такая компания уже работала с несколькими стартапами, сотрудники компании имеют достаточный опыт
3. Пустить правильного инвестора. Как я писал, в венчурном бизнесе у деньги инвестора не самый его ценный актив. Серьезный инвестор обладает знаниями, опытом и связями, которые он прикладывает вместе со своими инвестициями.

Отдельно я хотел бы предупредить о том, что всегда надо отделять стороннего бизнес-девелопера от упаковщика. Бизнес-девелопер всегда активно помогает компании строить бизнес. Упаковщики лишь готовят требуемые документы на основании тех данных, которые предприниматель
предоставляет. Всегда надо отделять стороннего бизнес-девелопера от инвестиционного брокера, который просто «продает» проект инвестору, зарабатывая себе комиссионные.

Буду рад получить отзывы, другие мои статьи можно почитать здесь

дизайн-проектирование стратегии / Блог компании Конференции Олега Бунина (Онтико) / Хабр

Сергей Рыжиков (1С-Битрикс)

Есть такое ругательное слово – бизнес-девелопмент. Мы часто можем его видеть на визитках у наших западных коллег. На самом деле, я толком даже не могу объяснить по-русски, что такое бизнес-девелопмент. Перед этой конференцией я попытался пошарить. В русском варианте вы не найдете нормального объяснения, что это такое. Есть западное определение.

Не думаю, что оно до конца все определяет.

Похоже, что эта дисциплина не очень часто у нас присутствует. Вообще, если вы посмотрите на тему доклада, у меня там еще есть дизайн и проектирование. О чем же, все-таки пойдет речь? Я расскажу о бизнес-девелопменте, вообще, и попробую объяснить, как я понимаю, почему важно.

В моем понимании, это некий симбиоз самых разных дисциплин и некая такая роль. Человек, который стоит между всеми, обеспечивает и технологическую компетенцию, и бизнесовую, и стратегию, и внутреннее прокачивание компетенции. У нас часто говорят, это задача гендира. В принципе, возможно, в некоторых ситуациях, но не всегда.

Бизнес-девелопмент немножко больше. Не зацикливаясь на этом термине, давайте поговорим, вообще, о софте. Я назвал это «говорить про SaaS», но в моем представлении, сегодня все SaaS. Я считаю, что больше софт в обычном понимании, просто софт, который поставил и все, почти не пишут. По крайней мере, новый. В основном, если это мобильная apt, то есть серверная часть; если это вебовская часть, то у нее есть и мобильный десктоп. Что бы это ни было, в любом случае мы можем прямо говорить, что это SaaS – софт как сервис в разных его вариантах представления.

И, вообще, в этом сегменте большая давка. Большинство компаний уже поняли – этот этап, когда все только начинается, вы хватаете любую идею и начинаете ее пилить, он уже прошел. В клиентских сервисах очень тесно. В B2C, прямо скажем, значительная плотность. B2B еще относительно свободна, хотя если и там посмотреть на участников рынка, то, в общем, мало не покажется.

И даже те, кто сейчас B2C, иногда говорят: «А мы теперь еще и за работу хотим, а мы хотим компанию получить». В любом случае ситуация ухудшается, становится сложнее. Большинство игроков уже, говоря про всякие термины окупаемости, не удовлетворяются понятием окупаемости на первой сделке, т.е. там LTV считается на длительные периоды, и конкуренция обостряется.

Я очень часто общаюсь с людьми и говорю с ними: «Если вы хотите что-то пообсуждать, я могу поделиться всем, что знаю». Когда-то со мной много делились те, кто говорил: «Ты херню делаешь», иногда прям матершинно. Вообще, те, кто давали самые дельные советы, они жутко матерились, странные люди. И сейчас, когда я с кем-то обсуждаю какие-то вещи, вдруг ловлю себя на том, что и я начинаю материться, потому что иногда некоторые вещи меня удивляют.

Но давайте посмотрим, как обычно сегодня рождается софт, сервис, идея?

Мы что-то сделали «для себя» или попилили какую-то задачку для клиента. Вдруг другому клиенту захотелось, и вот их уже трое-четверо. Ты такой сидишь и думаешь: «Похоже, это надо всем. Причем, не кому-то», – ты себе говоришь, – «а всем. Всем нужна эта штука!».

Давайте мы рассмотрим эту жизненную ситуацию на примере Task-менеджера. Ведь все знают, что ни один Task-менеджер вам не подходит, причем их в мире написаны сотни, тысячи, учитывая смертность, и ни один не подходит (у меня есть целая теория на эту тему, но не в рамках этой конференции). И команда разработчиков (чаще всего с этого начинается) попробовали этот, попробовали другой, сели, переписали и получился Task-менеджер. Шесть-девять месяцев программирования и вдруг появляется бета-версия продукта. Даже появились первые поклонники, потому что, когда вы лично с ними встречаетесь, вы очень убедительны. Но это при личном контакте.

На самом деле, продажа выполняется не продуктом, а вашей визуальной частью, вашей верой в этот продукт, а вы искренне верите. И вот вы его продали.

Первый звоночек возникает в момент, когда вам нужно сделать сайт для вашей бета-версии. А что на нем писать? Что написать на сайте? Ты начинаешь думать: что же мне написать на сайте? Ну, нельзя же написать: «Мы – еще один Task-менеджер». Вообще, ерунда какая-то получается. Сидишь и думаешь, начинаешь смотреть на другие сайты. И вдруг понимаешь, что сайтов с Task-менеджерами до фига, прям очень много. Но ты пишешь: «Я идеальный Task-менеджер». И смотришь на этот сайт и понимаешь, что это глупо. Потому что есть, во-первых, кому не подходит, а во-вторых, кто-то тебе уже сказал, что ты вообще ни фига не идеальный, а вот есть вот этот, он еще идеальней, чем ты.

Еще более драматичны встречи с теми, кто уже пишет такой же Task-менеджер, – они тоже уверены, что он у них идеальный. Но ты говоришь: «Ладно, хорошо. Вашей мечты Task-менеджер». Тоже не прокатило.

Взвесив все плюсы и минусы, ты понимаешь, что вполне адекватно звучит фраза: «Я удобный и простой Task-менеджер». Эти тезисы, вроде, звучат как уникальное торговое предложение. Вообще, довольно часто такая ситуация происходит. «Удобный и простой Task-менеджер» – сидишь, смотришь на сайт, – «в принципе, ОК, открываем сайт».

Вообще, пользователи сайт не читают, они сразу идут смотреть продукт, а вот я всегда читаю сайт для того, чтобы понять, что хотел сказать разработчик. Потом открываю продукты и ужасаюсь, потому что там нет ничего из того, что написано на сайте.

Недавно меня один журналист попросил дать рекомендацию по одному Task-менеджеру. Я, честно говоря, хотел скриншоты поместить, но мой маркетинг сказал, что «ты просто откровенно глумишься». Я убрал. Простите, это было бы действительно нечестно и несправедливо к ребятам. Но ты читаешь сайт, и там написано, что они не просто Task-менеджер, они бизнес-процессами управляют в организации, причем много всего, и прям столько красивых слов… Ты открываешь сайт, а там даже не Task-менеджер еще. Еще не Task-менеджер…

Я, на самом деле, понимаю пропасть между сайтом и продуктом, но, когда разработчик сталкивается с сайтом, он начинает переделывать продукт. Потому что он посмотрел на других и понял, что ему надо как-то от этого отстраиваться – или дизайн менять, или какую-то фишку добавлять, которой ни у кого нет, или еще какую-нибудь штуку… И, кстати, в этот момент, чаще всего, разработчик понимает, что на рынке все по 5-10 лет, если говорить о большинстве сервисов.

И вы не думайте, что я глумлюсь, я сам с CMS шел по этому пути. Мы тоже сделали CMS, сели писать сайт и вдруг осознали: а чего мы напишем? что у нас еще одна CMS? Как сказал один мой знакомый бизнес-тренер: «Вы такие, потому что вы никогда не учились в бизнес-школах». В принципе, он прав.

Сделали, что-то даже полетело. Но когда мы начинаем заниматься продвижением, возникают сложности. Реальные расходы только начинаются. Т.е. все, что было связанно с разработкой все девять месяцев, – это все ничего по сравнению с тем, чтобы начать заниматься продвижением. Вы не можете никакую растяжку сделать, и никто не понимает, почему вы особенные.

Очень большая конкуренция за ключевые слова, за SEO слова, за кучу всего. Тесно уже на рынке. Причем, вы уверены, что у других не продукт, а фигня. Но они почему-то упорно покупают ваши фразы, гонят себе этот трафик, и вы вынуждены с ними конкурировать. И так и хочется им крикнуть: «Да остановитесь вы уже, вы не можете это сконвертировать в деньги!». А они все равно это делают.

Большая конкуренция по всем каналам, которые вам известны, причем они все известны. И все врут про вирусный маркетинг. Рынок полон легендами, он заполнен кучами историй о том, что «они вот так сделали, и поэтому взлетели». Реально это легенды. На самом деле, чаще всего они либо не понимают причин взлета того или иного продукта, либо не рассказывают.

И возникает то, что я назвал пробуждением, – некая озадаченность. Ты сам себе задаешь вопросы, туда ли ты пошел, нужно это или нет? И ты начинаешь реально понимать, что те, кто только начинают в теме Task-менеджера копаться, им, вообще бы, по-простому и в пару кликов, чтобы получилось. Те, кто уже монстры, эксперты, им нужно 140 чекбоксов, потому что они драйвят этой машиной, как военным самолетом.

Ты понимаешь, что журналистов, вообще, не интересует ничего про твой продукт, их интересует, кто в тебя вложил и другая какая-нибудь ерунда, т.е. их интересует попса, то, что на заголовок можно натянуть. И они тебя спрашивают: «Чем вы особенные?». А ты говоришь: «Но это же про другое». Они: «Кто в вас вложил?». Ты: «Да мы сами, на свои деньги». Они помолчали и положили все в тумбочку.

Все конкуренты – самые удобные, самые прекрасные, самые функциональные и самые похожие. И это сложно, потому что с этим приходится жить и работать. И непонятно, но по каким-то причинам, если вы упорный, что-то движется… Вы разочарованы, но люди почему-то регистрируются (это я рассматриваю позитивную историю, потому что частенько все заканчивается, но хочется чуть больше позитива).

Наверное, самое интересное, о чем бы хотелось поговорить, – если у вас все получается, то вы столкнетесь с реальной конкуренцией. А вот это засада.

Реальная конкуренция – это когда вы на полной скорости врезаетесь в здорового монстра, или по вашим размерам он вам кажется здоровым. Это когда вас заметили, когда крупный игрок на вас посмотрел и говорит: «Так, что-то он нам мешает». И начинают происходить странные вещи.

Очень многие наши компании проходили этот период. Например, «Касперский» столкнулся с этим, когда он назывался «AVP Protection». Выйдя на американский рынок, они в лобовую столкнулись с американскими игроками. И на два года откатились назад, потому что вынуждены были пройти всю историю с патентной защитой, кучей других вещей.

Мы, выходя на американский рынок, столкнулись с «Сitrix», который говорит: «Чего-то слово «Bitrix» очень похоже на «Сitrix». Мы такие: «Да нет, чего вы? Одна буква отличается». Они говорят: «Очень похоже, и нам кажется, что это должны быть несовместимые вещи». Подобных историй довольно много.

1. Самый частый сценарий – крупный игрок вдруг вашу фишку сделал частью своего продукта. Например, включил Task-менеджер в Office 365. И вы парализованы. Т.е. они увидели, что это тема. Или, например, Dropbox выпустил, потом все такие: «Чего-то нам кажется надо свои драйвы повыпускать». И Microsoft и Google, Apple – все начали выпускать драйвы.
2. Вы смотрите на это, а это же трагедия! «Но, к счастью, его функционал слабее», – вы так думаете. Например, в Task-менеджере у него можно одного ответственного поставить, а в вашем двух и даже больше, 10 ответственных может быть за задачу. И вы начинаете сами себе верить, что это-то и есть ваше уникальное преимущество, и вы сможете его объяснить остальным. И оно всем, главное, нужно.
3. Еще одна иллюзия, когда столкнувшись с реальной конкуренцией, мы видим, что крупный игрок, например, забабахал $10 за свой Task-менеджер. А вы говорите: «Я сейчас поставлю цену в $1 и скажу, у меня в 10 раз лучше. Это аргумент для продажи». Но, к сожалению, это чаще всего не аргумент. Мы апеллируем к этому обстоятельству, рассчитывая, что мы тем самым можем проскочить реальную конкуренцию.

Вы потихонечку дальше рубитесь, но кто-то подло продолжает скупать всю рекламу. И чаще всего, это тот самый большой конкурент, либо еще кто-нибудь. И там обстоятельств очень много.

Обидней всего, когда вы видите, что какой-нибудь недостойный жить продукт поднимает в 100 раз больше денег, чем вы. И вы понимаете, что он просто начинает их лить на рынок, не думая. Нанимает людей лучших, у вас переманивает и т.д. Причем, тот, который за $10 продает, $9 тратит на рекламу, и вы абсолютно уверены, что это подло. Он же гад в девятой степени! Это же нечестно!

Еще хуже, когда у него была клиентская база, и он начинает конвертировать своих старых клиентов в вас, и вы сами себе говорите: «Он растет, потому что у него была старая клиентская база». И это тоже реальная конкуренция.

Самая коварная ситуация, конечно, когда ваш конкурент, большой или маленький, начинает бесплатно раздавать фишку, на которую вы делаете ставку. Он прям начинает ее дарить. Он говорит: «Да бери ты этот Task-менеджер, у меня еще вот это, вот это, вот это есть, а Task-менеджер тебе в подарок».

Знаете, в оффлайновой жизни конкуренция бывает иногда очень разнообразной. Как один товарищ рассказывал, совершенно не из IT-бизнеса, он говорит: «Мой конкурент красивых девчонок поставил возле моего магазина с флаерами, и они у меня забирают клиентов. Я гоню трафик, а он перед каждой рекламной компанией… И ты же не можешь девчонок побить, и ты не можешь их прогнать, и как в таких конкуренциях работать?».

Бывает другое – из IT-компании мне рассказывали, что конкурент украл их видеоролики, повесил свою лейбу, у них видеоролики были без лейбы, там кейсы с клиентами, как обалденно они внедрили продукт. Конкуренты свою плюшку повесили и показывали клиентам. Ты судиться с ним будешь? А время очень дорого. И это все реальная конкуренция.

Как обычно все развивается? В обычной ситуации придумываем идею, разработали продукт, начали задумываться над позиционированием, сайтом, вернулись. Опять придумали идею, разработали продукт, прошли позиционирование и начали продвижение. Вдруг поняли: да, надо поменять продукт, надо что-то бесплатно давать. Вернулись, поменяли разработку, опять проскочили, и столкнулись с реальной конкуренцией. Так чаще все устроено в жизни.

Что произойдет дальше?

Вообще, мы с вами видим очень много кейсов о началах истории и крайне редко мы видим истории о том, что произойдет дальше. Либо продажа, либо закрытие. Вообще, с реальной конкуренцией не все так просто. Далеко не всегда, когда публикуют «этот сервис был продан этой компании», это выглядит как хэппиенд.

Недавно мы разбирали кейс с бизнес 365. Вроде бы красивая история, банку какому-то продали, ох, кто б знал, что там внутри всей этой истории. Поэтому я тут, немного поглумившись, сказал, что на один праздник или на второй хватит, в разных форматах.

Бывают успешные сделки. Бывают продажи. Но вообще, это должна быть стратегия. Это должна быть подготовка к реальной конкуренции.

Одним словом, я хочу сказать, что реальная конкуренция – это и есть самая большая проблема. Это то, на чем ломаются почти все. Это то, о чем никогда не задумываются на всех предыдущих этапах. И то, на чем проигрывают. Примеров, когда объявляли большую войну конкуренту, совершенно не понимая его ответные шаги, очень много.

На одной из конференций по маркетингу я выступал после коллег из одной замечательной компании, которые рассказывали про глазированные сырки. Я вам расскажу сейчас про глазированные сырки, как я услышал это. Это тоже легендирование, но мне очень понравилась эта история. Из нее, кстати, хорошо видно, что взрослые по-взрослому относятся к бизнесу. Т.е. им не то, что нам запрограммировать программу. Им надо производство, завод, еще что-нибудь, сырки выпустить… А потом бац! – они не продаются.

Они все делают наоборот. Они осознали проблему, что обычные сырки плохо продаются, продажи все падают и падают. Они маленькие, упаковочка маленькая, они давятся, их неудобно выкладывать. Они составили список, почему сырки плохо продаются. И решили, что «а мы их возьмем и упакуем в контейнер, у него каркас будет, они не будут давиться, мы туда их засунем шесть штук и будем продавать». Причем они сразу сегментировали рынок и сразу заранее четыре бренда подготовили в разных ценовых группах.

Они сделали все правильно, с фокус группами и т.д. Мы так не умеем. Они сделали четыре бренда, а на рынок вывели только два. Я его спрашиваю: «А чего два-то?». Он: «Сейчас конкуренты ответят, а у нас два уже готово, мы заполним весь прилавок. Мы заполним его во всех ценовых категориях. Мы будем готовы к ответу конкурента».

Они знают этих конкурентов заранее. Они понимают их стратегию и мощности по выпуску продукции, они заранее знают, что те готовят новую линию по производству, и заранее выпускают продукт на рынок для того, чтобы испортить конкурентам жизнь.

Еще один пример, который вы можете знать. «Эльдорадо», помните, фирменный стиль менял? Они же сделали его как фирменный стиль «Media Markt». Вот же сукин сын! Что произошло в этот момент? Яковлев, по-моему, тогда был гендиром и собственником. Когда стало понятно, что «Media Markt», крупнейший европейский ритейлер выходит на российский рынок, они в один момент поменяли фирменный стиль на «Media Markt» и огромную гигантскую компанию парализовало. Они: «Ну, мы же не можем выйти с таким же фирменным стилем на рынок, там уже есть «Эльдорадо». Не можем». Два года у них ушло на то, чтобы принять новый фирменный стиль. Ну как это? Руководство на верху: «Россия? Мы будем по-другому выглядеть?». Два года они утверждали все, прежде, чем вышли с новым фирменным стилем.

Помните, еще была такая байка, что он, как все говорили, украл дизайн «Best Buy» для сайта «Эльдорадо»? Там была такая история. Гендир «Эльдорадо» сказал выпустить интернет-магазин. И совещание два часа шло, куча топов «Эльдорадо»… Два экрана – на один экран выводится дизайн, который предлагается, на другом еще чего-то. Гендир слушал, слушал, потом вышел и говорит: «На второй экран выведите дизайн «Best Buy». Ему выводят, он говорит: «Мне все равно, почему он выглядит так, почему эта область зеленая и, вообще, мне все равно. К первому сентября сайт «Эльдорадо» должен выглядеть вот так. И я возьму линейку, здесь проползу, и если на пиксель отличается, я вас уволю». И ушел. Паралич, слезы, «мы не имеем права!». Что произошло дальше? Он сэкономил огромное количество сил своей компании, которая не умела выпускать сайты. Они вышли вовремя, и только через несколько недель народ узнал, что он взял в штат двух директоров «Best Buy», которые перешли работать в «Эльдорадо», что-то там еще запустил, а «Best Buy» так и не вышел на рынок. А может, он поэтому и не вышел на рынок? Что и людей забрали, и дизайн стал, и вообще все идеи украли? Я не знаю. Это про оффлайновые истории.

Давайте подумаем в обратную сторону. Идея, которую я хочу вам донести, что вообще нужно думать в обратку. Вы должны научиться рассуждать так.

Придумываем идею. Потом думаем о реальной конкуренции, потом планируем продвижение. Вы должны себе написать пресс-релиз. Напишите пресс-рели до того, как вы начали программировать. Помечтайте. Прям напишите, чтобы любой прочитавший сказал: «Ох, ни фига себе продукт!». Положите его в файлик. Вы будете делать под этот пресс-релиз. Позиционирование и разработка.

Чуть подробней.

По поводу «придумать идею»:

Советов давать не буду, что тут можно давать? Я, наверное, единственное, от чего могу предостеречь, – не расширяйте свою нишу. Например, «м для всех компаний». Вот для кого ваш продукт? Обычно ответ такой: «Мы для любой компании». Так не бывает. Т.е. если сказали «для любой», уже что-то не так. Потребность должна быть реальной.

Еще пример. Наша компания покупает пять SaaS сервисов. Нам кажется, нужен агрегатор для SaaS сервисов. И на рынке появилось 10 агрегаторов для SaaS сервисов. А есть реальная потребность или нет, никто не спрашивает. Люди: «Да ладно, чего там, карточку ввел, и у меня проблемы нет. А в России бухгалтер, 10 платежек, 110 платежек, кого вообще это трогает?». Это не его проблема. Проблему не решили.

Бывает, что фича хорошая, но платить за нее не готовы, т.е. порассуждать готовы, а платить не очень готовы.

Ну и не надо бояться конкуренции. Т.е. если вы видите очень плотный сегмент, не важно, сколько их там, важно есть ли у них стратегия. Есть ли у этих ребят мысль, куда они идут, или они так себе копают. Вот о чем точно нужно думать. Это реальная конкуренция. С этого нужно начинать. По сути, это и есть поиск ниши.

Что такое размышлять о реальной конкуренции?

Во-первых, не боимся их. Во-вторых, вы должны понять бизнес стратегию конкурентов. Это вы должны знать даже лучше, чем свою логику. Вы их физически должны понимать –их возможности, проблемы, слабые стороны. И у каждого конкурента:

1. есть недостатки,
2. то, что вам кажется преимуществом, на самом деле является недостатком.

И я вас научу это видеть.

• Например, большая клиентская база от других продуктов – это плюс, круто. Какой в этом минус? Ты не можешь просто выпустить продукт, который мешает твоим старым продуктам. Это надо быть настолько железным и уметь так плевать в глаза акционерам, как это, например, делал Джобс, когда Iphone’ом мочил Ipod. Курица несла золотые яйца, а ты берешь и убиваешь ее для того, чтобы получить новый продукт. Смело. А Microsoft очень тяжело дается реконструкция, которая мешает Office, мешает другим историям, это проблема.
• Много сотрудников компании. У них армия. Вы должны понять один момент. Чем больше сотрудников, тем больше генералов, тем больше цена принятия решения. Как сказал один коллега из Microsoft: «Везет вам, мы же полгода только орать будем на совещаниях этих бесконечных, а вообще, правильно мы что-то делаем или нет. Кто-то будет кричать, что у меня убирают деньги, и еще что-то».

  И не обязательно быть Microsoft. Уже 500 человек – это проблемы. А 1000 человек – еще более проблемы. А особенно важна структура компании, от генералитета и ниже. Встретьтесь с сотрудниками этих компаний и поспрашивайте о вещах, которые не относятся к их бизнесу: «Слушай, а как вы совещания проводите? А сколько времени у вас совещания занимают? А как генералы принимают решения? А как у вас KPI?». Если вы поймете, какой у них KPI, вы разгадали компанию. Если у них KPI от продаж вот этого продукта, то делайте все, что хотите, потому что они новый не выпустят, который мешает этому продукту. Никто ненавидит менять KPI, во-первых, в конце года, во-вторых, брать на себя обязательства на следующий год на новый продукт, который не понятно будет продаваться или не будет продаваться.

  Структура компании – это отдельная история.

• Сильная репутация на рынке. Какие минусы? Они ужасно бояться экспериментировать. Все говорят: «Вы такие инновационные, Google!», и тут этот Google – фигакс и отменяет что-нибудь, например, сервис. И все говорят: «Ну, Google – не торт, чего-то он не торт».

  Яндекс. Не взлетел сервис – «Все, компания уже не может экспериментировать». Каждый из нас ловит себя на этом. А теперь представьте, что происходит внутри этой компании? Они будут тянуть этот ужасный, мешающий им сервис до самой последней капли крови. Кстати, Яндексу нужно отдать должное – когда они, например, narod закрыли. Мы говорили с Антоном Забавных: «Ну, как у тебя духу хватило?». Он говорит: «Да забодал он. Закрыли». Это нужно было иметь волю, отстоять, это очень тяжело сделать в большой компании.

Иногда, анализируя реальную конкуренцию, мы выписываем некоторые функции и записываем их в недостаток. Например, мы смотрим на конкурента и говорим: «Чего-то у него дизайн говнявый». Мы можем сделать офигенно, и это будет отличным преимуществом. Но вы должны оценить время отклика, т.е. ответная реакция возможна? Возможна. Сколько у них уйдет времени? Это преимущество, вы им обязательно воспользуйтесь, но у вас будет лаг полгода-год. А потом это конкурентное преимущество перестанет работать, потому что, скорее всего, они отыграют эту историю. Но, в целом, это стратегия. Единственно, что понимайте, как надолго вам этого хватает.

Реальная конкуренция, что нужно после этого анализа для себя вынести?

1. Вы должны понять пул участников, с кем вы реально будете конкурировать, если не сейчас, но через 3-5 лет. Реально у вас сервис не будет готов в полном объеме. Т.е. по дороге вы будете с другими конкурировать, но реально вы целитесь в других. И вы должны представить тех, с кем вы реально столкнетесь в конкуренции.
2. У вас должны появиться требования к вашей компании. Это, наверное, странный пункт, но я ему придаю очень большое значение. Понимая, например, что ваш конкурент инертен и медлен, вы должны себе сказать: «Я принимаю решение по вопросу за неделю». И вы не имеете право это нарушать. Или: «Мы новую фичу экспериментируем за 2 месяца, принимаем решение – или убиваем, или тянем дальше, если она сработала». Т.е. вы должны так разработать. Это управленческие, внутренние решения компании, которые дадут вам, на первый взгляд, неочевидные преимущества, но в долгосрочной перспективе дадут вам огромный выигрыш, потому что вы воспользуетесь тем конкурентным преимуществом, которого у них нет.
3. И у вас должен появиться список ваших потенциальных союзников. Т.е. врагов тех, кто мешает вам.

Пошли к продвижению. Так, предположим, что вы все проанализировали и прикинули для себя картину. Еще раз подчеркну, она может быть довольно расплывчатой или очень четкой, но в целом какое-то физическое представление о том, куда вы идете, должно возникнуть.

Следующий момент. Ваша стратегия продвижения должна мешать бизнес стратегии ваших реальных конкурентов. Т.е. вы должны так разработать свою стратегию продвижения, чтобы, например, если они делают ставку на Office, вы должны его давать бесплатно. Что делает Apple, раздавая свой Office со своей ОС и планшетом. Т.е. они стреляют в коленку.

Вообще, на рынке цена продвижения фантастически растет. Иногда на некоторых рынках можно увидеть замедленную модель того, как рынок развивается.

Расскажу вам историю в игровом сегменте. Мобильные игры. Появился Store, все начали толкать любые игры, все, что успевали сделать. Ставили цену $1, клиента на инсталляцию привлекали за 10 центов. Супер! 10 центов, 90 прибыли, все прет. Количество приложений растет, и ты уже не за 10, а за 90 привлекаешь на инсталляцию… И вот оно достигло, и ты стал привлекать за $1.10. Хорошо, ты до $3 повышаешь цену. Но неизбежно в результате конкуренции цена за инсталляцию, доходит до $3. Что делать дальше? Не в гроб же ложиться. Придумали free-to-play. Почему он нужен такой замечательный? Потому что там на инсталлированного клиента удается до $20 дотянуть. Т.е. куча народу играет просто так, но те, кто начинает платить, платит по $20. В итоге, ты можешь по $10 скупать все с рынка. Никто не понимает, почему ты делаешь по $10 трафик, как ты его окупаешь… Ты уже начинаешь апеллировать цифрами, LTV, модель, конверсия. Все говорят: «Но ты же игры делаешь, ты чего?». А сегодня такой игровой рынок. Эти premium игры, по $1-3, нельзя сказать, что умирают, но кашляют сильно. А free-to-play прет. И тут все бросаются во free-to-play, и теперь и free-to-play кашляет.

Так развиваются все рынки. И SaaS рынок уже не по 10 центов, как в мобилах. Он уже приблизился к этапу, когда непонятно, как они, например, под CRM привлекают по 20 евро клик. Ты реально не понимаешь: «Вы, вообще, считали когда-нибудь деньги, ребята? Вы можете конверсию обеспечить?». Нет, они не могут. Они другую стратегию решают.

На мой взгляд, есть две больших стратегии по продвижению, про которые тоже важно себе ответить до разработки продукта:

1. Первая стратегия. Вы хотите захватить как можно большую территорию. Фактически, вы должны сразу себе сказать: free-to-play. Вы должны что-то давать бесплатно. Вы должны сразу думать о виралке, у вас должна быть очень простая ценовая политика – один-два плана – вот до фига много бесплатного, вот до фига много платного. Отличная история, вообще, замечательно. Продажа должна часто быть эмоциональной и не очень большой. У вас должна быть агрессивная стратегия, т.е. вы что-то должны дарить, что другие берут за деньги. Это, вообще, отлично, замечательно. И маркетинг в этом случае ориентируется на конверсию в активных, т.е. в бесплатников. А потом учится дожимать бесплатников в платников.
2. И вторая стратегия – просто про деньги. Тогда никаких free-to-play планов, тогда вы строите отдел продаж, 30-90 дней trial, внутренний отдел продаж и маркетинг ориентируются только на платящих. Что значит «маркетинг ориентируется»? Он выкидывает все, что не дает активных или платных, и оставляет только те каналы, которые делают это.

И вы должны будете к этому готовится.

Почему это важно еще до разработки обсуждать?

Позиционирование. По сути, мы придумали идею, продумали реальную конкуренцию, придумали, как мы будем это дело продавать, и даже написали себе тарифные планы. Почему у нас должны возникнуть проблемы с позиционированием? Потому что очень тяжело говорить на языке клиентов.

Вы уже так глубоко в теме, что вы уже начинаете говорить на языке конкурентов. Т.е. вы пишете свой сайт в терминах, как пишут конкуренты. А потом ты показываешь жене, а она: «Чего вы делаете?». Она не понимает, что ты, вообще, выпускаешь. И тут ты говоришь: «Да, чего-то я завернул». Твой-то конкурент точно понял, что ты ему будешь мешать. А ваш посетитель еще не понял, о чем вы хотите сделать продукт. Вообще, это сложно. Этот этап сложный, именно потому, что нужно научиться говорить на человеческом языке.

А теперь про разработку. Вот теперь, вы можете сесть с разработкой и попроектировать. О чем здесь нужно думать? Мне кажется, тут должны происходить одни из самых важных стратегических решений.

Если вы выбрали free-to-play, значит вы должны так обеспечить бесплатный план, чтобы он был с минимальными издержками. Значит, вы должны найти такие архитектурные решения, автоскейлинг, масштабирование, ruby, php – да кого это вообще трогает? Главное, чтобы у вас была маленькая цена бесплатника.

Я могу сказать, что мы для «Bitrix24» планировали, что у нас цена в год должна быть $20. Мы так посчитали, что это цена рекламы, и что мы $20 готовы потратить. И техдиру была сформулированы задача и ценовые критерии. Ты ему говоришь: «Не больше $20 в год». Они уходят и думают. И они начинают проектировать архитектуру так, чтобы в итоге у нас там получилось даже $5, и мы получили преимущество перед остальными.

Если вы выбрали интерфейс на предыдущих этапах, тогда вы упираетесь в интерфейс. Если вы выбрали мобилы – вы упираетесь в мобилы. Если вы еще какие-то моменты, например, вспомните, как Google уперся в скорость поиска. Они даже скорость поиска показывали. Сейчас это уже не важно, тот этап прошел. Они везде показывали: «0,001 секунд и мы нашли ответ на ваш вопрос». И даже для нас, как для посетителей, вытаскивали эту цифру вперед, хотя это технологическое решение.

К сожалению, для IT-шников архитектурные и технические решения выбираются не из личных предпочтений и не из желания поэкспериментировать с новой технологией, а исключительно для победы.

Итак, задача: придумать идею, оценить реальную конкуренцию. Изначально планируем стратегию. Ничто не мешает каждый раз возвращаться на предыдущие этапы. Проскочить продвижение, по возможности сформулировав, и тогда приступить к разработке продукта.

Несколько советов:

• Никогда не цельтесь в конкурентов. Пусть конкуренты целятся в вас. Мне кажется, здесь совершаются самые большие ошибки. Вообще, иногда стоит, глядя на рынок, говорить какие ошибки люди делают. Вот ты еще не успел родиться, и прям только-только открылся и в первом пресс-релизе говоришь: «Мы хотим убить Microsoft». Нуу, молодцы. Отличная заявка. Ничего это не дало. Один пресс-релиз. Вот только те-то знают теперь уже, а вы… Один пресс-релиз – это ни про что. Камуфлируйте цель: «Да ну, вы что? Мы с Microsoft, конкурировать? Да нет…». Реальная конкуренция она не в заявлениях, а в выборе клиента. Когда клиент задает вопрос вашему конкуренту: «А почему я должен выбрать Microsoft, когда есть вот такое решение?». Или: «Скажите, а чем оно за такие безумные деньги лучше, чем ваше вот это?». Выбор в голове информированного клиента.
• Используйте сильные стороны. Вообще, бизнес, это в большей степени марафон, нежели спринт. Иногда бывают краткосрочные стратегии, когда вы строите ее на продажах. Вы прям раз-раз, всех напугали, а они реально напугались и купили вас. Бывает такое. Но это очень тонко рассчитанная и продуманная стратегия. Не думайте, что это бывает случайно. Таких случайностей, по моему мнению, вообще, никогда не происходит.
• Складывайте легенды о своей компании. Я никогда этим не занимался, мы даже развеивали все легенды, которые про нас говорили, но потом понял – это же очень выгодно. Про вас говорят: «1С дал им кучу денег». Я им доказывал: «Рребята, да ладно, это же не так». А потом думаю: «Ну, ладно, пусть все так думают, ну да, дал, у нас есть преимущество». Или клиентов вам нагоняют. Ну, пусть они боятся, что нам клиентов нагоняют. Все хорошо, пусть легенды живут.
• Очень важный момент – вообще, бизнес-девелопмент, конечно, это еще и про внутреннюю культуру и про работу внутри компании.
• И важно менять стратегию. Не очень часто, но вы должны будете ее пересматривать. Перестало работать – отстройка такая-то, опять пересмотрели стратегию. Более того, хорошая стратегия должна предусматривать, что первый год, вы вот это вытаскиваете, потом ваши конкуренты ответят, и вы запускаете вторую серию, затем третью серию. Подготовьте серию ответов, которые могут довести до безумия ваших конкурентов: «Что они, вообще, не понимают? Они что, вообще не смотрят на нас?». А вы не смотрите на них, вы идете по своей стратегии.

В завершение история, чтобы у вас не возникло ощущения, что нельзя начать.

Когда развивалась робототехника, был такой конкурс. Помещения, внутри которых стоят стулья, столы, и робот как можно дольше должен двигаться в этом пространстве. Побеждает тот, кто больше двигается. Условия были такими, и выживали, побеждали те роботы, у которых наращивали память, – они полностью создавали геометрию всего этого пространства, и потом уже ходили между этими стульями прям как живые.

А потом решили все это передвигать – усложнили условия. И те, кто умел думать, забивались куда-нибудь в угол. Ничего вокруг не было, а они стояли в истерике бились, потому что они помнят, что здесь что-то стояло. И выживали те роботы, которые ударились головой: «Ай, что-то фигово», раз вправо, раз влево и пошли.

Не надо быть очень умными, будьте в меру умными. Помните, но так. Рынок меняется, он похож больше на броуновское движение.

И говоря о броуновском движении, представьте себя одной из этих точек – участником этого движения. Если вы просто болтаетесь без стратегии, у вас все равно будет много конфликтов, т.е. вы ошибаетесь, что вас не обзовут, не назовут, не обвинят. Реально, если вы боитесь столкновений, то вы займете место на рынке, где вы меньше всего другим мешаете. Скорее всего, даже потом уйдете с этого рынка. Если у вас есть стратегия, вы хотите из левого угла попасть в правый, и вы движетесь по этой стратегии, у вас будут столкновения. Но их не будет больше, чем если вы просто будете болтаться в этой бочке. Все равно вас будут обвинять, делать и еще что-нибудь. Только, странное дело, но через какое-то время, все скажут: «Пацаны дошли, куда хотели». А сами будут сидеть где-то в непонятном месте, где они меньше всех мешают всем. Побеждайте!

Контакты

» facebook.com/rsv.bitrix
» Rizhikov
» Блог компании 1С-Битрикс

Этот доклад — расшифровка одного из лучших выступлений на конференции по управлению и предпринимательству WhaleRider. Мы уже начали подготовку к 2017 году, кстати 🙂

Дополнительные материалы прошлых лет Вы можете получить, подписавшись на список рассылки конференции Whale Rider.

Кстати, компания Битрикс-24 организует цикл бесплатных семинаров «Идеи для трансформации бизнеса».

Это будут 4 встречи с людьми, которые помогут вам посмотреть на бизнес с другой стороны, открыть в себе новые таланты по управлению командой и дадут советы по организации компании. Продюсеры, тренеры, спортсмены, коучи и успешные бизнесмены поделятся знаниями, как управлять проектами и достигать целей.

Первый семинар пройдет 22 сентября в Москве и посвящен теме Бизнес-продюсирования.

Всё, что вы хотели знать про биздев, но боялись спросить

Менеджер по лицензированию Epic Games Алексей Савченко объясняет смысл работы бизнес-девелопера, рассказывает про виды инвестиций и дает советы для успешных переговоров.

Алексей прочитал этот доклад на White Nights St.Petersburg 2018. Видеозапись доклада можно посмотреть по ссылке.

Алексей Савченко

О себе

Меня зовут Алексей Савченко, я работаю в Epic Games менеджером по лицензированию. Я – тот человек, который подписывает сделки по лицензированию Unreal Engine 4 в странах СНГ и Восточной Европе. Помимо этого, на протяжении двух лет я занимаюсь развитием инфраструктурных проектов компании.

До этого я работал в Boolat Games, GSC Game World, Vogster, Black Wing Foundation. В индустрии я порядка 19 лет: работал в качестве геймдизайнера, продюсера, работал в бизнес-девелопменте, в коммуникациях, пиаре. Практически всё перепробовал.

3,5 года назад я начал работать в компании Epic Games как технический евангелист. Два года назад занял текущую позицию и переехал в Англию.

Почему важно обсуждать бизнес-девелопмент и инвестиции?

Один из инфраструктурных проектов, в котором я занят, – мы в Epic Games помогаем разработчикам находить капитал у издателей и венчурных инвесторов в рамках их партнерских программ. Помогаем найти общий язык и облегчить осуществление сделок.

Процесс этот достаточно шероховатый, конверсия низкая. В индустрии достаточно много денег, но большинство разработчиков либо не знают, как правильно оформить подачу и сделку, либо неправильно подходят к этому процессу, и все затухает на каком-либо этапе.

Со стороны фондов есть проблемы как на стороне операционки, так и на стороне понимания процессинга, обработки контента. Часто фонды не понимают, что такое игровая индустрия и как она работает.

Чем больше мы будем обсуждать особенности инвестирования и рассматривать успешные кейсы, тем выше в итоге будет конверсия в индустрии.

Начать разговор я хочу с терминологии, потому что здесь часто бывают заблуждения.

Что такое биздев и кто такой бизнес-девелопмент директор?

Биздев-директор — это ключевой актор в сделках. Вообще, сделку о продаже части компании, equity или о привлечении денег лучше всего может сделать либо фаундер, либо бизнес-девелопер. Очень часто это фаундер, который сам является бизнес-девелопером.

Почему так происходит? Именно такие люди оценивают ситуацию высокоуровнево, видят перспективу, понимают принцип развития бизнеса, понимают свой продукт. Именно они готовы обсуждать и принимать решения, необходимые для крупных сделок.

Какие Hard Skills (навыки и умения) нужны биздеву? Это понимание экономики, тактики и стратегии. Это анализ рынка, умение «упаковывать» сделки, собирая все компоненты вместе и представляя их потенциальному контрагенту. Также это умение строить систему с высоким win-win потенциалом для всех участников сделки.

Что касается Soft Skills (компетенций), то здесь, помимо очевидных коммуникаций и языка, нужно понимать культурологию и даже немного антропологию. Ведь если у вас международная сделка, то вам нужно понимать культурологический подтекст: местные обычаи, подходы, традиции. Нужно знать географию и политику другой страны, разбираться в местной игровой индустрии и знать историю этой индустрии.

Это существенно повышает ваши шансы на продажи. Если всего этого не знаете, если вы на это забиваете, то шансы меньше.

Ещё поможет кибернетика. Кибернетика изучает модели, а любая хорошая сделка – это модель, в ней есть точки входа и есть точки выхода. Посередине находится рынок со всеми его акторами, нодами, элементами. Биздев как раз соединяет точку входа (желание осуществить сделку) с выходом из системы. А выход — это появление у компании новых возможностей и каналов связи. Компания таким образом зарабатывает ресурсы, причём не всегда деньги.

Последняя область, на которую хочу обратить внимание, — это лингвистика, а конкретно семиотика. Язык любого профессионального сообщества кодифицирован. Везде есть свои какие-то термины, обороты, которые нужно понимать. Семиотика как раз это и изучает. Грубо говоря, это такой аспект лингвистики, который объясняет, почему стол называется столом, а стул – стулом.

Итак, мы поняли, кто такой бизнес-девелопер, теперь давайте посмотрим, что именно он продаёт.

Что продаётся в биздеве?

Очень важно понимать, что биздев – это не сейлз, не продажи. Их часто путают, а такое заблуждение может привести к сорванной сделке. Потому что продажники отвечают за тактические решения, а в фондах хотят видеть стратегию компании.

Ключевая разница между сейлзом и биздевом в том, что продажник действует по схеме «сделка — продажа — деньги», а бизнес-девелопер заинтересован в других ресурсах, не денежных. Это репутация, связи, отношения, одолжения. Биздев-директор может заключать сделки, которые не несут прямой прибыли, но которые открывают доступ в другие сегменты рынка.

Это такие ресурсы, которые не измеряются, но, на самом деле, они стоят дороже денег. Чем у вас больше возможностей развить свой бизнес, тем больше потенциальная прибыль.

Итак, биздев-директор стремится приобрести новые возможности, но что он продаёт? Обычно в среде разработчиков есть представление, что конкретная игра — это и есть продукт компании. Но в глазах фондов продукт — это и сама компания, и конкретно её фаундеры, и те продукты или услуги, которые она предлагает.

Поэтому биздев-директор показывает инвесторам не конкретный проект, он показывает им стратегию компании. То есть объясняет миссию компании, её долгосрочные цели. Объясняет, какое место на рынке собирается занять компания, как она собирается изменить рынок под себя.

Понятно, что 90% всех предложений на рынке – это либо игра, находящаяся в разработке, либо уже выпущенная игра, которая собрала какой-то первичный traction. Задача грамотного бизнес-девелопера, который пришёл в фонд или к издателю, — показать, как эта игра будет выглядеть как часть стратегии.

Потому что модель, построенная на единоразовой продаже, с точки зрения инвестирования не интересна. Инвесторов интересует долгосрочная перспектива. Давайте посмотрим, что эта перспектива может из себя представлять.

Инвестиции, или зачем люди вкладывают деньги

Запомните: денег никогда не «дают», если это не благотворительность. Деньги вкладывают в возможности.

В вас не будут вкладывать деньги, если те нужны вам исключительно для решения внутренних проблем. Если девелопер приходит к инвестору и говорит: «Нам деньги нужны, чтобы платить зарплату и закончить игру», — так это просто его, девелопера, проблемы и денег ему, скорее всего, не дадут. Инвесторы вкладывают деньги только в возможности.

В широком смысле, у любых вложений две цели и два возможных выхода. Первый – это IPO. Но в 99% случаев в местной разработке такого пока не случается.

Второй выход – это построение так называемого base-бизнеса. Base-бизнес – это бизнес, который готов к дальнейшим раундам инвестирования, который затем можно продать в какой-нибудь крупный фонд, наподобие Tencent или Nordic. В этом случае деньги вкладываются, чтобы купить ваш продукт за рубль, а потом продать за три.

И очень часто возникает следующая проблема: вы показываете свой продукт инвестору и строите презентацию вокруг конкретной игры с её фичами, с картинками, с детальными описаниями. С издателем это ещё можно себе представить. Но если речь идет об инвестициях, профильных или венчурных, то инвесторам это всё неважно. Им интересен весь ваш бизнес как единый продукт.

Также инвесторов интересуют риски, и я хочу на этом моменте остановиться отдельно.

Если компания делает игры, которые дублируют имеющиеся на рынке проекты и не несут в себе какого-то интересного дополнительного потенциала, это проблема. У игры должны быть инновационные элементы, она должна чем-то отличаться. Проекты, которые слишком повторяют другие, находятся в высоком конкурентном поле. И с ними часто больше рисков, чем в случае с уникальными играми, которые могут изменить рынок.

Теперь рассмотрим, с какими формациями вы, возможно, будете иметь дело, если решите искать инвестиции.

Какие бывают типы инвестиций и деньги на рынке?

Первая формация — издатели. Они забирают до 75% роялти от продукта, но их плюс в том, что они обеспечивают дистрибуцию, логистику, маркетинг и локализацию. Плюс, издатели предоставляют авансы. И хотя это, что называется, очень «дорогие» деньги на рынке, но разработчикам рекомендуется работать с издателями.

Если же вы строите бизнес, который собирается привлекать инвестиции в других местах, есть чуть более «дешевые» деньги у Private Equity. Это компании, которые распределяют частные фонды и приватный капитал за счет менеджмента, который эти деньги рассовывает по разным бизнесам.

Деньги у Private Equity получить тяжело. Тут часто работает правило «Два и двадцать». Это обычная практика для хедж-фондов. К примеру, есть миллиардный фонд. В нём в роли операционных менеджеров работают человек десять. Выплаты этих менеджеров формируются так: 2% с активов они получают как заработную плату плюс 20% получают с любой полученной прибыли.

Менеджерам не очень интересна их базовая зарплата, а значит и инвестирование в высоковолатильные рынки, к которому относится и разработка игр. Ведь при вложении в них высок риск, что свои 20% они не получат.

Венчурные фонды — хороший вариант для поиска инвестиций, сейчас они очень активны. Мы сами сотрудничаем в основном с ними. Некоторые фонды позволят вам построить, собственно говоря, тот самый base-бизнес, то есть развить инфраструктуру, открыть международное представительство.

Но самые «дешевые» деньги на рынке — у банков. Только вот девелоперы обычно их не умеют брать. Кредитными линиями, скорее, оперируют издатели.

Еще есть такое понятие, как непрофильный частный капитал. Это когда вы получаете деньги от члена семьи, друга, знакомого. Все эти источники неоднозначные. Бывает, что человек, который не разбирается в разработке, начинает вмешиваться в вашу работу на том основании, что он дал денег. Либо он может, наоборот, быть слишком пассивен.

Такие источники капитала имеют склонность менять решения, что тоже плохо, особенно когда это невозможно предсказать. Наверное, и этими деньгами можно пользоваться, но делать это нужно очень осторожно и по возможности смотреть на другие источники.

Теперь я расскажу про внутреннюю кухню, то есть про то, что происходит, когда вы посылаете заявку в фонд или издателю.

Как добиться квалификации вашего продукта

У всех профильных источников инвестиций есть так называемая «квалификация». Пройдете ли вы квалификацию, зависит от:

• типов продуктов, которые инвесторам интересны;
• того, какие бюджетные сетки есть под такие продукты;
• бэкграунд-чеков, которые проводят инвесторы.

Вот данные, которые в любом случае стоит указывать в заявке.

По компании: информация о фаундерах, команде, footprint (ваши прошлые игры, проекты, которые вы делали), показатели предыдущих продуктов и текущих, если они есть, миссия, стратегия и бизнес-модель.

По продукту: презентация, короткий ролик с геймплеем, возможность дать доступ к игре в текущем состоянии, нормальный бизнес-план, документ про риски и график разработки (если продукт все еще в разработке). Заранее детализируйте все запланированные тактические решения и методы — многим инвесторам, особенно Private Equity и частникам, придется разжевывать, как работает индустрия.

Уточню про бизнес-модель и бизнес-план, многие эти понятия неправильно трактуют. Хороший бизнес-план – это большая Excel таблица, которая в деталях показывает условные пять лет оперирования компании. Бизнес-модель – это одна страница, которая показывает, каким образом вы собираетесь заработать деньги. Ничего лишнего в этих документах быть не должно.

Также в заявке должна быть прописана структура сделки. Этого, кстати, нет в 90% заявок!

Вот типичный пример: некая компания с неплохим продуктом ищет 10 млн. Мы общаемся. Они говорят мне: «Вот мы хотим продать 25% equity за эти 10 млн. Нам нужны эти деньги». На первый взгляд, сделка достаточно сложная. Но мы начинаем беседовать, и внезапно они говорят: «Вообще-то, 5 млн у нас потенциально есть, если придут деньги от другой промышленной группы». То есть эта сделка на самом деле matching, хотя об этом не было ни слова в презентации!

Разговариваем дальше. Я говорю: «Хорошо, мы можем привести второго инвестора, деньги объединим. А какая задача – IPO или base-бизнес»? Они не понимают и спрашивают, что это вообще такое. Приходится им объяснить. И тогда они говорят: «А… Base-бизнес! Дальнейшие инвестиции! Так мы уже говорили и с Tencent, и с Index, еще с кучей других компаний. Они сказали, что если мы построим base-бизнес за 10 млн, они дают такую-то сумму».

И вот за два этих поворота, о которых нет ни слова в презентации, сделка превращается из достаточно рискованной инвестиции просто в закрытие гэпа на 5 млн. При наличии участника еще на 5 млн с последующим хвостом во второй раунд. И этой компании, конечно, сразу же именно в такой форме стоило свой продукт предлагать.

Хочу дать еще несколько рекомендаций по процессу переговоров.

Как вести переговоры?

Ставьте в приоритет вопрос, зачем сделка нужна потенциальным контрагентам. Не тратьте чужое время и деньги, рассылая холодные заявки. Если издатель четко занимается тем, что он выпускает шутеры на Switch, и он об этом написал везде, не надо слать ему три-в-ряд! Поверьте, вас запомнят с этой заявкой. Это аукнется вам в следующий раз, когда вы будете заявлять что-то другое. Люди имеют склонность запоминать, когда кто-то делает иррациональные действия. Когда речь идет о деньгах – это очень плохо.

Подход «продавить и нажать» на переговорах в западном мире не работает. Здесь все хотят работать по win-win сценарию. Попытка заторговаться, вытащить из инвестора больше денег, обернется достаточно болезненно для вас. Это тоже запомнят.

Не торопите партнеров. Каждый второй разработчик, разослав свои заявки по фондам, уже на следующий день начинает писать гневные письма и требовать ответа. Подумайте о том, как устроена работа инвестора. В среднем, крупный венчурный фонд получает от 80 до 120 заявок в неделю. У фонда в операционке работает не более десяти человек. Обработать такой объем в короткие сроки невозможно, даже после предварительного отсева. Нормальный срок на ответ – две недели. Хорошая сделка вообще занимает от шести до девяти месяцев.

Знайте сделочные триггеры. Вновь напоминаю о том, что в биздеве нужны знания культурологии, семиотики.. Очень часто вам говорят «нет», даже не говоря «нет». Либо ситуация складывается таким образом, что одна из сторон понимает, что переговоры нет смысла продолжать. Такое часто случается. Поэтому изучайте тусовку, изучайте контекст, в котором вы находитесь, и людей, с которыми вы разговариваете на их языке.

Не допускайте пассивно-агрессивного поведения. Этого никто не любит, а встречается подобное очень часто, к сожалению: люди обижаются, вербально нападают, уходят, потом приходят с новыми претензиями.

Относитесь всерьез к решениям и их последствиям. Решения должны иметь невозвратность. Если вы в деловом процессе приняли какое-то решение, уведомили, согласились, вы не должны приходить и говорить: «Мы передумали, хотим назад откатить».

Решения – это просто решения

Вообще, что такое решения в биздеве, я хочу рассказать на примере гольфа.

Когда кто-то играет в гольф, по большому счету, все сводится к тому, чтобы появиться в правильном месте, в правильное время и выбрать правильную клюшку. Клюшка – это решение. Вы никаким образом не можете повлиять на траву, скорость ветра, физику удара. Поэтому не надо суеты.

Решения – это просто решения. Не нужно их бояться. Потому что страх приводит ваши решения из рациональной плоскости в иррациональную. Если это начинает происходить в переговорном процессе, вы по итогу получаете плохую сделку.

А никаких причин на то, чтобы соглашаться на плохие сделки, нет.  Люди, которые их подписывают под давлением каких-то обстоятельств, совершают ошибку с долгосрочными последствиями. Нужно стараться настраивать себя на такой лад: подписываю хорошие сделки либо ищу другие.

Последняя вещь, о которой я скажу, имеет непосредственное именно к хорошим сделкам. Это ваша репутация.

Работа на репутацию – самое важное

Репутация в переговорном процессе, в финансовом мире и особенно в разработке игр – это ключевой фактор, без которого становится попросту очень грустно жить.

Плохая репутация появляется не от того, что вы провалили проект или закрыли бизнес. Ничего страшного, подождали – открыли другой.

Хорошая или плохая репутация появляется в зависимости от качества ваших решений. Если это плохие и нечистые решения, о них все равно узнают люди, и у вас будут проблемы. Хороший бизнес-девелопмент открывает новые ниши, пространства на рынке и возможности для сделок. А действия, которые приводят к плохой репутации, закрывают эти возможности — и все становится дороже и сложнее.

Хорошим тоном в любом профессиональном сообществе, особенно на Западе, является работа над формированием позитивной инфраструктуры рынка, работа над инфраструктурными проектами. Пускай они не рейтинговые, но они приносят достаточно много бонусов.

Помните: нам нужно строить, а не карабкаться. Делайте хорошие win-win сделки — и тогда будет все хорошо.

Развитие бизнеса в малом предпринимательстве :: Shopolog.ru

На основе материала The Basics of Business Development

Возможно, вы слышали о таком виде деятельности, как business development. На русский язык обозначение переводится вполне дословно: «развитие бизнеса». Во многих компаниях «биздевом» (англ. BizDev, сокр. от business development) занимаются целые отделы. Но в чем суть решаемых ими задач? Разобраться в этом поможет Нил Пател (Neil Patel), директор по развитию бизнеса компании Volusion (популярное SaaS-решение для создания интернет-магазина). Из этого материала вы не только узнаете, что такое business development в применении к реальной жизни, но и найдете новые идеи для поддержания роста вашего собственного дела.

Задача специалиста по развитию бизнеса – обеспечить рост компании и прибыли в долгосрочной перспективе. Решается эта задача тремя способами: с помощью важных партнерских связей, вывода бизнеса на новые рынки и расширения клиентской базы.

Business development – смесь из продаж, маркетинга, переговоров, развития связей, управления проектами и исследований. Данная деятельность предоставляет возможность взаимодействия с различными подразделениями компании. В то же время, развитие бизнеса подразумевает непосредственное влияние на ее рост и выбор приоритетных направлений на основании актуальных данных о положении дел на рынке и последних трендах.

В любом бизнесе, независимо от его размера, должен функционировать хотя бы один человек, ответственный за развитие, даже если это не единственная его обязанность. Отличным кандидатом на данную роль может стать сотрудник, который уже имеет контакт с отделами продаж и маркетинга. Он должен быть полным энтузиазма, проявлять инициативу и внимательность к мелочам, ведь именно этот человек будет активно «продавать» компанию партнерам и клиентам.

Перед тем, как начать разработку стратегии развития бизнеса, получите больше данных о своем рынке, механизмах, конкуренции и т.п. Вот несколько направлений для изучения.

• Состояние вашей отрасли.
• Источник ваших текущих продаж.
• Новые и существующие возможности для бизнеса.
• Конкурентные и внешние угрозы.
• Новые и потенциально опасные для вас технологии или продукты.

Теперь, когда вы имеете представление обо всех факторах, способных повлиять на ваше дело, настало время извлечь из этого представления пользу. Первый шаг – определение новых направлений развития продаж или рынков сбыта. В процессе исследований вы, вероятно, обнаружили, что некоторые из ваших конкурентов работают в нишах, где вас (пока) нет. Прежде, чем принять решение о входе в такие ниши, задайте себе следующие вопросы:

• Почему ваши конкуренты работают там?
• Каких клиентов они привлекают?
• Какие возможности предлагает этот рынок?

Плюс к этому:

• Какой будет отдача от инвестиций?
• Что нужно сделать, чтобы выйти на этот рынок?
• Будет ли достаточно существующих ресурсов (ассортимент, возможности поставки и т.п.), или возникнет необходимость в привлечении новых?
• Надо ли изменять способы привлечения клиентов и/или маркетинговые стратегии, чтобы войти в нишу?

Ответы на эти вопросы помогут принять решение о целесообразности реализации плана. Нужно быть уверенным в том, что новая область предоставит большую клиентскую базу при минимальных изменениях в существующей структуре дела (кроме тех случаев, когда перспектива достаточно велика). Проще говоря, надо найти пруд, имеющий много рыбы, которую вы можете выловить без покупки новых удочек, сетей, динамита.

После того, как вы определились с рынками сбыта, следует обратить внимание на те компании, которые уже работают там. Возможно, есть смысл вступить в партнерские отношения с ними. Одним из самых простых и быстрых способов стимулирования роста бизнеса является работа с игроками, имеющими большую базу клиентов, которым может быть интересен ваш продукт. При рассмотрении потенциальных партнеров не ограничивайте себя компаниями, которые стоят «рядом» с вами. Рассмотрите все возможные варианты. Устройте мозговой штурм, подумайте о том, кто и как может помочь вам в расширении клиентской базы без прямой конкуренции.

Следует помнить о том, что «самая лучшая сделка» – миф. Таких не бывает. Так что не стоит отказываться от дела только из-за того, что оно кажется слишком сложным или странным. Не существует простого способа, позволяющего определить, что будет лучше всего для вас и вашей компании. Так что мыслите масштабно. Уже на начальных этапах важно пообщаться с максимальным количеством потенциальных партнеров и открыть для себя новые рынки и вертикали.

Как только вы познакомитесь поближе с вашим рынком сбыта и клиентской базой, вы сможете быстро определить, какие виды партнерства будут наиболее выгодны. Обязательно подумайте над тем, что вы можете предложить вашим потенциальным партнерам, так как партнерство – улица с двухсторонним движением. Чтобы любое сотрудничество было по настоящему успешным, нужно, чтобы обе стороны понимали, чем оно выгодно для каждой из них.

И последнее, но не менее важное: не все сделки бывают успешными, так что не расстраивайтесь в случае неудачи! Вы можете потратить месяцы или годы на подготовку сделки и лишь за несколько дней до подписания контракта понять, что она не принесет пользы ни одной из сторон. Это может выбить вас из колеи, однако не бросайте данное направление. Возможно, все получится с другими партнерами. Используйте этот опыт для предотвращения повторения подобных ошибок в будущем. Наконец, все переговоры заканчивайте на высоком профессиональном уровне. Всегда есть вероятность, что в будущем вы будете работать именно с этим партнером, вне зависимости от того, чем закончится общение на данном этапе.

Что такое развитие бизнеса? (с иллюстрациями)

Развитие бизнеса — это широкий термин, применяемый к процессу укрепления связей с существующими клиентами, а также привлечения клиентов в других секторах потребительского рынка. Традиционные барьеры между продажами, маркетингом, обслуживанием клиентов, операциями и менеджментом часто пересекаются, чтобы продвигать этот процесс расширения более чем на одном уровне. Это означает, что специалист в данной области должен демонстрировать определенную степень компетентности во многих различных областях, чтобы определять возможности роста и использовать их.

Специалист по развитию бизнеса должен обладать знаниями во всех сферах бизнеса.

Один из основополагающих аспектов busdev, или развития бизнеса, — это оценка текущих активов компании, связанных с поддержанием и расширением бизнеса.С этой целью специалист будет работать в тесном сотрудничестве с профессионалами в области продаж и маркетинга, чтобы определить степень проникновения, уже достигнутую компанией в различных секторах потребительской базы.

Представители службы поддержки клиентов могут предоставить обратную связь от текущих клиентов специалисту по развитию бизнеса, чтобы способствовать увеличению продаж.

В то же время он или она будет работать со специалистами по работе с клиентами, чтобы оценить отзывы, полученные от существующих клиентов о восприятии компании и ее продуктов. Этот вид деятельности часто позволяет определить способы усовершенствования текущих методов продаж и маркетинга, чтобы охватить более широкую долю потребителей в тех секторах, в которых этот бизнес уже присутствует.В то же время добавление данных, полученных через контакты службы поддержки клиентов, может помочь выявить приложения для линейки продуктов, которые в настоящее время не продвигаются, и может привести к захвату новых рынков при правильном маркетинге.

Важно отметить, что успешный специалист по развитию бизнеса ориентирован не только на увеличение продаж или удовлетворение текущих клиентов.Хотя эти аспекты являются частью общей картины, он или она также будет озабочен тем, чтобы наилучшим образом использовать ресурсы компании, усовершенствовать процесс и функции управления и различных отделов, а также решить любые юридические вопросы, которые необходимо соблюдать по мере продолжения работы компании. двигаться вперед. Во многих организациях это дает специалисту широкие полномочия для сбора информации из любой точки корпоративной структуры и влияния на все аспекты работы компании.

Этот процесс можно применить практически к любой корпоративной ситуации. Даже небольшие компании нуждаются в этом виде деятельности, чтобы оставаться стабильными и со временем расти. Часто включение хотя бы одного человека, занимающегося разработкой, позволяет получить представление о компании, которое людям, отвечающим за определенные функции в организации, трудно достичь без посторонней помощи.

Развитие бизнеса может происходить путем создания подразделения или подразделения корпорации, которое выполняет эти функции. Также можно заключить договор с консультантом, чтобы оценить текущие обстоятельства компании и определить стратегии будущего роста.

Что такое модель развития бизнеса? (с изображением)

Бизнес-план необходим для нового бизнеса.Модель развития бизнеса — это подробный план, который определяет, как ресурсы компании будут использоваться для создания продаж и доходов. Эта модель является руководством по стратегии и развитию бизнеса. Модель со временем будет меняться в зависимости от новых рыночных тенденций и спроса со стороны бизнеса.

Стратегии разработки программного обеспечения обычно направлены на снижение затрат на персонал.

Бизнес-модель — это план управления компанией. Этот план важно строить на основе известных эффективных стратегий. Использование существующей модели для определенного типа компании является хорошей отправной точкой для владельцев компании.

При создании бизнес-плана важно определить стратегию, которая может приносить доход и рост.Обычно сюда входят методы генерации потенциальных клиентов, определения перспектив, управления клиентами и политики удержания клиентов. Эта модель развития бизнеса становится схемой того, как организация взаимодействует с клиентами и добавляет новых клиентов.

Сегодня доступно множество типов моделей развития бизнеса.Эти модели представляют собой образцы бизнес-планов, которые предприниматель может использовать в качестве отправной точки для создания своего конкретного плана для компании. Бизнес-модель обычно специфична для конкретной области бизнеса. Некоторые примеры включают строительство, производство, консалтинг и разработку программного обеспечения.

Модель развития производственного бизнеса определяет конкретные требования, необходимые для создания производимого продукта.Этот тип модели обычно учитывает запасы, контроль запчастей и затраты на персонал. Ключ к успешной производственной модели — гарантия того, что разработка продукта не откладывается из-за отсутствия деталей. Большинство производственных организаций поддерживают точный баланс между запасами запчастей и исходящей продукцией. Это помогает снизить накладные расходы и складские расходы при сохранении производительности на сборочной линии.

Модель разработки программного обеспечения аналогична производственной модели с большим упором на затраты на персонал.Для разработки программного обеспечения требуются компьютеры, программное обеспечение и разработчики систем. Этот тип модели развития бизнеса также включает стратегию маркетинга и рекламы.

Стратегии разработки программного обеспечения обычно направлены на снижение затрат на персонал. Это привело к многочисленным попыткам разработки морских месторождений с Китаем, Индией и Россией.Поскольку рабочие в этих странах дешевле, чем рабочие в Соединенных Штатах, многие девелоперские компании используют глобальный рынок для предоставления ресурсов для развития.

Construction — это уникальный бизнес, требующий стратегии управления удержанием сотрудников, строительных материалов и тяжелого оборудования.Модель развития бизнеса строительной компании обычно включает стратегии управления материальными затратами и затратами на персонал во время завершения строительства. Большинство строительных компаний полагаются на ссуды инвесторов или банков для покрытия расходов на материалы и оборудование, пока здание находится в стадии строительства.

Что такое консультант по развитию бизнеса? (с иллюстрациями)

Консультант по развитию бизнеса — это человек или компания, которые помогают новым владельцам бизнеса создавать свой бизнес.Помимо помощи владельцам в создании их бизнеса, они также могут помогать им в повседневных операциях. Некоторые из задач, выполняемых этим человеком, включают открытие бизнеса, разработку маркетинговой стратегии, маркетинг бренда, написание и редактирование текста, развитие клиентов и закрытие сделок.

Консультант по развитию бизнеса может помочь бизнесу расширить свой бренд с помощью маркетинговых планов и изменений логотипа.

Консультанты часто помогают с открытием бизнеса. Они могут помочь с такими элементами, как начальный бюджет, бизнес-планы и любые другие элементы, которые могут потребоваться для запуска молодого бизнеса. Их отношения с новым бизнесом могут на этом закончиться после того, как они только что ознакомились с основами, или они могут перейти к другой деятельности.

Консультант по развитию бизнеса может дать совет и дать представление о заключении сделок.

Разработка маркетинговой стратегии — еще одно направление, которым занимается консультант по развитию бизнеса. Многим компаниям сложно найти способы эффективно продавать свой бизнес потенциальным клиентам. Консультант может использовать свои знания и опыт, чтобы направлять владельца бизнеса в создании маркетингового плана, который приведет к появлению большого числа новых клиентов.

Написание и редактирование текста для компьютерного веб-сайта может быть частью работы консультанта по развитию бизнеса.

Многие компании имеют логотип, который является частью их бренда.Консультанты могут помочь бизнесу в дальнейшем развитии своей группы, предлагая изменения, новые способы использования бренда или все вместе создавая совершенно новую идентичность бренда. Иногда это может быть самым эффективным изменением, которое может внести бизнес.

Бизнес-консультанты должны быть опытными и экспертами в своей области.

У большинства предприятий есть печатные материалы и веб-сайты. Консультант может помочь в написании и редактировании этих рекламных материалов. Они могут предложить изменения, которые могут улучшить работу, или указать на ошибки, которые не соответствуют профессиональному тону.

Многие коммерческие предприятия используют консультантов по развитию бизнеса, чтобы помочь привлечь потенциальных клиентов и показать им, как это сделать.В таком бизнесе, как продажи, лидогенерация может создать или разрушить компанию. Очень важно, чтобы кто-то показал владельцу бизнеса, как успешно получить эту ключевую информацию.

Консультант не только показывает бизнесу, как находить клиентов, но и показывает бизнесу, как заключить сделку.Важно находить новых клиентов, но также жизненно важно иметь знания и опыт, необходимые для заключения сделок с теми же клиентами. Консультант может показать компании способы сделать это, о которых она раньше не думала.

Консультанты по развитию бизнеса могут помочь владельцу магазина определить, какие товары имеют наибольшие шансы на продажу.

Business Development — Что это значит? Кто это для?

У всех одинаково?

Проработав несколько ролей, которые вы могли бы рассматривать как развитие бизнеса (BD), я подумал, что начну свой путь публикации в LinkedIn (это мой первый пост) с небольшого размышления.

Меня часто спрашивают, в чем разница между прямыми продажами и BD, поэтому я подумал, что попробую определить различия (ради себя, если не более того!).

В некоторой степени это разные стороны одной медали.

Продажа и BD идут рука об руку.

Я был в ролях, где я строго продавал, в других, где есть сочетание продаж и BD, а также в ролях, которые я бы считал истинным и чистым BD.

В целом, однако, у меня была некоторая ссылка на то, что могло бы считаться BD в этом конкретном бизнесе.

Так что ответ на заголовок, я думаю, отрицательный; BD индивидуален для каждого бизнеса и зависит от ряда факторов — бюджета, численности персонала, отношения к BD и т. Д.

Что такое «настоящий и чистый» BD?

В процессе продаж задействовано множество людей: разработка продукта, дизайнеры, ценообразование, маркетинг, технический персонал, менеджмент — «передовые» продавцы и «высшее руководство» должны объединить усилия для создания продукта, который их клиенты хотят.

Если вы зайдете в магазин, например, чтобы купить пару кроссовок, то они были разработаны на ранних этапах обученными дизайнерами обуви, изготовлены из этих моделей в процессе производства (промышленного или индивидуального, в зависимости от бренда). ), продвигаются надлежащим образом для повышения осведомленности о продукте, и в конечном итоге оказываются на полках магазина, в котором вы находитесь, с дружелюбным парнем / девушкой, готовым помочь вам вести дела, когда вы примете решение их купить.

Итак, какое место занимает BD в этом процессе? Что все это значит?

Я думаю, что первое слово, которое встречается в мире BD, — это «отношения».

В этом вся суть.

Хорошее развитие бизнеса поможет выявлять, поддерживать и поощрять построение отношений внутри фирмы, выстраивая взаимопонимание как с поставщиками, так и с клиентами.

Это помогает укрепить связи между этими ссылками, поддерживая маркетинговую копию и материалы, которые делают ваш продукт на соответствующем рынке.

Он помогает предоставить информацию о том, что нужно клиенту, «передовой» отделу продаж, помогая им заключить сделку в конце процесса.

Он помогает информировать руководство о том, как движется рынок, дает представление о новых разработках в области технологий, социальных сетей и других цифровых технологий, которыми фирма может воспользоваться для создания и поддержания лояльности.

Это помогает небольшим компаниям выходить на более крупные рынки, а крупным компаниям привлекать новичков.

Итак, мое определение «истинной и чистой» BD — это «помощь бизнесу в развитии отношений».

Просто и понятно.

Это ежедневная работа в сети; посещение передовых мероприятий, чтобы узнать об отрасли, в которой вы работаете; найти (э … преследовать?) людей в LinkedIn, чтобы узнать, какие мероприятия они посещают, и убедиться, что вы встречаетесь с ними там лично, чтобы вы могли провести этот важный вводный чат; он предлагает вашим постоянным клиентам нечто большее, чем информационный бюллетень — почему бы не провести семинар и не пригласить их на него? Они могут быть счастливы получить приглашение.

Индивидуальный подход всегда в выигрыше.

Сейчас мы слышим все больше и больше о маркетинге взаимоотношений, социальной валюте, вовлеченности и т. Д.

BD — это платформа, на которой построена большая часть этого.

Для кого это?

Как я уже упоминал ранее, я работал на должностях, которые были классифицированы как BD, но на самом деле были продажами. Я работал в гибридных ролях, где вы могли сделать и то, и другое. И я работал в «настоящих и чистых» ролях BD.

Это показало мне, что BD есть место в любом бизнесе.Вы не сможете «развивать» свой бизнес без хорошей стратегии BD.

Итак, поощряете ли вы своих непосредственных сотрудников подписаться на несколько информационных бюллетеней, или принять участие в нескольких сетевых мероприятиях, или присоединиться к группе LinkedIn и начать обсуждение, BD — это то, что невозможно. упускается из виду.

Очень хорошо иметь отличный продукт и красиво оформленный веб-сайт с отличными буклетами и красивой визитной карточкой, но без правильного подхода к BD никто не будет видеть его так, как вы хотите.

Работая поставщиком для множества стартапов и растущих малых и средних предприятий, я заметил одну вещь, которая отличает успехи от неудач, — это их подход к BD.

Развивайте отношения — создавайте сообщество вокруг своего бизнеса, и ваш продукт просто должен делать то, что написано на упаковке. Все остальное встанет на свои места, и у вас появится сильная, лояльная клиентская база, которая будет рада воспевать вам похвалу.

По крайней мере по этой причине, BD необходим практически для любого бизнеса.

В любом случае это мое мнение, хотя, конечно, я могу быть немного предвзятым.

Профиль должности менеджера по развитию бизнеса

Менеджеры по развитию бизнеса заинтересованы в улучшении и развитии бизнеса путем установления и развития отношений с клиентами, поставщиками и другими партнерами

В качестве менеджера по развитию бизнеса вы будете определять новые возможности для бизнеса по порядку для получения дохода, повышения прибыльности и содействия развитию бизнеса.

Ваша работа может включать в себя тщательное стратегическое планирование и позиционирование на соответствующих рынках или каким-либо образом улучшать работу бизнеса, положение или репутацию.

Вы можете выполнять единственную роль в организации или руководить группой сотрудников. Ваша работа часто затрагивает все сферы бизнеса.

Типы управления бизнесом

Развитие бизнеса можно применить практически ко всем типам бизнеса, но вы можете выбрать специализацию в определенном секторе, например:

• строительство
• образование
• финансы
• здравоохранение
• ИТ
• производство
• телекоммуникации.

Кроме того, вы можете работать в разных компаниях, но с особым упором на:

• B2B (бизнес для бизнеса)
• B2C (бизнес для потребителя).

Обязанности

В качестве менеджера по развитию бизнеса вам необходимо:

• исследовать и определять новые бизнес-возможности, включая новые рынки, области роста, тенденции, клиентов, партнерские отношения, продукты и услуги — или новые способы достижения существующие рынки
• поиск подходящего контакта в организации
• поиск потенциальных клиентов и холодный звонок потенциальным клиентам
• встречи с клиентами / клиентами лицом к лицу или по телефону
• налаживание и развитие отношений с клиентами / клиентами
• понимание потребностей
• мыслить стратегически — видеть более широкую картину и ставить цели и задачи для развития и улучшения бизнеса
• работать стратегически — проводить необходимое планирование для того, чтобы для внесения операционных изменений
• оформить клиентские договоры — в зависимости от размер компании, эта задача может быть выполнена кем-то другим, или соглашения могут быть не столь формальными
• иметь хорошее представление о продуктах или услугах предприятия и иметь возможность консультировать других о них
• обеспечивать наличие персонала по всей организации , и понять необходимость изменений и то, что от них требуется.
• обучить членов вашей команды, организовать внешнее обучение, где это необходимо
• обсудить стратегию продвижения и мероприятия с отделом маркетинга
• поддерживать связь с финансовой командой, отделами складирования и логистики, как соответствующий
• искать способы улучшить способ ведения бизнеса
• посещать семинары, конференции и мероприятия, где это необходимо
• быть в курсе тенденций и изменений в мире бизнеса.

Если ваша роль в развитии бизнеса больше ориентирована на продажи, вы также можете:

• помочь спланировать кампании продаж
• создать воронку продаж
• договориться о ценах с клиентами, а в некоторых случаях поставщики
• увеличить продажи бизнеса
• выполнять прогнозы продаж и анализ и представлять свои выводы высшему руководству / совету директоров
• разрабатывать бизнес-стратегии продаж и маркетинга.

Заработная плата

• Ваша стартовая зарплата в качестве дипломированного менеджера по развитию бизнеса будет составлять от 22 000 до 25 000 фунтов стерлингов.
• На среднем уровне управления с многолетним опытом вы можете рассчитывать на заработок от 30 000 до 60 000 фунтов стерлингов, в зависимости от региона и сектора, в котором вы работаете.
• Как старший менеджер по развитию бизнеса или бизнес-директор, вы можете заработать около 80 000 фунтов стерлингов.

Заработная плата зависит от региональных различий, при этом заработная плата обычно выше в Лондоне и на Юго-Востоке. Сектор, в котором вы работаете, также является определяющим фактором.

Обычно выплачиваются бонусы, и они могут быть очень большими, иногда равными вашей годовой зарплате.Некоторые вакансии будут рекламироваться с «неограниченной комиссией». В рекламе часто указываются базовая зарплата и более высокий целевой заработок (OTE). Другие льготы могут включать пенсию, членство в программе медицинского обслуживания и служебный автомобиль.

Рабочее время

Обычно вы будете работать с 9:00 до 17:00, с понедельника по пятницу в неделю, хотя иногда вам, возможно, придется работать дольше, чтобы уложиться в срок проекта или при посещении мероприятия или конференции.

Возможна гибкая работа и работа на дому.

Чего ожидать

• Вы будете работать в офисе, но часто будете путешествовать в течение дня для личных встреч с клиентами и другими деловыми партнерами.
• Попытка создать новые возможности для бизнеса может быть сложной задачей, помимо постоянного давления, связанного с достижением или превышением целей. Однако развитие бизнеса — это довольно творческая роль, которая может приносить очень большое удовлетворение.
• Вы можете нести ответственность за управление командой и ее результатами.
• Ожидается, что вы будете одеваться элегантно, особенно для встреч, хотя в другое время может быть приемлемой более непринужденная деловая повседневная одежда.
• В зависимости от типа бизнеса могут потребоваться поездки с ночевкой или за границу.

Квалификация

Степень не является обязательной для этой должности, и некоторые менеджеры по развитию бизнеса продвигаются по службе, приобретая опыт работы в сфере продаж или маркетинга и проходя обучение на рабочем месте.

Еще один все более распространенный путь к управлению развитием бизнеса — это ученичество, сочетающее работу с неполным рабочим днем. Стажировки доступны на разных уровнях, включая степень.

Поскольку это конкурентная роль с хорошими перспективами, многие абитуриенты имеют ученую степень, и она необходима, если вы хотите подать заявку на место в программе повышения квалификации.

Дипломы в области развития бизнеса или управления бизнесом являются наиболее актуальными.Другие соответствующие предметы включают:

• бухгалтерский учет
• бизнес-исследования
• экономика
• финансы
• международные отношения
• маркетинг.

Высшее образование не является обязательным требованием для этой карьеры.

Также можно перейти на должность менеджера по развитию бизнеса из связанных должностей, таких как коммерческий менеджер, менеджер по работе с клиентами, руководитель продаж, руководитель по развитию бизнеса и менеджер по продажам.

Навыки

Вам понадобятся:

• упорство и стремление к поиску нового бизнеса и достижению или превышению поставленных целей
• отличная манера общения по телефону для первоначального контакта и для постоянного общения с клиентами и деловыми партнерами
• навыки межличностного общения для построения и развития отношений с клиентами
• письменных и устных коммуникативных навыков — необходимых для общения с широким кругом людей, как внутри, так и за пределами организации, а также навыков презентации
• ИТ-навыков, включая использование электронных таблиц
• навыков командной работы и совместный подход к работе
• навыки принятия решений
• умение выполнять несколько задач одновременно и расставлять приоритеты для вашей рабочей нагрузки
• управление проектами и организационные навыки
• умение мотивировать себя и ставить собственные цели
• навыки ведения переговоров
• умение мыслить стратегически
• способность т o анализировать показатели продаж и составлять отчеты
• Гибкий подход к работе с возможностью адаптации к быстро меняющейся среде
• инициативность и уверенность в том, чтобы начинать все с нуля.

Умение говорить на иностранном языке является преимуществом, если вы имеете дело с зарубежными клиентами.

Полные водительские права необходимы для многих ролей.

Опыт работы

Опыт работы важен и в некоторых случаях может привести к постоянной работе.

По вашей степени могут быть возможности проработать год в промышленности или пройти более короткую стажировку. Если ваш курс не включает место, попробуйте связаться с местными компаниями, чтобы узнать о возможностях получения опыта работы.

Работа на условиях неполного рабочего дня или в отпуске в бизнесе, ориентированном на развитие и управление бизнесом, особенно полезна, но любой опыт, полученный в сфере продаж, маркетинга или бизнес-администрирования, будет полезен для вашего резюме и набора навыков. Это также покажет будущим работодателям, что вы серьезно относитесь к своему выбору карьеры.

Работодатели

Менеджеры по развитию бизнеса работают в государственном, частном и благотворительном секторах во всех типах предприятий и организаций.

Работодателями, как правило, являются более крупные компании, которые могут уделять время и ресурсы развитию своего бизнеса. В небольших компаниях развитие бизнеса обычно осуществляется как меньшая функция с более широким набором обязанностей.

Общие типы работодателей включают:

• банки и другие финансовые учреждения
• образовательные учреждения
• ИТ-компании
• производственных фирм и любой бизнес, участвующий в продаже продуктов или услуг
• фармацевтических компаний
• телекоммуникационных и технологических компаний
• NHS и другие поставщики медицинских услуг.

Ищите вакансии по телефону:

Помимо отраслевых веб-сайтов вакансий, национальных газет, общих онлайн-советов по трудоустройству и веб-сайтов вакансий также рекламируют.

Проверьте страницы вакансий на сайтах любых компаний и организаций, которые вас интересуют, так как там обычно публикуются объявления о текущих вакансиях.

Кадровые агентства, такие как Рид и Майкл Пейдж, также рекламируют вакансии менеджера по развитию бизнеса.

Профессиональное развитие

Развитие бизнеса — это обширная область, поэтому существует множество способов, с помощью которых вы можете формировать и развивать свою карьеру в соответствии со своими интересами и амбициями.

Большая часть вашего обучения будет проходить на рабочем месте, но также доступно огромное количество соответствующих курсов, таких как курсы уровня 2 и уровня 3 по бизнес-принципам, продажам, маркетингу и управлению продажами.

ILM (Институт лидерства и менеджмента) содержит подробную информацию о ряде соответствующих квалификаций и стажировок в сфере бизнеса, управления и лидерства.

Другие квалификации, сетевые возможности, информация, поддержка и профориентация доступны через членство в профессиональных организациях, например:

Можно переключаться между работодателями и секторами, возможно, специализироваться дальше, или перейти в более крупную организацию с более широкими полномочиями или международные связи.

В конечном итоге прогресс будет определяться вашим личным стремлением и целями. Нет никакой конкретной структуры, но вы найдете много возможностей для повышения ответственности и, как следствие, увеличения заработной платы.

Перспективы карьерного роста

Управление бизнесом осуществляется во многих секторах, в большинстве больших и малых городов и в рамках самых разных типов организаций. В результате появляется много возможностей для карьерного роста.

Вы можете выбрать специализацию в определенном секторе, таком как ИТ или здравоохранение, или в определенной области, например в продажах или маркетинге.

Вы можете перейти на роль старшего менеджера по развитию бизнеса, возможно, отвечая за большую команду или отдел с более высокими целями. Имея достаточно опыта, вы можете достичь уровня директора.

Работа за границей возможна, если вы работаете в международной компании. У вас может быть возможность путешествовать и работать в течение короткого периода времени в зарубежных подразделениях вашей компании, или вы можете подать заявку на постоянный перевод за границу или в новую компанию.

Есть также возможности перейти в консалтинговую службу, предоставляя консультации ряду компаний.Вы также можете рассмотреть возможность создания собственной консультационной компании по развитию бизнеса.

Написано редакторами AGCAS

Июль 2020

© Copyright AGCAS & Graduate Prospects Ltd · Заявление об ограничении ответственности

Посмотрите, насколько хорошо вы подходите к этому профилю работы и более чем 400 другим.

Сопутствующие вакансии и курсы

опыт работы

Assurance Summer Internship

Просмотреть вакансию

опыт работы

Стратегия и передовой опыт Ассистент по трудоустройству

Просмотреть вакансию

опыт работы

Размещение в сфере услуг

Просмотреть вакансию

Как стать развитием бизнеса Консультант

Когда дело доходит до консультанта по развитию бизнеса, это больше, чем кажется на первый взгляд.Например, знаете ли вы, что они зарабатывают в среднем 34,06 доллара в час? Это 70 839 долларов в год!

Многие консультанты по развитию бизнеса обладают определенными навыками для выполнения своих обязанностей. Просматривая резюме, мы смогли сузить круг наиболее общих навыков для человека на этой должности. Мы обнаружили, что во многих резюме указаны аналитические навыки, навыки сотрудничества и лидерские качества.

Когда дело доходит до наиболее важных навыков, необходимых для работы консультантом по развитию бизнеса, мы обнаружили, что во многих резюме указано 22.6% консультантов по развитию бизнеса включали процесс продаж, в то время как 9,1% резюме включали облако, а 9,0% резюме включали обслуживание клиентов. Подобные твердые навыки полезны, когда дело касается выполнения основных должностных обязанностей.

Когда дело доходит до поиска работы, многие ищут ключевой термин или фразу. Вместо этого может быть более полезным поиск по отраслям, поскольку вам может не хватать вакансий, о которых вы никогда не думали, в отраслях, которые, как вы даже не думали, предлагают должности, связанные с должностью консультанта по развитию бизнеса.Но с какой отрасли начать? Большинство консультантов по развитию бизнеса фактически находят работу в страховой и финансовой отраслях.

Если вы заинтересованы в том, чтобы стать консультантом по развитию бизнеса, в первую очередь следует подумать о том, сколько образования вам нужно. Мы определили, что 48,3% консультантов по развитию бизнеса имеют степень бакалавра. Что касается уровня высшего образования, мы обнаружили, что 34,0% консультантов по развитию бизнеса имеют степень магистра. Несмотря на то, что у большинства консультантов по развитию бизнеса есть высшее образование, можно получить только высшее образование или GED.

Выбор подходящей специальности всегда является важным шагом при изучении того, как стать консультантом по развитию бизнеса. Когда мы исследовали наиболее распространенные специальности для консультантов по развитию бизнеса, мы обнаружили, что они чаще всего получают степень бакалавра или магистра. Другие степени, которые мы часто видим в резюме консультантов по развитию бизнеса, включают степени младшего специалиста или доктора наук.