ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПОРТАЛ ВОЛГОГРАДСКОЙ ОБЛАСТИПространство без конкуренции | Свой Бизнес
Чем активнее вы копируете лидеров рынка, тем меньше шансов у вас победить. Выигрывают компании, избегающие лобового столкновения в битве за потребителей. Профессор бизнес-школы INSEAD У. Чан Ким называет такой подход «стратегией голубого океана».
«Голубой океан» — метафора низкоконкурентного рынка и антитеза «алому океану». Воды одного чисты и гостеприимны. Волны другого покраснели от крови. Где больше возможностей для развития? Ответ очевиден: там, где больше простора. Но совершить переход из одного пространства в другое непросто. Методику, позволяющую успешно решать эту задачу, У. Чан Ким и его коллега Рене Моборн описали в книге «Стратегия голубого океана», ставшей бестселлером. Главред «Своего Бизнеса» Артем Пащук расспросил профессора Кима о том, как применять на практике основные элементы его методологии.
Трудности перехода
Ваши исследования показали, что всего 14% компаний отказываются от лобовой конкуренции.
Почему так мало, если это столь выгодно?
Дело в том, что рынки не статичны, и это обстоятельство до сих пор ассоциировалось с высоким риском. Если речь идет о конкуренции в «алых водах», то компании знают, как себя нужно вести. Это та среда, с которой они хорошо знакомы. Им понятно, как управлять свойственными ей рисками — анализировать структуру своей отрасли, измерять параметры конкуренции и т.д. А практических руководств по созданию и захвату «голубых океанов» создано мало.
Компании, пытающиеся выйти за пределы «алого океана», сталкиваются с шестью разными рисками. Это риски поиска нового рынка, планирования его освоения, определения границ своих возможностей, выбора бизнес-модели, а также риски организационные и управленческие. Первые четыре риска так или иначе связаны с формулировкой стратегии, два последние — с ее исполнением. Задача «стратегии голубого океана» — предложить инструменты, методики и аналитическую модель, которые делают открытие «голубых океанов» таким же систематическим процессом, как конкуренция в «алых водах» уже известных рынков.
Какие препятствия мешают перейти из «алого океана» в «голубой»?
Мы обнаружили четыре основных. Первый мы называем когнитивным, имея в виду необходимость познания нового. Нужно пробудить в сотрудниках компании потребность в переменах. Да, возможно, существующая бизнес-модель в прошлом принесла предприятию немало пользы. Да, сегодня она дает людям ощущение комфорта. Но она угрожает стать препятствием для роста прибыли в будущем.
Второе препятствие — ограниченность ресурсов. Многие управленцы полагают: чем значительнее перемены, тем больше ресурсов нужно для реализации новой стратегии.
Третий барьер — недостаточно эффективная мотивация персонала. Когда компания движется навстречу переменам, воодушевлять людей становится все сложнее.
И последнее препятствие — политическое. Политические интриги и распри в бизнесе — это факт. Вопрос в том, умеете ли вы распознать и заглушить внутренних оппонентов, которые противятся переменам.
В нашей книге мы описываем принципы, которые позволяют бизнес-лидеру в переломный момент преодолеть все четыре барьера быстро и с небольшими затратами.
В каждой компании есть люди, действия и процедуры, которые оказывают непропорционально большое влияние на результаты деятельности всей организации. Следовательно, чтобы бросить мощный вызов, вопреки общепринятому суждению, не требуется пропорционально мощного вложения времени и ресурсов. Компании, которые покидают «алый океан» и направляются в сторону «голубого», должны выявить наиболее важных для роста бизнеса людей, действия и процедуры и фокусироваться на работе с ними, последовательно устраняя все перечисленные барьеры.
Шесть путей
Чтобы создавать новые рынки, вы предлагаете выходить за рамки стереотипов. Есть ли техники, которые освобождают мышление?
Наши исследования показали, что стратегическое видение менеджеров упирается в шесть границ, очерчивающих общепринятые принципы конкуренции. Одновременно мы обнаружили, что глубокое понимание того, как изменить реалии своего рынка, получают те менеджеры, которые ищут решение за этими границами. Соответственно, есть шесть путей, позволяющих попасть в «голубой океан».
Первый заключается в том, чтобы выйти за пределы своей отрасли. Компании редко сознательно задумываются о том, почему их потребители обращаются к услугам альтернативных отраслей. Однако если задаться этим вопросом, можно создать новую область спроса. Вспомните, например, как Home Depot объединила преимущества снабженческой индустрии со всем лучшим из сферы торговли товарами для дома. Получился совершенно новый рынок — «сделай сам». Home Depot добилась успеха, нанимая торговых консультантов со значительным опытом продаж, которые проводили в магазинах обучающие семинары для покупателей, и в то же время она снижала цены за счет отказа от стандартов, присущих традиционным магазинам (расположение на центральных улицах, броские витрины и т.д.).
Второй путь — исследовать стратегические группы, которыми мы называем компании, действующие в одной отрасли и имеющие схожие стратегии. Что я имею в виду? Например, отели Marriott, Sheraton и Hilton стремятся перещеголять друг друга в сегменте luxury, в то время как бюджетные отели добиваются превосходства в своем сегменте.
Для открытия «голубого океана» необходимо расширить этот узкий кругозор, поняв, каковы главные факторы, определяющие выбор клиентов. Вспомните, как Ральф Лорен соединил лучшие элементы высокой моды (громкое имя модельера, элегантность магазинов и высококачественные ткани) с лучшими свойствами более дешевых линий одежды (классический вид, доступная цена). Ему удалось привлечь не только часть клиентов из обеих стратегических групп, но и новых покупателей.
Третий путь состоит в смене целевого потребителя, на котором фокусируется ваша отрасль. Скажем, компания Bloomberg менее чем за десятилетие создала крупнейшую и самую прибыльную службу финансовой информации в мире. И сделала она это благодаря тому, что сместила внимание с привычных потребителей (покупателей ценных бумаг) на финансовых трейдеров. Bloomberg дала им то, что они более всего хотели получить от такого сервиса, — простые в использовании терминалы и аналитические инструменты.
Четвертый путь — интересоваться тем, что происходит до того, как потребитель использует ваш продукт, в процессе использования и после этого.
Если вам удастся определить полный набор желаний потребителя, вы получите карту к открытию неизведанной территории. Невероятный спрос на пылесосы Dyson был создан благодаря тому, что эта компания сфокусировалась на постоянно раздражавшей потребителей операции — замене мешков для пылесоса. Решением проблемы в данном случае стал пылесос без мешка.
Пятый путь — сместить акцент с эмоциональной составляющей вашего продукта на функциональную либо наоборот. В большинстве отраслей компании конкурируют по цене и функциональности продукта, делая упор на его практичности. В отдельных отраслях соревнование идет в основном в сфере эмоционального восприятия. Однако привлекательность большинства продуктов не может быть полностью сведена к одной из двух составляющих. Поэтому когда компании решаются поэкспериментировать с функционально-эмоциональной ориентацией своей отрасли, они часто открывают новый рынок. Например, британская страховая компания Direct Line Insurance решила, что ее брокерам нет необходимости вести клиентов за ручку и опекать их на каждом шагу.
Она посчитала, что от теплых эмоциональных отношений можно отказаться, если, например, быстрее выплачивать клиентам компенсацию за убытки или избавить их от бумажной волокиты. В результате, вместо того чтобы полагаться на брокеров и развивать региональные филиалы, Direct Line усовершенствовала процесс обработки заявлений об убытках с помощью информационных технологий. А затем, экономя на накладных расходах, она смогла предложить более низкие страховые тарифы.
И последнее, о чем нужно сказать, — фактор времени. Большинство компаний приспосабливаются к происходящим переменам рывками и в некотором роде пассивно. Но для реализации «стратегии голубого океана» недостаточно просто исходить из существующих тенденций — нужно предвидеть тренды. В качестве примера здесь можно привести телекомпанию CNN, которая создала первую глобальную новостную сеть, предвидя перемены, которые несет волна глобализации.
Сочетание несочетаемого
Суть модели «голубого океана» — инновация ценности, основанная на сочетании новизны, практичности продукта и низких издержек на его выпуск.
Как совместить все эти требования?
Следует задать себе четыре вопроса. Какие факторы, считающиеся незыблемыми для данной отрасли, могут быть отброшены? Влияние каких факторов можно существенно понизить относительно отраслевых стандартов? Какие факторы можно, наоборот, усилить по отношению к принятым стандартам? И какие новые факторы, несвойственные данной отрасли, могут быть созданы?
Первый вопрос побуждает изучить, есть ли возможность отказаться от некоторых факторов, вокруг которых долгое время велась конкуренция внутри вашей отрасли. Часто эти факторы принимаются как данность, даже если они уже не добавляют ценности продукту, а то и отнимают ценность.
Второй вопрос заставляет задуматься над тем, не обслуживаете ли вы потребителя сверх необходимого, повышая издержки и не добиваясь при этом заметного преимущества.
Третий вопрос позволяет выявить компромиссы, на которые ваша отрасль вынуждает потребителя идти, и устранить их.
Четвертый вопрос толкает вас на поиски совершенно новых источников, повышающих ценность продукта для покупателя, побуждает создавать новый спрос и экспериментировать со стратегией ценообразования.
В итоге первые два вопроса дают вам понимание того, за счет чего можно сократить структуру издержек относительно конкурентов. А два последних вопроса, наоборот, помогают осознать, как можно повысить ценность продукта в глазах покупателя и как создать новый спрос.
Какие методы позволяют выявить наиболее важные свойства нового продукта? И какие управленческие методы могут быть использованы для снижения издержек?
Мы разработали три аналитических инструмента, которые позволяют менеджерам распознать выигрышную бизнес-идею независимо от размера рынка, который она может захватить или создать.
Первый из них — «Карта полезности для покупателя», которая отражает вероятность того, что новая идея окажется перспективной. Это матрица, названия ячеек которой по горизонтали совпадают с шестью этапами потребительского цикла — начиная с приобретения продукта и заканчивая утилизацией. А по вертикали расположены шесть «рычагов полезности» — факторы, улучшающие свойства продукта на каждом этапе использования, такие как потребительская продуктивность, простота, экологичность и т.
д. Чем больше ячеек матрицы занимает инновационный продукт, тем лучше. Хотя в действительности их редко бывает больше трех-четырех.
Второй инструмент — «Ценовой коридор для масс» — позволяет определить, при каком уровне цены продукт привлечет массового потребителя. Причем сравнение идет не только с ценами на аналогичные товары, но и с другими продуктами, обладающими схожими функциями. Так, например, авиаперевозчики, выполняющие рейсы на небольшие расстояния, конкурируют не только с другими авиалиниями, но также и с железнодорожным и автомобильным транспортом.
Третий инструмент — «Модель прибыли стратегии голубого океана». Он представляет собой систему оценок, позволяющих понять, может ли компания предложить инновационный продукт по нужной цене и каким образом. Производится сегментирование издержек, оцениваются возможности для аутсорсинга и партнерства и другие параметры.
Границ не существует!
В каких отраслях наиболее вероятно открытие новых «голубых океанов» в ближайшие годы? Можно ли прогнозировать эти процессы?
Вера в то, что существуют привлекательные и непривлекательные отрасли и ниши, весьма типична для той системы взглядов, которую исповедуют приверженцы конкурентной стратегии.
В этой системе взглядов экономика, отрасль и условия конкуренции воспринимаются как данность, и компаниям остается только сражаться внутри этих рамок. Мы это называем «детерминизмом окружающей среды».
Возьмите какую-нибудь отрасль, которая считается привлекательной, например, компьютерную индустрию. Сегодня в этой сфере множество конкурентов, мощное давление на цены, насаждается единообразие, очень маленькая маржа. И чем дальше, тем хуже становятся условия. Так ли уж привлекательна эта отрасль? Однако «стратегия голубого океана» исходит из того, что границы рынков и отраслевая структура не являются незыблемыми и могут быть перекроены силами игроков. Согласно нашей системе взглядов, отрасли сами по себе едва ли могут быть привлекательными или непривлекательными. Ведь компания направленными усилиями вполне может «подкрутить» степень их привлекательности.
Прогнозы и предсказания имеют смысл только в том случае, если вы заражены детерминизмом окружающей среды. Но если вы верите в возможность перестройки рыночной структуры, то вы понимаете, что «голубые океаны» могут быть созданы где угодно, каким бы бизнесом вы ни занимались.
Вы всегда можете создать новый спрос, смещая фокус с продуктов, имеющихся на рынке, на потенциально востребованные продукты. Нетронутые территории открываются тем, кто прекращает фокусироваться на конкуренции и существующих потребителях и поворачивается лицом к альтернативам и не-клиентам.
Известны ли вам примеры российских компаний, открывших «голубые океаны»?
Хороший пример — интернет-провайдер «Энфорта». На рынке, где воюют между собой триста компаний, она эффективно создала «голубой океан», предложив свои услуги в обширных регионах России, не охваченных широкополосным доступом в интернет. Сделав ставку на беспроводные технологии, «Энфорта» привлекла множество не-потребителей там, где устаревшая телекоммуникационная инфраструктура не годится для использования DSL и других «проводных» решений, а невысокая плотность спроса делает бессмысленными массивные вложения в прокладку кабелей. Компания предлагает полный спектр услуг, востребованных малым бизнесом и корпоративными заказчиками, включая скоростной доступ в интернет, местную и междугородную телефонную связь, электронную почту, хостинг сайтов и даже защищенный VPN-канал для связи с удаленными офисами и филиалами.
Таким образом она значительно расширила рынок, сумев привлечь на свою сторону множество корпоративных клиентов, в том числе розничные сети и региональные СМИ. При этом выбор в пользу беспроводных технологий позволил ей существенно снизить стоимость подключения потребителей к широкополосному каналу, что означает прибыльность бизнес-модели. «Энфорта» добилась инновации ценности, предлагая простую в использовании и качественную услугу по доступной цене. Добавив к этому исключительное качество обслуживания, она делает из своих клиентов преданных поклонников.
Где чаще встречаются примеры «голубых океанов» — в Европе, США, Японии? Существует ли какая-то географическая закономерность?
Наши исследования свидетельствуют о том, что такой закономерности не существует. В нашей книге приводится множество примеров компаний, которые создавали новые рынки в необычайно сложных условиях и во всех частях света. Так, например, в Европе компания Swatch предложила недорогие и стильные часы, в которых совмещаются гарантия высокого качества («Сделано в Швейцарии») и низкий уровень издержек.
Продукт быстро стал доступным модным аксессуаром. В США авиакомпания Southwest Airlines создала «голубой океан», сделав авиаперелеты столь же удобным способом путешествия, как поездка на автомобиле. Еще пример — компания Curves, которая размыла границу между рынком престижных фитнес-клубов и программами упражнений для тренировок на дому: таким образом она открыла новый спрос. Точно так же японская компания QB House революционизировала процесс стрижки для мужчин во всей Азии. А Nintendo создала «голубой океан» прямо посреди «алого океана» индустрии видеоигр. И перечисление таких проектов можно продолжать очень долго.
Родился в Корее. Профессор бизнес-школы INSEAD (Франция), ранее преподавал в бизнес-школе Мичиганского университета (США). Член совета директоров и советник ряда транснациональных компаний, базирующихся в США, Европе и странах Азии. Автор множества статей в Harvard Business Review и других деловых журналах. В 2007 году У. Чан Ким и Рене Моборн заняли шестое место в списке Thinkers 50 — всемирном рейтинге наиболее влиятельных исследователей бизнеса.
Спроси VC: почему стартапу не нужна свободная конкуренция
- Карьера и свой бизнес
- Денис Калышкин Автор
Зачем венчурные инвесторы и акселераторы призывают основателей фокусироваться на главном и выбирать нишу? Инвестиционный директор венчурного фонда I2BF Global Ventures и создатель проекта «Спроси VC» Денис Калышкин в колонке для Forbes рассуждает о том, почему стартапу важно занимать доминирующее положение в важных для бизнеса нишах
Если вы откроете любой шаблон презентации для инвестора, то там обязательно будет слайд про конкуренцию. В анкете любого акселератора есть вопрос про ваше «нечестное конкурентное преимущество» или другая формулировка, которая позволяет понять, чем же вы отличаетесь от других решений, какой существует барьер для входа на ваш рынок. Питер Тиль в своей книге «От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее» вообще призывает все стартапы строить монополии. К сожалению, не всегда объясняется, почему вопрос о вашей уникальности и барьерах на вход так важен.
Когда я учился в ВШЭ в 2009 году, я испытал культурный шок на курсе микроэкономики от слов, которые мне сказали, что совершенная конкуренция — это самая худшая рыночная ситуация для владельца бизнеса. Действительно, все же всегда говорят, что свободная конкуренция — это хорошо. Правда обычно не уточняется, для кого хорошо.
А хорошо на самом деле покупателю, потому что он имеет возможность покупать товар по более низкой цене. К сожалению, далеко не все технари изучали экономику и знают этот факт. Наверное, поэтому часто приходится слышать выражения в духе «рынок настолько большой, что места всем хватит». Выручки то может и хватит на всех, а вот чистой прибыли навряд ли. Давайте обсудим почему.
Материал по теме
Конечно, это математическая точка равновесия рынка, в реальности у большинства бизнесов есть хоть какое-то отличие, но если посмотреть на устоявшиеся сектора экономики с большим количеством маленьких фирм, вы вряд ли сможете найти компании с маржей свыше 10%. Чем меньше различие в товарах, чем меньше крючок, на котором вы держите клиента, тем ближе вы к ситуации совершенной конкуренции. Другая крайность — монополия. В этом случае товар можно купить только у одного поставщика, который может установить цену и объемы продаж, как посчитает нужным. Далее, чем выше цена, тем больше маржинальность единицы проданного товара и тем меньше покупателей могут себе его позволить. В итоге компания подбирает цену, при которой ее чистая прибыль максимальна. В курсе микроэкономики показано, что монополия — самая прибыльная для владельца бизнеса модель конкуренции. Конечно, ситуации чистой монополии встречаются очень редко, но чем больше доля рынка у вашей компании, тем ближе вы по заработкам к монополии.
Именно поэтому венчурные инвесторы любят маркетплейсы и другие бизнес-модели с сильным сетевым эффектом, именно поэтому инвестируют в создание игрока #1, а стартапы агрессивно инвестируют в захват своей доли рынка.
Материал по теме
Но у всех стартапов есть конкуренты, причем чем больше объем рынка, тем больше желающих на нем работать. Кроме того, если посмотреть на стартапы, которые стали публичными, то они часто занимают меньше 10% TAM (Total Addressable Market — «общий доступный рынок»). Возникает вопрос, где же тут монополия? А им и не нужно быть монополистами всего рынка, им достаточно занимать доминирующее положение в важных для них секторах. Именно поэтому венчурные инвесторы и акселераторы призывают стартапы к фокусировке и нишеванию. Если вы делаете решение, которое учитывает особенности какого-то сегмента, то клиенты будут рады заплатить цену на 10-20% выше, а это плюс 10-20% к вашей марже.
Если вы делаете продуктовые фичи как у конкурентов, позиционируетесь так же, как они, рекламируетесь в тех же каналах, что и конкуренты, то вы своими руками делаете все возможное, чтобы оказаться в ситуации совершенной конкуренции и зарабатывать так же мало, как и ваши конкуренты. Я уверен, что вы сможете привести много примеров, когда абсолютно одинаковые фирмы на растущем рынке прилично зарабатывают. Не забывайте, что, в отличие от законов физики, законы экономики можно какое-то время нарушать, но их нельзя нарушать бесконечно. Кроме того, повсеместная цифровизация и применение технологий сокращают период времени, в течение которого это возможно.
Конечно, не надо впадать в паралич от наличия конкурентов и низких барьеров на вход, но всегда надо держать в голове, как вы будете эти барьеры повышать, а конкурентов — выдавливать из ваших ниш. Желаю успехов в развитии бизнеса!
Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора
7 Монопольные акции (фактически)
Монопольные акции: Отношения между монополиями и американскими потребителями полны противоречий.
Американцы с подозрением относятся к компаниям, которые держат мертвой хваткой соответствующие отрасли, и внимательно следят за тем, используют ли эти компании свой размер и долю рынка для получения прибыли и каким образом.
Тем не менее, они ценят преимущества, предлагаемые экономией на масштабе, и они быстро покровительствуют крупным лидерам рынка, а не маленьким семейным предприятиям, отчаянно пытающимся конкурировать. Такое поведение, как правило, поощряет, а не препятствует увеличению доли крупного бизнеса на рынке.
Инвесторы знают, что есть ряд акций, которые являются монополиями (практически). Вопрос в том, является ли это массовое присутствие на рынке преимуществом или недостатком для акционеров.
Монополии незаконны? Определение монополии – чистая монополия – это компания, у которой буквально нет конкуренции. Других продавцов конкретного товара или услуги не существует. Например, было время, когда Microsoft была единственной компанией в мире, которая продавала программное обеспечение и операционные системы для компьютеров , поэтому у организаций, ищущих компьютерные инструменты, был только один вариант получения этих продуктов.
Чистые монополии встречаются редко, но у ряда современных компаний есть то, что можно описать только как виртуальную монополию. Хотя альтернативы существуют, виртуальные монополии доминируют на рынке до такой степени, что конкуренты не могут получить большую поддержку. Виртуальные монополии могут устанавливать цены и стандарты для отрасли, не опасаясь потерять бизнес.
Теоретически виртуальная монополия не должна быть проблемой, но на практике система не работает в интересах потребителей , если за ним очень внимательно не следят. Без конкуренции монополии могут устанавливать завышенные цены, поставлять некачественную продукцию и штамповать альтернативные товары и услуги, чтобы получать прибыль для себя.
Хотя закон прямо не запрещает монополии, учитывая опасность, были введены различные правила, чтобы такие компании оставались честными. Антимонопольный закон Шермана — один из крупнейших, и он использовался для разделения компаний, препятствовавших конкуренции , а также предотвращать слияния и поглощения, которые могли бы создать виртуальную монополию.
Такие правила могут снизить прибыль монополий, но в целом инвесторы любят эти акции. В конце концов, такая доля рынка, скорее всего, обеспечит рост и ценность с течением времени, снижая некоторые риски, присущие покупке любой ценной бумаги.
7 Акции, являющиеся монополистами – практическиЭти семь компаний соответствуют критериям монополизации соответствующих отраслей. Хотя они не полностью лишены конкуренции, у них достаточно доли рынка, чтобы контролировать цены, качество и распространение сопутствующих товаров и услуг.
Социальные сети: FacebookХотя до и после появления Facebook на сцене существовали другие платформы социальных сетей, большинство согласится с тем, что компания устанавливает отраслевой стандарт. В дополнение к своему тезке, Facebook владеет Instagram и WhatsApp, что ставит его на лидирующие позиции, когда речь идет о пользовательском контенте .
Facebook бесплатен для потребителей, поскольку доходы компании формируются за счет рекламы.
Платформа предлагает маркетологам готовую аудиторию, удобно рассортированную по крайне узким демографическим категориям. Именно здесь Facebook держит что-то вроде монополии — ни одна другая компания не может похвастаться такой же глубиной и широтой данных о потребителях.
Кроме того, Facebook привлекает внимание такой большой доли потребителей, что имеет возможность влиять на национальные и международные дискуссии по самым насущным мировым проблемам.
Табак: AltriaТабачный гигант Altria владеет примерно 50% рынка сигарет и бездымного табака. Лучшие бренды включают Marlboro, Copenhagen, Skoal и Black & Mild.
Учитывая, что правительственные постановления фактически закрыли рынок США для новых конкурентов, 50-процентная доля является огромным бизнес-преимуществом.
Конечно, с учетом сказанного, индустрия в целом находится под угрозой. Существует сильное давление со всех сторон, чтобы исключить табачные изделия из-за их риска для здоровья, и рынок неуклонно сокращается.
В 1965 г. курили 42,4% взрослого населения. К 2000 году эта цифра упала до 23,3 процента, а в 2018 году — до 13,7 процента. Тем не менее, акции Altria продолжают приносить акционерную стоимость, поэтому на данный момент стратегия компании, направленная на то, чтобы оставаться актуальной, работает.
Поисковые системы: AlphabetAlphabet, материнская компания поискового гиганта Google, владеет тем, что можно описать только как совокупность монопольных предприятий. Многие из ее дочерних компаний разрабатывают новые инновационные продукты и услуги, не похожие ни на что, доступное на рынке сегодня. Примеры включают Verily, Sidewalk Labs, Calico и DeepMind.
Конечно, главными достопримечательностями являются Google и YouTube, которые доминируют в своих областях. По состоянию на июль 2020 года доля Google на мировом рынке поисковых систем составляет 86,86 %.0012 .
YouTube может похвастаться двумя миллиардами зарегистрированных пользователей в месяц.
С такой статистикой неудивительно, что маркетологи обращаются к этим платформам для продвижения своих продуктов.
Риск, по мнению членов комитета Конгресса, которые вызвали генерального директора Alphabet для дачи показаний в июле 2020 года, заключается в том, что в своем монопольном положении Google может контролировать то, что видят потребители.
Он может расставлять приоритеты для предпочтительных страниц и сайтов. Что еще более важно, он может — теоретически — блокировать страницы и сайты по своему желанию, исключая организации и идеи, которые не подходят бизнесу.
Рейтинги: NielsenМожно с уверенностью сказать, что у Nielsen была чистая монополия на данные рейтингов, связанных со СМИ, на протяжении десятилетий, хотя были и недолгие попытки сломать эту хватку на рынке.
Компания владеет патентами на рейтинговую технологию, которая делает почти невозможным проникновение конкурентов, и она агрессивно предъявляет претензии о нарушении патентных прав, когда на горизонте появляются угрозы.
С учетом сказанного суды пришли к выводу, что Nielsen не использует свои полномочия для нарушения антимонопольного законодательства, поскольку не мешает клиентам изучать другие варианты. Некоторые отраслевые эксперты не согласятся с этим, поскольку Nielsen продолжает приобретать компании, представляющие угрозу для конкуренции.
В любом случае, когда дело доходит до рейтингов в СМИ, инвесторы, которые хотят купить акции, как правило, не смотрят дальше акций Nielson.
Коммерческое медицинское страхование: AnthemВ сфере здравоохранения полно монополий, виртуальных или иных. Просто нет места для серьезной конкуренции между больницами, специализированными поставщиками медицинских услуг, страховщиками и другими службами здравоохранения на определенных географических рынках.
Страховая компания Anthem — одна из немногих компаний, составляющих большую часть рынка США. В настоящее время он занимает 6,1% рынка (в зависимости от того, какие данные вы используете) и охватывает 42 миллиона участников.
Anthem предприняла согласованные усилия, чтобы превзойти лидера отрасли UnitedHealth, планируя приобрести Cigna Health. 6,1-процентная доля рынка Anthem и 2,7-процентная доля рынка Cigna сделали бы объединенную компанию крупнейшим страховщиком в Соединенных Штатах. Регуляторам не нравилась дальнейшая консолидация отрасли, и они заблокировали планы слияния.
Несмотря на неудачное приобретение, Anthem по-прежнему занимает монопольное положение, когда речь идет о коммерческом медицинском страховании.
Хотя Anthem не контролирует рынок США в целом, по крайней мере в 11 штатах Anthem принадлежит более 50% рынка.
Предлагаемое слияние с Cigna могло бы увеличить эту рыночную долю более чем на 75 процентов на этих рынках, что, по мнению регулирующих органов, было бы слишком рискованным для потребителей с точки зрения стоимости покрытия и качества обслуживания.
Спутниковое радио: Sirius XM У Sirius были свои взлеты и падения на протяжении многих лет, но одно можно сказать наверняка: когда дело доходит до спутникового радио, Sirius XM — единственная игра в городе.
Так было не всегда: когда-то у Sirius была реальная конкуренция со стороны радио XM. Однако, когда в 2008 году обе компании оказались на грани банкротства, они объединились и образовали единственную хоть сколько-нибудь важную компанию спутникового радио.
Стриминговые музыкальные платформы угрожали перетянуть ограниченное число зрителей из абонентской базы Sirius XM, но компания легко решила эту проблему, купив Pandora.
Сегодня SiriusXM предлагает пользователям более 175 каналов, среди которых музыка, спорт, новости, пробки, латынь и комедии.
Стандартизированное тестирование: PearsonPearson является ведущим поставщиком всех видов образовательных услуг, от публикации печатных и цифровых учебников до стандартизированного оценивания, тестирования и подготовки к экзаменам.
В дополнение к своей продукции под торговой маркой Pearson компания является материнской компанией для ряда дополнительных образовательных медиа-брендов.
К ним относятся Peachpit, Prentice Hall, Longman, Scott Foresman и Addison-Wesley.
Реакция на доминирующее положение Pearson на рынке была жесткой . Родители, учащиеся и законодатели критикуют компанию за ее усилия по лоббированию протестов и чрезмерно высокие цены на учебники.
Компания Pearson отвечает, что в этой сфере работают сотни компаний, а тестирование с высокими ставками, которое она проводит в школах США, составляет всего 10 процентов ее доходов.
Независимо от того, делают ли компанию Pearson монополией рыночная доля и набор эксклюзивных контрактов, это одна из областей, в которой потребители требуют ответственности. Вполне вероятно, что, хотя Pearson сохранит свою долю рынка в ближайшие годы, она будет действовать очень осторожно, стремясь к росту и расширению.
Инвестиции в виртуальные монополии: итоговый результат Хотя инвестиции в виртуальные монополии, безусловно, имеют недостатки, эти недостатки, как правило, предсказуемы.
Например, если одна из этих компаний становится объектом расследования со стороны регулирующих органов или новый стартап угрожает разрушением отрасли, это не произойдет в одночасье. Это дает инвесторам возможность оценить свои позиции и внести необходимые изменения до того, как цены на акции упадут.
Учитывая все обстоятельства, это хорошо для акционеров, поэтому такие компании обычно считаются разумными инвестициями.
Монополия Общая информация: в американской культуре Ничто так не иллюстрирует отношение США к монополиям как любовь/ненависть, как любимая настольная игра Америки – «Монополия». Почти столетие игроки придерживались широко разрекламированной истории происхождения, рассказывающей об американской мечте. Легенда гласит, что во время Великой депрессии человек по имени Чарльз Дэрроу создал «Монополию», чтобы развлекать своих близких. Игра была настолько популярна, что он в конце концов продал ее компании Parker Brothers, заработав свое состояние на типичной истории из грязи в князи.
На самом деле игра «Монополия» была изобретена несколько десятилетий назад женщиной по имени Лиззи Мэги. Ее цель состояла в том, чтобы создать игру, которая продемонстрировала бы опасность предоставления одному игроку или владельцу бизнеса слишком большой власти. К сожалению, эта цель была потеряна, поскольку игра стала одним из основных элементов американской культуры — не из-за предупреждений о консолидации власти, а из-за ее продвижения консолидации власти как конечного пути к успеху.
Акции №1 на ближайшие 7 дней
Когда Financhill опубликует акции №1, слушайте. В конце концов, акции № 1 — это сливки урожая, даже когда рынки падают.
Financhill только что представила инвесторам свои лучшие акции… так что самое время забрать свой кусок пирога.
Посмотреть акции №1 сейчас >>
Автор не имеет позиций ни в одной из упомянутых акций. Financhill придерживается политики раскрытия информации. Этот пост может содержать партнерские ссылки или ссылки от наших спонсоров.
Задача начать бизнес B2B без конкуренции в 2022 году
Идеи
«Очень важно не создавать бизнес без конкуренции». – Неизвестно
Начать новый бизнес – одна из самых сложных задач, которые вы можете предпринять. Если вы не делаете это из-за боли (возможно), имеет смысл попытаться снизить риск и уровень сложности.
Будет ли решение проблем ваших потенциальных клиентов означать создание совершенно новой парадигмы? Не разрушит ли это отрасль? Есть ли конкуренты, которые так или иначе решают эту проблему? .
Если вы выходите на новый рынок (или проводите пересегментацию рынка) и решаете новые потребности с помощью новой бизнес-модели, вам придется обучать рынок трем различным частям вашей модели.
Если это ваш план, найдите инвесторов и запланируйте долгий путь. Успех возможен, но очень труден. Если нет конкурентов, спросите себя, почему нет конкурентов .
Решение проблемы, требующей изучения рынка, может открыть большие возможности, если оно даст вам преимущество первопроходца, но помните, что это значительно увеличивает ваш риск и что на рынках редко доминируют первопроходцы.
В книгах по истории технологий доминируют успешные участники второго, третьего и четвертого рынка (вспомните Google, Facebook и LinkedIn). В то время как первопроходец тратит деньги на изучение рынка и создание потребности, новые конкуренты учатся, строят, адаптируются и приходят к победе.
Если у вас нет чего-то действительно сложного для воспроизведения, конкуренты всегда будут копировать. Будьте осторожны, если ваше решение требует слишком большого изучения рынка. Остерегайтесь бизнеса без конкуренции!
Подробнее о бизнесе без конкуренции
- Продукты-заменители: какое решение действительно заменяет ваш продукт B2B?
- Консультант по инновациям Рене Бастижанс о выявлении реальных конкурентов вашего продукта
- 3 причины, по которым B2B SaaS-компании не могут масштабироваться по сравнению с ранними пользователями
Ищете бизнес-идею?
Присоединяйтесь к нашему бесплатному электронному курсу по поиску бизнес-идей B2B:
О Lean B2B
Миссия Lean B2B состоит в том, чтобы значительно повысить уровень успеха предприятий B2B.