Выручка магазина: Что такое выручка. Чем выручка отличается от прибыли

Содержание

как и для чего считать валовую прибыль

Сумма выручки может ввести предпринимателя в заблуждение. Она не помогает понять, как идут дела в бизнесе. Чтобы узнать доход, предприниматель рассчитывает валовую, чистую прибыль и маржу.

Рассказываем, на что влияют эти показатели и как с ними работать. Поставщик
Приемка
Учет
Ценники
Этикетки
Прибыль

Зачем следить за бизнес-показателями

Когда предприниматель начинает новое дело, ему сложно оценить работоспособность бизнеса. При одинаковой выручке бизнес может развиваться и идти к банкротству. Бизнес-показатели помогут узнать реальное положение дел и принять правильное решение. Вот какие выводы можно сделать на основе цифр.

Рассчитать, когда бизнес выйдет на окупаемость. Предприниматель арендовал помещение для магазина обуви и закупил товар на 500 000 ₽. Выручка в первый месяц составила 115 000 ₽. Чтобы определить, за сколько месяцев вложение окупится, нужно рассчитать чистую прибыль.

Узнать, какие расходы оптимизировать. Владелец магазина обуви посчитал расходы и увидел, что больше всего денег уходит на аренду. Для оптимизации расходов стоит договориться с владельцем помещения о скидке.

Определить точки роста. Предприниматель вычислил маржу основного товара — обуви — и дополнительных, таких как стельки, носки, крем для ухода. Обычно у дополнительных товаров маржа выше, поэтому их стоит чаще предлагать.

Что такое валовая прибыль

Когда деньги клиентов поступают в кассу магазина, их сумма складывается в выручку — за день, месяц или год. По одной выручке невозможно определить, сколько заработал бизнес.

Большая выручка — как разгон машины до 100 км/ч за три секунды. Если машина при этом тратит 30 литров бензина на 100 км, то это сомнительная ценность. Так и с бизнесом: чтобы предварительно оценить доход, вычисляют валовую прибыль и делают по ней выводы.

Валовая прибыль — это разница между выручкой и закупочной ценой товара. Сумма валовой прибыли учитывает налоги, но не исключает операционные расходы — зарплаты сотрудникам и аренду помещения.

Сервис Кабинет Дримкас автоматически считает прибыль с продаж на онлайн-кассе

Чем различается валовая и чистая прибыль

Чистая прибыль — та часть дохода, которая остается в распоряжении предпринимателя, когда он заплатил операционные расходы и обязательные платежи в бюджет. В отличие от валовой, из чистой прибыли вычитают расходы на зарплаты и аренду помещения.

Чистая прибыль показывает, какой доход приносит бизнес. Если компания фиксирует чистую прибыль, а не убыток — значит дела идут хорошо.

На основе чистой прибыли можно понять, когда бизнес выйдет на самоокупаемость. Например, предприниматель вложил в открытие магазина 500 000 ₽, валовая прибыль за первый месяц составила 115 000 ₽, а чистая — 35 000 ₽. Это значит, что бизнес в идеальных условиях может окупиться за 15 месяцев.

Валовая прибыль и другие показатели — на смартфоне

Следите за объемами продаж, валовой прибылью и маржой бизнеса — прямо с телефона, планшета или компьютера. Оперативно принимайте решения о закупках, выплатах и изменении цен.

Подключите Кабинет Дримкас к онлайн-кассе и будете в курсе, сколько денег приносит бизнес.

Подробнее


Формула валовой прибыли

Валовая прибыль вычисляется по формуле:

Валовая прибыль = Выручка — Себестоимость товара — Налоги

Предпринимателю полезно считать не валовую прибыль предприятия, а по отдельному направлению. Например, в магазине обуви можно сравнить прибыль у двух кассиров, которые работают посменно. При схожей выручке у одного валовая прибыль может быть ниже, чем у другого:

Елена Андрей
Выручка 58 700 ₽ 56 300 ₽
Себестоимость товаров 31 600 ₽ 24 300 ₽
Валовая прибыль 27 100 ₽ 32 000 ₽

При сравнении валовой прибыли видно, какой кассир приносит больше.

Если у магазина есть мотивационная программа для продавцов, лучше считать их процент от валовой прибыли, а не от выручки. Так кассиры будут заинтересованы приносить больше денег в компанию — у предпринимателя вырастут доходы.

Расчет маржи от прибыли

Маржа показывает, какую прибыль получает бизнес при продаже. Она рассчитывается от цены товара, которую платит покупатель. Чтобы увидеть среднюю маржу, валовую прибыль делят на показатель выручки. Маржу считают в процентах:

Маржа = Валовая прибыль / Выручка * 100%

Зная маржу предприятия, предприниматель может оценить эффективность продаж и найти точки роста бизнеса. С помощью маржи магазину еще проще сравнить работу двух кассиров:

Елена Андрей
Выручка 58 700 ₽ 56 300 ₽
Себестоимость товаров 31 600 ₽ 24 300 ₽
Валовая прибыль 27 100 ₽ 32 000 ₽
Маржа 46% 57%

Бизнесу важно добиваться роста маржи по отдельным направлениям, чтобы увеличить общую рентабельность. Чем выше общая маржа, тем более устойчива компания на рынке.

Что надо знать о показателях эффективности продаж

  1. Чтобы узнать, сколько приносит бизнес, предприниматель рассчитывают валовую, чистую прибыль и маржу.
  2. Валовая прибыль показывает, как работают сотрудники и развиваются отдельные направления бизнеса.
  3. Чистая прибыль помогает выяснить, когда бизнес выйдет на самоокупаемость.
  4. Маржа по разным направлениям дает предпринимателю возможность определить точки роста. Чем выше маржа, тем устойчивее бизнес.
  5. Рассчитать эти показатели можно по формулам либо воспользоваться онлайн-сервисом.

Показатели эффективности бизнеса в режиме реального времени

Отчет по валовой прибыли, история закупочных цен, приемка и учет остатков уже доступны пользователям тарифа «Приемка товаров‎» в Кабинете Дримкас‎.

Начните считать валовую прибыль уже сейчас — следите за реальными показателями продаж и развивайте бизнес с нами.

Подробнее

Портал 1С:ИТС

Получайте рекомендации по управлению ассортиментом
Для этого подключите бесплатно новый тариф «1С-Ритейл Чекер». Каждую неделю вам на почту будет приходить письмо с рекомендациями:

  • какие товары необходимо срочно купить, чтобы избежать упущенной прибыли из-за пустых полок;
  • какие товары у вас в избытке, а какие следует отнести к неликвидам;
  • какие товары стоит пересчитать (провести инвентаризацию), чтобы быть уверенным в правильности учета.

Образец отчета.
Подробнее о том, как работает «1С-Ритейл Чекер», можно прочитать здесь.

Прогнозируйте спрос и управляйте запасами
Товаров не должно быть мало и не должно быть много. Если товаров недостаточно — в магазине возникают упущенные продажи. Если товаров слишком много — в обороте замораживаются лишние средства. Используйте 1С-Товары для более точного прогноза спроса. 1С-Товары учитывают средние продажи, тренды, периоды дефицита товара (пробелы на полках), сезонность спроса, праздники, распродажи, акции.

Ежедневно 1С-Товары автоматически проверяют минимальные остатки и своевременно отправляет заявку поставщику, используя результаты прогноза. Так вы избежите как дефицита, так и излишков товара в магазине.

Планируйте ассортимент без ошибок
Узнайте, какие товары приносят вам прибыль и всегда должны быть в ассортименте. И, наоборот, выводите из ассортимента товары с низкой наценкой и оборачиваемостью.

Контролируйте бизнес и повышайте прибыль
Пробуйте разные варианты повышения продаж – новые товары, изменение наценки, перераспределение площади. Убедиться в правильности действий помогут отчеты. Блок аналитики доступен через Интернет и сделан как приборная панель индикаторов деятельности, что позволяет быстро заметить изменения.

Планируйте поставки товаров в собственные или арендованные торговые точки
Получайте с помощью 1С-Товары текущие остатки товаров в магазинах и правильно определяйте размер поставок. Система прогноза спроса, встроенная в 1С-Товары, поможет обеспечить постоянное наличие на полках магазинов ходового товара и позволит избежать «оверстока» на ваших складах.

Для такого сценария работы предусмотрен специальный выгодный тариф «1С-Товары 300».

Повышайте эффективность обработки полученных заказов
1С-Товары позволяют синхронизировать наименования товаров у поставщика и магазина, что дает возможность автоматически загружать заявки от розничных магазинов в учетную систему и не тратить много времени на сопоставление номенклатуры.

Как устроен бизнес Fix Price: исследование Inc.

Баланс между поставщиком и заказчиком

Ключевой принцип работы Fix Price — это чистая цена, без всяких дополнительных бонусов, маркетинговых выплат, которые массово присутствуют в других сетях, сказал Inc. Андрей Туряница, директор по развитию AZ. Его компания поставляет светотехническую продукцию в федеральные сети, в том числе в Fix Price. «Второй момент в том, что часть товаров народного потребления сеть стала напрямую импортировать из стран Юго-Восточной Азии, тем самым убирая лишние торговые звенья, чтобы своей наценкой обеспечивать самую низкую цену», — объясняет Туряница.

Основная доля зарубежных закупок Fix Price приходится на Китай: пять крупнейших поставщиков именно оттуда — на них приходится 29% продаж. Товары из Китая сеть привозит сама — в обход дистрибьюторов, наценка которых может доходить до 200%. Кроме того, с зарубежными поставщиками сеть заключает сделки по валютным форвардам, чтобы оградить себя от рисков.

В Китае сеть работает с торговыми агентами, которые аккумулируют товары местных фабрик в одном каталоге. Один из таких посредников — компания Union Source Co., со складов которой идёт отправка товара. В её каталоге около 500 тыс. наименований в 36 категориях. Наценка торговых агентов очень небольшая, говорит Андрей Туряница.

В 2017 году Fix Price впервые вошла в тройку крупнейших импортеров детских товаров в натуральном выражении (наряду с «Детским миром» и Gloria Jeans). По данным Федеральной таможенной службы, объем поставок Fix Price составил 7,6 тыс. т на сумму $36,5 млн. В ситуации, когда из-за поднявшихся цен на игрушки эконом-сегмент стал более востребованным, Fix Price быстро занял на этом рынке значимую нишу благодаря разнообразию ассортимента.

До конца 2014 года сеть импортировала из Испании, Италии, Голландии, Германии, Бельгии некоторые продукты питания, с которыми ассоциируются эти страны: итальянские макароны и помидоры, испанские консервы, голландские, немецкие и польские кондитерские изделия.

В кризис объём импортной продукции заметно снизился — из-за падения курса рубля. Если на старте импорт занимал 80% ассортимента сети, то в 2014 году — 70%, а в 2016 — уже 50%. По последним данным, импортные товары обеспечивают порядка 25% ассортимента магазина Fix Price. Продуктов питания среди них уже нет.

Снижающийся импорт — как в продуктах питания, так и в категории non-food — возместили отечественные поставщики. С ними сеть тоже работает, «исключая лишние звенья из цепочки», говорил Кирсанов.

Напрямую в Fix Price поставляют продукцию производители, способные обеспечить регулярную отгрузку товара и отсрочки платежей для сети (в непродовольственном сегменте отсрочки большие, в отличие от продуктов питания). Поэтому некоторые производители c Fix Price работают через дистрибьютора — как, например, «Декостек» и «Опытный стекольный завод», которые производят стеклянную посуду.

Источники РБК в 2014 году сообщали, что Fix Price добивается, чтобы отпускная цена поставщика позволяла сети получать двузначную рентабельность по конкретной товарной позиции. Андрей Туряница говорит, что сейчас условия Fix Price для поставщиков стали еще жестче, чем были в 2014, так как ухудшилась общая экономическая ситуация в стране.

Fix Price постоянно обновляет ассортимент, чтобы оставаться интересным покупателю, что, в свою очередь, сказывается на работе с поставщиками. «Это как раз та сеть, в которую ты обязан постоянно предлагать новые товарные группы. Иначе будет замещение другими поставщиками с более широкой палитрой товарных категорий», — утверждает Туряница.

Среди требований Fix Price — уникальность товара и минимальная себестоимость. При этом Fix Price научился находить такой баланс, чтобы зарабатывали и поставщик, и покупатель. Те, кто хочет попасть на полку Fix Price, сразу понимает, какая розничная цена на товар в итоге будет, и это упрощает переговоры. «Мы научились за 13 лет влиять на себестоимость товаров», — говорил Кирсанов «Ведомостям».

C Fix Price работают 600 местных и зарубежных поставщиков. Как говорит Туряница, такие клиенты, как Fix Price, мобилизуют бизнес поставщиков. Развивающаяся сеть создает для них новые перспективы, которые крайне важны в кризис, и заставляет к себе «подтягиваться».

Анализ эффективности использования торговой площади

Насколько эффективно используется торговая площадь? Какой отдел приносит больше денег с квадратного метра площади? Возможно, ли как-то улучшить эти показатели? Вопросы интересные. И ответы на них вполне возможно получить посредством анализа эффективности использования торговой площади магазина. Результаты данного анализа, если он сделан верно, приведут к максимизации прибыли магазина.

Многие предприниматели считают выручку с квадратного метра, просто поделив общую выручку магазина на количество кв. метров торговой площади. Но при таком подходе мы не увидим, какая секция приносит нам большую выручку, а какая секция живет за счет других секций.

Раздел «Аналитика» сервиса 1С Товары помогает Вам профессионально анализировать эффективность использования торговой площади магазина, чтобы Вы могли понимать какие секции живут за счет других, и оправдано ли выделение такой площади под конкретную секцию.

Для того чтобы в сервисе 1С товары проанализировать эффективности использования торговой площади Вашего магазина, необходимо всего два действия:

  1. В разделе настройки в личном кабинете сервиса на сайте rozn.info необходимо внести общую площадь магазина и площадь каждой секции.
  2. Добавить категории, соответствующие секциям Вашего магазина по рубрикатору сервиса 1С товары. При этом сервис автоматически по штрихкоду определяет в какой категории находится тот или иной товар и рассчитает выручку отдельно по каждой группе товаров.

На закладке «Площади», можно увидеть таблицу, в которой приведены показатели как общей выручки магазина, так и показатели по каждой отдельной группе товаров.  Также в таблице приведена доля каждой группы товаров в общей выручке магазина.  Доля группы товаров в процентном отношении считается путем деления общей выручки магазина на выручку конкретной группы товаров.

Данные расчеты необходимы для того, чтобы мы могли увидеть коэффициенты эффективности использования торговой площади. Этот коэффициент рассчитывается как отношение доли товарной группы в товарообороте (в %) к доле этой группы в занимаемой площади (в %).

Если доля выручки равна доле площади, то коэффициент эффективности 1. Значит, эта группа занимает такую же площадь в нашем магазине, как и доля выручки.  Если коэффициент эффективности 2, значит доля выручки в два раза больше доли площади. Значит, эта группа товаров более эффективна. Если коэффициент эффективности меньше единицы, значит, эта группа товаров «живет» за счет других групп и  необходимо принимать меры по увеличению эффективности данной группы товаров. Исключение составляют специфические товарные группы, как, например, детское питание, для таких групп значение коэффициента менее 1 считается приемлемым.

Как пример неэффективного использования площади магазина, можно привести раздел алкоголя. Как правило, большинство розничных магазинов ошибаются в доле площади, занимаемой алкоголем. Выглядит это так: алкоголь приносит в магазин примерно 30-35% выручки, а занимает площади около 50%. Таким образом, получаем коэффициент эффективности 0,6 – 0,7%

Без сомнения, товарооборот в различных отделах серьезно зависит от вида товара, характера спроса на него и сезонности. Но менее прибыльные участки нельзя принимать как данность, с ними необходимо работать: либо уменьшать площадь, которую занимает секция с низкой выручкой, изменять выкладку товара, либо пересмотреть представленный ассортимент. 

Важно не бояться экспериментировать, а сервис аналитики 1С-Товары позволит увидеть как изменения повлияли на показатели работы магазина.   

Всего один шаг  разделяет Вас от профессионального и тщательного анализа деятельности Вашего магазина – это подключение тарифа «Аналитика» в сервисе 1С Товары.

Выручка польской LPP Group по итогам 2017 года стала лучшей за всю историю компании

Польский фэшн-ритейлер LPP Group обнародовал финансовые результаты за 2017 год. Прошлый год стал для компании рекордным: 7 миллиардов злотых дохода и 1 миллион кв.м. торговой площади в магазины.

Выручка в целом за 2017 год составила 7 млрд злотых – это лучший итог за всю историю LPP, сообщает пресс-офис LPP. Выручка в электронной коммерции удвоилась по сравнению с 2016 годом. Общая площадь салонов LPP в 2107 году перевалила за 1 миллион кв.м. Магазины LPP работают уже в 20 странах Европы и на Ближнем Востоке, а в 11 из них ведется торговля через интернет.

Площадь всех 1743 салонов LPP в мире перевалила за 1 миллион кв.м

Последний квартал минувшего года, как и весь 2017 г., для польского производителя одежды закончился в уверенном плюсе. По годовым показателям общая выручка группы увеличилась на 17 проц и достигла уровня 7 млрд злотых. Площадь всех 1743 салонов LPP в мире перевалила за 1 миллион кв.м. Для сравнения – ими можно полностью заполнить целых 15 крупнейших торговых галерей, таких как варшавские «Золотые террасы».

Рост продажи был достигнут не только в результате открытия новых салонов, но прежде всего благодаря позитивному приему новых коллекций, в частности Reserved, Sinsay и Cropp – об этом свидетельствует высокий двузначный показатель продажи в сопоставимых магазинах в 2017 г. (10 проц в годовом исчислении по применяемому в торговле методу LFL, т.е. Like For Like). Способствует этому росту и сегодняшняя политика управления товаром. Благодаря ней валовая маржа в последнем квартале 2017 г. составила 58 проц и была выше на 7 процентных пунктов по сравнению с аналогичным периодом 2016 года.

«Такие хорошие результаты стали возможными прежде всего благодаря тому, что клиенты оценили по достоинству наше прошлогоднее предложение. Нас радует, что, кроме ставшего уже традиционным, позитивного приема женских и детских коллекций нашего флагманского бренда Reserved, все остальные марки зафиксировали в четвертом квартале значительный рост продаж. Что немаловажно, в четвертом квартале 2017 г. мы удвоили продажу через интернет, которая достигла уровня 8 проц от общего объема продаж в Польше. Мы постараемся удержать эту тенденцию, развивая интернет-продажу и в других странах, в которых уже функционируют наши стационарные торговые объекты. На данный момент наши коллекции доступны в продаже через интернет в более чем 20 странах, в которых мы ведем торговлю», – комментирует Пшемыслав Люткевич, вице-президент по финансам LPP.

За рубежом состоялся дебют бренда Reserved на престижной Оксфорд-стрит в Лондоне

В Польше в 2017 году LPP сосредоточилась на поиске соответствия сети продажи изменяющимся вкусам потребителей, инвестируя с этой целью в модернизацию салонов Reserved, в частности, открывая новые магазины с применением новаторской концепции Open To Public. В них вся коллекция расположена в пределах видимости покупателя. Концепция предусматривает минимализм в интерьере и позволяющую на свободную компоновку, легкую мебель, а также оборудование магазина современными технологиями. Широкоформатные, светодиодные экраны, специальное освещение в системе DALI, которое дает возможность регулировать из любого уголка мира интенсивность освещения, цветовую температуру и динамику, создавая «осветительные сценарии», и наконец автоматизированные примерочные – это только некоторые из применяемых технологических решений. Последний из открытых салонов, отвечающих концепции Open To Public, находится в варшавских «Золотых террасах». До этого концепт был применен в престижных объектах в Берлине и Лондоне.

За рубежом состоялся важный и долгожданный дебют бренда Reserved на престижной Оксфорд-стрит в Лондоне – с участием прославившейся на весь мир, британской топ-модели Кейт Мосс, которая стала лицом рекламной кампании. Итоги первых месяцев функционирования в Великобритании мотивируют LPP к дальнейшим шагам – рассматривается инвестиция в специально предназначенный для обслуживания этой страны, логистический центр. Кроме того, важным событием 2017 года для LPP стало открытие первых салонов в Беларуси (франшиза) и в Сербии.

LPP особо подчеркивает, что является социально ответственной, семейной фирмой с польскими корнями. Она показывает на своем примере, что польские предприниматели могут экспортировать не только продукты, но также концепции, дизайн и ноу-хау, которые составляют аж 65 проц стоимости каждой коллекции. Эту добавленную стоимость продукта создают ее работники – гданьская компания создает более 14 000 рабочих мест в Польше и сотрудничает на постоянной основе с 300 контрагентами, у которых в свою очередь заняты свыше 3 500 человек. Это существенный вклад в польскую экономику.

Важным аспектом деятельности LPP является ее активность в общественной сфере, на которую в 2017 году компания затратила свыше 2 млн. зл. В числе реализованных в Польше проектов были: «Первая примерка», программа «Бренд-амбассадор» и «LPP Team for Kids». К тому же, LPP – это единственный польский производитель одежды, который подписал соглашение с международной ассоциацией Accord, стоящей на страже безопасности рабочих, занятых на предприятиях в Азии. В декабре 2017 г. LPP постановила подписать очередное соглашение с Accord в целях подготовки бенгальского правительства в течение ближайших нескольких лет к проведению самостоятельного контроля и аудита на фабриках. С 2017 г. LPP сотрудничает с международной компанией SGS, являющейся независимым аудитором и оказывающей поддержку при оценке рисков в сфере соблюдения Кодекса поведения LPP фабриками, которые выполняют заказы по пошиву коллекции. До настоящего времени LPP предназначила свыше 16 млн зл. на повышение безопасности в азиатских фабриках.

Действуя в глобальных масштабах, фирма помнит о своих польских, семейных корнях, и поэтому в 2017 году она вступила в организацию Family Business Network, объединяющую многие семейные фирмы, в т.ч. из Польши.

Полмиллиарда злотых на инвестиции, развитие и открытие объектов в Казахстане, Словении и Израиле

За счет доходов и полученной прибыли LPP планирует в 2018 году предназначить на инвестиционные расходы 520 млн зл. Порядка 350 млн зл. компания заинвестирует в новые салоны – значительная часть этой суммы отводится на планируемые в 2018 году дебюты на новых рынках. В Казахстане и Словении LPP намерена открыть собственные магазины, а в Израиле – на основе франчайзинга. Целых 75 млн зл. запланировано предназначить на логистику и ИТ, еще почти 100 млн зл. – на офисные помещения для постоянно развивающегося коллектива головного офиса LPP.

LPP SA. – это одна из наиболее динамично развивающихся компаний по продаже одежды в регионе Центральной и Восточной Европы. На протяжении свыше 25 лет компания последовательно осуществляет свою деятельность как в Польше, так и за рубежом, достигая успехов и отвечая высоким требованиям рынка одежды. LPP S.A. управляет 5 модными брендами: Reserved, Cropp, House, Mohito и Sinsay. Компания обладает сетью свыше 1700 салонов, интернет-магазинами всех своих брендов и создает рабочие места для более чем 25 тыс. человек в офисах и торговых структурах в Польше, странах Европы, Азии и Африки. Традиционные салоны LPP работают уже в 20 странах, а в 11 странах ведется интернет-продажа. Фирма LPP S.A. зарегистрирована на Варшавской фондовой.

Фото: LPP

STORE Доход от капитала за 2013-2021 гг. | МАГАЗИН

STORE Выручка от капитала за 2013-2021 гг. | STOR

Подробное определение, формулу и пример для дохода можно найти на нашей новой справочной странице здесь. История годовой / квартальной выручки STORE Capital и темп роста с 2013 по 2021 год. Выручку можно определить как сумму денег, которую компания получает от своих клиентов в обмен на продажу товаров или услуг.Выручка — это верхняя строка отчета о прибылях и убытках, из которой вычитаются все затраты и расходы, чтобы получить чистую прибыль.
  • STORE Выручка от капитала за квартал, закончившийся 31 марта 2021 г., составила 0,182 млрд долл. США , что на 2,45% больше по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.
  • STORE Выручка от капитала за двенадцать месяцев, закончившихся 31 марта 2021 года, составила 0,699 млрд долларов США , что на 1,7% больше, чем на год.
  • Годовая выручка
  • STORE Capital за 2020 год составила 0 долларов США.694B , что на 4,29% больше по сравнению с 2019 годом.
  • STORE Capital Годовая выручка за 2019 год составила 0,666 млрд долларов США , что на 23,11% больше, чем в 2018 году.
  • STORE Capital Годовая выручка за 2018 год составила 0,541B , что на 19,41% больше, чем в 2017 году.
Годовой доход МАГАЗИНА
(в миллионах долларов США)
2020 $ 694
2019 $ 666
2018 $ 541
2017 $ 453
2016 $ 376
2015 $ 285
2014 $ 190
2013 $ 109
2012 $ 41
Квартальная выручка магазина
(в миллионах долларов США)
2021-03-31 $ 182
2020-12-31 $ 173
2020-09-30 $ 175
2020-06-30 $ 168
2020-03-31 $ 178
2019-12-31 $ 173
2019-09-30 $ 172
2019-06-30 $ 164
2019-03-31 $ 157
31.12.2018 $ 147
30.09.2018 $ 137
2018-06-30 $ 131
31.03.2018 $ 126
31.12.2017 $ 120
30.09.2017 $ 111
2017-06-30 $ 114
31.03.2017 $ 108
31.12.2016 $ 102
30.09.2016 $ 97
2016-06-30 $ 92
2016-03-31 $ 85
31 декабря 2015 г. $ 80
30.09.2015 $ 75
2015-06-30 $ 69
2015-03-31 $ 61
2014-12-31 $ 55
30.09.2014 $ 51
2014-06-30 $ 45
31.03.2014 $ 39
2013-12-31
31 декабря 2012 г.
Сектор Промышленность Рыночная капитализация Выручка
Финансы REIT — Ритейл-трасты $ 9.862B $ 0,694B
STORE Capital Corporation — это инвестиционный фонд чистой аренды недвижимого имущества с внутренним управлением. Он занимается приобретением, инвестированием и управлением Оперативной недвижимостью с одним арендатором (STORE properties). Компания предоставляет решения по сетевой аренде главным образом компаниям среднего и крупного размера, владеющим STORE Properties. Он инвестирует в недвижимость с одним арендатором, такую ​​как сетевые рестораны, супермаркеты, клубы здоровья, а также в объекты образования, розничной торговли, обслуживания и распределения.STORE Capital Corporation базируется в Скоттсдейле, Аризона.

Продажи в сопоставимых магазинах

Что такое сопоставимые продажи в магазине?

Сопоставимые продажи в магазине относятся к выручке, полученной торговой точкой в ​​последний отчетный период, по сравнению с выручкой, полученной ею за аналогичный период в прошлом.

Продажи в сопоставимых магазинах, или «сопутствующие товары», также называются «продажами в одном магазине» или «продажами в одном магазине».»

Ключевые выводы

  • Сопоставимые продажи в магазинах (или продажи в одном магазине) относятся к выручке компании, полученной от точки розничной торговли в последний отчетный период, по сравнению с выручкой, полученной ею за аналогичный период в прошлом.
  • Аналитики используют сопоставимые продажи в магазинах как меру роста продаж, чтобы оценить, насколько известные магазины работали с течением времени по сравнению с новыми магазинами.
  • Отрицательный сравнительный показатель продаж магазина показывает, что продажи компании снижаются, а положительный показатель показывает, что продажи растут.

Общие сведения о сопоставимых продажах в магазинах

Инвесторы и аналитики, изучающие финансовую отчетность розничной компании, полагаются на сопоставимые продажи в магазинах, чтобы получить представление о том, как существующие магазины показывали результаты с течением времени по сравнению с результатами новых магазинов. Фактически, сопоставимые продажи в магазинах являются показателем роста продаж и доходов от операций магазина компании.

Для сетей, которые быстро растут и открывают новые торговые точки, показатели продаж в одних и тех же магазинах позволяют аналитикам различать рост доходов от новых магазинов и рост от улучшения операций в существующих торговых точках.Сопоставимые продажи в магазинах чаще всего используются для сравнения сезона праздничных покупок последнего года и предыдущего года. Его также можно использовать для сравнения продаж за эту неделю, месяц, квартал или год с продажами за прошлую неделю, месяц, квартал или год.

Пример сопоставимых продаж в магазине

Отчет розничной компании за 10 квартал за квартал может показать, что она принесла 18 миллионов долларов дохода. Однако эта информация будет бесполезной, если она будет использоваться как отдельный номер.Чтобы понять эту цифру, аналитик сравнит ее с продажами, полученными за предыдущий квартал того же отчетного года или за предыдущий отчетный год.

Если сопоставимые продажи в магазинах выросли по сравнению с предыдущим периодом, это признак того, что розничная компания движется в правильном направлении. Увеличение продаж в сопоставимых магазинах можно интерпретировать как то, что розничный торговец может эффективно удерживать своих клиентов и, возможно, ему лучше сосредоточиться на своих существующих местоположениях и меньше беспокоиться о расширении.Устойчивые отрицательные продажи в одном и том же магазине в течение нескольких кварталов или даже лет могут быть индикатором того, что розничный торговец находится в затруднительном положении.

Расчет сопоставимых продаж в магазине

Сопоставимые продажи магазинов обычно выражаются в процентах от увеличения или уменьшения выручки. В этом примере показано, как можно рассчитать изменение продаж в сопоставимых магазинах за период с одного года по сравнению с предыдущим годом.

  1. Найдите чистые показатели продаж за 2018 и 2017 годы.
  2. Вычтите любую выручку, связанную с магазинами, закрытыми в течение последних двух лет, из чистых продаж, полученных в 2017 году.
  3. Выручку от магазинов, закрытых в течение последних двух лет, также следует вычесть из выручки за 2018 год.
  4. Вычтите любую выручку, связанную с магазинами, открытыми в течение последних двух лет, из общей выручки, полученной в 2017 году, чтобы получить общие сопоставимые продажи магазинов за 2017 год.
  5. Как и в пункте 3 выше, выручку от магазинов, открытых в течение последних двух лет, следует вычесть из выручки за 2018 год, чтобы получить общие сопоставимые продажи магазинов за 2018 год.
  6. Вычтите общие сопоставимые продажи магазинов в 2017 году из общих сопоставимых продаж магазинов в 2018 году. Это абсолютное долларовое изменение выручки аналогичных магазинов, которое может быть отрицательным или положительным.
  7. Наконец, разделите абсолютное изменение продаж сопоставимых магазинов в долларах на общую выручку сопоставимых магазинов в 2017 году. Эта сумма, выраженная в процентах, показывает изменение продаж сопоставимых магазинов.

Итог

Сравнивая продажи за разные периоды, руководство компании и инвесторы могут определить, насколько хорошо работает розничный магазин.Сопоставимые продажи в магазинах не только дают представление об эффективности конкретных заведений, но и могут рассказать историю о показателях розничного продавца в целом. Отрицательное число показывает снижение продаж в одном магазине, а положительное число показывает рост продаж в одном магазине. Отрицательные или положительные продажи в одном и том же магазине могут быть связаны с увеличением или падением цен или изменением количества клиентов, которые часто посещают магазины.

Обычно магазины с историей продаж менее одного года исключаются из сопоставимых расчетов продаж.

Продажи в одном магазине

Что такое продажи в одном магазине?

Продажи в одном магазине — это финансовый показатель, который компании в сфере розничной торговли используют для оценки общей суммы продаж в долларах США в магазинах компании, которые работают в течение года или более. Статистика продаж в одном и том же магазине обеспечивает сравнение производительности существующих магазинов розничной сети за определенный период времени, например, финансовый год или квартал, календарный год или квартал, сравнивая выручку за текущий период с аналогичным периодом в прошлом. , например, сравнение выручки за первый квартал 2016 года с выручкой за первый квартал 2015 года.

Общие сведения о продажах в одном магазине

Изучение показателей продаж в одних и тех же магазинах помогает инвесторам определить, какая часть текущей выручки компании является результатом роста продаж в существующих местах, а какая часть приходится на открытие новых магазинов.

Продажи в одном магазине также называются продажами в сопоставимых магазинах, SSS или продажами в идентичных магазинах.

Показатели продаж в одном магазине выражаются в процентах, которые указывают на относительную величину увеличения или уменьшения дохода.Например, показатель продаж в том же магазине, равный 7%, указывает на то, что общая долларовая выручка в существующих точках розничной сети увеличилась на 7% за тот же период времени по сравнению с предыдущим годом.

Почему важны продажи в одном магазине

Показатели продаж в одном магазине являются важными точками анализа для менеджмента розничной сети и для инвесторов, оценивающих текущие и вероятные будущие результаты деятельности сети. Аналитики рынка часто используют продажи в одном магазине для определения эффективности управления розничной сетью при увеличении выручки от существующих активов.

Инвесторы и рыночные аналитики предпочитают видеть значительный рост продаж в одних и тех же магазинах. Если основная часть увеличения выручки компании происходит за счет открытия новых магазинов, это может указывать на то, что спрос на продукцию компании выравнивается и что в будущем можно ожидать небольшого роста доходов, когда компания достигнет точки насыщения с точки зрения общего количества местоположений.

Кроме того, данные о продажах в одном и том же магазине могут быть полезны руководству розничной сети при принятии будущих решений относительно существующих магазинов и новых местоположений.Увеличение или уменьшение продаж в одном магазине обычно происходит в результате изменения цен, изменения количества покупателей в магазине или изменения количества товаров, покупаемых средним покупателем. Руководство компании часто детализирует данные о продажах в одном магазине, чтобы определить точную причину изменения доходов, что может быть полезно для компании при принятии решений. Например, снижение доходов от продаж может быть вызвано тем, что новый или существующий конкурент предлагает более низкие цены на ключевые товары, продаваемые в магазинах компании.Кроме того, важно знать, является ли увеличение доходов в первую очередь результатом привлечения новых клиентов или результатом примерно того же количества клиентов, совершающих более крупные покупки.

Пример

Розничный торговец может произвести впечатление на инвесторов, сообщив об определенном увеличении доходов. Однако то, что лежит в основе цифр, говорит правду. Рост продаж в одних и тех же магазинах мог быть невысоким или даже снижаться, в то время как большая часть увеличения доходов пришлась на открытие новых магазинов, которые в конечном итоге также могут потерять деньги.Более того, данные о продажах в одном магазине могут кое-что сказать о качестве управления и основных финансах компании. Например, компания могла взять в долг для финансирования открытия новых магазинов, что ухудшило качество ее финансового положения. Надежная управленческая команда признает слабый рост продаж в одном магазине, выявляет причину слабости и решает, закрывать ли магазины или вносить изменения в бизнес для повышения популярности.

9 способов увеличения продаж и доходов вашего магазина — SDI | TDI | ERDI

9 способов, которыми ваш магазин может увеличить продажи и прибыль

Крис Мерц:

Мы часто замечаем, что наш бизнес стагнирует, и вынуждены искать новые способы увеличения доходов.То, что сработало вчера, может не сработать сегодня, поэтому, возможно, пришло время заново изобрести себя. Очень редко к нам приходит «средство, меняющее правила игры», которое открывает двери и раскрывает возможности для бизнеса. Вы не можете сидеть и ждать, пока это произойдет. Вы должны проявлять инициативу. Это может быть сложно, но это также полезно, потому что вашему покупателю он может показаться свежим и даже другим. Если вы немного измените положение вещей, ваш покупатель может подумать, что это не то же самое, а что-то новое.Ниже приведены некоторые основные идеи, которые вы можете попробовать, чтобы увеличить свои продажи и прибыль. В зависимости от вашей бизнес-модели некоторые из них могут работать намного лучше, чем другие.

  1. Добавить бесплатные услуги

По определению:

Услуги, которые сопровождают один и тот же продукт и поддерживают его приобретение, установку, использование, обслуживание и утилизацию.

Добавление дополнительных услуг позволяет вам повысить ценность ваших существующих продуктов, что, в свою очередь, может помочь вам привлечь новых клиентов, а также сохранить существующих.Теперь вы предлагаете то, что покупатель не может получить в Интернете или в магазине на улице. Ваш тот же продукт теперь просто более привлекателен для них из-за дополнительных преимуществ. Вам необходимо уделять больше внимания тому, что вы и ваши сотрудники можете сделать для своих клиентов, помимо продажи материальных предметов, которые они держат в руках. Вам необходимо усилить идею того, что вы предлагаете.

Хороший пример: «Как мне конкурировать с онлайн-продажами регулирующих органов?» Что ж, добавьте бесплатные услуги, такие как уже существующая гарантия, первое регулярное обслуживание предоставляется нам, попробуйте перед покупкой и т. Д.

  1. Заключите договор купли-продажи за пределами вашей отрасли

Свяжитесь с компаниями или магазинами, которые продают дополнительный продукт или услугу, с просьбой продать ваши продукты / обучение. Нет причин, по которым у вас не должно быть лучших рабочих отношений с компаниями, которые предлагают товары людям, которые увлекаются другими хобби, которые могут быть похожи на ваши. Заключите маркетинговое соглашение, в котором они предлагают прогулки на свежем воздухе или лодочные туры и продают семейный пакет подводного плавания.Научитесь работать с другими. Люди часто говорят о нашей отрасли: «Мы очень хорошо умеем продавать сами себе». Зайдите в Tennis Pro Shop и поговорите о возможностях, которыми вы можете поделиться с покупателями друг друга. Продвигайте товары для гребных досок в своем магазине для дружественного местного магазина гребных досок и позвольте им сделать то же самое для вас с аквалангом.

Эта тактика проста. Позвольте другим продавать за вас — просто убедитесь, что вы продаете за них.

Можно сделать и самому. Это имело огромный успех во Флориде, где расположено множество магазинов лыжного снаряжения и подводного плавания.Продаете лыжи во Флориде? Да! Это действительно была успешная бизнес-модель. Люди хотели купить и примерить что-нибудь, прежде чем застрять в Скалистых горах Колорадо с новым оборудованием, которое им внезапно не понравилось после пары пробежек. Другая крайность — продажа акваланга в Колорадо? Знаете ли вы, что Колорадо входит в первую десятку по количеству аквалангистов на душу населения? Оно работает. Оружейные магазины по продаже акваланга в Аризоне, я знаю больше, чем один.

  1. Повышайте и / или понижайте цены

Цены на товары постоянно меняются, поэтому вы не должны отказываться от корректировки цен в соответствии с вашими целями.Снижение цен будет стимулировать рост продаж, а немедленное повышение цен принесет дополнительную прибыль.

Я не сторонник снижения затрат, поэтому советую этого не делать. На увеличение доходов таким образом влияет множество переменных, например, спрос. Если вы снизите цены, а спроса нет, вы в конечном итоге потеряете доход, хотя общие продажи, возможно, выросли из-за того, что вы просто не «продали достаточно».

Вы должны продавать своим клиентам ценность, а не цену. Не сокращайте свой доход, пытаясь получить быструю отдачу.

Вместо этого поднимите цены и продайте им образ жизни и впечатления, за которые вы не можете назначить цену, а не только маску, находки и снорклинг. Легче сказать, чем сделать, но как только вы сможете продавать преимущества перед функциями, это простая задача.

  1. Пакетные продукты

Это Sales 101. Это хороший способ стимулировать импульсивные покупки и увеличить стоимость заказа. Часто хранит «связанные» обувь, сумочку и шляпу вместе по цене на 25% ниже, чем если бы товары были куплены отдельно.Результат: более половины продаж обуви были связаны с более высокой общей рентабельностью. Если вы продаете продукты, которые естественно сочетаются друг с другом, используются для одной и той же задачи или в одно и то же время, подумайте о продаже их как пакета. Итак, вы сбрасываете со счетов, как это вам выгодно? Вы продаете больше товаров. Вы продаете 2 или 3 вместо 1.

Маска и ремешок маски + обогреватель? Как насчет сухого костюма с курсом сухого костюма?

Имейте в виду, эта тактика особенно хорошо работает в электронной коммерции.

  1. Предлагайте специальные скидки

Правильно представленные скидки создают в сознании потребителей особую возможность покупки, часто побуждая их к действию. Скидки могут применяться к ограниченным товарам, таким как старые товары, которые вы хотите переместить, чтобы освободить место для нового инвентаря. Зима почти закончилась? Все еще есть много руководств по сухому костюму на полке? Возможно, сейчас самое время отказаться от этой программы.

Примеры продаж, которые вы можете попробовать:

  • Скидка за количество: когда два или более одного и того же продукта приобретаются одновременно
  • Скидка за привязку (объединение): когда два или более разных продукта приобретаются одновременно время
  • Сезонная скидка: когда продукты покупаются в течение определенного периода времени
  • Условная скидка: когда купленные продукты используются или восстанавливаются (аренда снаряжения?)
  • Скидка без учета: когда купленные продукты «лишены» одного или дополнительные функции
  1. Улучшение маркетингового обеспечения

Важность обеспечения продаж и маркетинга состоит в том, чтобы упростить и повысить эффективность продаж.

Ваши коммерческие и маркетинговые материалы, особенно ваш веб-сайт, являются отражением вашего бизнеса.

  • Легко ли это для глаз и удобно (легко ориентироваться)?
  • Включает ли он все ваши продукты и их последние инновации?
  • Достаточно ли он отображает преимущества ваших продуктов, связывая функции с преимуществами?
  • Передает ли он ощущение срочности с помощью простых инструкций по покупке? (См. Комментарии к электронной коммерции ниже)
  • Вы уверены, что ваша SEO (поисковая оптимизация) находится там, где она должна быть? Другими словами, вас находят?
  1. Расширьте географическую зону охвата

Прекратите бороться с этим.Люди покупают в Интернете, и люди хотят, чтобы у пользователей было удобство покупки в Интернете. С хорошим сайтом электронной коммерции вы сможете связаться с клиентами круглосуточно и без выходных.

Отчет Mintel по онлайн-покупкам в США за 2015 год показывает, что более две трети (69 процентов) взрослых людей в Интернете совершают покупки в Интернете не реже чем раз в месяц , причем 33 процента делают покупки в Интернете каждую неделю в 2015 году по сравнению с 24 процентами в 2014 году. 48 процентов онлайн-покупателей признаются, что время от времени увеличивают размер своих заказов, чтобы достичь минимума бесплатной доставки.Примите участие в интернет-магазине; вы ведь соревнуетесь с этим, не так ли? Заходите в Интернет и предлагайте то, что у вас есть. Победите ростовщиков с ценностью, но для этого — вы должны быть в игре.

Ваш конкурент в городе стал слишком самодовольным? Предложите своим клиентам альтернативу. Есть ли дайвинг-центр в соседнем городе? Нет? Ориентируйтесь на этих потребителей с помощью рекламы Facebook с геотаргетингом. Посмотри на карту. Спросите себя: «Где я могу привлечь больше потребителей?» И нацеливайтесь на них.

Убедитесь, что вы постоянно публикуете в Facebook и других социальных сетях сообщения с хорошим релевантным контентом. Facebook — отличная платформа, нацеленная на очень конкретных людей, наиболее важных для вашего бизнеса. Как? Проверьте FacebookGeoTargeting здесь »Проверьте таргетированную рекламу в Facebook здесь»

Все это увеличит ваш маркетинговый залог, что должно увеличить ваши продажи.

  1. Армия молчаливых продавцов

Знаки и табло, они работают на вас? Наружная вывеска — это безмолвный продавец, который зовет вашего клиента зайти и проверить, что у вас есть, давая вам возможность совершить продажу, как только он вошел.Но не останавливайтесь на достигнутом. Убедитесь, что у вас есть рекламные вывески и дисплеи на этаже, которые имеют смысл и привлекательны для глаз, с хорошим расположением и легко читаемыми преимуществами и ценностью, за которыми следует цена. Позвольте этим дисплеям привлечь внимание ваших клиентов, которые просто хотят «побродить», и пусть они приходят к вам, чтобы задать вопросы.

Плакат с блок-схемой курса SDI — очень хороший пример молчаливого продавца. Он показывает студенту путь продолжения образования, перечисляя все предлагаемые курсы и карту того, как туда добраться.Это также позволяет им узнать о прогрессе и задать вопрос: «Расскажите мне больше»? Это ваша возможность описать, объяснить и, в конечном итоге, продать следующий курс и преимущества.

  1. Возобновить старые отношения ( Подразделения, генерирующие доход — RGU)

Легче продать старому покупателю, чем найти нового, мы все это знаем. RGU являются очень привлекательными источниками дохода для компаний, потому что каждое подразделение будет продолжать приносить доход в будущем.Кабельные и телефонные компании обычно разбивают своих абонентов на генерирующие единицы.

Увлеките своих клиентов подводным плаванием с аквалангом, совершив поездки по фантастическим местам, которые заставят их заходить в ваш магазин. Продолжая вести дела со своими заинтересованными клиентами, вы можете добавить вторую продажу, третью и четвертую. Сделайте так, чтобы они были довольны, и они даже будут продавать за вас.

Пока вы будете держать их в восторге, они будут хотеть большего. Они будут стремиться модернизировать снаряжение, улучшать свои навыки с помощью непрерывного образования (курсы повышения квалификации или технические курсы, если вы их предлагаете), сохраняя при этом то, что у них уже есть или в чем они нуждаются (сервисное обслуживание или обогреватель маски).

Необязательно применять все эти советы круглый год. На самом деле я бы посоветовал вам этого не делать. Вам нужно будет хорошо понимать, что работает в вашей конкретной области. Это связано с сезоном рождественских покупок? Будет ли скидка к концу сезона? Нацелен ли он на пригород через рекламу в Facebook после того, как учебу закончится летом? Существует так много разных переменных, что каждому из вас придется выяснить, какая из них лучше всего подходит для вас и вашего магазина.Я могу сказать следующее — вам нужно проявлять инициативу. Не ждите, пока бизнес замедлится, прежде чем реализовывать эти стратегии. Планируйте заранее и начинайте работать над фигурами, как с шахматной доской — всегда на два шага впереди экономики, вашего конкурента или процесса покупки вашего клиента.

Лучшие интернет-магазины по выручке

1 Соединенные Штаты
2

Пекинская компания электронной коммерции Jingdong 360 градусов., ООО

Большой Китай
3 Соединенные Штаты
4 Соединенные Штаты
5

Suning Tesco Group Co., ООО

Большой Китай
6 Соединенные Штаты
7 Германия
8 Соединенные Штаты
9 Соединенные Штаты
10 Великобритания
11

Гуанчжоу Vipshop Electronic Commerce Co., ООО

Большой Китай
12 Япония
13 Южная Корея
14

Компания Guangdong Midea Network Technology Co., ООО

Большой Китай
15 Соединенные Штаты
16 Соединенные Штаты
17 Великобритания
18 Соединенные Штаты
19 Канада
20 Соединенные Штаты
21 год Соединенные Штаты
22 Франция
23

Costco Wholesale Corporation

Соединенные Штаты
24

ZoeTop Business Co., ООО

Соединенные Штаты
25 Соединенные Штаты
26 год Соединенные Штаты
27 Соединенные Штаты
28 год Большой Китай
29 Великобритания
30 Соединенные Штаты
31 год Соединенные Штаты
32

H&M Hennes & Mauritz GBC AB

Германия
33 Соединенные Штаты
34 Соединенные Штаты
35 год Соединенные Штаты
36 Испания
37

Sainsbury’s Supermarkets, Ltd.

Великобритания
38 Россия
39 Италия
40 Германия
41 год Большой Китай
42 Соединенные Штаты
43 год Соединенные Штаты
44 год Великобритания
45 Великобритания
46 Соединенные Штаты
47 Великобритания
48 Канада
49 Россия
50

Haier Group E-Commerce Co., ООО

Большой Китай

Прекратите гнаться за неправильным ростом

Вкратце
Проблема

В погоне за двузначным ростом доходов многие розничные торговцы неуклонно открывают новые магазины, даже если это подрывает прибыльность их бизнеса.

Причина

Эта зависимость подогревается Уолл-стрит и капиталистической культурой, одержимой ростом. От него трудно отказаться, прежде всего потому, что компании не знают, когда и как перейти на стратегию медленного роста.

Решение

Зрелые компании должны полагаться на стратегию, которая фокусируется на росте доходов существующих магазинов быстрее, чем расходов.

Компании во всех отраслях в конечном итоге увидят медленный рост доходов. Розничные торговцы не исключение.Непостоянные потребители, острая конкуренция, меняющиеся рынки и быстрое распространение розничной торговли через Интернет — все вместе оказывает давление на прибыль. Кладбище розничной торговли заполнено такими сетями, как Circuit City, Austin Reed, Linens ‘n Things, Loehmann’s, British Home Stores, RadioShack и Sports Authority, которые быстро расширялись, а затем, столкнувшись с замедлением роста, не смогли найти способов изменить курс.

Что делать розничному продавцу, когда рост замедляется? Обречена ли она, или есть возможность процветать, когда ее бизнес созреет? Чтобы ответить на эти вопросы, мы изучили финансовые данные 37 U.S. ритейлеры с недавним объемом продаж не менее 1 миллиарда долларов, чьи годовые темпы роста выручки снизились до однозначных чисел. У некоторых из этих розничных продавцов чистая прибыль падала даже быстрее, чем выручка; другие достигли двузначного роста прибыли и доходности фондового рынка выше среднего. Наш анализ показал, что менее успешные ритейлеры продолжали преследовать рост, открывая новые магазины, далеко за пределами точки снижения доходности. В отличие от этого успешные розничные торговцы резко сократили расширение и вместо этого полагались на операционные улучшения в своих существующих магазинах, чтобы стимулировать дополнительные продажи.Это позволило им увеличить доходы быстрее, чем расходы, что оказало сильное положительное влияние на прибыль.

Это может показаться простой стратегией, но большинство розничных продавцов не следуют ей по трем причинам. Во-первых, Уолл-стрит и капиталистическая культура празднуют рост и требуют его. Действительно, медленный рост рассматривается как нечто среднее между болезнью и моральным недостатком. Столкнувшись с замедлением роста, компаниям настоятельно рекомендуется вернуться к чертежной доске, переосмыслить бизнес и разработать новую стратегию для увеличения прибыли.Во-вторых, руководители многих розничных сетей не знают , когда нужно совершить переход . Следовательно, они продолжают расширяться, пока их цепи не начнут разрушаться под их собственным весом. В-третьих, растущие компании и зрелые компании требуют совершенно разных операционных стратегий. Многим компаниям, добившимся успеха в росте, не хватает возможностей для перехода.

В этой статье мы объясняем, когда имеет смысл жить в условиях медленного роста, предоставляя показатели, которые могут помочь розничным продавцам определить, когда и как перейти от стратегии быстрого роста к стратегии низкого роста.Мы также предлагаем основу для создания стратегии низкого роста, которая позволяет розничным торговцам увеличивать доходы быстрее, чем расходы, за счет использования имеющихся ресурсов. Если розничные торговцы сделают это, они смогут оставаться на стадии зрелости жизненного цикла очень долго, предотвращая спад. Хотя мы сосредоточены здесь на розничной торговле в Соединенных Штатах, мы надеемся, что компании из других отраслей серьезно усвоят уроки.

Когда рост останавливается

Жизненный цикл розничной торговли следует классической S-образной кривой.Успешные компании быстро растут в первые годы своего существования, открывая магазины и выходя на новые рынки. Когда наиболее привлекательные сайты используются, они добавляют магазины во все менее привлекательных местах. По мере того, как их сети магазинов становятся все более плотными, новые магазины начинают поглощать продажи существующих, уменьшая чистую прибыль от продаж для всей сети.

Walmart следовал именно этому образцу. В финансовом году, закончившемся 31 января 1968 года, 24 магазина принесли 12,6 миллиона долларов продаж и 482 тысячи долларов чистой прибыли.К 1988 финансовому году у компании было 1198 магазинов, объем продаж — 16 миллиардов долларов, а чистая прибыль — 627,6 миллиона долларов. Совокупный годовой темп роста (CAGR) его выручки и прибыли за 20-летний период был точно таким же: 43%. Это показывает, что создание стоимости на этапе роста происходит за счет масштабирования бизнеса, а не обязательно за счет увеличения прибыльности. Но рост не может продолжаться вечно. (Если бы Walmart продолжал расти такими темпами, его выручка в 2015 году составила бы 246 триллионов долларов, что более чем в три раза превышает мировой ВВП!) Данные показывают, что к 2006 году новые магазины начали поглощать продажи существующих магазинов, и Walmart входил в стадия зрелости.Поэтому неудивительно, что рост ее выручки замедлился, упав в среднем до 2,7% в период 2011–2015 годов. Walmart работает более чем в 30 странах, и темпы роста явно различаются в зависимости от страны, но это не противоречит тому факту, что его общие темпы роста в последнее время были низкими однозначными цифрами.

Наше исследование было сосредоточено на том, что происходит с розничными торговцами, когда рост замедляется. Мы изучили рост продаж, доходность фондового рынка и другие публично опубликованные финансовые данные 37 U.S. ритейлеры, чьи недавние продажи составили не менее 1 миллиарда долларов, а рост продаж с 2011 по 2015 год упал до однозначных цифр. (Мы исключили компании, рост которых составлял более 10% в год, но которые еще не достигли зрелости, и компании с отрицательным ростом продаж, которые явно сокращались.) Затем мы разделили розничных торговцев на две группы, основываясь на их показателях с 2011 по 2015: среднегодовая совокупная доходность акционеров (TSR), включая доходность акций, дивиденды и дробление акций, не ниже 12.4% — средний годовой TSR индекса S&P 500 за этот период — и те, у которых доходность ниже среднего.

Данные наглядно показывают, что замедление роста может вызвать стагнацию: операционная прибыль 20 отстающих компаний росла в среднем всего на 0,9% в год, а их среднегодовой TSR составлял всего 2,8%.

Но 17 успешных ритейлеров столь же убедительно демонстрируют, что можно преуспеть при умеренном росте выручки. Эти компании увеличивали свою операционную прибыль в среднем на 8% в год — более чем в восемь раз быстрее, чем у неудачливых компаний, — а их среднегодовой TSR был колоссальным 21.9% за пятилетний период. Это почти вдвое превышает темпы роста S&P 500.

Чтобы понять, что отличает более успешные компании от менее успешных, мы изучили их общедоступную информацию и взяли интервью у нынешних и бывших руководителей Dillard’s, Foot Locker, Home Depot, Kroger, Macy’s и McDonald’s. Несмотря на очень разные бизнесы — некоторые розничные торговцы диверсифицированы (например, L Brands), а некоторые работают во многих разных странах (например, McDonald’s), — мы обнаружили поразительное сходство в их подходах.

Отслеживайте правильные показатели

Когда вы ритейлер, никто не говорит вам, что дни быстрого роста вашей сети закончились и пора переходить к стратегии зрелости. Чтобы определить, когда вам следует начать переход от быстрого роста к медленному, вам необходимо отслеживать правильные показатели.

На первый взгляд кажется очевидным, что пора делать шаг, когда производительность новых магазинов упала до такой степени, что инвестиции, вложенные в открытие новых магазинов, скорее ухудшают, чем помогают, чистую прибыль.Но точно узнать, когда новые магазины стали убыточными, далеко не так просто. Для созревания нового магазина требуется время; следовательно, ранние продажи могут не свидетельствовать о возможных продажах. Кроме того, смягчающие факторы, такие как экономический спад или стихийные бедствия, могут иметь огромное временное влияние на продажи.

Наше исследование выявило один показатель, который может достоверно сказать ритейлерам, когда следует замедлить темпы роста: рентабельность инвестированного капитала. Не случайно, это показатель, который, как показали исследования, сильно коррелирует с долгосрочным повышением курса акций.Для предприятий розничной торговли ROIC — это отношение скорректированного операционного дохода (операционная прибыль плюс расходы на аренду нового магазина) к среднему инвестированному капиталу (сумма инвестиций в основные средства, капитализированные договоры аренды и товарно-материальные запасы за вычетом кредиторской задолженности). Чтобы вычислить ROIC для нового магазина, розничному продавцу нужны четыре вещи: прогноз продаж для нового магазина с течением времени, операционные расходы, необходимые капитальные вложения и то, насколько новый магазин каннибализирует продажи ближайших магазинов.

Многие из наших образцовых компаний, включая Foot Locker, Home Depot, Kroger, Macy’s и McDonald’s, отслеживают рентабельность инвестиций и неукоснительно придерживаются относительно высоких пороговых ставок для новых магазинов (минимальная норма прибыли, которую предполагаемые инвестиции могут принести) .

Однако некоторые розничные торговцы игнорируют требования к капиталу новых магазинов и сосредотачиваются исключительно на росте прибыли. Это может привести к неверным решениям. Карен Хоге, финансовый директор Macy’s, сказала нам, что она была удивлена, когда конкурент начал открывать новые магазины в местах, которые были отклонены Macy’s. Позже она узнала, что конкурент основывал свои решения на прогнозах роста прибыли на акцию, а не на доходности инвестированного капитала. Новые магазины показали плохие результаты.«Мы были правы», — заметила она. «Это были не лучшие магазины».

Помимо ROIC, мы рекомендуем розничным продавцам отслеживать еще два показателя. Первый — это доход на магазин, который представляет собой просто общий доход за год, деленный на общее количество магазинов. Второй — это предполагаемая добавленная выручка на новый магазин, которая представляет собой разницу между общей фактической выручкой и предполагаемой выручкой от существующих магазинов, которая была бы получена, если бы не открывались новые магазины, деленная на количество новых магазинов.Чтобы рассчитать предполагаемую выручку от существующих магазинов, возьмите выручку за предыдущий год и добавьте увеличение сопоставимых продаж магазинов (увеличение выручки в магазинах, которые были открыты не менее 12 месяцев до текущего финансового года, которые известны в отрасли как «Comps» и отражены в финансовой отчетности розничной торговли) и добавить оценку каннибализации существующих магазинов из-за открытия новых магазинов — потери дохода, которого можно было бы избежать, если бы не открывались новые магазины. Walmart — один из розничных продавцов, который отслеживает и сообщает о последствиях каннибализации.

Опытные розничные торговцы могут использовать все три показателя, чтобы обнаружить признаки того, что они должны замедлить рост новых магазинов. Если розничный торговец ведет значительную международную деятельность, он должен использовать в качестве показателя выручки сумму, полученную за год при отсутствии колебаний валютных курсов. В качестве альтернативы розничный торговец может рассчитать этот показатель для каждой страны, в которой он работает, используя выручку в местной валюте страны.

Стоп открывать новые магазины

По мере того, как ритейлер отслеживает три показателя, которые мы только что описали, его менеджеры будут видеть, когда новые магазины в определенной сети и в данной стране оказывают меньшее влияние на общую выручку и ROIC.Когда дело доходит до точки, при которой большинство или все варианты расширения имеют неприемлемую рентабельность инвестиций, пора снизить скорость открытия магазинов или вообще перестать открывать их.

Обе группы розничных торговцев, участвовавшие в нашем исследовании, замедлили темпы открытия магазинов с 2000 по период с 2011 по 2015 годы. Но ритейлеры с показателями фондовых рынков выше среднего замедлили свои темпы больше: они добавили всего на 2% больше магазинов в год, в то время как ритейлеры с показателями ниже среднего прибавили на 4,4% больше.

Мы не можем достаточно сильно подчеркнуть, насколько сложно розничному продавцу, который провел десятилетия в режиме быстрого роста, выключить автомат для открытия магазинов.У него есть большая команда, занимающаяся планированием и управлением открытием магазинов. Сотрудники всей компании испытывают воодушевление от того, что год за годом демонстрируют двузначный рост, и опасаются, что, если рост замедлится, возможности для продвижения тоже иссякнут. Множество консультантов постоянно убеждают руководителей высшего звена не менять стратегию, а, напротив, удвоить свои усилия, чтобы возобновить рост. Это включает в себя приобретения, которые слишком часто не срабатывают. И генеральный директор, который годами продавал инвесторам историю роста, беспокоится о том, чтобы придумать новую мелодию для исполнения.

По всем этим причинам розничные торговцы часто проходят долгий и болезненный период отрицания, прежде чем признают, что рост закончился и пора менять стратегии. Вероятно, что многие из низкоэффективных розничных продавцов, участвовавших в нашем исследовании, сейчас находятся на этой стадии отрицания. Действительно, в годовом отчете Walmart за 2016 год генеральный директор Дуг Макмиллон утверждает: «Мы — растущая компания; мы просто оказались крупными »- примечательное заявление, учитывая, что финансовый год, закончившийся 31 января 2016 года, был первым в его истории, когда продажи Walmart снизились.

Многие успешные ритейлеры также пережили тяжелый период отрицания. Рассмотрим два примера: McDonald’s и Home Depot.

McDonald’s быстро и успешно росла в 1998 году за счет открытия новых магазинов. В 1999 году рост начал замедляться, но McDonald’s продолжал расти, приобретая также другие сети ресторанов, несмотря на то, что эта стратегия подорвала его прибыль и снизила стоимость его акций. Новый генеральный директор (Джим Канталупо) изменил этот курс в 2003 году.Он отказался от приобретений, перестал открывать новые магазины и сосредоточился на увеличении продаж существующих магазинов за счет улучшения обслуживания и удовлетворенности клиентов. В течение последующих пяти лет эта стратегия привела к удвоению прибыли компании и четырехкратному увеличению цены ее акций. (Во время пребывания на посту генерального директора Дона Томпсона, который возглавлял компанию с середины 2012 года по январь 2015 года, производительность компании ухудшилась. Сейчас, похоже, она снова в норме.)

История

Home Depot похожа.При основателях Артуре Бланке и Берни Маркусе это была машина для открытия магазинов и быстро выросла до второго по величине ритейлера в Соединенных Штатах. Полномочия по принятию решений были делегированы менеджерам магазинов, что облегчило быстрое (хотя и несколько хаотичное) расширение. Но по прошествии двух десятилетий совет директоров, очевидно, устал от хаоса, и Боб Нарделли был назначен генеральным директором, чтобы навести порядок. Нарделли делал это, но при этом продолжал активно добиваться роста выручки, удвоив количество магазинов за шесть лет и создав, в основном за счет приобретений, Home Depot Supply, оптовое подразделение, обслуживающее профессионалов.

Во время правления Нарделли с 2001 по 2006 год производительность магазинов отставала от продуктивности главного конкурента Lowe’s. Например, сопоставимые продажи магазинов Home Depot увеличивались в среднем на 1,4% в год по сравнению с 4,6% в Lowe’s, у которого был более сильный торговый персонал. (Чтобы сократить расходы, Нарделли заменил экспертов по оборудованию на сотрудников, работающих неполный рабочий день, и сократил общее количество сотрудников в магазинах.) В результате прибыль Lowe’s за этот период выросла почти вдвое быстрее, чем у Home Depot, а стоимость акций Lowe’s также выросла. удвоился, в то время как Home Depot остался на прежнем уровне.

Фаза отказа

Home Depot закончилась в начале 2007 года, когда ее совет директоров назначил Фрэнка Блейка вместо Нарделли. С тех пор Home Depot добилась феноменальных финансовых результатов. Блейк изменил стратегию Нарделли по открытию новых магазинов — и, как мы уже говорили, это нелегкий подвиг. Это означало остановку множества магазинов и списание активов — тяжелые действия для компании с культурой роста. Марк Холифилд, исполнительный вице-президент Home Depot по цепочке поставок и разработке продуктов, сказал нам: «Для этого нужно было посмотреть в зеркало и сказать:« Сегодня мы стали другими.’”

Увеличение продаж в существующих магазинах

Откуда происходит рост прибыли, если розничный торговец больше не может повышать выручку, открывая новые магазины? Ответ заключается в улучшении операционной деятельности, которое позволяет компании увеличивать доходы от существующих магазинов быстрее, чем расходы.

Такой подход помог нашей группе выше среднего превзойти другие. Хотя более успешные компании увеличили количество своих магазинов всего на 2% в год, они опубликовали 3.Продажи в сопоставимых магазинах увеличиваются на 4%. Это означало, что большая часть их среднегодового роста продаж на 4,7% приходилась на существующие магазины, так что расходы выросли на четыре десятых процентного пункта меньше, чем продажи. У розничных торговцев ниже среднего результаты были противоположными. При темпах роста магазинов на 4,4% и увеличении продаж только на 1,9%, большая часть их роста продаж на 4,6% пришлась на новые магазины — основная причина, по которой их расходы выросли на четыре десятых процентного пункта больше, чем доходы. Используя свои существующие магазины, розничные торговцы, чья прибыль превышала средний показатель, увеличивали операционную прибыль на 8% в год по сравнению с нулевым показателем.9% для группы ниже среднего.

Сравнение Foot Locker и конкурирующего розничного продавца спортивной обуви Finish Line показывает важность предотвращения роста расходов по сравнению с ростом продаж. С 2011 по 2015 год Finish Line фактически росла более высокими темпами, чем Foot Locker — 9% против 8%, но большая часть прироста Finish Line пришлась на открытие новых магазинов. Почти весь рост Foot Locker пришелся на уже существующие магазины. В результате продажи Foot Locker увеличились на 1,8 процентных пункта больше, чем расходы, тогда как Finish Line увеличила расходы 1.На 3 пункта больше продаж. Различия между темпами роста продаж и расходов могут показаться небольшими, но они значительны по сравнению с операционной маржой, которая находилась в диапазоне 10% для обеих компаний, и полностью объясняют, почему операционная прибыль Foot Locker выросла на 23,6%, в то время как Finish Line. снизился на 4,6%.

Стратегия

Foot Locker по улучшению операционных показателей основывалась на использовании недвижимости, инвентаря и персонала.

Кен Хикс, который занимал пост генерального директора Foot Locker с 2009 до конца 2014 года, а затем был исполнительным председателем до мая 2015 года, сказал нам, что его стратегия по улучшению операционных показателей основана на использовании недвижимости, запасов и сотрудников магазинов.Его эмпирические правила заключались в том, что запасы должны расти вдвое быстрее, чем продажи, а контролируемые расходы — на 70% быстрее, чем продажи. Он заметил, что можно использовать увеличение продаж, выражающееся в диапазоне от низкого до среднего уровня, однозначное для получения высокой прибыли и доходности акций. Следствием этого является необходимость хотя бы некоторого увеличения продаж. Другими словами, это стратегия низкого роста, не стратегия отсутствия роста, стратегия .

Есть много способов, которыми розничный продавец может увеличить продажи в существующих магазинах.Давайте подробно рассмотрим самое главное.

Недвижимость.

Даже если розничный торговец не увеличивает количество магазинов, его группа недвижимости не должна бездействовать. Он должен закрывать непродуктивные магазины, расширять и реконструировать магазины в лучших местах и ​​тщательно проверять их на наличие нескольких новых. Под руководством Фрэнка Блейка и его преемника Крейга Менара Home Depot сосредоточила свои усилия на обновлении существующих магазинов и наверстывании отсроченного обслуживания. Foot Locker сосредоточился на рационализации расположения своих магазинов, закрыв некоторые из них и добавив места там, где это принесло бы наибольшую пользу.

Аналитика.

Степень, в которой покупатели могут найти нужные им продукты по разумной цене и при необходимости получить помощь от торговых партнеров, является решающим фактором, определяющим, купят ли они что-то или уйдут из магазина с пустыми руками. Сегодня доступны многие аналитические инструменты, которые помогают розничным продавцам решать, какой ассортимент товаров в каких количествах вести, как оценивать эти товары и сколько торговых партнеров должно работать в каждом магазине и в какие часы.

Крогер использует аналитику.В 2010 году компания начала развертывать инфракрасную технологию, которая отслеживает, когда покупатели входят в магазин, а затем использует прогнозную аналитику, чтобы оценить, когда они, вероятно, дойдут до касс. Это позволяет Kroger определить, сколько полос движения должно работать в любой момент времени, чтобы соответствовать строгим стандартам времени ожидания. Большой динамический дисплей информирует клиентов и сотрудников о текущем времени ожидания. С момента внедрения технологии среднее время ожидания снизилось с четырех минут до 26 секунд, а удовлетворенность клиентов оформлением заказа значительно повысилась.Подобные инициативы помогли Kroger добиться более чем 50 кварталов положительного роста сопоставимых продаж в магазинах.

Разработка новых продуктов.

Розничные торговцы, стремящиеся к увеличению продаж в существующих магазинах, часто разрабатывают новые продукты для увеличения доходов. Чтобы делать это эффективно, им нужны строго дисциплинированные методы выявления и тестирования потенциальных предложений. Рассмотрим процесс добавления товаров под частными торговыми марками Home Depot. Розничный продавец сначала выявляет товары рыночных брендов, которые плохо работают, и изучает данные о жалобах клиентов, чтобы увидеть, как эти товары можно улучшить.Затем она разрабатывает продукты под частными торговыми марками, например потолочные вентиляторы Hampton Bay, инструменты Husky и туалеты Glacier Bay, и постоянно совершенствует их для повышения качества и снижения затрат. Вместо того, чтобы использовать экономию для увеличения валовой прибыли на продукцию, она часто перекладывает экономию на клиентов в виде более низких цен. Это способствует увеличению продаж в существующих магазинах и отнимает долю у конкурентов. Если новый продукт под частной торговой маркой постоянно получает 3 балла из 5 или ниже в рейтингах потребителей или не может занять значительную долю от брендированного предмета, Home Depot убивает его.

Штатное расписание.

Эффективность ваших продавцов зависит от того, кого вы нанимаете, как вы их обучаете, какие технологии вы применяете, чтобы сделать их более эффективными, и от того, как вы укомплектовываете каждый отдел в каждом магазине в течение каждого часа дня.

Все начинается с найма нужных людей. Кен Хикс сказал нам, что все соискатели Foot Locker проходят онлайн-тест, который измеряет их склонность к продажам и их соответствие культуре Foot Locker. Со временем компания усовершенствовала тест, предоставив его текущим сотрудникам и сопоставив результаты с их реальной производительностью.Данные компании показывают, что люди, нанятые после внедрения программы в 2013 году, имели более высокий уровень продаж в час и оставались в компании дольше, чем люди, которые не были наняты в рамках программы. Foot Locker также оптимизирует производительность, назначая сотрудников с наибольшим объемом продаж в час для работы в самые важные смены. L Brands, придерживающаяся аналогичного подхода, называет эту практику «расставлять тузы на свои места».

Обучение также является важной частью головоломки. Хорошо обученные продавцы, обладающие глубокими знаниями о продукте, могут значительно увеличить процент клиентов, заходящих в магазин, которые действительно что-то покупают — то, что розничные продавцы называют «показателем закрытия».Компания Dillard’s, которая предлагает своим торговым партнерам онлайн-обучение по продуктам, обнаружила, что каждый час, который сотрудники тратят на обучение, увеличивает их продажи на целых 5%.

Другой распространенный способ повысить эффективность работы продавцов — исключить из их обязанностей работу, не приносящую добавленной стоимости, чтобы они могли уделять больше времени помощи клиентам. Примером здесь является Foot Locker. В большинстве обувных магазинов продавцы часто ходят в подсобные помещения, чтобы проверить наличие товара и получить предметы, которые покупатели хотят примерить.Эти поездки отнимают драгоценное время, и многие нетерпеливые клиенты уходят, не совершив покупки. Чтобы сократить время, которое сотрудники проводят вне помещения, Foot Locker представила сканирующие пистолеты, которые позволяют им проверять, что есть в подсобке, в Интернете и в других магазинах, не покидая клиента. По оценкам, продажи оружия увеличились на 2%.

Macy’s также использует технологии для облегчения процесса продаж. Его «умные» примерочные оснащены планшетами iPad, которые позволяют покупателям запрашивать дополнительные товары или товары разных размеров, которые продавцы затем доставляют им в примерочной.

Канальная стратегия.

Большинство обычных розничных торговцев были бы счастливее, если бы Интернет, который делает возможным онлайн-шоппинг, никогда не был изобретен. Но умные розничные торговцы понимают, что сильная омниканальная стратегия может увеличить общий объем продаж, предоставляя клиентам дополнительные способы сбора информации, совершения покупок и получения продуктов.

Например, разрешение покупателям покупать товары в Интернете и забирать их в магазине не только увеличивает продажи в Интернете, но и увеличивает продажи в магазине.Это связано с тем, что покупатели, как правило, делают дополнительные покупки, когда приходят в магазин за своими товарами. Розничные торговцы также получают выгоду от возможности выполнять онлайн-заказы с запасами в магазинах. Это может помочь им избежать уценки на переполненных товарах и свести к минимуму необходимость в расширении мощностей распределительного центра во время сезонных скачков закупок.

Многоканальные розничные торговцы также могут увеличить продажи за счет оптимизации своих торговых сетей для ускорения выполнения заказов. Исследование одного розничного продавца показало, что открытие нового распределительного центра, которое сократило среднее время доставки онлайн-продаж для некоторых клиентов с семи дней до трех, дало дополнительные 4% продаж от клиентов в этом сегменте.Валовой прибыли от дополнительных продаж было более чем достаточно, чтобы покрыть расходы на добавление распределительного центра.

Один розничный торговец, который понимает, что это — Home Depot. Недавно он заменил два старых центра прямого исполнения на три новых. Расположение этих центров, а также используемые ими стратегии складирования и операционные процессы были оптимизированы для более быстрой доставки клиентам. Home Depot также повысила точность информации о сроках поставки, предоставляемой клиентам. Раньше он сообщал всем покупателям по всем почтовым индексам, что доставка определенного товара будет в диапазоне от семи до девяти дней.Теперь он обеспечивает индивидуальные сроки доставки, которые могут составлять всего два дня. «Наши данные не оставляют сомнений в том, что сокращение времени доставки ведет к увеличению продаж», — сказал нам Холифилд.

Политика в отношении клиентов.

Такие вещи, как политика возврата, прием кредитных карт и часы работы магазина, необходимо постоянно контролировать и пересматривать для увеличения продаж. McDonald’s, например, внесла множество улучшений в период 2006–2011 годов, в том числе переключилась с политики оплаты только наличными на прием кредитных карт, увеличила период работы некоторых магазинов до 24 часов и удвоила полосы движения для проезда через магазины в загруженных местах. магазины, чтобы уменьшить скопление.Боб Маршалл, бывший вице-президент McDonald’s по работе с ресторанами в США, считает, что эти изменения привели к двузначному росту продаж.

Разумно распределяйте капитал

Хорошая новость о зрелых предприятиях розничной торговли заключается в том, что они генерируют много денежных средств, которые можно использовать для финансирования описанных выше проектов по улучшению операционной деятельности. Задача состоит в том, чтобы обеспечить выделение доступного капитала для наиболее перспективных инициатив.

Компании должны сформулировать и следовать дисциплинированному процессу распределения капитала, который начинается с генерации идей.Розничные торговцы должны начать с изучения всех сфер бизнеса в поисках идей по улучшению процессов, а также черпать вдохновение у других розничных торговцев. В некоторых компаниях, таких как Macy’s и McDonald’s, есть группы инноваций, которые занимаются поиском и оценкой идей по улучшению. У McDonald’s также есть инновационный центр, где он копирует оборудование и процессы магазина, чтобы проверить влияние новых продуктов на время обслуживания в ресторанах определенного типа. По словам Боба Маршалла, инновационный центр сыграл важную роль в успешном внедрении линии напитков McCafé в США.S. в 2007 и 2008 годах. По его оценкам, годовой прирост продаж в Соединенных Штатах составил однозначную цифру.

После того, как идеи были сгенерированы, следующим шагом будет оценка ROIC каждой инициативы и финансирование только тех, которые превышают желаемый пороговый уровень. «То, что вы не делаете, часто важнее того, что вы делаете», — говорит Хикс. Для каждой инициативы следует проводить пилотные проекты, и по результатам должно быть определено, будет ли инициатива распространена на все магазины.Foot Locker впервые представил свою технологию сканеров только в экспериментальных магазинах. В то же время он работал с Motorola над снижением стоимости сканера с 1200 до 300 долларов. Только после того, как технология была полностью усовершенствована, ее можно было внедрить в масштабах всей компании.

McDonald’s, напротив, похоже, забыл о необходимости дисциплинированного процесса во время правления Дона Томпсона. «Менеджмент влюбился в свои идеи, и ему не хватало дисциплины, чтобы убивать такие продукты, как Mighty Wings, результаты испытаний которых были сомнительными», — сказал нам Маршалл.

Зрелые розничные торговцы генерируют много денег, которые можно использовать для финансирования операционных улучшений.

По мере того, как количество проектов по внутреннему усовершенствованию с приемлемой рентабельностью инвестиций начинает превосходить количество привлекательных вариантов для новых магазинов, распределение капитала будет плавно эволюционировать от стратегии масштабирования к стратегии увеличения прибыли. Однако, чтобы успешно осуществить этот переход, розничные торговцы должны четко донести свою стратегию до Уолл-стрит. Инвесторам нравятся компании, которые превосходят ожидания, и они ненавидят тех, кто не оправдывает ожиданий.Зрелые розничные торговцы должны устанавливать консервативные годовые цели продаж и объяснять свою логику сосредоточения внимания на ROIC. Во время правления Блейка Home Depot объявляла о все более высоких целевых показателях рентабельности инвестиций, начиная с 15%, затем 24% и теперь 35%. Эти цели были достигнуты с опережением объявленного графика.

Что происходит, когда розничный торговец имеет больше капитала, чем привлекательные внутренние или внешние инвестиционные возможности? Откладывая наличные на черный день (розничная торговля носит циклический характер, и во время спадов легко сжечь наличные), розничный торговец должен распределить остаток между акционерами в виде дивидендов или обратного выкупа акций, что, как правило, делали участники с показателями выше среднего, несомненно помогая своим акциям. Цены.Home Depot, например, объявила о политике возврата не менее половины имеющихся денежных средств каждый год акционерам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Деструктивная одержимость высокими темпами роста пронизывает практически все капиталистические экономики. Хотя в этой статье основное внимание уделяется розничной торговле, мы надеемся, что она заставит менеджеров и инвесторов во всех секторах задуматься и задуматься о том, когда высокий рост — это хорошо, а когда — плохо.

Наш анализ предлагает лишь моментальный снимок. Это, конечно, не означает, что исполнители с более низкими показателями не могут пополнить ряды исполнителей с лучшими результатами или наоборот.(Даже наиболее успешные ритейлеры переживали периоды невысокой производительности.) Тем не менее, переход от стратегии расширения к стратегии заимствования является огромной проблемой для ритейлеров. Для этого часто требуется новый генеральный директор — тот, кто получает удовольствие от кропотливой работы по улучшению операций. К сожалению, слишком многие руководители зрелых ритейлеров просто не могут понять реальность того, что успешные дни их компаний остались позади и что пора избавиться от зависимости от роста.

Версия этой статьи появилась в номере за январь – февраль 2017 г. (стр.66–74) из Harvard Business Review . Оценка дохода от приложений

— Sensor Tower Store Intelligence

·
перевод отсутствует: en.Бесплатная регистрация