Управленческий консалтинг вопросы: виды, методы и этапы услуги управленческого консультирования — ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПОРТАЛ ВОЛГОГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ

Содержание

Управленческий консалтинг. Тест с ответами (2020 год)

Управленческий консалтинг. Тест с ответами (2020 год)

Правильные ответы отмечены +

Вопрос:

Характерная черта управленческого консультирования

Варианты ответа:

(+) независимость
— эффективность
— неопределенность

Вопрос:

Консультирование с позиций функционального подхода – это …

Варианты ответа:

— приход консультанта на объект консультирования
(+) вид деятельности, направленный на оказание помощи клиенту с учетом его интересов
— любая форма оказания помощи клиенту

Вопрос:

Основная задача консультирования

Варианты ответа:

— управление клиентом
(+) оказание профессиональной помощи и дача советов по вопросам экономики и управления
— спасение клиента от банкротства
— обучение клиента

Вопрос:

Основная цель обращения к консультантам государственных предприятий

Варианты ответа:

(+) решение инновационных задач в системе управления государственными структурами
— необходимость в советах и помощи
— реформирование государственной структуры
— перенесение опыта управления частными фирмами в государственный сектор

Вопрос:

Предмет консультирования

Варианты ответа:

— управление
— экономика
— экономика и управление
(+) методы внедрения экономических и управленческих знаний в практику хозяйственных структур

Вопрос:

К определению понятия «консультирование» существует … подход(а)

Варианты ответа:

— один
(+) два
— три
— четыре

Вопрос:

Управленческое консультирование — это понятие …

Варианты ответа:

— нестабильно развивающейся экономики
(+) рыночной экономики
— плановой экономики
— экономики переходного периода

Вопрос:

В современной рыночного экономике консультирование представляет собой …

Варианты ответа:

— отрасль инфраструктуры
— сферу действий
— направление развития
(+) область деятельности

Вопрос:

Назначение консультирования состоит в …

Варианты ответа:

(+) оказании клиенту помощи в решении управленческих и экономических задач
— собеседовании с клиентом по различным вопросам

— разрешении неблагоприятных управленческих ситуаций
— принятии за клиента управленческих решений

Вопрос:

Консультирование с позиций профессионального подхода – это …

Варианты ответа:

— фирма, работающая в сфере услуг
— союз профессионалов-консультантов
(+) консультативная служба, работающая по договору на оказание консультационных услуг
— общество независимых экспертов

Вопрос:

Под «смежными» по отношению к услугам по управленческому консультированию понимают услуги …

Варианты ответа:

(+) граница между которыми и услугами по управленческому консультированию размыта и нельзя точно установить, относятся эти услуги к управленческим или нет
— по сопровождению деятельности компании-клиента после оказания услуг по управленческому консультированию
— оказываемые перед началом реализации консультационного проекта
— предоставляемые фирмами-конкурентами, отличные от услуг данной консультационной компании

Вопрос:

К консалтингу следует относиться как к …

Варианты ответа:

(+) помощи, оказываемой профессионалами
— ремеслу
— искусству
— науке

Вопрос:

Профессиональные ассоциации консультантов, существующие в России

Варианты ответа:

— ФЕАКО, СБТ, ЮНИКОН
(+) АКЭУ, АКУОР, НГПК
— ЕВРОКОНСАЛТ, НТТМ, АКЭУ

Вопрос:

Формы оказания консультационных услуг

Варианты ответа:

— разовые консультации, отчеты, обзоры

— справки, проекты, программы
(+) разовые консультации, проекты, обзоры
— отчеты, репрезентации, проекты

Вопрос:

«Смежные» услуги по отношению к услугам по управленческому консультированию

Варианты ответа:

— транспортные услуги, рекрутментские услуги, РR-услуги
— туристические услуги, финансовые услуги, банковские услуги
— юридические услуги, рекламные услуги, налоговые услуги
(+) юридические услуги, рекрутментские услуги, аудиторские услуги

Вопрос:

Компании привлекают консультантов по управлению для …

Варианты ответа:

— проведения налоговой проверки
— проведения аудиторской проверки
(+) уменьшения или ликвидации неопределенности на разных стадиях процесса подготовки принятия и реализации управленческих решений
— повышения квалификации персонала компании

Вопрос:

Этические стандарты консультирования …

Варианты ответа:

— определяются регламентом организации
— определяются только внутренним воспитанием, нормами поведения, этикой консультанта

(+) регламентированы этическими установками кодексов профессионального поведения консультантов

Вопрос:

Управленческое консультирование предполагает …

Варианты ответа:

— управление клиентом
— аудит деятельности клиента
— постоянное сотрудничество с клиентом
(+) оказание интенсивной профессиональной помощи на временной основе

Вопрос:

Консультанты или другие сотрудники консультационной компании могут приобретать акции компаний, которые являлись их клиентами

Варианты ответа:

(+) да
— нет

Вопрос:

Виды профессиональных услуг, с которыми связано управленческое консультирование

Варианты ответа:

— торговля, рекрутмент, логистика
(+) юридические услуги, аудит, реинжиниринг
— обеспечение информационными технологиями, издательское дело, реклама

Вопрос:

Внутренние консультанты работают в …

Варианты ответа:

— научно-исследовательском институте
— ассоциации консультантов
— консультирующей организации
(+) организации-клиенте

Вопрос:

Внешние консультанты не могут работать в …

Варианты ответа:

— научно-исследовательском институте
— ассоциации консультантов
(+) организации-клиенте
— консультирующей организации

Вопрос:

Основной недостаток внутреннего консультирования

Варианты ответа:

— соподчинение внутренних консультантов внешним
— наличие слишком большого объема информации о внутренних процессах организации
— нежелание перенимать опыт
(+) консультанты не имеют опыта работы в других отраслях

Вопрос:

Отношение друг к другу внешних и внутренних консультантов

Варианты ответа:

— соподчинения
(+) сотрудничества
— ни в каком

Вопрос:

Соответствие консультанта и его обязанностей

Варианты ответа:

— получает постоянную заработную плату в компании —
(+) внешний консультант
— составляет «штабную» подсистему компании —
(+) внешний консультант
— оказывает консультационные услуги —
(+) внешний консультант и внутренний консультант
— оказывает услуги на основании договора —
(+) внутренний консультант
— гонорар выплачивается за конкретный проект —
(+) внутренний консультант

Вопрос:

Внешние консультанты – это …

Варианты ответа:

— специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной организации
— сотрудники внешних учреждений
(+) независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе соответствующего договора

Вопрос:

Контроль клиента за работой консультанта необходим и способствует эффективности сотрудничества.

Варианты ответа:

(+) да
— нет

Вопрос:

Основное преимущество внешнего консультирования

Варианты ответа:

(+) владение большим количеством информации для проведения аналитических работ в определенной области
— консультант всегда «под рукой» у руководителя
— использование стандартных, унифицированных схем и методик консультирования
— знание внешней среды

Вопрос:

Вид деятельности по консультированию, в котором обязательно участвует клиент

Варианты ответа:

(+) сбор данных и приведение их в форму, удобную для консультанта
— подготовка консультационного отчета
— обучение консультанта в процессе консультирования

Вопрос:

Экспертное, процессное и обучающее консультирование представляют собой …

Варианты ответа:

— предмет консультирования
— объекты консультирования
(+) виды консультирования

Вопрос:

Процесс консультирования

Варианты ответа:

(+) совместная деятельность консультанта и клиента с целью решения определенной задачи и осуществления желаемых изменений в организации
— процесс ведения переговоров консультанта и клиента о необходимом сотрудничестве
— совместная деятельность трех партнеров: консультанта, дилера, клиента
— вид профессиональной деятельности людей по организации процессов достижения системы целей, принимаемых и реализуемых с использованием научных подходов, концепции управления и человеческого фактора

Вопрос:

Условие оказания консультационной помощи

Варианты ответа:

— желание консультанта
— желание клиента
— директивное предписание
(+) взаимная договоренность консультанта и клиента на коммерческих началах

Вопрос:

Консультант – это …

Варианты ответа:

— специалист, имеющий управленческое образование
— аудитор
(+) советник, не обладающий властью принятия решения, рекомендующий как поступать в данной конкретной ситуации
— специалист, имеющий экономическое образование

Вопрос:

Эффективный консультант должен …

Варианты ответа:

— выполнять все требования руководителя компании-клиента, подчиняться им
— владеть педагогикой и риторикой
(+) обладать навыками системного подхода к решению проблем
— жестко критиковать своих конкурентов с целью завоевания клиента

Вопрос:

Кто не является субъектом консультирования?

Варианты ответа:

— западные консультанты
— внутренние консультанты
— внешние консультанты
(+) клиенты

Вопрос:

Логика процесса консультирования состоит в последовательности осуществления …

Варианты ответа:

— процедуры, стадии, этапа
— фазы, стадии, процедуры
(+) стадии, этапа, процедуры
— этапа, фазы, стадии

Вопрос:

Отличительная черта консультанта от менеджера

Варианты ответа:

— умение принимать решения
— широкий кругозор
— ораторские навыки
(+) независимый взгляд на компанию со стороны

Вопрос:

Основной фактор производства консультационных услуг

Варианты ответа:

— гибкость и легкая адаптивность
(+) интеллектуальный капитал
— ораторское искусство
— знание иностранных языков

Вопрос:

Одиночный консультант – это …

Варианты ответа:

— консультант без образования юридического лица
— индивидуалист
(+) консультант штата консультационной компании, всегда работающий над проектами в одиночку
— одинокий человек

Вопрос:

Объектами консультирования могут являться …

Варианты ответа:

(+) частные и государственные предприятия
— зарубежная консультационная организация
— ассоциация консультантов
— отечественная консультационная организация

Вопрос:

Экспертное консультирование – это …

Варианты ответа:

(+) приглашение эксперта
— сбор консультантом информации о клиенте
— экспертиза состояния клиента, выдача ему результативных рекомендаций и их внедрение

Вопрос:

Процессное консультирование исходит из преимуществ работы …

Варианты ответа:

— в одиночку без вмешательства со стороны клиента
— в результате которой компания-клиент получает сиюминутный результат
(+) в команде на основе доверительных отношений

Вопрос:

В этап процесса консультирования «Подготовка» входит …

Варианты ответа:

— конечный отчет
(+) контракт на консультирование
— обнаружение фактов
— выработка решений

Вопрос:

В этап процесса консультирования «Диагноз» входит …

Варианты ответа:

— первый контакт с клиентом
(+) детальное изучение проблемы
— обучение клиента
— выработка решения

Вопрос:

В этап процесса консультирования «Завершение» входит …

Варианты ответа:

— первый контакт с клиентом
— планирование задания
(+) конечный отчет
— анализ и синтез фактов

Вопрос:

Знания, опыт, информация, независимость, объективность – это …

Варианты ответа:

— свойства консультационного процесса
— признаки объектов консультирования
(+) признаки субъектов консультирования
— составные части консультационной помощи

Вопрос:

Эффективность консультационных услуг определяется …

Варианты ответа:

(+) выявлением реальных положительных изменений в компании-клиенте
— желанием консультанта
— рассчитываемым экономическим эффектом, полученным в результате внедрения рекомендаций консультанта в компании-клиенте
— объемом затрачиваемых средств в процессе консультирования

Вопрос:

В этап процесса консультирования «Внедрение» входит …

Варианты ответа:

— оценка альтернативных вариантов
(+) обучение клиента
— планирование задания

Вопрос:

В этап процесса консультирования «Планирование действий» не входит …

Варианты ответа:

— предложения клиенту относительно задания
— оценка альтернативных вариантов
— выработка решений
(+) корректировка предложений

Вопрос:

По отношению к процессу консультирования планирование действий консультанта является …

Варианты ответа:

— процедурой процесса консультирования
— стадией процесса консультирования
— фазой процесса консультирования
(+) этапом процесса консультирования

Вопрос:

Улучшения конкурентоспособности российских консультационных компаний можно достичь за счет …

Варианты ответа:

— изменения нормативно-законодательной базы
(+) налаживания обширных международных связей
— повышения качества работы
— «копирования» шаблонов, методов работы зарубежных компаний

Вопрос:

Контроль выполнения консультационного проекта осуществляется …

Варианты ответа:

— клиентом
(+) и клиентом, и консультантом
— не осуществляется вообще
— консультантом

Вопрос:

Характеристика, которая относится к процессному консультированию

Варианты ответа:

— честный и открытый обмен мнениями
— профессионализм
(+) единство консультанта и клиента в понимании сущности и причин возникшей проблемы
— независимость

Вопрос:

Процессное консультирование – это …

Варианты ответа:

(+) взаимодействие консультанта с клиентом в процессе решения экономических и управленческих задач
— самостоятельная работа клиента
— процесс написания консультантом итогового отчета
— самостоятельная работа консультанта

Вопрос:

В процессе консультирования … этапов.

Варианты ответа:

— 3
— 4
(+) 5
— 2

Вопрос:

Вероятность успеха выполнения консультационного проекта увеличивается в случае …

Варианты ответа:

— сдачи консультантом множества формальных текущих и заключительных отчетов клиенту
(+) вовлечения клиента в процесс решения проблем и общения консультанта с ним
— отстранения клиента от участия в процессе консультирования с целью исключения возможных проблем, мешающих в работе

Вопрос:

Оценка эффективности консультационной деятельности осуществляется по …

Варианты ответа:

(+) реальным изменениям в организации-клиенте
— затратам организации-клиента на услуги консультанта
— прогнозам консультанта
— затратам организации-клиента на обучение своего персонала

Вопрос:

Количество стадий в процессе консультирования

Варианты ответа:

— 4
(+) 3
— 5
— 2

Вопрос:

Эффективность работы консультанта рассчитывается как …

Варианты ответа:

— отношение полученной прибыли компанией-клиентом к затраченным на процесс консультирования средствам
(+) количество рабочего времени, затраченного на выполнение проекта
— разница между доходами и расходами консультанта
— разница между финансовыми показателями за месяц до внедрения проекта и через месяц после завершения внедрения проекта

Вопрос:

Вид консультационных проектов, от которого эффект очевиден незамедлительно

Варианты ответа:

— разъяснение сотрудникам необходимости ликвидации личных антипатий в коллективе
— реструктуризация бизнеса
— исследование отдельных аспектов качества выпускаемой компанией продукции
(+) изменение организационной структуры управления компании

////////////////////////////

Управленческий консалтинг: новейшая профессия Мира

Профессия — управленческий консалтинг

Управленческий консалтинг (Management Consulting) — это больше искусство, нежели наука. За день в мире покупается и продается больше советов, чем любых других «предметов». Консалтинг является одной из крупнейших отраслей в мире. Это навык профессий будущего. Стоит изучить этот весьма выгодный сегмент, имеющий особенное влияние в промышленности и правительстве. Управленческий консалтинг часто рассматривается как престижная профессия, и часто становится объектом для критиков всех мастей.

Консультанты играют две основные роли в организациях: передача знаний и легитимация внутренней деятельности. Во-первых, консультанты приносят новости о том, что происходит в других фирмах, что может принести пользу организации клиента.

В другой своей роли консультанты одобряют действия руководства, которые были запланированы или уже предприняты. Они имеют самопровозглашенный авторитет и при этом дают своего рода «обложку» действиям в неопределенных условиях.

Проработав консультантом в пяти крупных консалтинговых фирмах за последние 30 лет, Кристофер Маккена говорит, что это понимание кажется ему очень верным.

Очевидно, что многие фирмы получили передозировку от советов консультантов. Во время большого распада AT&T в 80-х, конгресс США принял закон об оказании консультативной помощи. За несколько лет руководители потратили более полумиллиарда долларов на оплату консультационных услуг, что принесло очень мало прибыли. Однако справедливо отметить полезную роль консультантов в распространении практических и часто недокументированных знаний и улучшении в организациях процессов и операций.

Что такое управленческий консалтинг?

Управленческий консалтинг является популярным направлением для лучших студентов выпускников. С хорошей зарплатой, отличной подготовкой и возможностью быстро развиваться, не сложно догадаться почему. Если вы не уверены, что это такое или как попасть в этот сектор, краткое руководство ниже даст вам все, что вам нужно знать и какие навыки нужны.

Что они делают?

Консультанты по управлению повышают эффективность предприятий, давая экспертные консультации для решения проблем и стимулирования роста. Они работают в широком диапазоне секторов, включая бизнес-стратегии, финансы, управление персоналом и маркетинг. Эта история не только про частные фирмы — многие государственные учреждения используют управленческий консалтинг для улучшения своей практики и повышения эффективности.

В общих чертах, роль консультанта состоит в том, чтобы предоставить своему клиенту аудит текущих процедур, дать рекомендации по улучшению и план действий по внедрению.

Почему предприятия используют их?

Управленческий консультант заполняет пробел в навыках бизнеса. Бывает намного дешевле получить внешнюю помощь, чем нанимать новых людей или даже команду для управления проектом или задачей.

Консультант, скорее всего, имеет опыт работы в определенной области, которым бизнес может не обладать. Кроме того, они могут сосредоточиться на проекте, не отвлекаясь на повседневное ведение бизнеса и операционные задачи.

Консультационные услуги варьируются, более крупные фирмы предлагают комплексные решения, в то время как другие могут сосредоточить свой опыт на конкретной области.

Как работает управленческий консалтинг?

Поскольку консультанты дают советы на конкретные вопросы, их работа по большей части состоит из анализ данных. Проект обычно выполняет следующим образом:

Определение проблемы — какую проблему мы пытаемся решить?
Подход — как мы собираемся исследовать эту проблему?
Сбор данных — ищем все что можем о проблеме
Анализ данных — что показывают наши данные?
Консультация — какое решение лучше всего соответствует нашим данным и опыту?
Осуществление — принять позитивные изменения на основе рекомендаций

Кто основные управленческие консалтинговые фирмы?

Есть три компании, которые часто называют консалтинговыми компаниями большой тройки. Среди них:

McKinsey & Company
Boston Consulting Group
Bain & Company

Все они консультируют по различным проектам и специальностям.

Бухгалтерские фирмы «Большой четверки» (PwC, EY, Deloitte и KPMG) также имеют большой отдел управленческого консультирования, плюс есть другие фирмы, такие как CIL Management Consultants и Steer Davies Gleave, которые специализируются на управленческом консалтинге.

Книги по управленческому консалтингу

Навыки управленческого консультанта

Управленческий консалтинг требует уникального набора навыков, который уравновешивает аналитические способности и звездное общение на стратегических сессиях. Большая часть времени консультанта связана с составлением истории компании, анализа и рекомендаций для клиента.

Тем не менее, значительная часть проекта будет включать собеседование с сотрудниками, представление информации группе руководителей и убеждение ключевых игроков в правильности рекомендаций.

Лассе Лунд, менеджер по практике управления клиентами Deloitte, выигравший в 2013 году премию «Консультант года» и «общий консультант года» ассоциации консультантов по вопросам управления (MCA), поделился своими взглядами на работу:

«Я действительно очарован работой с разными клиентами в разных проектах — и очень наслаждаюсь импульсом и волнением, которые мы создаем в организациях. Мне нравится быть в центре всех разных частей, которые мы должны собрать вместе. Например, возникает проблема, и вы думаете: «Я не видел этого раньше, мне нужно привлечь правильных людей из правильных команд, мне нужно внедрить правильные процессы и мне нужны правильные технологии», чтобы решить эту проблему»

«Когда это будет исправлено, появится новый проект. Изучение чего-то нового, делает вас лучше подготовленными к очередному проекту — пожалуй это то, что мне больше всего нравится в моей работе консультанта».

Не существует определенного пути карьерного роста в отрасли управленческого консалтинга, хотя многие крупные консалтинговые фирмы активно набирают выпускников прямо из университета.

Способность обращаться с клиентами, выслушивать их, стратегическое планирование, бизнес-анализ и формирование команды являются привлекательными для работодателей-консультантов, как и творческий подход, гибкость и сильные навыки межличностного общения.

Для некоторых фирм, человек с MBA или MSc будет представлять большой интерес, но они ни в коем случае не являются обязательными. Точно так же степень в бизнесе может быть выгодной, но консультирование не является отраслью, зависящей от степени.

В управленческом консалтинге существует множество возможностей для личностного развития, расширения навыков и улучшения резюме. Большинство консультантов предлагают отличные возможности для обучения.

По мере того, как работа с клиентами становится все более международной, консалтинговые фирмы начинают работать на европейской и глобальной основе, поэтому для управленческого консультанта открываются широкие возможности для путешествий.

С другой стороны, долгие часы длинного рабочего дня являются обычным делом для этой профессии. Управленческий консалтинг — это не работа с графиком 9 часов 5 дней: значительное количество времени консультант проводит вне дома.

Консультант должен быть мобильными, поскольку работа с клиентами осуществляется в основном на месте, поэтому местоположение быстро становится менее важным.

Работа консультанта по управлению означает своевременное выполнение четко поставленных задач. Большая часть работы происходит непосредственно с клиентом, и поэтому консультант часто находится под давлением — если вы застенчивый и ушедший на пенсию тип, для вас это не очень хорошая работа.

Однако, несмотря на интенсивность, большое внимание уделяется балансу между работой и личной жизнью.

Перечень вопросов для подговки по дисциплине управленческий консалтинг

1. Сущность консалтинга.

2. Функциональные потребности современного бизнеса и управленческий консалтинг.

3. Развитие управленческого консультирования в России.

4. Преимущества и недостатки внешних и внутренних консультантов.

5. Принципы проведения экспертного консультирования.

6. Принципы проведения процессного консультирования.

7. Принципы проведения обучающего консультирования.

8. Потребность в услугах консультанта.

9. Выявление проблемы как условие эффективности управленческого консалтинга.

10. Классификация консалтинговых организаций.

11. Классификация консалтинговых услуг.

12. Ценообразование на консалтинговые услуги.

13. Современная инфраструктура регулирования и саморегулирования консалтинговых услуг.

14. Методы воздействия на «систему клиента».

15. Возникновение управленческого консалтинга.

16. Становление управленческого консалтинга.

17. Признаки зрелости рынка консалтинга.

18. Тенденции и перспективы развития рынка консалтинговых услуг.

19. Особенности российского консалтинга.

20. Предпроектная стадия консалтингового процесса.

21. Проектная стадия консалтингового процесса.

22. Послепроектная стадия консалтингового процесса.

23. Методы сбора информации: интервью, анкетирование, работа в дискуссионных группах.

24. Методы воздействия на «систему клиента».

25. Необходимость анализа человеческих ресурсов (АЧР) организации.

26. Создание мотивации сотрудников к изменениям.

27. Управление изменениями в организации (стадии процесса перемен).

28. Преодоление сопротивления менеджмента.

29. Психологические проблемы взаимоотношения «консультант – клиент».

30. Сущность, цели, задачи проведения реинжиниринга бизнес-процессов.

31. Факторы успеха, этапы, принципы проведения реинжиниринга

бизнес-процессов.

32. Типовые роли сотрудников в организации, внедряющей реинжиниринг бизнес-процессов.

33. Моделирование бизнес-процессов.

34. Понятие бенчмаркинга, цели, задачи его применения, преимущества от использования.

35. Характеристика видов бенчмаркинга.

36. Особенности применения бенчмаркинга (факторы, этапы, принципы).

37. Понятие аутсорсинга, цели, задачи, преимущества от использования.

38. Характеристика видов аутсорсинга.

39. Особенности использования аутсорсинга на предприятиях (факторы, этапы, принципы).

40. Понятие коучинга цели, задачи его применения.

41. Характеристика видов коучинга, этапы и принципы проведения.

42. Внедрение систем управления знаниями.

43. Специфика ИТ-консультирования.

44. Маркетинговая стратегия консалтинговой фирмы

45. Маркетинговые методы и мероприятия в управленческом консалтинге.

46. Оценка качества консультационной услуги.

47. Структура консультирующих организаций.

48. Развитие практики управленческого консультирования.

48. Основы эффективного консультирования.

49. Инновационные процессы и управленческое консультирование.

50.Особенности антикризисного консалтинга.

51. Специфика работы консультантов.

52. Качество консалтинговых услуг.

53. Общий управленческий консалтинг

54. Методы анализа внутренней среды.

55. Управленческий консалтинг в сфере эффективного использования человеческих ресурсов.

56. Сравнительный анализ психологического консультирования как формы психологической помощи и управленческого консалтинга.

57. Различные уровни организационных изменений.

58. Различные варианты группировки мировых компаний в области управленческого консалтинга.

59. Основные виды ИТ- консалтинга и этапы консалтингового процесса.

60. Анализ консультирования в сфере малого бизнеса.

Б3.Б.1 Управленческий консалтинг Практикум для бакалавров по направлению

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«БАШКИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ

УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра государственного и

муниципального управления

081100 «Государственное и муниципальное управление»

Уфа — 2013

Рекомендовано к изданию методической комиссией факультета информационных технологий и управления 30 августа 2013 г. (протокол № 1).

Составитель: к.э.н., доцент Карачурина Р.Ф.

Рецензент: к.ю.н., профессор Ханнанова Т.Р.

Ответственный за выпуск: зав. кафедрой к.ю.н., профессор Ханнанова Т.Р.

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение 4

Тема 1. Сущность и содержание консультационной деятельности. Консалтинг как наука. Цели, задачи, подходы к управленческому консультированию 5

Тема 2. Классификация методов консультирования. Методы работы консультантов во время осуществления консультационного проекта

Тема 3. Субъекты и объекты консультирования. Виды и формы консультирования

Тема 4. Профессиональные консультанты. Система критериев оценки профессионализма консультанта по управлению

Тема 5. Области управленческого консультирования. Рынок управленческого консультирования

Тема 6. Выбор консультационной фирмы (консультанта). Поиск консультационной фирмы (консультанта)

Тема 7. Техническое задание консультационной фирме. Анализ предложений консультационных фирм

Тема 8. Принципы организации отношений между клиентом и консультантом. Процесс консультирования и организация выполнения работ

Тема 9. Роль контроля в процессе управленческого консультирования

Тема 10. Результативность и эффективность консультирования. Модель эффективного консультанта в управленческой сфере

Глоссарий

Темы рефератов 46

Вопросы итогового контроля по дисциплине 47

Библиографический список 48

Введение

Практикум подготовлен для студентов, обучающихся по направлению подготовки «081100 Государственное и муниципальное управление», профиль подготовки (специализация): 081100 «Государственное и муниципальное управление», степень выпускника: бакалавр. Соответствует Федеральному государственному образовательному стандарту высшего профессионального образования по направлению подготовки 081100 Государственное и муниципальное управление, утвержденного приказом Министерства образования и науки Российской Федерации от «17» января 2011 г. №41, рабочему учебному плану ФГОУ ВПО «Башкирский государственный аграрный университет», рабочей программе дисциплины «Управленческий консалтинг».

Целями освоения дисциплины «Управленческий консалтинг» является формирование у бакалавров научного представления об управлении как науке, искусстве и специфическом виде человеческой деятельности, этапах и путях его становления и развития в России и за рубежом, а также сформировать основные практические навыки в области современного управления.

Задачи дисциплины:

изучить теоретические основы управленческого консультирования;
углубить теоретические, методические и практические знания по вопросам анализа проблем клиентов и выявления оптимальных путей их решения;
определить потребность и формы управленческого консультирования;
усвоить методологию и организацию консультирования;
исследовать внутренний и внешний консалтинг;
ознакомиться с процессом организации деятельности консультационной фирмы;
изучить требования к образованию и опыту профессиональной деятельности консультанта;
выявить экономические факторы консультационной деятельности;
выработать навыки по проведению практических исследований, анализа проблемных ситуаций, по разработке предложений и рекомендаций, повышающих эффективность управленческой деятельности.

В практикуме содержатся методические указания к проведению практических занятий, вопросы для обсуждения, темы для самостоятельной работы студентов, предлагаются конкретные ситуации, аналитико-синтетические задачи.

Каждая тема включает теоретический блок, перечень ключевых слов темы, вопросы для обсуждения, темы выступлений и докладов, практические задания с методическими рекомендациями к их выполнению.

Практикум также содержит тематику письменных работ, глоссарий, библиографический список.

ТЕМА 1. СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. КОНСАЛТИНГ КАК НАУКА. ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНЧЕСКОМУ КОНСУЛЬТИРОВАНИЮ

Предмет управленческого консультирования

Управленческое консультирование как вид профессиональной деятельности

Управленческий консалтинг зародился в ходе промышленной революции, когда начали появляться первые фабрики и предприниматели старались совершенствовать свои методы управления. Консультирование стало возможным, когда процесс общения и структуризации управленческого опыта достиг развитой стадии.

Первые условия для этого были созданы во второй половине XIX в., когда зародилось движение научного управления. В начале XX в. область деятельности консалтинга в странах Западной Европы и Америки расширилась, появились консалтинговые фирмы по управлению человеческими ресурсами, по управлению сбытом и маркетингом, а также по управлению финансовыми ресурсами. Послевоенный период называют “золотыми годами” консультирования. Это было обусловлено послевоенным строительством, ростом деловой активности, ускорением технологического прогресса, интернационализацией промышленности, торговли и финансов. В 80-е гг. появился термин «консультантовооруженность», который определяется отношением общего числа жителей страны к числу консультантов. В Японии этот показатель равен 2,5; в США – 4,5; в странах Западной Европы – 12,5; в развивающихся странах – 250–300.

Консалтинговая деятельность в России зародилась в середине 20-х годов и оказала существенное влияние на формирование теории и совершенствование практики управления. Истоки управленческого консультирования берут начало в концепции научной организации труда (НОТ) 20–30-х годов, когда Институт техники управления при Наркомате РКИ занимался консультационной деятельностью. В 1971 г. была принята Комплексная программа дальнейшего углубления и совершенствования сотрудничества и развития социалистической экономической интеграции, где особенно акцентировался процесс обмена производственным опытом между странами – членами СЭВ. В 80-е гг. начали возрождаться службы научной организации труда (НОТ), изначально нацеленные на решение вопросов повышения эффективности труда и управления.

За последние три десятилетия в России накоплен значительный опыт по управленческому консультированию, и российские консалтинговые фирмы составляют весьма достойную конкуренцию западным фирмам. Более того, методические разработки активных методов обучения более разработаны, чем зарубежные аналоги.

Особенностью исторического развития менеджмента является его психологизация, что приводит к созданию нового научного направления психологии менеджмента. Поиск путей активизации человеческого потенциала внутри организации и учет психологических особенностей сотрудников являются важнейшими факторами повышения эффективности деятельности организации. Систематизируя процесс развития управления человеческими ресурсами, можно выделить следующие этапы:

Первый этап – этап научной организации труда (1900–1930-е гг.).

Предмет организации – рабочее место работника физического труда.

Базовая антропологическая модель – физическое тело человека (психофизиологические качества человека).

Базовая психологическая теория – научная организация труда (Ф. Тейлор).

Рабочий метод – хронометраж.

Базовая теория организации – теория бюрократии (М. Вебер).

Технологизируемый человеческий фактор – физиологические качества человека.

Второй этап – этап человеческих отношений (1930–1960-е гг. ).

Предмет организации – производственное подразделение.

Базовая антропологическая модель – социальный человек.

Базовая психологическая теория – теории межличностных отношений (Э. Мэйо, Д. Макгрегор).

Рабочий метод – опросники.

Базовая теория организации – теория социальной организации (Ч. Барнард, Ф. Селзник).

Технологизируемый человеческий фактор – межличностные отношения.

Третий этап – индивидуально-психологический (1970–1980-е гг.).

Предмет организации – целые организации.

Базовая антропологическая модель – индивид.

Базовая психологическая теория – теории личности (А. Маслоу).

Рабочий метод – тесты.

Базовая теория организации – средовые теории, организации в среде (А. Чандлер, П. Лоуренс и Дж. Лорш).

Технологизируемый человеческий фактор – личностные качества человека.

Четвертый этап – трансперсональный (1980–1990-е гг.).

Предмет организации – среда.

Базовая антропологическая модель – трансцендентный человек (его измененные состояния сознания).

Базовая психологическая теория – теории развития и трансцендентных реальностей.

Рабочий метод – тренинги.

Базовая теория организации – теории развития организации (Т. Питерс, Р. Уотермен, К. Уэйк, Дж. Марч).

Технологизируемый человеческий фактор – трансперсональные качества человека.

Пятый этап – информационный (с 2000 г.) (Neisbitt, Aburdere, 1990).

Предмет организации – принципы функционирования среды.

Базовая антропологическая модель – стохастический человек.

Базовая психологическая теория – теория фазовых состояний человека.

Рабочий метод – разрешение неопределенных ситуаций.

Базовая теория организации – теории информационной структуры и саморазвития организации.

Технологизируемый человеческий фактор – трансперсональные психические состояния.

Основные определения

Управленческий консалтинг – это вид профессиональной деятельности, связанный с оказанием помощи при решении проблем и/или задач, стоящих перед руководителями организаций.

Объектом данного вида деятельности является организация (система клиента) со всеми ее составляющими и процессами.

Клиент – физическое или юридическое лицо, обратившееся за разрешением проблемы к консультанту и заключившее договор на оказание консультационных услуг.

Консультант – физическое или юридическое лицо, оказывающее консультационные услуги на коммерческой основе.

Проблема– ограничения, которые осознаются персоналом как препятствия к достижению целей организации. Это может быть любой вопрос, конфликт, ситуация, действие, событие, факт, положение, состояние, которое требует, по мнению клиента, разрешения.

Консультационная услуга – рекомендация, анализ, оценка, прогноз, справка, действие по проблеме клиента.

Договор на оказание консультационных услуг – соглашение между клиентом и консультантом, оговаривающее сущность, объем, качество, сроки, стоимость консультационных услуг, взаимные права, обязанности и ответственность, а также любые иные законные условия взаимодействия сторон.

Консультационный проект – ограниченный во времени целенаправленный комплекс мероприятий, предпринимаемый консультантом на установленных договором условиях для разрешения проблем клиента.

Управленческий консалтинг — виды, требования, плюсы и минусы, советы

Управленческий консалтинг сегодня способен решить ряд вопросов, в частности вывести компанию из кризисной ситуации. Большинство предпринимателей заходит в тупик на пути становления бизнеса, сталкиваясь с разного рода проблемами. Консультант консалтинговой фирмы способен решить все вопросы, и вывести компанию на новый уровень. В чём заключается его работа, как выбрать компетентного эксперта, и в каких ситуациях действительно стоит обратиться за помощью, мы рассмотрим в данной статье.

Что это такое

Владелец даже самой маленькой компании часто сталкивается с рядом вопросов по ведению бизнеса, на которые он самостоятельно не сможет найти ответ.

В такой ситуации крайне необходима помощь профессионала, к тому же, взгляд со стороны поможет совершенствовать имеющиеся подходы, и способствует повышению эффективности предприятия.

Поскольку, держать в штате экспертов на постоянной основе весьма затратно, можно обратиться к специалисту для периодического консультирования по важнейшим вопросам касательно бизнеса. И тут мы неизбежно сталкиваемся с отраслью консалтинга. Итак, что же собой представляет консалтинг?

Консалтинг – это процесс консультирования предпринимателей по важнейшим вопросам ведения бизнеса: финансовым, управленческим, юридическим и пр. Иными словами, эксперт способен дать критическую оценку, выявить ошибки, порекомендовать те или иные действия, способные привести к повышению эффективности, как работы руководителя, управленческого персонала, так и компании в целом.

Сегодня мы более детально рассмотрим управленческий консалтинг, как одно из приоритетных направлений данной отрасли.

Управленческий консалтинг – это совокупность действий, направленных на повышение роста показателей конкретного предприятия и его стабилизации на рынке.

Если компания имеет ряд проблем, а процесс её развития зашёл в тупик, показатели приняли статичное положение, то просто необходимо заручиться поддержкой эксперта. Руководители компании, на основании рекомендаций специалистов, могут полностью изменить стратегическое планирование, применить новые методы управления, осуществить замену кадров и полностью поменять её курс.

Как это работает

Те предприниматели, что ещё не сталкивались с услугами консалтинговых компаний, не особо понимают, что они из себя представляют. Сами специалисты часто проводят параллель с походом человека к врачу. Вы рассказываете о том, что вас тревожит, какие есть симптомы, и врач, на основании увиденного, делает заключение о наличии той или иной болезни. Управленческий консалтинг действует по подобной схеме, и часто способен «с колен» поднять убыточное предприятие.

Однако стоит понимать, что консалтинговые компании не несут ответственность за результат, и не могут дать 100% гарантии. Их деятельность носит консультативный характер.

Какие задачи способен решить управленческий консалтинг?

Повышение эффективности работы людей, управляющих компанией;
Анализ актуальных проблем социума, и соотнесение их с деятельностью компании;
Формирование новых методов управления компанией;
Предоставление помощи клиенту в решении вопросов, связанных внешней направленности компании и внутреннего устава;
Помощь в формировании новой более эффективной стратегии компании.

В первую очередь, управленческий консалтинг помогает руководству и менеджерам разобраться в накопившихся вопросах, и повысить их навыки.

Кроме того, эксперты предлагают пути решения вопросов внутри единого коллектива, улучшения взаимодействия между его членами. Применение консалтинга в ведении бизнеса способно повысить уровень дохода и оптимизировать существующие издержки.

Виды

Управленческий консалтинг имеет два основных подхода – проектный и процессный. Каждый из подходов имеет свои положительные и отрицательные стороны, и применим к конкретной компании.

Согласно проектному типу управленческого консалтинга, эксперты практически сразу могут предложить руководителю компании выход из сложившейся ситуации. Его формируют на основании накопленного годами опыта, и подходит тем управленцам, которые ищут оперативные пути решения проблем. Проектный тип основан на тезисе «проблема-решение», но он часто способен решать поверхностные, причинно-следственные вопросы, а не глубинные проблемы. Лучше всего оно подходит для решения локальных задач, который в данный момент мешают осуществлению планов компании.

Процессный тип консультирования более глубокий, он не предполагает молниеносного решения проблема. Консультант консалтинговой фирмы не даёт советы, исходя из своей практики, для каждого клиента подбирается свой особый подход. Создаётся стратегическое планирование, в ходе которого рекомендуется применять разнообразные методики. Данный тип консультирования требует усилий, как от эксперта, так и от клиента, соответственно, на него уходит больше времени.

Единственным минусом процессного типа консультирования является не вполне ожидаемый результат, иногда он способен ввести в ступор. Но, он имеет и множество преимуществ: проводится поэтапный анализ деятельности компании, с решением разноплановых проблем. Метод подойдёт тем организациям, что переживают период кризиса, столкнулись с системными проблемами, не могут выйти на должный уровень прибыли и пр.

Управленческий консалтинг можно поделить на несколько видов:

Стратегический консалтинг. Касается анализа положения компании на рынке, с учётом её конкурентной способности и специфики. Эксперты помогают выстроить эффективную бизнес-модель и просчитать все возможные риски;
Маркетинговый консалтинг. Специалисты занимаются вопросами продвижения компании на рынке, а так же анализом целевой аудитории;
Кадровый консалтинг. Подбор квалифицированных кадров, повышение навыков и формирование корпоративной этики;
Проектирование управленческой системы. Оптимизация документооборота, распределение обязанностей, планирование деятельности компании.

На сегодняшний день существует множество подходов управленческого консалтинга, каждый из которых способен выполнить различные задачи.

Для чего он нужен

Доказано, что к помощи экспертов консалтинговой деятельности чаще всего обращаются в кризисный период. В тот момент, когда рынок переживает серьёзную встряску от колебаний курсов на нефть, нестабильность доллара и геополитической ситуации в мире, консалтинговые фирмы способны прийти на помощь бизнесменам, которые боятся потерять свои средства.

Кроме того, часто возникают ситуации, когда у руля фирмы появляется новый управленец. Он желает иметь полную картину дел, а так же зачастую меняет вектор компании, стремясь повысить её эффективность.

Управленческий консалтинг так же необходим организации, желающей выйти на новые рынки, расширить поле для деятельности. В целом, консультантам по силу не только решить глобальные проблемы, но и наладить климат внутри коллектива, наметить новые рычаги управления компанией.

Поиск консалтинговой компании

Насколько ценен опытный специалист в сфере консалтинга, настолько же трудно его найти. Консалтинговых фирм на сегодняшний день появилось немало, однако, судить об их эффективности порой сложно. Чтобы вы не ошиблись в своём выборе, необходимо следовать нескольким основным критериям:

Специалисты должны ознакомить новых клиентов с уже выполненными ранее задачами, для этого необходимо просмотреть историю сделок компании, проанализировать, какие организации обращались за помощью, какие отзывы оставили клиенты;
Можно ознакомиться с рейтингами консалтинговых фирм, и воспользоваться услугами лучших из лучших;
Всегда уточняйте, какой штат имеет компания, в каких направлениях она работает, и когда была создана. Необходимо сразу уточнить, какое место в делах фирмы занимает управленческий консалтинг, и каковы её успехи в данной отрасли;
Обратите внимание на стоимость услуг экспертов, слишком низкая цена может говорить о том, что перед вами некомпетентная организация.

Учитывая простые правила подбора консалтинговой фирмы, клиент сможет с лёгкостью отсеять некомпетентные организации, и заручиться помощью профессионалов своего дела.

Требования

Поскольку управленческий консалтинг касается ряда серьёзных вопросов по ведению бизнеса, то необходимо, чтобы выбранные специалисты отвечали особым требованиям:

Консультант обязан владеть всеми навыками, которые помогают сформулировать организационный диагноз, обозначить вектор стратегического планирования, проанализировать положение компании на рынке, а так же провести диагностику управленческих структур;
Организация должна быть полностью независимой от иных коммерческих структур, и действовать сугубо объективно, в интересах клиента, обратившегося за помощью;
Данная структура должна носить исключительно внешний характер по отношению к конкретной организации;
Консалтинговая компания должна иметь за плечами опыт работы с аналогичными организациями;
Эксперты должны уметь направлять и обучать клиента.

Если все требования соблюдены, перед вами действительно компетентная организация, способная дать эффективную оценку и помощь.

Отличия

Последние годы небывалый подъём переживает сфера бизнес-коучинга.

Многие бизнесмены стремятся попасть на тренинги, и вынести для себя полезные уроки в построении бизнеса. Многие начинают путать понятия «управленческий консалтинг» и «бизнес-коучинг», поэтому далее мы приведём сравнительную таблицу деятельности коучей и консультантов, чтобы вы наглядно увидели, в чём заключается их предназначение.

Консалтинговый эксперт:

Занимается изучением дел компании анализом её деятельности, только после этого приступает к работе с руководителями и менеджерами;
Все рекомендации носят индивидуальный характер, и относятся к конкретной организации;
Постоянно взаимодействует с клиентом, даёт множество практических советов;
Реально оценивает шансы компании, зачастую применяя критический анализ её деятельности, направленный на выявление ошибок и просчётов;
Эксперт помогает найти путь решения проблемы, и прописывает направление дальнейшей деятельности организации.

Бизнес-коуч:

Не проводит никакой анализ, знакомится с компанией исключительно на основании слов клиента;
Рекомендации носят ознакомительный характер, и они применимы для большинства клиентов;
Бизнес-коуч не даёт конкретные советы, он задаёт множество наводящих вопросов, на которые должен ответить сам клиент;
Бизнес-коучинг сформирован в позитивном русле, и расценивает каждого управленца, как человека, который способен привести компанию к успеху;
Коуч не даёт конкретных советов, и не отвечает на поставленные вопросы. Его задача: направить руководство на решение всех проблем, раскрыть потенциал компании.

Как видно из сравнительной таблицы, консалтинговый эксперт выполняет более глобальные задачи, и проводит глубокий анализ деятельности конкретной компании. Коучинг же направляет, заставляет самостоятельно отвечать на все вопросы и мыслить более позитивно. Коучинг имеет, скорее информативный характер, в то время как управленческий консалтинг действительно ищет пути решения проблем.

Плюсы и минусы

Почему управленческий консалтинг сегодня находится на пике популярности, и в чём его положительные стороны?

Штатные специалисты компании не владеют настолько глобальными знаниями, как консалтинговые эксперты;
Консультанты имеют опыт за плечами, и способны без колебаний найти единое верное решение;
Консультанты подходят к проблеме детально и проводят анализ;
Эксперт не привязан к чьему-либо мнению, и выдаёт объективную оценку происходящему в компании.

Отрицательные стороны:

Эксперт выдаёт независимое мнение, и он не может гарантировать 100% результат;
Если эксперт применяет проектный тип консультирования, то возможно устранение не причины, а следствия отрицательной работы компании.

В целом, управленческий консалтинг имеет больше положительных сторон, и способен управленцу эффективно пересмотреть политику компании, и найти рычаги воздействия на устранение недоработок.

Советы

Консультант должен внушать доверие, и действовать по принципу: «ваша проблема – моя проблема». Если вы усомнились в компетентности эксперта, запросите все данные о его образовании и опыте работы;
Когда в консалтинговую компанию обращается руководитель предприятия, это не значит что его общение с экспертами не должно касаться остального персонала. Напротив, удачное взаимодействие управленца, менеджеров и экспертов даёт наилучший результат;
Консалтинг способен решать даже специфические вопросы в области экологии, государственного сектора, телекоммуникаций и т.д. Поэтому консалтинговый эксперт может пригодиться абсолютно в разных вопросах.

Вывод

Управленческий консалтинг – комплекс мер, направленных на повышение роста показателей компании. Эксперты способны выработать стратегию развития компании, а так же выявить системные ошибки и пути их решения. Консультант поможет выйти из кризисной ситуации, и способен помочь руководителю и менеджменту совершенствовать управленческие навыки.

«Как вы считаете, нуждается ли ваша компания в экспертной оценке? Возможно, консультант по управленческому консалтингу поможет вам вывести компанию на новый уровень, оставив конкурентов далеко позади, стоит лишь по-новому взглянуть привычные вещи».

Оцените статью:

[Всего: 2 Средний: 5/5] (Рейтинг статьи: 5 из 5) Автор статьи Анжела Карпачева

Фрилансер

Управленческий консалтинг как способ избежать ошибок

На сегодняшний день существует множество инструментов для повышения эффективности работы фирм. Одним из таких является управленческий консалтинг. О том, как работают подобные компании и на что необходимо обратить внимание при выборе консультантов, рассказали корреспонденту «Московского бухгалтера» Елене Бубенцовой ведущие специалисты в этой области.

Управленческие азыВ современной деловой среде от руководителей компаний, желающих добиться максимального успеха, требуется постоянный поиск новых подходов для создания, поддержания и развития эффективной системы управления. От этого зачастую зависит судьба бизнеса в целом. И далеко не последнюю роль в жизни компании могут сыграть специалисты по управленческому консалтингу. Как рассказала руководитель отдела общего аудита и консалтинга компании «АКФ Бизнес-Аудит» Ольга Черевадская, данный вид консалтинга предполагает проведение анализа управленческих проблем и возможностей фирмы, а также их практическое решение:

—Управленческий консалтинг охватывает большую часть стратегического, оперативного и кадрового консалтинга, некоторые аспекты маркетингового консультирования, а также управленческий (оперативный) учет и бюджетирование. Системный подход к предприятию как к единому целому не позволяет рассматривать все эти виды консультирования по отдельности, вне необходимой и неизбежной связи и взаимопроникновения между ними. Ведь маркетинг, стратегическое и оперативное управление, кадровая политика, финансовое планирование и бюджетирование просто не существуют в отдельности друг от друга. Но нормальное развитие фирмы также невозможно и без специального программного обеспечения. Поэтому информационные технологии должны быть приведены в соответствие с общей бизнес-стратегией компании.

Время пришлоБезусловно, каждая компания сама определяет, в какой именно момент ей необходимо обратиться за консультациями. По словам Ольги Черевадской, бывают случаи, когда помощь внешних специалистов просто необходима:

— Во-первых, когда организация достигает потолка своего развития и ей требуется поддержка для перехода на новый этап. Во-вторых, если фирме необходимо решить проблему с минимальными затратами. В этом случае специалисты по консалтингу помогут найти пути мобилизации всех имеющихся ресурсов, в том числе трудовых, финансовых и инвестиционных. Также часто за помощью к консультантам обращаются организации, у которых возникли определенные трудности: затраты растут, а доходы падают; острая нехватка оборотных средств; трудно управлять компанией.

Кроме того, как пояснила Ольга Черевадская, управленческий консалтинг востребован как на предприятиях, относящихся к старым и общеизвестным отраслям (машиностроение), так и к тем, кто только завоевывает свое место в бизнесе (IT-технологии):

— В первом случае консультанты привнесут в управление современные методики и оценят проблемы свежим взглядом. А во втором — помогут избежать типичных ошибок в управлении.

По словам руководителя проекта департамента методологии ООО «Аудит — Новые технологии» Галины Насоновой, практика управленческого консалтинга показывает, что наиболее эффективным является привлечение специалистов по управленческому консалтингу в момент, когда появляется стратегическое видение бизнеса и понимание проблем, решение которых позволит эффективно реализовывать стратегические задачи:

— Специалисты по управленческому консалтингу смогут вам предложить различные варианты решения проблем на пути достижения поставленных вами целей. Кроме того, осознание необходимости реорганизовывать систему управления является значимым фактором при проведении обследования бизнес-процессов, позволяющим максимально объективизировать модель как есть.

Коммерческий директор «1С:Франчайзи “F1-Софт”» Никита Павлов отметил, что сам по себе управленческий учет не регламентирован какими бы то ни было нормами и правилами, а потому очень индивидуален для каждой компании:

— Поскольку основная задача системы управленческого учета — удовлетворять внутренним потребностям в информации для принятия решений, то любые использующиеся методы будут хороши, если они своевременно дают результаты требуемой точности.

Масса вариантовПрибегнув к помощи специалистов по управленческому консалтингу, по словам генерального директора компании «Совтекс» Виктора Петроченкова, организация может получить широкий спектр услуг: от разработки регламентов и документооборота до реинжиниринга существующей системы управления. В каждом конкретном случае помощь зависит от задания клиента и реального положения дел:

— Ожидания клиента необходимо перевести на язык, не противоречащий законодательству и понятный как консультанту, так и самому клиенту. Важно отметить, что консультант не возьмет на себя обязательства по достижению его клиентом определенных финансово-экономических показателей. По словам руководителя отдела внедрения «1С:Франчайзи “F1-Софт”» Евгения Ракова, в системе «1С:Предприятие 8.0» заложен ряд типовых бизнес-процессов, реализующих основные функции, которые реально нужны существенной части предприятий. Это позволяет обеспечить соответствие типовых решений отечественной специфике как в части методологии учета, так и в части управления деятельности предприятия и в то же время сделать эти решения достаточно компактными и простыми в использовании. При этом, для того чтобы учесть все индивидуальные особенности отдельных бизнес-процессов конкретного предприятия, типовой конфигурации системы необходима доработка:

— И в данном случае, безусловно, без привлечения консультантов не обойтись. Опыт их работы с предприятиями различных отраслей и размеров позволяет правильно оценить степень расхождения типовых процессов и тех, которые исторически сложились на предприятии, оценить необходимость внесения изменений в сами бизнес-процессы — изменений, направленных прежде всего на повышение эффективности работы предприятия.

Евгений Раков поделился опытом работы в этой области:

— Конкретный план по проекту всегда реализуется в виде технического задания (ТЗ). В нашей практике мы используем следующий подход к разработке ТЗ. Команда проекта с нашей стороны детально знакомится с задачей (или проблемой) заказчика, бизнес-процессами, связанными с этой задачей, и другой информацией, необходимой для ее решения. Затем мы составляем ТЗ, то есть план действий по разработке и внедрению автоматизированной системы управленческого учета. Этот документ одновременно является заданием для специалистов по программированию в среде 1С, которые фактически реализуют задуманную систему. Поскольку заказчику сложно разобраться в таком ТЗ, то мы используем более понятные ему экранные формы будущей системы и описание ее отдельных функций. На более поздних этапах проекта заказчик увидит эти экранные формы в своей системе и будет с ними работать, внося информацию и получая отчеты.

Бывают случаи, когда заказчик недоволен результатами проведенной работы. По словам ведущего аналитика компании SIG Combibloc Наны Рубиной, такие последствия могут возникнуть по следующим причинам:

— Чаще всего недовольство проектом является следствием нереализованных ожиданий клиента. Причем эти ожидания могут касаться как результатов, так и самого процесса выполнения проекта. Есть руководители, которые хотят получить результат уже завтра, другие же считают, что такая работа должна продолжаться несколько месяцев. Существует масса нюансов, которые могут омрачить конечный результат. И в этом случае консультанту необходимо по максимуму учесть все возможные последствия. Главное помнить, что консалтинг — это длительный процесс, в ходе которого достигается необходимый результат.

При этом руководство компании может само исключить возникновение подобных проблем. Нана Рубина посоветовала директорам, перед тем как обращаться за помощью к специалистам, хорошенечко взвесить все «за» и «против»:

— Задумайтесь, а готовы ли вы действительно что-то менять? В противном случае это окажется напрасной тратой времени и средств.

Правильный выборЕсли вы уже определились в своих намерениях, дело осталось за малым — найти оптимальное предложение. Правда, как показывает практика, сделать это не так-то просто: чтобы не ошибиться, нужно четко знать, на что важно обратить внимание при выборе компании-претендента. Виктор Петроченков дал следующие советы:

— Особое внимание следует обращать на обоснование идей и предложений консультанта. Аргументов типа «это мировой опыт», «это общеизвестный стандарт» стоит опасаться. Все это свидетельствует либо о непонимании консультантом предметной области и реальных проблем клиента, либо об отсутствии у него мотивации к серьезной и глубокой работе.

Нана Рубина считает, что при выборе компании-претендента полезно изучить независимые рейтинги консалтинговых компаний:

— С их помощью вы можете выбрать ряд компаний, наиболее соответствующих вашим предпочтениям. Рейтинги не только показывают лидеров рынка, но и помогают разделить эти компании по ценовым категориям. При просмотре этих рейтингов стоит обратить внимание на динамику компаний — кто из них развивается, а кто, наоборот, планомерно спускается вниз по шкале. Кроме того, к рейтингам зачастую прилагаются комментарии специалистов, в которых указывается, какие компании находятся в затруднительном положении, а какие, напротив, успешно завершили крупные проекты.

Параллельно стоит собрать рекомендации партнеров по бизнесу и коллег о выбранных компаниях, посмотреть информацию о них в открытых источниках.

В итоге, по словам ведущего аналитика компании SIG Combibloc, у компании на руках будет полный список потенциальных агентств, с которыми можно работать.

Генеральный директор компании «АКФ Бизнес-Аудит» Елена Крушняк посоветовала заказчикам обращать внимание на деловую репутацию агентств-претендентов: она не должна быть запятнана никакого рода скандалами и махинациями. Не последнюю роль при выборе консультантов играет и стоимость их услуг:

— Низкая цена должна вызывать настороженность. Сверхдешевые профессиональные услуги могут предлагать за счет снижения качества. Консультанты будут работать, но без всяких опасений потерять клиента. Это значит, что заказчика будут непременно стараться обслужить в последнюю очередь с минимальными трудозатратами, используя отнюдь не самых лучших специалистов.

А по мнению заместителя генерального директора «АксионБКГ» Вячеслава Кузьмина, главным критерием выбора консультанта должна быть гарантия качества работы:

— Следует соблюдать золотое правило: искать надо не столько консалтинговую компанию, сколько нужных специалистов, способных реализовать поставленную задачу. Для этого необязательно сразу же обращаться в крупные компании, которые больше других на слуху, — там может не оказаться нужных специалистов. Их поиск — дело непростое и длительное.

Наберитесь терпенияМногие руководители интересуются, какова средняя продолжительность внедрения системы и от чего зависят указанные сроки. Руководитель департамента методологии компании «Аудит — Новые технологии» Лариса Кондратенко рассказала, что этот процесс в крупных организациях может длиться до 3 лет (от начала проекта до выхода на эксплуатацию и ИТ-реализацию). Бывают случаи и более продолжительного внедрения ПБС (планово-бюджетная система). Предприятия среднего и малого бизнеса внедряют систему от нескольких месяцев до года:

— Продолжительность создания и внедрения системы бюджетного управления зависит от ряда факторов. Залогом наиболее быстрого и успешного создания модели системы бюджетного управления являются прямая заинтересованность собственника организации и компетенция выбранного консультанта для участия в проекте. Необходимо понимать, что создание планово-бюджетной системы не может быть отдано консультантам на аутсорсинг. Максимальная вовлеченность менеджеров среднего звена в качестве ключевых специалистов ПБС обеспечит эффективные коммуникации с консультантом, а также позволит преодолеть возможное сопротивление отдельных сотрудников, работа которых с введением ПБС претерпевает определенные изменения — чаще всего через формализацию ответственности за те или иные показатели. По словам Ларисы Кондратенко, окончательные сроки внедрения системы бюджетного управления зависят от масштабов организационной структуры; объемов бизнес-процессов и бизнес-функций, существующих в организации; количества типовых хозяйственных операций, учитываемых в организации; количества пользователей системы бюджетного управления; класса информационной системы организации; готовности организации к внедрению новой системы; ресурсов, за счет которых осуществляется внедрение системы. Правда, по словам Евгения Ракова, стандартной или гарантированной продолжительности проекта не существует:

— Дело в том, что на его продолжительность влияет целый ряд различных факторов, многие из которых не могут быть оценены заранее. Очевидно, что длительность этого процесса напрямую зависит от уровня подготовки пользователей и сложности поставленной задачи.

Если заказчик предполагает в рамках проекта строить новую систему управленческого учета на основе уже существующей, то, естественно, ее уровень будет также существенно влиять на продолжительность процесса. Безусловно, с нуля создавать систему несколько быстрее, чем дорабатывать или переделывать устаревшую.

Такой процесс создания автоматизированной системы управленческого учета с нуля включает несколько последовательных этапов: экспресс-обследование, составление технического задания, разработка системы (программирование), ее тестирование, ввод в эксплуатацию и обучение пользователей.

Если говорить все-таки о конкретных сроках проекта, то средняя продолжительность автоматизации небольшого предприятия торговли (20—25 рабочих мест) занимает, как правило, от 1 до 3 месяцев. В эти сроки укладываются все перечисленные выше этапы, безусловно, при достаточной вовлеченности специалистов заказчика.

Если на этапе утверждения технического задания становится понятно, что проект будет очень долгим, целесообразно разделить его на несколько отдельных частей. В таком случае легче оценить эффект от постепенных совершенствований системы управления, что упростит задачу, — заключил эксперт.

Цена вопросаПринимая решение о привлечении консультантов по управлению, компания должна быть готова к тому, что за услуги придется выложить некую сумму. По словам Ольги Черевадской, не надо также забывать, что каждое предприятие требует индивидуального подхода:

— Конечно, можно воспользоваться типовыми методиками. Но насколько они будут эффективны в вашем случае? А можно что-то сделать и своими силами. Например, составить бизнес-план. Тем более что пособиями по его составлению забиты все книжные магазины. Но как в этом случае он будет интегрирован в общую бизнес-схему? И будет ли соответствовать доморощенный продукт тем высоким требованиям, которые предъявляются к остальным документам.

Генеральный менеджер проектов группы компаний «ИНТАЛЕВ» Павел Боровков поделился своим мнением на этот счет:

— Как один из руководителей ведущей консалтинговой компании я бы сам, встав на сторону клиента, выбирал консалтинговую компанию по двум основным параметрам. Во-первых, я бы четко определился с отраслью консультирования, а во-вторых — с ценовым диапазоном консалтинговых услуг. Говоря про первый параметр, я имею в виду то, что консалтинг очень разнородная отрасль и за этим названием могут скрываться консультирование конкретных отраслевых решений, консультирование по какой-то отдельно взятой бизнес-задаче, IT-консультирование, а может быть, консультационное решение по построению в целом системы управления.

Что касается второго параметра — ценового диапазона, то здесь четко следует понять и признать, что в консалтинге хорошо работает показатель цена — качество. Клиент должен решить, какой реально бюджет он может потратить на покупку услуги, и уже отсюда сложить представление о ее качестве. Поверхностное консультирование на уровне совета, возможно, обойдется недорогими услугами. Если же речь идет о серьезной автоматизации, то необходимо выбрать наиболее профессиональных консультантов и готовиться к расходу достаточно солидного бюджета, — заключил Павел Боровков.

Нарушение управленческого консультирования l CB Insights

С тех пор, как бывший консультант BCG Клейтон Кристенсен впервые использовал термин «прорывные инновации» в 1995 году, быстрые стартапы бросили вызов действующим игрокам во всех областях, от музыки до производства. Теперь тектонический сдвиг ударил по управленческому консалтингу, так же как и по многим другим отраслям.

Отрасли, которые оказались наиболее уязвимыми к сбоям:

Один или несколько крупных игроков
Относительно устаревшие методы ведения бизнеса
Медленное внедрение технологий

Как ни странно, управленческий консалтинг редко упоминается в дискуссиях об отраслях, уязвимых для сбоев (если вы не спросите Кристенсена), несмотря на то, что он соответствует всем вышеперечисленным требованиям.

За последние 60 лет крупные консалтинговые компании по менеджменту выросли и сохранили свой статус за счет престижа, брендинга и давних отношений с клиентами. Согласно консенсусу отраслевых аналитиков CB Insights, сам по себе консалтинг стоит более 200 миллиардов долларов. Но большая тройка консалтинговых компаний — McKinsey, Boston Consulting Group (BCG) и Bain — в конечном итоге неуязвима к силам подрыва не больше, чем любая другая отрасль.

«[W] Мы еще только начинаем рассказывать о сбоях в консалтинге … Скорее всего, будильник не сработает, пока не станет слишком поздно.»- Клейтон Кристенсен

Управленческий консалтинг в основном управляется людьми. Почасовая оплата или оплата суточных, а не ценообразование на основе результатов или стоимости, по-прежнему является общим правилом (даже несмотря на то, что в таких отраслях, как закон, отказываются от оплачиваемых часов). Растущие темпы технологических изменений означают, что все больше и больше рекомендаций консультантов устаревают почти сразу после того, как они сделаны.

Другими словами,

Консалтинг неэффективен, негибок и медленно адаптируется. Любая из этих слабостей сама по себе может означать грядущий сбой — обладание всеми ими указывает на большую битву впереди.

McKinsey, Bain и BCG уже переживали экзистенциальные кризисы. Эти консультационные агентства предлагают престижный и трудно поддающийся количественной оценке продукт, ориентированный на бренд, компаниям из списка Fortune 100, у которых есть много денег, которые можно потратить.

Однако если углубиться в конкретные виды услуг, которые эти фирмы предлагают своим клиентам сегодня, становится ясно, что тектонический сдвиг сказывается на консалтинге по менеджменту, как и во многих других отраслях раньше. Это может быть медленное и постепенное изменение, и громкие имена вполне могут выстоять, независимо от того, насколько поредели их ряды, но перемены грядут.

Содержание

Изобретение стратегии

До того, как Брюс Дулин Хендерсон открыл двери Boston Consulting Group 1 июля 1963 года, концепция конкуренции почти не существовала в американской бизнес-культуре, не говоря уже о стратегии .

Были отличные успешные компании. Компании строили планы. Однако эти компании не думали аналитически и строго на высоком уровне о трех классических принципах стратегии: своих клиентах, своих расходах и своих конкурентах.

«Чего у компаний не было до революции в стратегиях, так это способа систематического объединения всех элементов, определяющих их корпоративную судьбу… в доктратегическом мировоззрении отсутствовало четкое представление о динамике конкуренции». — Вальтер Кичель

До BCG, McKinsey и Bain те, кто владел и управлял бизнесом в Америке, обычно отвергали «стратегию» как нечто для генералов и политических кампаний.

Первые консультанты по менеджменту изменили это.По мере того как бизнес становился более сложным и глобальным в 1960-х и 1970-х годах, консалтинговые компании использовали передовые методы исследования рынка и анализа данных, а также доступ к академическим и отраслевым экспертам для решения основных задач бизнеса. Они помогли компаниям построить более эффективные цепочки поставок, улучшить позиционирование своей продукции, выяснить, с каких рынков выйти, а на какие выйти, и многое другое.

Эти консалтинговые компании стали первопроходцами в разработке многих основных инструментов и структур, которые компании все еще используют для разработки корпоративной стратегии: матрица 2 × 2, кривая опыта, диаграммы SWOT (сильные и слабые стороны, возможности, угрозы), пять сил Портера и многие другие.

Добившись успеха, BCG, McKinsey и Bain начали нанимать самых способных студентов технических школ бизнеса, которых они могли найти. MBA впервые стала по-настоящему респектабельным выбором карьеры. В период с 1970 по 1995 год количество выпускников МВА в год выросло с 25 000 до 90 000.

Источник: Министерство образования США

Сегодня в США около 200 000 студентов получают дипломы MBA каждый год. Ценность стратегии теперь очевидна для каждой компании.

McKinsey заработала около 10 млрд долларов в 2018 году, BCG — около 7,5 млрд долларов, а Bain — около 4,5 млрд долларов. Каждый все еще растет.

С одной стороны, положение отрасли управленческого консалтинга никогда не казалось более надежным. Но так же, как их клиенты всегда находятся под угрозой со стороны новых игроков и технологий, консультанты тоже не защищены от разрушительных воздействий.

Четыре функции консультирования

«Основные принципы стратегии неизменны, независимо от технологий и темпов изменений.»- Майкл Портер

С первых дней управленческого консалтинга фирмы стремились выделиться, делая больше для своих клиентов. В некоторых случаях они даже встраивались, как если бы они были частью команды.

Это не всегда хорошо. Привычка быть «частью команды» за эти годы привела к тому, что McKinsey и Bain оказались в горячей воде из-за инсайдерской торговли и других скандалов.

Однако в большинстве случаев это объясняет, почему эти фирмы так успешны.Консультации — это гораздо больше, чем торговые советы за деньги. Консультации — это совокупность различных видов услуг и функций, объединенных в престижный и дорогой пакет. Компании, работающие с такими фирмами, как McKinsey, BCG и Bain, ожидают и получают от этих отношений многого.

Когда отношения клиент-консультант налаживаются наилучшим образом, консультант дает клиенту:

Информация : данные и анализ, которые позволяют понять мир, отрасль и положение клиента на рынке.
Опыт : взгляд опытного оператора на проблему и различные способы ее решения.
Insight : строгое аналитическое применение опыта для получения идей, которые помогут компании добиться успеха.
Execution : план выбора и реализации изменений, которые необходимо внести.

В некоторых случаях, конечно, консультантов по менеджменту нанимают, чтобы прикрыть непопулярные решения или даже послать сигнал своим сотрудникам.В «Фирме» Дафф Макдональд утверждает, что McKinsey, в частности, «может быть единственным величайшим легитиматором массовых увольнений в истории».

«Если бы вы были генеральным директором и чувствовали, что вам нужно сократить расходы на 10%, но не чувствуете, что получаете поддержку со стороны своих сотрудников, — пишет он, — то наем McKinsey, как правило, достаточно четко разъяснил суть».

Однако, когда клиент и консультант работают вместе, как изначально предполагалось, эти четыре ценности — информация, опыт, понимание и исполнение — представляют собой «пакет», который предлагают консультанты, и каждая из этих ценностей была нарушена в больших и малых масштабах. за последние несколько лет.

Информация о клиентах и конкурентах более доступна, чем когда-либо. Экспертиза была дезагрегирована. Проницательность была продуцирована (а в некоторых случаях превращена в товар). И во многих случаях исполнение было доведено до фрилансеров внутри компании или на аутсорсинг.

Как отметил Сорен Каплан в Inc, есть много вопросов о том, как работает управленческий консалтинг, которые могут сделать его уязвимым для сбоев:

Это сильно зависит от ручного (вычислительного) человеческого труда — того, что компьютеры делают все больше и больше.
Он традиционно имеет очень высокую маржу (и выставляет счет не по результатам, а по затраченному времени).
Ценность в основном ограничена по времени, в том смысле, что совет часто быстро устаревает.
Ценность во многом определяется асимметрией информации (знание того, чего не знают другие консультанты или компании), которую труднее поддерживать в век Интернета.

Несмотря на все это, BCG, Bain и McKinsey продолжают расти. Если крупные консультанты по менеджменту вот-вот упадут, это совсем не обязательно.

С другой стороны, если мы критически смотрим на каждую часть цепочки создания стоимости консалтинга, мы можем увидеть уязвимости.

Как сказал первый пророк разрушения, «мы все еще находимся на раннем этапе истории разрушения консалтинга».

Некоторые угрозы консалтингу исходят из критики деловой практики консультантов. В последние несколько лет McKinsey обвиняли в конфликте интересов, связях с коррупцией и работе на репрессивные правительства по всему миру.

На фоне резкого сообщения Министерства юстиции о «недостаточной откровенности» и «недостаточном раскрытии информации» в отношениях с клиентами компания McKinsey согласилась выплатить компенсацию в размере 15 миллионов долларов.

В 2019 году эта критика побудила фирму отреагировать публично, пообещав сотрудникам, что она повысит прозрачность и будет более внимательно относиться к типам клиентов, с которыми работает.

Чтобы понять, как все это произошло и каково будущее крупных консалтинговых компаний после срыва, мы рассмотрим каждую из четырех консультационных функций.Наша цель — точно понять, какую ценность предлагают консалтинговые фирмы и где различные разрушители вытесняют их.

1. Информация

В золотые дни управленческого консалтинга молодые сотрудники собирали важную информацию о бизнесе своих клиентов, например, сидя на парковках и подсчитывая количество клиентов, покидающих магазин с сумками для покупок.

Появление фирм, занимающихся исследованиями рынка, и баз данных позволило компаниям самостоятельно собирать ценные и действенные данные.Распространение инструментов бизнес-аналитики позволило им собирать информацию о производительности и операциях своих компаний — в том числе и самостоятельно.

Сегодня розничный торговец может получить доступ к изображениям своих парковок со спутниковой камеры. Они могут использовать эти изображения для анализа посещаемости магазина. Внутри компании, поскольку практически все аспекты выполнения, доставки и закупки оцифрованы, они могут получить доступ к аналогичному уровню детализации практически по любому аспекту цепочки поставок или обслуживания клиентов.

«Организации теперь представляют собой совокупность систем с программным обеспечением (в точках продаж, управление запасами, отслеживание производства), которые должным образом регистрируют и хранят данные». — Обзор управления MIT Sloan

Доступность этих данных не означает, что консалтинговые фирмы больше не играют роли в сборе информации для решения проблем клиентов. Бывают случаи, когда генеральным директорам удобнее и проще нанять BCG или Bain, которые сделают эту работу. Однако это означает, что эти случаи существуют в более узком контексте.

Как раньше работал консалтинг

Было время, когда компании приходили к консультационным центрам по вопросам управления практически со всеми своими стратегическими проблемами, и консультанты нанимали лучших и самых талантливых выпускников колледжа, чтобы они сидели за партами и вручную собирали данные, которые использовались для их решения. Они будут использовать все доступные ресурсы, чтобы понять отрасли, рынки, настроения потребителей и продуктовые линейки компаний. Затем приходил старший партнер, разбирался в данных, упаковывал их и представлял клиенту.

В то время представление клиентов о собственном бизнесе было в основном на примитивном уровне.

На протяжении десятилетий одним из самых эффективных методов продаж в консалтинге было выяснение у потенциального клиента, знают ли они, сколько бизнеса они ведут во всех подразделениях с их крупнейшим клиентом, и насколько прибыльным был этот бизнес. Ответ, как указывает Кичел, обычно был «нет».

С тех пор как внутренние данные компании, так и исследования отрасли / рынка стали более доступными, чем когда-либо прежде.Сегодня, зная ответ на подобный вопрос, можно сделать ставку на стол — дифференциация заключается в глубине дальнейшего анализа, который вы можете провести с этими данными.

Во всех крупных консалтинговых компаниях сегодня есть команды, которые занимаются анализом данных для своих клиентов. McKinsey нанимает опытных инженеров по обработке данных для работы напрямую с клиентами, помогая им создавать более сложные рабочие процессы сбора и анализа данных.

BCG управляет командой под названием BCG Gamma, специально предназначенной для специалистов по обработке данных и консультантов, которые вместе работают над анализом данных в областях от «маркетинга, оценки рисков и обслуживания клиентов до производства, управления цепочкой поставок, моделирования сценариев и конкурентной разведки».”

Источник: BCG

Другими словами, крупные консалтинговые фирмы нанимают людей для работы над важными вопросами, которые возникают вместе с данными.

Если вы работаете в больнице, которой требуется тщательный анализ наилучшего способа снижения затрат на лечение при сохранении высокого уровня ухода за пациентами, вы можете обратиться в McKinsey. Если вы — глобальная логистическая компания, которая хочет проанализировать всю свою цепочку поставок, чтобы предсказать места, где в будущем могут вырасти расходы, то вы можете выбрать Bain.В любом случае, шансы на то, что у вас есть подходящая команда, которая самостоятельно поймет эту проблему, невелика.

Например, Bain приводит тематическое исследование, в котором она работала с крупным производителем напитков, заинтересованным в использовании преимуществ цифровых каналов. Согласно тематическому исследованию,

«… темп сбоев, вызванный быстрым появлением новых технологий, может сделать сложным для навигации в цифровом мире. Когда BeverageCo стремилась воспользоваться преимуществами цифровых технологий, у них было много отдельных инициатив (таких как онлайн-реклама и корпоративная страница в Facebook), но им не хватало поддержки ни в одной из них. Компании также не хватало целостного видения, которое способствовало бы сотрудничеству между цифровой и традиционной корпоративной структурой ».

У этой компании было присутствие в сети, генерирующее данные, но ей не хватало руководства или видения того, как это присутствие в сети должно работать или как эти данные могут действительно принести пользу ее основному бизнесу.

В результате показатели посещаемости и продаж компании были ниже, чем у конкурентов; его присутствие в социальных сетях было ограниченным; а существующие инструменты CRM не смогли собрать онлайн-информацию, чтобы помочь компании лучше привлекать потребителей.

Источник: Bain

Примечательно, что основные рекомендации из тематического исследования Bain кажутся относительно стандартными: определение KPI, найм директора по цифровым технологиям, установка CRM-системы.

В то время как эффективные KPI могут быть сложными для достижения нужного масштаба, а глобальная CRM может стать сложной задачей для отдела закупок компании, эти рекомендации не являются основополагающими с технологической точки зрения. Ценность Bain здесь не в получении данных, а в помощи в реализации новых программ, основанных на этих данных.

Как работает сбой

Сегодня такие инструменты, как Looker, Tableau, Microsoft Power BI, Qlik, SAS и Domo, позволяют компаниям мгновенно создавать отчеты и информационные панели по таким явлениям, как:

Общая ценность клиента в демографических и поведенческих когортах
Коэффициенты конверсии (от сайта к товару и от товара к корзине) по всей линейке продуктов
Эффективность маркетинговых затрат и таргетинга рекламы

Различные инструменты аналитики, представленные на рынке, полезны для решения небольших по объему вопросов, а также для лучшего включения данных в культуру повседневного принятия решений.

Когда в вашей компании 100, 1000 или 10000+ сотрудников, создание внутренней аналитической функции означает изменение культуры, создание новой команды и внесение больших и устойчивых изменений в работу вашей компании.

Это проблема, в решении которой могут помочь консалтинговые фирмы.

Что действительно отличает предложение Bain в данном случае (и предложение управленческого консультирования в более общем плане), так это не столько то, что предлагает консультант, сколько то, чего не хватает клиенту.

BeverageCo из приведенного выше примера не может просто начать использовать Power BI, чтобы понять свой бизнес на более глубоком уровне, потому что он даже не знает, с чего начать.

Однако по мере развития технологий планка может опускаться все ниже и ниже. Стартапы, занимающиеся бизнес-аналитикой и аналитикой, знают, что они борются за приз в миллиарды долларов, и десятки и десятки появились, чтобы помочь компаниям из списка Fortune 500 получить такую информацию, которую они в противном случае могли бы получить от Bain или BCG.

Но даже если «большие данные» не устраняют полностью необходимость в экспертном руководстве, они могут открыть пространство для более специализированных консалтинговых компаний, которые специально занимаются применением выводов аналитики и исследований рынка.

Другие относительные новички применяют эти идеи, чтобы бросить вызов доминированию старой гвардии управленческого консалтинга. Софтверная компания Palantir, специализирующаяся на крупномасштабных приложениях для анализа данных, является одной из таких фирм.

Основанная в 2004 году и получившая ранние инвестиции от инвестиционного подразделения ЦРУ, Palantir выросла и стала одним из крупнейших поставщиков федерального правительства. Сообщается, что у компании есть контракты на 1,5 миллиарда долларов с многочисленными федеральными департаментами и агентствами, включая Министерство обороны и Министерство внутренней безопасности.

Но опыт Palantir выходит далеко за рамки работы с большими данными для федерального правительства, и этот опыт заставляет старых консультантов по управлению встать на защиту.

Компания предлагает две отдельные программные платформы: Palantir Gotham, предназначенную в первую очередь для оборонных и разведывательных приложений в государственных учреждениях, и Palantir Foundry, предназначенную для коммерческих предприятий. Литейное производство, которое было продуктом бывшего проекта Palantir под названием Metropolis, широко апробированное в JPMorgan Chase в 2009 году, использовалось такими корпорациями, как Airbus, Ferrari и Merck.

Что отличает Palantir практически от любого другого поставщика программного обеспечения для анализа данных, так это то, что он объединяет свое программное обеспечение с индивидуальными консультационными услугами в единый информационный продукт, который он лицензирует своим клиентам. Документы Palantir в Комиссию по ценным бумагам и биржам (SEC) показывают, что средняя стоимость его контрактов в 2019 году составляла примерно 5,6 миллиона долларов, что подчеркивает значительный потенциальный доход от гибридного подхода компании.

Для государственных структур, таких как Министерство обороны, бизнес-модель Palantir весьма необычна.Федеральное правительство обычно платит своим консультантам отдельно от поставщиков программного обеспечения, и Palantir является редким исключением из этого правила. Однако для многих частных компаний гибридная модель Palantir может дать представление о том, как может выглядеть будущее управленческого консалтинга.

Как управленческий консалтинг сопротивляется

Некоторые крупные консалтинговые компании хорошо понимают угрозу, которую технологии могут представлять для основ их бизнес-модели.

В 2015 году McKinsey приобрела QuantumBlack, лондонскую аналитическую фирму, имеющую опыт анализа данных об эффективности организаций с командами Формулы-1 в Европе и Азии.

QuantumBlack «объединяет данные из разрозненных источников для получения значимых данных о деятельности человека», указывая на то, что McKinsey серьезно относится к необходимости повышения уровня своих аналитических возможностей, чтобы конкурировать с новыми предложениями самообслуживания, доступными сегодня.

Еще одно важное приобретение для McKinsey — покупка Carbon12 в 2016 году — стало частью инициативы компании McKinsey Digital. Миссия этого нового подразделения McKinsey состоит в том, чтобы привлечь дизайнеров, программистов, инженеров по обработке данных и других к проектам, которые в прошлые годы могли полностью выполняться аналитиками, ориентированными на стратегию.

Однако одних приобретений недостаточно для того, чтобы унаследованные консалтинговые компании могли оставаться актуальными и конкурентоспособными в свете угрозы, исходящей от Palantir и других конкурентов, таких как Tyler Technologies и Verint Systems.

С этой целью многие консалтинговые компании по вопросам управления разработали свои собственные цифровые платформы, чтобы дополнить услуги личного консультирования, которые были их хлебом с маслом на протяжении десятилетий.

Платформа Vector
Bain является одним из примеров. Vector не является настоящим программным продуктом или платформой; это цифровая структура, с помощью которой Bain предлагает своим клиентам свои консультационные услуги.Это означает, что это не программная платформа, которую клиенты Bain могут лицензировать и развертывать.
Хотя Vector представляет собой новый способ консалтинга для Bain, это всего лишь новый способ продажи традиционных консалтинговых услуг. Аналитики разного профиля изучают данные из различных источников, предоставленных клиентом, прежде чем давать стратегические и тактические рекомендации для достижения желаемой цели. Это принесло результаты клиентам Bain, но дальше переупаковки и предоставления давно уже существующих консалтинговых услуг Bain в цифровом формате дело не идет.
BCG’s Digital Ventures (DV) продвигает идею консалтинга, ориентированного на цифровые технологии, на шаг дальше, чем Bain, предлагая крупным корпорациям средства, с помощью которых они могут быстро запустить новый бизнес. DV — это 100-процентная дочерняя компания BCG, которая функционирует аналогично ускорителям стартапов. Аналитики DV помогают компаниям-клиентам изучить потенциальные идеи для новых предприятий, а затем приступить к анализу текущих рыночных условий и будущих возможностей. Затем DV инкубирует зарождающиеся предприятия и использует собственных специалистов для развития этих компаний до точки, на которой они «выходят» из программы.
Такой подход беспроигрышен для DV и ее клиентов. DV может использовать опыт BCG в области консалтинга, чтобы продемонстрировать, что она может предложить крупным корпорациям, стремящимся открыть более мелкие и более гибкие дочерние компании. Между тем, его клиенты могут выходить на новые рынки и извлекать выгоду из возникающих возможностей, не беря на себя все усилия и риск.
Palantir, напротив, лицензирует свои консультационные услуги вместе с индивидуальным программным обеспечением, адаптированным к потребностям клиента. Это позволяет клиентам Palantir не только воспользоваться опытом компании в области консалтинга, но и самостоятельно использовать Gotham или Foundry.
Тот факт, что большинство управленческих консалтинговых компаний нанимают специалистов в таких областях, как анализ данных и машинное обучение, является убедительным показателем того, что они напрямую реагируют на Palantir и других конкурентов, а не просто извлекают выгоду из стратегической важности этих технологий для своих клиентов.
В конечном счете, у традиционных консультантов может не оказаться иного выбора, кроме как инвестировать в разработку собственных проприетарных технологических платформ, которые могут конкурировать с гибридной моделью, впервые предложенной Palantir и компаниями бизнес-аналитики, такими как Verint Systems.
2. Опыт
Одна из общепринятых критических замечаний в адрес консультантов заключается в том, что они посылают специалистов широкого профиля в компании, чтобы они выполняли работу экспертов. Считается, что сложные проблемы могут быть решены только тем, у кого есть соответствующий опыт.
Именно поэтому консалтинговые фирмы уже давно выращивают людей с особым опытом за пределами своих стен. От ученых и ветеранов отрасли до руководителей бизнеса и правительства эти эксперты могут предоставить консультации с точки зрения оператора по многим типам проблем клиентов.
Деталь со страницы набора персонала McKinsey, специально предназначенная для «опытных профессионалов».
Наличие широкой сети экспертов помогает консалтинговым фирмам находить лучшие решения для клиентов и укреплять их престиж. Использование ведущих мировых экспертов в определенных областях, например, в управлении цепочкой поставок товаров повседневного спроса, может даже дать им серьезные преимущества в этих областях.
До недавнего времени консалтинговые фирмы были единственными местами, где собирали опыт всех этих различных направлений.Сегодня гораздо проще получить доступ к «экспертам». Вам не нужно работать с Bain или BCG, чтобы поговорить с кем-то, кто обладает глубокими знаниями в области управления цепочкой поставок.
Но специализация баз знаний управленческих консалтинговых компаний — тенденция, которая началась в 1980-х годах — означает, что даже сегодня большая часть мирового опыта работы в таких основных темах, как управление цепочками поставок , связана с такими фирмами, как McKinsey. Хотя найти экспертов может быть проще, консультационные услуги по управлению получили неоспоримые преимущества при решении определенных видов проблем.
Как раньше работал консалтинг
Expertise не управляла большинством крупных консалтинговых компаний — по крайней мере, сначала. В McKinsey почти все старшие партнеры были гордыми специалистами широкого профиля. Младшие партнеры или партнеры с меньшим влиянием специализировались.
Фред Глюк, который оставил карьеру инженера-электрика, чтобы присоединиться к McKinsey в качестве технологического аналитика, оказал большое влияние в другом направлении. По мере того как Глюк становился старшим партнером McKinsey, BCG привлекала клиентов своим строгим стратегическим подходом к консалтингу.«Сторонники стратегии» BCG (как их считал Глюк) были аналитичными, всегда стремились улучшить свое искусство и были в высшей степени эмпирическими.
McKinsey всегда практиковала ситуативный стиль управленческого консультирования «в зависимости от обстоятельств». Глюк хотел изменить это и создать внутри фирмы культуру знаний.
Для этого он организовал внутреннее обучение стратегическим методам и инструментам, а также наладил отношения между академическими кругами, аналитическими центрами, успешными компаниями и другими организациями.Цель заключалась в том, чтобы использовать все доступные ресурсы, чтобы превратить McKinsey в ведущую мировую стратегическую фирму. К 1980 году Глюк отвечал за «практически все усилия McKinsey по систематическому накоплению опыта в определенных предметах и отраслях».
Доходы трех крупнейших фирм по стратегическому консалтингу в области управления. Принятие стратегии McKinsey совпало с тем, что она стала одной из самых прибыльных компаний.
После успеха McKinsey в создании своей основной базы знаний получение опыта в важных областях отраслевых исследований стало основной задачей для других крупных консалтинговых компаний по управлению.
Каждый из них, естественно, развил свой фокус, в зависимости от клиентов, которых они обслуживали, и того, как они хотели отличаться от других.
Компания Bain, соучредители которой впоследствии основали Bain Capital, с самого начала имела особый опыт в области финансов. Со временем она привлекла большую долю частных клиентов и работала над увеличением количества выкупов с привлечением заемных средств и слияний и поглощений.
BCG, первая консалтинговая компания, ориентированная на стратегию управления, сегодня имеет репутацию самой «академической» из крупных фирм, специализирующихся на корпоративном развитии и инновациях, то есть помощи компаниям в адаптации к цифровому миру, расти и реорганизовываться.
Многие из первых партнеров и клиентов McKinsey были сосредоточены на управлении, операциях и логистике. Со временем McKinsey накопила особый опыт по таким темам, как корпоративное и политическое управление, развитие и здравоохранение.
Консультации сегодня
Спустя десять лет после того, как Глюк взял на себя миссию по превращению McKinsey в компанию, ориентированную на знания, родился McKinsey Global Institute (MGI). Советский Союз только что рухнул, Китай начал открываться, и американским компаниям требовался международный опыт — то, что McKinsey предложила вместе с MGI, который сочетал макроэкономику с анализом на местах, проводимым подготовленными консультантами.
Сегодня, благодаря так называемым «обучающим сетям», с экспертами того же типа, которых крупные консалтинговые компании нанимали на протяжении десятилетий, можно обращаться независимо, без необходимости оплачивать остальную часть пакета управленческих консультаций.
Компании, занимающиеся этим в Европе, включают Third Bridge и AlphaSights, а в США выделяется Gerson Lehrman Group (GLG). GLG и другие, подобные этому, проверяют экспертов так же, как это делают в консалтинговой компании вроде McKinsey, а затем нанимают их, чтобы они отвечали на вопросы компаний по запросу.
Независимо от того, являетесь ли вы инвестором, которому необходимо понять будущее добычи угля в США, или техническим руководителем, который ищет эксперта по ИИ, вы можете работать с такими компаниями, как GLG, чтобы найти правильный источник, а затем оплачивать почасовую оплату за конфиденциальную информацию. неформальный чат (или серия чатов) на любые темы, которые вы выберете.
Как работает сбой
В то время как GLG сегодня описывает себя как «обучающееся членство, объединяющее деловых людей, пытающихся решать проблемы, с экспертами, которые могут их решить», компания начиналась как издательский бизнес.
Идея заключалась в том, чтобы привлечь экспертов для написания руководств, которые могли бы помочь инвесторам хедж-фондов и других фирм понять, какие инвестиции они вкладывают в определенные отрасли.
Раннее руководство по фармацевтической промышленности от GLG.
Со временем GLG обнаружила, что ее клиенты-инвесторы гораздо больше заинтересованы в случайных, разовых беседах с ее экспертами, чем в чтении ее отчетов. По словам New York Times, управляющие фондами, с которыми беседовала GLG, «многие из своих лучших идей пришли в результате случайных разговоров, а не из официальных отчетов.”
GLG перестроила компанию, чтобы сосредоточить внимание на соединении экспертов с людьми, которые в них нуждались. По иронии судьбы, с этой новой бизнес-моделью компания обнаружила, что консалтинговые фирмы по вопросам управления — часто жаждущие очень конкретных, нишевых знаний — были одними из ее лучших клиентов.
Специалисты сети
GLG могут получать до 1000 долларов в час за телефонный звонок, если не больше. Сегодня в число экспертов GLG входят бывший посол в Китае Джон Хантсман-младший, бывший руководитель кампании Обамы Дэвид Плафф и бывший заместитель министра обороны по разведке Майкл Дж.Виккерс, а также другие известные имена в правительстве, финансах и бизнесе. Клиенты могут даже использовать GLG, чтобы поговорить с такими людьми, как Памела Томас-Грэм, бывшая руководительница Credit Suisse и партнер McKinsey.
«Вы можете назвать то, что мы делаем консалтингом, но на самом деле это не так», — сказал Recode президент и генеральный директор GLG Александр Сен-Аманд. «Мы реализовали миллионы проектов. Наши участники ответили почти на 100 миллионов вопросов на различных сайтах. Но первичный опыт — это телефонный звонок или встреча один на один.”
GLG боролась за сокращение расходов в финансовом секторе после кризиса 2008 года, но с тех пор популярность экспертных сетей значительно выросла.
В 2008 году компании тратили менее 100 миллионов долларов на сети обучения экспертов. В 2017 году эта цифра составляла 800 миллионов долларов. По состоянию на начало 2020 года эта цифра составляла более 1,3 миллиарда долларов — цифра, подтверждающая, что оценки Integrity Research о том, что ежегодные расходы экспертной сети превысят 1 миллиард долларов до 2021 года, были точными.
Разумеется,
GLG — далеко не единственная сетевая компания, получившая выгоду от роста в этой сфере.
Компания AlphaSights, базирующаяся в Лондоне, была названа Financial Times одной из самых быстрорастущих компаний в Европе в 2017 году. Третий мост также был включен в список 100 компаний с самой быстрорастущей прибылью в Великобритании в 2019 году.
Как управленческий консалтинг сопротивляется
Еще предстоит увидеть, бросит ли рост экспертных знаний по требованию позиции крупных консалтинговых компаний.
Сегодня, если вы генеральный директор компании из списка Fortune 100, некоторые специфические проблемы все еще могут вызывать необходимость в консультационных фирмах.
Если вы рассматриваете возможность выкупа с привлечением заемных средств, сталкиваетесь с отраслевым выскочкой или работаете над проблемами регионального управления, например, в Юго-Восточной Азии, некоторые консалтинговые фирмы могут внести значительный вклад.
Специфические виды опыта работы, которые McKinsey, BCG и Bain приобрели за последние несколько десятилетий, предлагают мощное, дифференцирующее ценностное предложение в некоторых из этих областей. Этот опыт был получен с большим трудом, и это не обязательно то, что может быть легко предоставлено экономикой по требованию.
Эксперт GLG также не будет иметь такого же стремления к исполнению, как крупная консалтинговая компания, поскольку эти фирмы обычно входят в бизнес и помогают внести необходимые изменения.
В то же время, с ростом этих экспертных сетей, нетрудно представить, что круг ситуаций, которые действительно требуют помощи управленческих консультантов, сузится. Десять лет назад было бы оправдано работать с McKinsey только потому, что здесь присутствуют мировые эксперты по определенной теме.Сегодня весьма вероятно, что тот же самый эксперт (или сопоставимый) доступен либо для конференц-связи по требованию, либо для более длительного внештатного взаимодействия.
В конечном итоге, однако, консультанты воображают, что продают не экспертные знания, как ясно показывает ранний девиз Bain:
«Мы не продаем консультации по часам; мы продаем прибыль со скидкой ».
3. Insight
В основе идеи Bain о «прибыли со скидкой» лежит обещание, что консалтинг — это нечто большее, чем просто предложение плана для вашей компании.
В какой-то момент консультанту было более или менее достаточно «придумать стратегию». Однако в 1960-х годах консалтинг превратился в функцию, которая должна была приносить результаты.
BCG открыла путь. Благодаря своей знаменитой «1-миллионной схеме», иначе известной как матрица доли роста, BCG не просто изменила отношение людей к своему бизнесу; его понимание изменило и то, как люди строили бизнес.
В то время преобладающим давлением американской деловой культуры было стремление к диверсификации.Высокие налоговые ставки на прибыль компаний означали, что лучший способ потратить прибыль — это совершать приобретения. В то же время сильные антимонопольные законы (например, Закон о борьбе с слияниями 1950 г.) затрудняли приобретение компаниями других компаний в их собственных отраслях.
Покупка компаний исключительно в других отраслях, однако, привела к превращению ранее ориентированных корпораций в чрезмерно разветвленные конгломераты, многие из которых начнут терпеть неудачу в течение следующего десятилетия.
Энтузиазм конца 1960-х годов по поводу конгломератов быстро угас, когда к концу десятилетия наступила фаза спада цикла.Новые конгломераты были нецеленаправленными, чрезмерно растянутыми и неэффективными. Источник: JHL
Как раньше работал консалтинг
Помочь компаниям сосредоточиться — это цель матрицы роста и доли BCG, называемой «1 млн долларов», потому что одно только ее приложение может принести BCG 1 млн долларов в качестве платы за клиентов.
Матрица доли роста должна была помочь компании понять, какие из ее (часто многих) предприятий следует развивать, какие следует прекратить, а какие — в дальнейшем изучении.
Матрица представляла собой один прямоугольник большего размера, разделенный на четыре меньших поля, измеренных по двум осям: относительная доля рынка (x) и рост рынка (y).Каждое направление бизнеса было нанесено на эту матрицу в виде пузырька, пропорционального размеру этого бизнеса.
Консультанты планировали все бизнесы компании, показывая, какие рынки доминируют, какие быстро растут и так далее.
Реальная сила матрицы проявилась, когда компании также нанесли конкурентов . Построив 3-4 различных конкурирующих конгломерата, ошибки, которые отдельные компании допускали в сферах деятельности, которые они выбрали для развития, стали намного более очевидными.
Пример
American Standard был примером этого процесса для BCG.
Как и многие другие крупные корпорации того времени, American Standard участвовала в десятках различных предприятий, и ни один руководитель не мог полностью понимать каждую из них. Однако практически весь доступный инвестиционный капитал направлялся только в одно конкретное направление бизнеса: небольшие кондиционеры.
Нанесение American Standard на матрицу роста доли показало, что, хотя его небольшой бизнес по производству кондиционеров находился на быстрорастущем рынке, его доля на этом рынке была намного меньше, чем у гиганта кондиционирования воздуха Carrier.
Иными словами, компания
American Standard по производству кондиционеров называла то, что BCG назвала «бизнесом с вопросительным знаком» — бизнесом с высокими темпами роста, но с низкой долей рынка. Возможно, в компании со знаком вопроса стоило инвестировать и дальше, но это не было верным вариантом.
Еще хуже были инвестиции в предприятия с низким уровнем роста. Обладая высокой долей рынка, они соблазнялись сохранить, но часто без разбора высасывали прибыль без особой отдачи. BCG считала эти предприятия «коровьим» бизнесом.
Между тем, те, у кого низкая доля рынка, были просто отстающими, или «собаками», и их следует немедленно сокращать.
Единственной верной ставкой в матрице роста доли был бизнес с высокими темпами роста и высокой долей рынка: «звезда».
Используя матрицу роста и доли, компания American Standard поняла, что ее любимый проект был полностью неустойчивым и его пришлось продать. К счастью для компании, поскольку производство небольших кондиционеров было быстрорастущей отраслью, было легко найти покупателя, готового заплатить больше.
В конце концов, BCG дала American Standard не просто хорошую стратегию , но и правильный тактический совет — и следование этому совету привело к огромной долгосрочной победе компании.
Матрица доли роста стала для BCG «схемой на 1 миллион долларов», поскольку она воплотила наиболее ясное и оригинальное стратегическое мышление консалтинговой компании в аккуратную и удобоваримую визуализацию.
Структура была простой, но она также открывала компаниям совершенно новый способ думать о своем бизнесе и о том, куда они вкладывают свое время и деньги.Это был действительно новаторский подход к распределению капитала, одетый как 2 × 2.
Консультации сегодня
Сегодня информация, которая когда-то существовала как строго охраняемая коммерческая тайна крупных консалтинговых компаний, стала фактически товаром через Интернет.
Bain создаст свой собственный «продукт для понимания» в 2003 году с рейтингом Net Promoter Score. Однако сегодня существует множество других тестов, средств диагностики, оценок и инструментов, которые компании могут использовать для измерения удовлетворенности клиентов.
Фактически, практически каждая структура, которая возникла в результате консультаций по менеджменту (включая матрицу доли роста), была объяснена в книгах, курсах MBA, эссе, семинарах и блогах, проводимых бывшей BCG, бывшей McKinsey и бывшие консультанты Bain.
Львиная доля этих фреймворков была разобрана настолько тщательно, что любой мог попытаться (хотя бы частично) реализовать любую из них.

Публикация этих концепций действительно представляет угрозу для ценностного предложения консалтинговых компаний.
Как пишет Клейтон Кристенсен в Harvard Business Review, сегодня самые престижные консалтинговые фирмы работают как черный ящик. Компании приносят им проблему, а они находят решение. Видимость того, что происходит во время этого процесса, очень ограничена.
Клиенты судят о том, будет ли решение удачным, на основании косвенных сигналов: бренда и престижа консалтинговой фирмы, конкретной области знаний, необходимых для решения проблемы, и предыдущего опыта компании с этой фирмой и консультантами в целом.
Их способность судить о том, было ли решение эффективным постфактум, также невелика: результаты часто ожидаются через 6–12 (или более) месяцев после факта, и эти результаты часто зависят от многих других деловых и отраслевых факторов. Когда нет прямой метрики результатов более низкого уровня для измерения, может быть очень сложно оценить, «сработала» ли рекомендация консультанта.
Критика непрозрачной деловой практики была высказана в адрес многих консалтинговых компаний и технологических компаний.Но Palantir, в частности, столкнулся с постоянными вопросами о том, как именно его программное обеспечение собирает и анализирует данные и как его клиенты, в первую очередь федеральное правительство, действуют с этими данными.
Тем не менее, нежелание Palantir разглашать конфиденциальную информацию, похоже, не нанесло ущерба его бизнесу или перспективам роста. В первой половине 2020 года выручка компании выросла на 49% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, и, хотя у Palantir менее 130 клиентов, средний срок службы 20 крупнейших клиентов составляет почти 7 лет.
Тем не менее, нежелание Palantir делиться подробностями о своих продуктах Gotham и Foundry вызвало серьезные вопросы, особенно связанные с его IPO в конце сентября 2020 года. Инвесторы ожидают увидеть продемонстрированные доказательства вероятности будущего роста — проблема усугубляется тем фактом, что для Palantir, доказывая ценность своих услуг, сохраняя при этом тщательно охраняемые секреты, остается сложной задачей.
Это еще больше усложняется очень деликатным характером работы, выполняемой военными и разведывательными службами, которые составляют значительную часть общих доходов Palantir.
По мере того, как компания продолжает продвигаться на коммерческую арену, вопросы о том, как работают ее продукты и истинная ценность ее консультационных услуг, могут становиться все более проблематичными.
Как работает сбой
Когда оглашаются «инструменты торговли» — когда в черном ящике проделывают дыры — клиенты получают возможность задавать больше вопросов, ожидать более строгих тестов производительности и иметь больше права голоса в переговорах о том, что, по их мнению, является справедливой сделкой. .Демистифицируя процесс управленческого консультирования, книги, классы и сообщения в блогах делают рынок идей более прозрачным.
На протяжении многих лет мы видели, как компании переходят от найма консультантов к выстраиванию целых стратегических функций внутри своего бизнеса — команд, укомплектованных бывшими консультантами и другими лицами, которые могут выполнять роль консультантов по управлению внутри компании.
Они могут это сделать благодаря текучести консультантов. По данным Kennedy Research, оборот в престижных консалтинговых компаниях составляет в среднем 18-20% в год.
В McKinsey, крупной консалтинговой фирме, которая изо всех сил старается расти, насчитывается более 30 000 выпускников. Эти выпускники получают высшее образование с большим опытом работы в области стратегии, и им нужно что-то с ними делать. Клейтон Кристенсен пишет:
«Мы знаем, что многие компании наняли небольшую армию бывших консультантов для внутренних стратегических групп и функций управления, что способствует повышению изощренности компаний в отношении консультационных услуг… Как правило, эти люди, что неудивительно, требовательные мастера, которые сокращают объем ( и стоимость) работы, которую они передают на аутсорсинг консультантам и принимают более активную роль в выборе и управлении ресурсами, назначенными для их проектов.”
Как управленческий консалтинг сопротивляется
Может показаться, что если компании нанимают бывших консультантов для реализации своей стратегии собственными силами и меньше работают с крупными консалтинговыми фирмами, это будет проблемой для крупных консультантов по менеджменту.
Площадь за последние 5 лет росла всего на 2% в год. Однако он действительно все еще растет — и ключ к пониманию причины может заключаться в том, что примерно четверть всех расходов на управленческий консалтинг приходится на технологии.
Нетрудно представить себе потребность в технологическом консалтинге на фоне самых крупных в истории краж кредитных карт и личной информации. После технологий следующим быстрорастущим сектором консалтинга было консультирование по вопросам рисков и регулирования. Это тоже несложно понять, учитывая влияние Brexit и GDPR на корпоративное планирование.
После выхода Великобритании из Европейского Союза, вызвавшего серьезные экономические потрясения, многие компании обратились к консультантам по управлению, чтобы преодолеть неопределенность.В результате сектор управленческого консалтинга в Великобритании рос намного быстрее, чем экономика Великобритании в целом, увеличившись более чем на 8% в 2019 году.
Точно так же экономическое воздействие пандемии Covid-19 может привести к увеличению расходов на управленческое консультирование, поскольку корпоративные структуры стремятся укрепить свои позиции во все более нестабильной мировой экономике.
Даже когда рамки управленческого консалтинга становятся общедоступными, и поскольку все больше и больше консультантов, реализовавших эти идеи, могут приходить на рынок труда каждый год, это не обязательно заменяет полезность консультационных услуг, когда дело доходит до новых и неотложных вопросов.
Консалтинговым фирмам поручено заглянуть в будущее, чтобы выяснить, какое важное развитие будет иметь значение для их клиентов в будущем. Это единственный способ остаться в живых, и это было правдой с тех пор, как BCG разработала свою матрицу доли роста, чтобы помочь конгломератам вновь сосредоточиться.
Так получилось, что многие компании последовали совету BCG, прямо или косвенно, самой известной из которых была General Electric.
В 1981 году Джек Велч стал генеральным директором GE и начал вытаскивать компанию из штопора, вызванного бюрократией.Уэлч ввел новое правило, согласно которому GE будет участвовать в отрасли только в том случае, если она может быть игроком №1 или №2 в отрасли. Он продал 408 неэффективных предприятий, уволив при этом 100 000 человек.
BCG назвала GE прекрасным примером «конгломерата премиум-класса» — компании, которая не теряет своей ориентации, несмотря на свою диверсификацию. Однако еще более впечатляющим был уровень выполнения этой задачи. Общественность не считала GE компанией, находящейся под угрозой или слабой, и цены на акции были нормальными.
Когда Уэлч решил, что крупные увольнения имеют стратегическое значение, многим защитникам GE было трудно проглотить эту пилюлю. И тем не менее, именно эта способность выполнять и превратить GE из «прекрасной» в самую дорогую компанию в Америке за 6 из 9 лет с 1996 по 2005 год.
Но есть пределы понимания, которое могут предложить даже самые дальновидные консультанты по менеджменту. Растущие потребности современного бизнеса побудили многие консалтинговые фирмы использовать технологии для расширения своих предложений.
Например, подход Accenture сочетает в себе традиционный консалтинг с технологическими продуктами и, возможно, в настоящее время является ближайшим конкурентом гибридной модели Palantir на рынке. Например, его служба AIP + представляет собой набор предварительно интегрированных технологий искусственного интеллекта (AI) Accenture, предназначенных для предприятий, работающих с данными, которые стремятся масштабировать свои операции.
Как и предложения Palantir, модульные решения Accenture AIP + предназначены для интеграции с существующими ИТ-инфраструктурами предприятий.AIP + — это облачная платформа, с помощью которой клиенты Accenture могут устанавливать инструменты и приложения ИИ из сети поставщиков-партнеров.
Для консалтинговых компаний, стремящихся конкурировать с собственными предложениями таких компаний, как Palantir и Verint Systems, модель Accenture может предоставить план того, как это сделать. Благодаря партнерству с поставщиками технологий Accenture может получить выгоду от возможности предлагать «ИИ как услугу» без необходимости инвестировать в инженерные ресурсы для разработки этих технологий собственными силами.Точно так же технологические партнеры Accenture получают доступ к новым клиентам и рынкам, не продавая свои услуги самим.
4. Исполнение
Придумать стратегию и помочь клиенту реализовать эту стратегию — это две совершенно разные вещи.
Консалтинговые фирмы знали об этом давно. Вопреки повествованию о том, что консультанты просто говорят компаниям, что им делать, не помогая им в этом, стратегическая сторона консалтинга всегда существовала наряду со специальной стороной исполнения.
Однако с 1960-х до большей части 21-го века стратегическая сторона была доминирующей силой в большинстве консалтинговых компаний.
Продажа чистой стратегии почти всегда требует более высокой прибыли, особенно когда вы можете упаковать свою стратегию в определенные повторяющиеся шаблоны.
Сегодня широкая доступность инструментов, которые помогают компаниям собирать и анализировать огромные объемы данных, экспертов в предметной области по запросу, а также ранее «закрытых» консультационных ресурсов и бывших консультантов взяли часть стратегического ценностного предложения большие управленческие консультации.
Стратегия сама по себе стала более товарной, что вынудило ее изменить конфигурацию. Все больше и больше крупных консалтинговых компаний вынуждены удваивать объемы выполнения, чтобы оставаться актуальными и полезными.
Как раньше работал консалтинг
К середине 1970-х каждая консалтинговая фирма знала, что среднестатистической компании-клиенту требуется помощь в выполнении их рекомендаций. Стратегии, которые они прописывали, стали сложными в результате интеллектуально-промышленной гонки вооружений, начатой «любителями стратегий» в BCG.Каждая консалтинговая фирма по-своему справлялась с этим давлением, но одна из них выделялась безоговорочно: Bain.
Bain всегда отдавал приоритет интимным отношениям с клиентами, которые могли принести большую пользу, предпочитая несколько ценных обязательств более многочисленным, но менее ценным отношениям. На раннем этапе компания приняла 3 важных решения о том, как она будет работать с клиентами, чтобы это произошло:
Он будет работать только с одной компанией в любой отрасли.
Работает только с клиентами по многолетним контрактам.
Это потребовало бы большого количества времени, денег и человеческих ресурсов для оказания помощи этим компаниям в достижении результатов, включая (иногда) отправку сотрудников Bain на работу на место для обучения на работе.
Для сохранения конфиденциальности «Bainies» не носила визитных карточек (никто в Bain не носил их в течение первых 7 лет существования фирмы) и обращался к клиентам только по кодовым именам. Глубина и секретность этих длительных интимных отношений привели к тому, что Бэйн приобрел репутацию «КГБ консалтинговой компании».”
Привычка Bain становиться частью команды сделала ее любимым консультантом 1980-х годов. Уолл-стрит провозгласила «акционерную стоимость» высшим благом, а Bain сделала акционерную стоимость своей метрикой «Полярная звезда».
Из-за этого Bain иногда попадал в неприятности.
Например, Бэйн работал с Гиннессом, когда было обнаружено, что 4 человека — так называемая «четверка Гиннесса» — манипулировали фондовым рынком, чтобы взвинтить цену акций Гиннесса.
В то время у Bain было 35 консультантов, работающих в штаб-квартире Guinness, и они приносили 20 миллионов долларов в год.Один из этих консультантов, Оливье Ру, был «взят в аренду» в качестве контролера, финансового директора и члена правления. Эта ссылка вызвала обеспокоенность по поводу конфликта интересов у Bain.
В то же время эта встроенная команда Bainies помогла Guinness продать 150 компаний из своего портфеля и совершить мощный шаг к расширению рынка крепких напитков за счет нескольких стратегических приобретений. После этих изменений прибыль Guinness выросла в шесть раз, и Bain никогда официально не обвинялся в каких-либо нарушениях.
Консультации сегодня
Сегодня Bain, как и любая другая крупная консалтинговая компания, ориентирована на растущую потребность в цифровых и технологических консультациях.
По мере того как все больше и больше компаний сталкиваются с неизбежной «цифровой трансформацией», BCG, Bain и McKinsey помогают им понять, что именно им следует делать. Самое главное, они помогают им в исполнении.
В 1960-х и 1970-х годах корпорация обратилась бы в BCG за помощью в понимании того, какие направления бизнеса следует сокращать, а в какие вкладывать больше денег. BCG рекомендовала бы сократить этот бизнес, взять у него деньги и дать им к этому и так далее.Выполнение этой рекомендации — это то, с чем может справиться любой генеральный директор.
Но сегодня часто существует гораздо больший разрыв между идеей и реализацией. «Создайте многоплатформенный аналитический стек, чтобы вы могли предсказать, как потребности ваших пользователей будут динамически изменяться в будущем» — это не тот план, который вы можете просто выполнить без опыта.
По мере того, как консалтинговые фирмы управляют этим новым миром, они все меньше и меньше работают над стратегией и все больше работают над ее реализацией.
Как работает сбой
Среди сил, подрывающих силы управленческого консультирования на фронте исполнения, есть независимые сети фрилансеров, такие как Eden McCallum и Business Talent Group (BTG).
Эден МакКаллум и BTG объединяют бывших консультантов и других стратегически подготовленных, опытных операторов, чтобы сформировать бережливые команды для клиентских проектов и заключить с ними контракты без накладных расходов, связанных с работой с традиционной консалтинговой фирмой.
Существуют миллиарды долларов в год на масштабные проекты по переосмыслению бизнеса, которые генеральные директора могут оправдать перед своим советом директоров только в том случае, если они нанимают такое громкое имя, как Bain или BCG.Но Маккаллум и BTG не обязательно стремятся захватить весь рынок консалтинга сегодня. Им не нужно преодолевать брендинг этих фирм, чтобы превзойти их, потому что они могут уйти от малого. Они могут создать клиентскую базу среди компаний, которым требуется больше нишевой помощи и больше рутинных проектов с более определенными параметрами и более ясными ожиданиями.
«В консалтинге, как и в любой другой отрасли, открытая дверь находится в подвале устоявшихся фирм», — говорит Кристенсен.«В то время как основной аппарат консалтинга сосредоточен на взаимодействии с более крупными клиентами, мелкие клиенты остаются без присмотра».
Новый бренд CPG, например, пытается выяснить, как устанавливать цены на свою продукцию, сталкивается с довольно рутинной проблемой. Это не проблема, которая требует участия на уровне McKinsey — и компания, вероятно, может получить аналогичные результаты, работая с экспертом по ценообразованию, полученным через такую сеть, как BTG.
Как управленческий консалтинг сопротивляется
Этот новый акцент на исполнении является причиной того, почему в 2019 году Bain запустила NPS Prism в сотрудничестве с компанией Qualtrics, предлагающей программное обеспечение как услуга (SaaS).Смысл NPS Prism в том, чтобы взять идею Net Promoter Score (NPS), которую изобрела сама компания Bain, и помочь компаниям лучше понять, как улучшить качество обслуживания клиентов.
Компании могут использовать NPS Prism для сравнения NPS внутреннего подразделения с NPS других команд, а также с другими компаниями в своей отрасли. Что наиболее важно, они могут делать все это независимо с помощью панели управления SaaS, не дожидаясь, пока команда аналитиков из Bain предоставит результаты.
Именно поэтому McKinsey запустила McKinsey Solutions, набор аналитических программных продуктов, которые продаются и встраиваются в системы клиента.Solutions — это запатентованный инструмент аналитики, который позволяет компаниям самостоятельно получать доступ к определенным целям, а McKinsey служит средством фактического применения этих знаний на практике. Это фактически переворачивает традиционную консультационную модель с ног на голову.
Вместо того, чтобы обращаться в McKinsey за советом и просить его вычислить цифры для выработки идей, эта модель позволяет компании смотреть на данные для формирования собственных гипотез. После этого он может обратиться в McKinsey за помощью в осмыслении данных и принятии решения, как лучше всего ответить.
Если распространение данных, опыта и знаний угрожает основному ценностному предложению Bain и McKinsey, заключающемуся в помощи предприятиям в достижении результатов, им имеет смысл застраховаться от этой угрозы.
Таким образом, с помощью Solutions и NPS Prism, соответственно, McKinsey и Bain используют свой опыт, чтобы предложить компаниям лучшие инструменты вместо того, чтобы продавать свой опыт напрямую и взимать плату за почасовую оплату.
Разрушение дезрапторов
Одной из моделей подрыва управленческого консультирования может быть революция «внутренних юристов», которая начала охватывать юридический мир в 1970-х годах.
Корпоративные юридические службы когда-то считались заводью юристов. Настоящее влияние и деньги лежат в сторонних юридических фирмах.
Со временем, когда гонорары сторонних юридических фирм росли все выше и выше, компании начали искать альтернативы. Глобализация привела к возникновению новых транснациональных юридических проблем, и эта возросшая сложность делала выгодным для руководителей бизнеса иметь юридическую поддержку на месте и по вызову в любое время.
Более того, с резким ростом количества судебных процессов и активности во всем мире, корпорации осознали, что им нужно «делать» экспертизу «внутри организации», как говорит адвокат Бен Хейнеман, а не «покупать» ее за пределами организации.
Сорок лет спустя обычно именно корпоративный GC (главный юрисконсульт) наиболее внимательно консультирует генерального директора компании по юридическим вопросам, а не какой-либо старший партнер в корпоративной юридической фирме. В то время как у юридических фирм есть своя цель, теперь корпорации в основном предпочитают вести юридическую работу внутри компании.
Точно так же можно было бы все чаще привлекать команды консультантов и специалистов по стратегии, а не нанимать их извне.
Как отмечает Клейтон Кристенсен, модель внутреннего юрисконсульта стала возможной благодаря тому факту, что генеральные юрисконсульты и их сотрудники сегодня имеют доступ к мощному юридическому рабочему процессу и инструментам подбора персонала по требованию, таким как Axiom.Они могут получить индивидуальную поддержку в таких сетях, как AdvanceLaw. И они могут передать на аутсорсинг более простые задачи, такие как проверка документов и данных, таким фирмам, как LeClairRyan, которые работают компактнее и дешевле, чем обычная юридическая фирма.
Многое из того, что традиционные консультанты по менеджменту предлагали своим клиентам, было также разрушено технологиями. Но, как мы видели, консалтинговые фирмы шустрые. Может помочь то, что они сами изобрели концепцию «разрушения».
Конечно, нет гарантии, что консалтинговые фирмы выживут вечно в их нынешнем состоянии.Каждый день появляется все больше бывших консультантов, готовых поделиться своим опытом. Каждый день инструменты, которые компании могут использовать для формирования своей стратегии, становятся лучше и совершеннее. И каждый день консалтинговым фирмам необходимо доказывать, что они могут быть востребованы в этом новом мире — а не просто престижным именем, которое нанимают руководители Fortune 500, чтобы избавиться от совета директоров.
Этот отчет был создан на основе данных платформы CB Insights для анализа новых технологий, которая предлагает ясность в отношении появляющихся технологий и новых бизнес-стратегий с помощью таких инструментов, как: Если вы еще не являетесь клиентом, подпишитесь на бесплатную пробную версию, чтобы узнать больше о нашей платформе.
Глоссарий по управленческому консультированию
Если вы планируете продолжить карьеру в консалтинге, начните изучать термины, используемые в отрасли, уже сейчас. Профессиональные консультанты используют выражения, которые могут вас запутать. Если вы хотите плавно сливаться, вы должны понимать, что они на самом деле означают.
А
Добавленная стоимость — Добавленная стоимость к себестоимости продукции в виде цены или стоимости.Например, годовая гарантия на электронное устройство — это дополнительная функция, которая свидетельствует о качестве продукта.
AOB — аббревиатура от Any Other Business, фраза, относящаяся к темам, не перечисленным в повестке дня собрания, но которые участники хотели бы обсудить после того, как будут затронуты основные проблемы.
Задание — Проект, который консультант выполняет за профессиональную плату, который обычно состоит из анализа деловой ситуации и выработки рекомендаций по решению.
В конце дня — Фраза, используемая, чтобы представить резюме или важный вопрос, вызывающий беспокойство, после того, как все остальное было обсуждено и рассмотрено.
B
Пропускная способность — Ресурсы, необходимые для завершения задачи или проекта, включая количество энергии и уровень навыков, необходимых для эффективного выполнения дел.
Сравнительный анализ — Метод сравнения набора политик, стратегий или систем компании с лучшими практиками в отрасли или за ее пределами.Это позволяет компании разрабатывать планы по улучшению бизнеса.
Лучший представитель породы — Лучший продукт в данной отрасли. Он получает больше всего инвестиций из-за его превосходного качества по сравнению с предложениями конкурентов.
Передовой опыт — Организационный метод, метод или процедура, которые последовательно дают наиболее эффективные или превосходные результаты. Он используется в качестве эталона для компаний, которые хотят улучшить свои системы и процессы.
Большая четверка — Относится к Deloitte, PwC, Ernst & Young и KPMG, четырем крупнейшим международным компаниям, предлагающим бухгалтерские и профессиональные услуги.
Большая тройка — См. MBB
С высоты птичьего полета — Взгляд на ситуацию с более широкой точки зрения.
Blue-sky Thinking — Деловая фраза для нестандартного мышления. Это означает быть открытым, изобретательным и новаторским во время встреч, мозговых штурмов или анализа проблем.
Boilerplate — Стандартный текст или рисунок, который можно легко изменить для использования в будущем. Например, трудовой договор может служить образцом, если он используется каждый раз, когда нанимается новый консультант. Рекрутер может просто отредактировать личную информацию нового сотрудника и сохранить условия контракта.
Кипятите океан — жаргон, описывающий усилия по решению задачи, которая слишком сложна для выполнения, независимо от времени и ресурсов человека или группы.
Снизу вверх — Подход к решению проблем, который начинается с анализа деталей (или с сотрудниками нижнего уровня) и заканчивается изучением высшей концептуальной ценности (или высшего руководства). Сравните с сверху вниз .
Бутик-фирма — консалтинговая фирма, предлагающая ограниченное количество специализированных консультационных услуг для определенных видов бизнеса. Примеры бутик-фирм: LEK и Marakon.
Принесите к столу — Предоставить что-то (например,g., идеи, планы, навыки, знания и т. д.), которые создадут ценность или принесут пользу компании.
Бизнес-модель — Описание того, как бизнес создает и поставляет ценность своему целевому рынку. Он включает стратегии, организационную структуру, процессы и политики.
Бизнес для бизнеса — См. B2B
Бизнес-потребитель — См. B2C
Застегнутый — см. Застегнутый
Пристегнутый — Тщательно спланированный, точный и контролируемый.Также называется застегнутым.
B2B — сокращение от business-to-business, онлайн-транзакция между двумя организациями или предприятиями.
B2C — Аббревиатура для обозначения «бизнес-потребитель», онлайн-транзакция между компанией и потребителями или конечными пользователями.
С
CAGR — Сокращение от Compound Annual Growth Rate, число, используемое для расчета средней годовой доходности.
Наем в кампусе — Кандидат, нанятый непосредственно из университета или бизнес-школы.Сравните с опытным наемником .
Код платы — код проекта, по которому консультанты начисляют расходы, связанные с работой.
Обвести круг назад — Обсудите, продолжите или просмотрите прогресс проблемы в более позднее время.
Закройте цикл — Жаргон, используемый консультантами во время собраний, чтобы закрыть тщательно обсужденную тему или проблему, которая была решена.
Основной клиент — Клиент, установивший проверенные временем отношения с консалтинговой фирмой.
Основная компетенция — Ключевая сила, повышающая ценность компании. Он может состоять из знаний, технических возможностей, приверженности, набора навыков или производственных методов, которые позволяют организации выводить на рынок уникальные продукты и услуги, которые дадут ее бизнесу конкурентное преимущество.
D
Deep dive — углубленный анализ или обсуждение определенной темы.
Результат — Задача, обычно являющаяся частью более крупного проекта, обещанная клиенту.Оно может быть материальным, например, отчеты о проделанной работе или резюме исследования рынка, или нематериальным, например, презентацией.
Due Diligence — Комплексное организационное исследование и анализ, проводимый до коммерческой операции или соглашения с другой стороной.
E
EBITDA — Аббревиатура для «Прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации», показатель операционной прибыльности компании.
Высота в лифте — Краткая, но всеобъемлющая речь, которая произносится, чтобы представить свой опыт и квалификацию для работы консультантом во время сетевого мероприятия или собеседования.Он относится к воображаемой ситуации, в которой человек оказывается в лифте с ключевым лицом в сфере консалтинга.
Тест лифта — испытание способности объяснить концепцию в течение 60 секунд или меньше. Это возникло из гипотетической ситуации, объясненной в лифте.
Предпринимательство — Стремление к открытию собственного дела и управлению им. Это один из самых популярных вариантов выхода консультантов по менеджменту, поскольку их опыт и знания в области консультирования подготовили их к трудностям ведения бизнеса.
Опытный наем — Кандидат с предыдущим опытом консультирования, нанятый на высокую должность. Сравните с арендой кампуса.
F
Пакет фактов — Набор информации, который включает необходимые детали задания.
Frame — Для обсуждения проекта и определения его объема с клиентом.
G
Диаграмма Ганта — горизонтальная гистограмма, которая отображает иерархическую структуру работ по проекту и даты начала и окончания каждой категории.Он был назван в честь Генри Ганта, консультанта, который представил его в начале 1900-х годов.
Гранулированный — Подробный или исчерпывающий; часто используется при ссылке на исследования и анализ проектов.
Движение вперед — Фраза, синоним слова «в будущем».
H
Высокий уровень — Рассмотрение проекта или ситуации с более широкой точки зрения или с участием руководителей и менеджеров компании.
Бегите вперед — Чтобы начать что-то с энтузиазмом и в быстром темпе.
I
Внутреннее задание — Конкретные проекты компании, которые не оплачиваются клиентами.
К
KPI — аббревиатура от Key Performance Indicators, набора измеримых целей или задач, которые означают удовлетворительную работу в случае их достижения.
L
Кредитное плечо — Использование любого ресурса для улучшения или улучшения продукта или услуги.
Низко висящие плоды — Низко висящие плоды легче всего сорвать с дерева.Когда эта фраза применяется к бизнесу, она относится к цели, которая может быть достигнута без труда, к задаче, которую можно быстро выполнить, или к возможности, которой можно быстро воспользоваться.
M
MBB — Аббревиатура от McKinsey, Bain и BCG, трех самых известных международных консалтинговых фирм. Фирмы MBB также называют «большой тройкой».
MECE — Аббревиатура от Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive, принципа McKinsey, который относится к созданию подкатегорий для обеспечения учета всех соответствующих фактов и деталей.Эти подкатегории должны быть взаимоисключающими (они не могут происходить одновременно) и в совокупности исчерпывающими (должно произойти по крайней мере одно из событий). MECE часто используется при проведении маркетинговых исследований.
O
На борту — В настоящее время работаю над делом или проектом.
Готово — Описание для консультанта, который работает над оплачиваемым проектом. Похоже на «На часах».
Без часов — См. На скамейке
На пляже — термин, который описывает консультантов, которые не получают от клиентов оплачиваемые проекты и поэтому имеют достаточно времени для отдыха.
На столе — Описание для консультанта, который не работает над оплачиваемым проектом. Аналогично Off the Clock.
На часах — Проводы со скамейки
На той же странице — Имея ту же информацию или думает одинаково.
Альтернативная стоимость — Стоимость альтернативного продукта или услуги, от которой компания решает отказаться, чтобы продолжить. Например, если розничный торговец решает продавать сумки, альтернативная стоимость относится к альтернативным продуктам (например,г., школьные принадлежности, одежду и т. д.), которые могли быть проданы.
-п.
Сдвиг парадигмы — Изменение интеллектуальной точки зрения или восприятия, оказывающее огромное влияние на бизнес. Примером может служить переход от ручной документации к цифровой внутри организации.
Ping — Чтобы связаться с кем-либо по конкретной проблеме или вопросу. Это слово обычно используется в отношении электронной почты, но оно также может применяться к мобильным телефонам, мессенджерам и другим электронным формам связи.
POA — Акроним от Plan Of Action.
ПУМА — аббревиатура от слова «Вытащил из моей задницы». См. SWAG .
Обзор прогресса — Встреча, проводимая на регулярной основе для обзора прогресса, проблем и достижений за предыдущий период.
Ответный отказ — Любая реальная или ожидаемая проблема, высказанная руководителями компании относительно анализа или рекомендаций консультанта.
Q
QC — аббревиатура от Quality Control, метода, обеспечивающего точность документов и расчетов.
R
Re-frame — Для повторного обсуждения цели и объема проекта с заказчиком.
Выполните числа — чтобы произвести вычисления, чтобы определить, поддерживают ли количественные данные данное бизнес-начинание, инвестицию или транзакцию.
S
Сэндвич-метод — трехэтапный метод обратной связи, который начинается с рассмотрения важных моментов представленного проекта или идеи, за которыми следуют исправляющие комментарии и заканчивается похвалой.Такой подход позволяет смягчить воздействие критики.
Объем — Область, охватываемая консультационным проектом, включая его цель и пределы.
Расползание объема — Когда неконтролируемые изменения требований проекта приводят к увеличению продолжительности проекта. Это часто происходит, когда объем и определение проекта неясны.
Скошенные плечи — Термин, используемый для описания человека, который перекладывает ответственность на другого, чтобы избежать обвинений или скуки.
Sniff test — термин, обозначающий оценку выполнимости или рациональности анализа.
Дежурный звонок — краткое собрание, на котором члены группы сообщают общую информацию о ходе своей работы.
Стратегический консалтинг — См. Управленческий консалтинг
SWAG — Аббревиатура от Some Wild-Ass Guess, идеи, ответа или мнения без подтверждающих фактов или действительной основы. Это синоним POOMA (Вытащили из моей задницы).
Т
Takeaway — Относится к ключевым моментам, выводам, идеям или урокам, извлеченным из презентации или во время встречи. Если консультант эффективно передает свое сообщение, рекомендации обычно выполняются.
Плохое время — термин, используемый для описания людей с плотным графиком.
Мыслить нестандартно — мыслить творчески, свободно или нестандартно, чтобы придумывать новаторские идеи, не ограниченные структурами, практиками или правилами.
TOIL — Аббревиатура от Time Off In Lieu, часы или дни, которые можно получить в обмен на сверхурочную работу над определенным проектом.
Сверху вниз — Метод решения проблем, который начинается с анализа самого высокого концептуального уровня (или с высшего руководства) и заканчивается изучением деталей (или сотрудников нижнего уровня). Сравните с снизу вверх .
Сенсорная база — для связи с кем-либо из консалтинговых компаний.
Прозрачность — Распространение информации о компании, такой как исследования рынка и финансовые отчеты. Это также может означать открытость для членов команды, когда речь идет о деятельности, связанной с работой.
U
Повышение или увольнение — Политика, согласно которой сотрудник либо повышается (обычно в течение определенного периода времени), либо увольняется.
Обратная связь снизу вверх — Обратная связь, предоставляемая сотрудниками более низкого уровня сотрудникам более высокого ранга.
Восходящее управление — Сообщение о ваших потребностях своему руководителю для установления прочных отношений сотрудничества и взаимопонимания на рабочем месте.
Использование — Количество часов, выставленных клиентам, обычно выражается в процентах.
Целевой показатель использования — Количество оплачиваемых часов в год, которое фирма устанавливает для каждого из своих клиентов, обычно выражается в процентах.
В
Вид с высоты 30 000 футов — Взгляд на ситуацию в более широкой перспективе после рассмотрения всех соответствующих факторов и стратегического мышления.
Вт
Баланс между работой и личной жизнью — Работа без ущерба для отношений, интересов, духовности, роста и других личных потребностей.Достижение этого баланса является общей проблемой для большинства, если не для всех консультантов, из-за того, что в отрасли требуется много часов работы.
Рабочий поток — Набор задач, составляющих проект.
Разное
Правило 80/20 — Принцип Парето, согласно которому 80% результатов происходят от 20% причин. В бизнесе это означает, что менеджерам необходимо определить критические факторы, требующие большего внимания. С точки зрения управления временем это означает, что фундаментальные вопросы должны решаться перед менее важными задачами и проблемами.
Вам также может понравиться …
Консультации по вопросам управления и консультации по технологиям
Управленческий и технологический консалтинг — две востребованные области в мире консалтинга. Оба поля могут иметь одинаковый процесс анализа и поиска решения, но определенно одно не является синонимом другого.
Разница между управленческим и технологическим консультированием
Основное различие между ними — это тип рекомендаций, предоставляемых компании.Управленческий консалтинг охватывает операции, маркетинг, расширение бизнеса, слияния и поглощения, разработку продуктов и ценообразование. Например, если производитель автомобилей планирует выпустить новый автомобиль, но не уверен, будет ли он востребован, компания может нанять консультантов по управлению для изучения сценария.
Совет консультанта по технологиям связан с тем, как ИТ-системы могут улучшить производительность, коммуникацию или эффективность бизнеса. Например, если у финансового отдела книжного магазина с филиалами по всей стране возникли проблемы с несвоевременной подачей отчетов о продажах, руководство может обратиться за помощью в консультационную фирму по технологиям.Консультанты проанализируют проблему и, возможно, представят онлайн-программное решение, которое может создавать отчеты в реальном времени.
Компетенции, необходимые для консультантов по менеджменту и технологиям
Оба типа фирм нуждаются в сотрудниках, обладающих навыками общения, организации, анализа и другими соответствующими навыками и способностями в области управленческого консультирования. Эти навыки будут использоваться, когда консультанты встречаются с руководителями высшего звена, взаимодействуют с сотрудниками, координируют свои действия с коллегами, исследуют важную информацию и обучают соответствующий персонал.Они также должны хорошо писать краткие отчеты и представлять идеи другим людям. Оба должны также обладать глубокими познаниями в бизнесе, поскольку они служат обоснованием всех действий.
Консультанты по менеджменту и технологиям различаются по своей области знаний. В то время как первые должны обладать знаниями в области бухгалтерского учета, маркетинга, экономики и человеческих ресурсов, вторые должны быть обновлены с учетом передовых методов организации, ИТ-инфраструктуры и должны иметь хорошие рабочие отношения со специалистами-консультантами по программному и аппаратному обеспечению.
Но их ареалы взаимосвязаны. Консультант по менеджменту, анализирующий неэффективность отдела кадров, может обнаружить, что основная проблема заключается в отсутствии информационной системы управления персоналом. Консультант по технологиям, устраняющий сбой в системе бухгалтерского учета, может обнаружить, что сотрудники непродуктивны, потому что у них нет финансовой мотивации. В этих случаях фирмы, предлагающие услуги как управленческого, так и технологического консалтинга, такие как Deloitte Consulting, имеют преимущество, поскольку они могут предложить другие услуги своей фирмы.
Насколько востребованы консультанты по менеджменту и технологиям
Консультанты по менеджменту всегда были востребованы, несмотря на экономический спад. Компании делают ставку на свои услуги, потому что их продукция помогает предприятиям получать прибыль и сокращать расходы. В последние несколько лет технологический консалтинг постепенно становится популярным. Поскольку мы уже живем в эпоху технологий, все больше компаний уверены, что их инвестиции в ИТ будут способствовать росту их бизнеса.
Вам тоже может понравиться…
Консультант по менеджменту Профиль вакансии | Prospects.ac.uk
Если вы мотивированы, получаете удовольствие от решения проблем и заинтересованы в том, чтобы помочь организациям работать лучше, тогда консультирование по вопросам управления — это карьера для вас
Консультанты по управлению помогают организациям решать проблемы, создавать ценность, максимизировать рост и повысить эффективность бизнеса. Они используют свои деловые навыки для предоставления объективных советов и опыта, а также помогают организации развить любые специальные навыки, которых ей может не хватать.
В первую очередь вы будете интересоваться стратегией, структурой, управлением и операциями компании. Ваша роль состоит в том, чтобы определять варианты для организации и предлагать рекомендации по изменениям, а также консультировать по дополнительным ресурсам для внедрения решений.
Типы работы могут включать:
бизнес-стратегию
электронный бизнес
финансовый и управленческий контроль
человеческие ресурсы
информационные технологии
маркетинг
управление цепочкой поставок.
Консультационные фирмы варьируются от компаний, предлагающих комплексные решения, до небольших или более нишевых фирм, предлагающих специальные знания и навыки в определенных отраслях промышленности.
Обязанности
В качестве консультанта по вопросам управления вам необходимо:
проводить исследования и сбор данных для понимания организации
проводить анализ
проводить собеседования с сотрудниками клиента, командой управления и другими заинтересованными сторонами
проводить фокус-группы
подготовка бизнес-предложений и презентаций
определение проблем и формирование гипотез и решений
представление результатов и рекомендаций клиентам
реализация рекомендаций или решений и обеспечение получения клиентом необходимой помощи для выполнения всего
управление проектами и программы
,
руководят и управляют членами команды, включая аналитиков
, которые поддерживают связь с клиентом, чтобы держать их в курсе прогресса и принимать соответствующие решения.
Заработная плата
Начальная заработная плата младших консультантов может составлять от 25 000 до 30 000 фунтов стерлингов в крупных фирмах. Тем не менее, небольшие консультационные компании могут предлагать более низкие уровни оплаты труда, а заработная плата сильно различается в зависимости от местоположения, типа и размера консультационной компании.
Обладая опытом от трех до пяти лет, консультанты по менеджменту могут зарабатывать до 50 000 фунтов стерлингов.
На старшем уровне с большим опытом можно заработать до 125 000 фунтов стерлингов.Это особенно верно, если доступны схемы распределения прибыли и бонусов за результат.
Имея значительный опыт, консультанты по управлению могут работать на консультационной основе, взимая значительную дневную ставку или плату за проект.
Другие льготы могут включать пособия на автомобиль, частное медицинское страхование, пенсионные программы, страхование жизни, тренажерные залы на территории, ваучеры по уходу за детьми и беспроцентные ссуды на абонемент.
Данные о доходах предназначены только для справки.
Рабочее время
Консультационная работа может быть сложной и требует продолжительных часов с 9 утра до 5 вечера, с дополнительной работой, которая должна выполняться для крупных проектов и в срок.Однако ваши часы будут зависеть от фирмы и типа проекта.
Фирмы уделяют повышенное внимание балансу работы и личной жизни, предлагая семейные пособия, например, гибкий график работы, неполный рабочий день, работу на дому и расширенный отпуск по беременности и родам и отцовский отпуск. Некоторые поощряют перерывы в карьере или прикомандирование к другим должностям или вне компании.
Возможна также внештатная работа с большим опытом и хорошими контактами.
Чего ожидать
Консультации предполагают высокий уровень ответственности и давления.Может возникнуть некоторый стресс, так как придется выполнить сложные задачи и сжатые сроки.
Консультанты могут тратить много времени на поездки между клиентскими объектами в Великобритании. Поскольку им необходимо находиться в офисах клиентов, может потребоваться значительное время вдали от дома, если место расположения не является местным.
Работу можно вести на международном уровне, многие клиентские организации имеют офисы за рубежом. Это может предоставить возможности для поездок и работы за границей.
Консультационные фирмы твердо привержены разнообразию.Были созданы такие инициативы, как целевой набор выпускников, внутреннее наставничество и сети разнообразия для поддержки людей из недостаточно представленных групп.
Самостоятельная занятость — это вариант, когда вы проработали долгое время на обычной корпоративной оплачиваемой должности и приобрели значительные знания о рынке и / или отрасли.
Квалификация
Консультации по вопросам управления открыты для выпускников любой специальности, но степень, имеющая числовой или аналитический характер, может быть преимуществом для некоторых фирм.
В частности, полезны следующие предметы:
бизнес
экономика
инженерия
финансы
математика
наука.
Это также может помочь, если у вас есть степень, имеющая отношение к отрасли, в которой вы хотите работать, например банковское дело, здравоохранение или инженерия. Требуется соотношение 2: 1 на уровне степени или эквивалент, особенно для любых программ повышения квалификации. Некоторый коммерческий опыт также может помочь вашему приложению.
Для карьеры консультанта вам не нужна аспирантура, однако она может быть полезна в работе. В частности, степень магистра делового администрирования (MBA) ценится некоторыми работодателями, но это ни в коем случае не обязательно. Наличие степени магистра или доктора философии может позволить вам получить профессию на более высоком уровне. Найдите курсы MBA.
Многие консультанты вступают в профессию с опытом работы в коммерческой сфере и, в некоторых случаях, с профессиональной квалификацией, относящейся к определенной отрасли.Однако некоторые фирмы, особенно более крупные, все же берут новых выпускников для участия в своих программах обучения.
Конкуренция чрезвычайно высока с высокими вступительными стандартами и требованиями. Некоторые консалтинговые фирмы проводят несколько раундов собеседований и проводят оценку в центрах оценки, которые кандидаты должны пройти. Если вы хотите приступить к консультационной работе сразу после университета, вам следует начать подавать заявки на вакансии в начале последнего года обучения и попытаться приобрести соответствующий опыт.
Продемонстрируйте работодателям свою приверженность профессии, получив членство в Институте консалтинга (CMI). Получение последних новостей отрасли через такие организации, как Ассоциация управленческих консультантов (MCA), также поможет улучшить ваши приложения.
Навыки
Вам необходимо будет продемонстрировать:
способность работать в команде
навыки межличностного общения и общения, как устные, так и письменные
креативность и инновации
способность решать проблемы и стратегическое планирование
аналитические навыки
гибкость
способность справляться с давлением и вызовами
коммерческая осведомленность и понимание бизнес-среды.
Опыт работы
Работодатели часто ценят опыт и навыки не меньше, чем квалификацию, поэтому полезно получить соответствующий опыт работы до того, как приступить к профессии.
Помимо работы неполный рабочий день или волонтерства, это может включать внеклассные мероприятия, такие как членство в клубах, командные виды спорта или общественная работа, которая включает навыки построения команды, знания в области бизнеса или финансов и организационные навыки.
Работодатели
Консультационные фирмы по вопросам управления являются основными работодателями.Их можно разделить на следующие области:
Универсалы — это более крупные фирмы, такие как Deloitte, EY, KPMG, PwC и Accenture. Они предлагают широкий спектр услуг от стратегического консалтинга и человеческих ресурсов до ИТ и аутсорсинга на глобальной основе.
Консультанты по стратегии дают стратегические советы компаниям на индивидуальной основе, например, выход на новый рынок, долгосрочное планирование и рационализация товаров и услуг.
Консультанты по персоналу предлагают консультации специалистов по персоналу, e.грамм. в организационной реструктуризации, стратегии талантов и вознаграждения.
Консультационные фирмы в области информационных технологий предлагают специализированные консультации по ИТ, такие как определение информационных потребностей, системный анализ и проектирование, а также консультации по приложениям.
Финансовые консультанты предлагают консультации специалистов, включая установку систем бюджетного контроля, планирование прибыли и составление бюджета капитала и доходов.
Консультации по аутсорсингу управляют аутсорсингом таких проектов, как ИТ, финансы и HR.
Нишевые фирмы часто создаются консультантами, оставляя более крупным фирмам для создания собственных консультационных фирм в определенном секторе или специализированных услуг.
Консультанты работают в целом ряде отраслей и секторов, включая:
благотворительные и образовательные учреждения
финансовые услуги
здравоохранение
гостиничный бизнес и отдых
производство
СМИ и телекоммуникации
государственный сектор и правительство
розница
ЖКХ.
Ищите вакансии по адресу:
Специализированные кадровые агентства также занимаются вакансиями, в том числе:
Повышение квалификации
Тип предлагаемого обучения может зависеть от типа консультационной фирмы и ее размера. Крупные фирмы обычно имеют структурированную программу обучения с подробным вводным процессом, охватывающим обзор организации, структуры и конкретных ролей. Обычно вы будете под руководством опытного консультанта.В небольших фирмах большая часть обучения может проводиться на рабочем месте, и от вас ожидается, что вы научитесь чему-то по ходу дела.
Профессиональная квалификация может быть получена во время работы, и CMI присуждает соответствующие награды. Сюда входит квалификация 7 уровня в области профессионального консультирования, которая доступна на трех уровнях — награда, сертификат и диплом. Он предназначен для тех, кто хочет развивать стратегические навыки в сфере консалтинга.
Помимо этого, вы можете перейти на квалификацию Certified Management Consultant (CMC), которая достигается посредством процесса оценки на основе компетенций и предоставляет доказательства того, что вы достигли принятого стандарта.Чтобы получить награду, вы должны быть членом или членом CMI. Узнайте больше на CMI — Квалификации.
Квалификации последипломного образования, которые имеют отношение к консультантам по менеджменту, также доступны и потенциально могут быть получены во время работы при поддержке вашего работодателя. Программа MBA популярна среди консультантов по менеджменту, но доступны и другие программы магистратуры по соответствующим бизнес-предметам.
MCA предлагает курсы, практикумы и семинары для консультантов всех уровней, от написания бизнес-предложения для младших консультантов до навыков презентации высокого уровня для партнеров.Дополнительную информацию см. На сайте MCA — Career Development.
Перспективы карьерного роста
Как новый выпускник, вы обычно начинаете свою карьеру консультанта по вопросам управления в роли аналитика, в основном занимающегося исследованиями, сбором и анализом данных. Как только вы наберетесь опыта, вы перейдете к полной роли консультанта.
Отсюда вы обычно переходите на уровень старшего консультанта или менеджера, и это обычно достигается примерно за три года. На этом уровне вы будете руководить командами и разрабатывать решения и проекты.
Также можно взять на себя роль управления проектами, возможно, специализируясь в определенной отрасли, чтобы стать экспертом в этой области.
Достигнув уровня старшего консультанта или менеджера, вы можете стать партнером или директором фирмы, в которой вы будете нести ответственность за создание нового бизнеса, развитие отношений с клиентами и контроль за стратегическим ростом фирмы.
Написано редакторами AGCAS
Август 2020
© Авторское право AGCAS & Graduate Prospects Ltd · Заявление об ограничении ответственности
Посмотрите, насколько хорошо вы соответствуете этому профилю работы и более чем 400 другим.
Сопутствующие вакансии и курсы
опыт работы
Расширение сферы услуг
Просмотреть вакансию
Опыт работы
Возможности размещения в цепочке поставок
Просмотреть вакансию
Вакансии в сфере бизнеса, консалтинга и управления
Если вы ориентированы на бизнес с талантом соблюдение целей и сроков в этом секторе есть много рабочих мест, которые следует рассмотреть
Весьма вероятно, что вам понадобится степень, чтобы подняться в этом секторе — самые высокооплачиваемые рабочие места в бизнесе, руководящие должности и должности консультантов предлагаются на уровне выпускников .Более того, диапазон рабочих мест, которые вы можете получить с дипломом о бизнесе, намного шире, чем если бы вы выходили на рынок труда без него.
Возможно, вы сможете продвигаться вверх, не имея диплома в малом бизнесе, но на это могут уйти годы, и вам понадобится большой опыт для прогресса.
Текущие вакансии в сфере бизнеса, консалтинга и управления
Узнайте, какие работодатели в сфере бизнеса, консалтинга и управления нанимают сейчас сотрудников, и подайте заявку на вашу идеальную должность.
Помощник директора — Slough
Explore Learning
Slough
£ 24 501–27 000 фунтов стерлингов
Программа повышения квалификации по коммерческим продажам и управлению
Bakkavor Group plc
7
3 £ Программа для выпускников по разработке продуктов
Bakkavor Group plc
Различные офисы
£ 24 501–27 000 фунтов стерлингов
Просмотреть больше деловых, консультационных и управленческих вакансий
Бизнес-консультант
Вы предоставите информацию, поддержку, обучение, советы и рекомендации частные лица, желающие начать свой собственный бизнес, до поддержки уже существующих предприятий.
Многие бизнес-консультанты выпускники различных дисциплин, которые начинали с профессиональных и финансовых услуг, таких как HR, подбор персонала, маркетинг, бухгалтерский учет, финансы или банковское дело. Многие из них работали в промышленности и вели собственный бизнес.
Заработная плата начального уровня консультантов по начинающему бизнесу составляет от 18 000 до 25 000 фунтов стерлингов.
Узнайте больше о роли бизнес-консультанта.
Бизнес-аналитик
В этой обычно ориентированной на ИТ роли вы будете работать с организацией, чтобы управлять, изменять и планировать будущее в соответствии с их целями, либо для конкретных проектов, либо на более постоянной основе.Вы будете решать их проблемы, обычно (но не всегда) в отношении информационных и программных систем.
Вам понадобится отличный коммуникатор, обладающий способностью мотивировать других и руководить изменениями, а также хорошо оснащенный аналитическими навыками — в идеале, продемонстрированный посредством соответствующей степени в таком предмете, как информационные системы для бизнеса.
Начальная зарплата бизнес-аналитиков составляет от 21 000 до 31 000 фунтов стерлингов. Узнайте больше о том, что нужно для того, чтобы стать бизнес-аналитиком.
Менеджер по развитию бизнеса
Заботясь об улучшении и развитии бизнеса, вы будете укреплять и развивать отношения с клиентами, поставщиками и другими партнерами. Вы можете работать над повышением прибыльности или улучшением работы бизнеса, положения или репутации каким-либо образом.
Чтобы добиться успеха, вам потребуется упорство, отличные коммуникативные навыки, инициативность, хорошие навыки работы в сети и способность мыслить стратегически.
Узнайте, что еще вам понадобится, чтобы стать менеджером по развитию бизнеса.
Экономист
Вы будете использовать теории и знания, чтобы давать советы специалистам, изучая данные и статистику и выявляя тенденции. Вы проведете исследование и соберете большой объем информации, который затем будет использован для оценки осуществимости, составления прогнозов экономических тенденций, определения последствий ваших выводов и рекомендаций по повышению эффективности.
Вы будете консультировать экономические консалтинговые компании, крупные компании, банки, финансовые учреждения, высшие учебные заведения и инвестиционные группы.
Поступление возможно со степенью в области экономики или совместной экономической степенью в сочетании с:
финансами
правом
изучением менеджмента
математикой
политикой.
Узнайте, сколько бы вы могли заработать как экономист.
Консультант по окружающей среде
Не все консультанты ограничивают вас одним рабочим столом. Чтобы стать консультантом по окружающей среде, вам понадобится диплом с отличием по таким предметам, как экологические науки и науки о Земле, экологический менеджмент, геология или гидрогеология.Вам также потребуются хорошие деловые навыки и коммерческая осведомленность.
Вы будете работать с организациями по ряду экологических проблем, предлагая своим клиентам экспертные консультации и услуги по оценке с целью минимизации или устранения ущерба окружающей среде.
Начальная зарплата выпускников обычно составляет от 22 000 до 25 000 фунтов стерлингов.
Узнайте, как стать консультантом по окружающей среде.
Специалист по эргономике
Научно изучая взаимосвязь между людьми, окружающей средой и оборудованием, специалисты по эргономике используют свои открытия для улучшения взаимодействия человека с процессами и системами.
Вам потребуются хорошие навыки счета и решения задач, способность понимать технические концепции и интерес к поведению людей в различных ситуациях. Вы можете работать в сфере обороны, энергетики, здравоохранения и безопасности, здравоохранения, информационных технологий, производства и транспорта.
Вам также понадобится степень бакалавра или магистра в области эргономики / человеческого фактора, аккредитованная Chartered Institute of Ergonomics and Human Factors (CIEHF).
Узнайте больше о том, как стать эргономистом.
Менеджер службы здравоохранения
Работая в NHS или в частном медицинском учреждении, вы будете управлять стоимостью, предоставлением и качеством медицинских услуг. Вы будете работать как с клиническим, так и с неклиническим персоналом, а также с другими партнерскими организациями, учитывая требования политической политики и местные обстоятельства.
Как выпускник со степенью не ниже 2: 2 (или эквивалентной) по любому предмету, вы можете подать заявку на ускоренную программу подготовки выпускников NHS по менеджменту.Начальная заработная плата по схеме составляет 24 628 фунтов стерлингов (без учета надбавки за местонахождение, если это применимо).
Узнайте о роли менеджера службы здравоохранения.
Управляющий отелем
Отвечает за повседневное управление отелем и его персоналом, а также несет коммерческую ответственность за составление бюджета и финансовое управление, вы будете планировать, организовывать и направлять гостиничные услуги, в том числе услуги домашнее хозяйство, производство продуктов питания и напитков и ведение домашнего хозяйства. В более крупных отелях у вас часто есть определенные обязанности, такие как обслуживание гостей, бухгалтерский учет или маркетинг.
Вы будете работать в обычные несоциальные часы — допоздна, в выходные и праздничные дни.
Узнайте больше о роли управляющего отелем и узнайте о 6 причинах, по которым стоит заняться управлением отелем.
Внутренний аудитор
Работая в государственном секторе для частных компаний или бухгалтерских фирм, вы предоставляете независимую гарантию того, что процессы управления рисками, управления и контроля организации работают эффективно.
Аудит включает в себя консультационные услуги, консультирующие руководство по вопросам улучшения их систем и процессов.
Несмотря на то, что все выпускники могут получить ученую степень, HND или базовую степень в области бухгалтерского учета, экономики, финансов или информационных технологий, это может быть полезно. Все еще возможно поступить в профессию без диплома, если у вас есть соответствующий опыт работы.
Узнайте, как стать внутренним аудитором.
Консультант по вопросам управления
Помогая организациям решать проблемы, создавать ценность, максимизировать рост и повышать эффективность бизнеса, вы будете использовать свои бизнес-навыки для предоставления объективных советов и знаний, а также помочь организации развить любые специальные навыки, которых ей может не хватать.
Консультации по вопросам управления открыты для выпускников любой специальности, но степень, имеющая числовой или аналитический характер, может дать вам преимущество.
Начальная зарплата младших консультантов может составлять от 25 000 до 30 000 фунтов стерлингов в крупных фирмах.
Подробнее об обязанностях консультанта по менеджменту.
Офис-менеджер
Офис-менеджеры, также известные как бизнес-менеджеры, административные или операционные менеджеры, несут ответственность за организацию всей административной деятельности, которая способствует бесперебойной работе офиса.
Для выполнения ваших обязанностей вам потребуются отличные организационные навыки, сильные знания в области ИТ, умение расставлять приоритеты, навыки командной работы и навыки межличностного общения, устные и письменные.
Заработная плата зависит от отрасли, работодателя и уровня ответственности. Типичная начальная зарплата составляет от 18 000 до 30 000 фунтов стерлингов.
За дополнительной информацией обращайтесь к офис-менеджеру.
Менеджер по продукту
Возможности доступны с любой компанией, производящей продукт, будь то технический, финансовый или производственный.
Вы убедитесь, что продукт производится с максимальной эффективностью и что люди, работающие над ним, имеют доступ к новейшим технологиям и методам. Вы также несете ответственность за жизненный цикл продукта, следя за соблюдением дорожной карты и своевременным выпуском функций.
Вполне вероятно, что вы начнете как младший менеджер по продукту, а затем перейдете на более высокую должность, как только приобретете опыт.
Узнайте больше о карьере менеджера по продукту.
Менеджер розничной торговли
Стремясь максимизировать прибыль при минимизации затрат, менеджеры розничной торговли несут ответственность за повседневную работу магазинов или отделов. Вы обеспечите продвижение по службе в соответствии со стандартами компании и убедитесь, что сотрудники работают в направлении достижения целей.
Хотя этот курс открыт для всех выпускников, степень бакалавра в области бизнеса, управления модой, маркетинга и розничной торговли может повысить ваши шансы.
Ассистентские должности получают зарплату от 17 000 до 23 000 фунтов стерлингов, что может достигать 30 000 фунтов стерлингов при наличии опыта работы в несколько лет.
Узнайте о роли менеджера розничной торговли и найдите 6 вопросов, которые можно задать на собеседовании с менеджером розничной торговли.
Риск-менеджер
Работая над консультированием организаций по поводу потенциальных рисков для прибыльности или существования компании, вы выявляете и оцениваете угрозы, разрабатываете планы на случай, если что-то пойдет не так, и решите, как избежать, снизить или передать риски.
Техническая хватка, способность принимать решения и решать проблемы, навыки планирования и организации, коммерческая осведомленность и способность понимать общие вопросы бизнеса имеют важное значение для этой должности.
Типичная начальная зарплата для тех, кто начинает работать в должности специалиста по рискам, составляет около 21 250 фунтов стерлингов.
Узнайте, что нужно, чтобы стать менеджером по рискам.
Узнать больше
Написано Джеммой Смит, редактором
Перспективы · Сентябрь 2020
Вам также могут понравиться…
ученичество
Черное наследие в бизнесе
Посмотреть вакансию
ученичество
Assurance Business Apprenticeship
Посмотреть вакансию
вакансия
Помощник директора — Слау
Просмотреть вакансию
программа для выпускников
Программа выпускников по коммерческим продажам и менеджменту
Просмотреть вакансию
Управление человеческими ресурсами (HRM) — определение и концепция
Мы часто слышим термины «Управление человеческими ресурсами», «Отношения с сотрудниками» и «Управление персоналом», используемые в популярной прессе, а также от экспертов отрасли.Всякий раз, когда мы слышим эти термины, мы создаем образы эффективных менеджеров, занятых своей работой в шикарных офисах.
В этой статье мы рассмотрим вопрос «, что такое HRM? », дав широкий обзор темы и знакомя читателей с практикой управления человеческими ресурсами в современных организациях. Хотя, как и во всех популярных представлениях, вышеупомянутые образы имеют определенную ценность, факт остается фактом: в области управления человеческими ресурсами есть гораздо больше, и, несмотря на популярные описания этого же, «искусство и наука» HRM действительно сложны.Мы выбрали термин «искусство и наука», поскольку HRM — это одновременно искусство управления людьми с использованием творческих и инновационных подходов; это также наука, потому что требуется точность и строгое применение теории.
Как отмечалось выше, процесс определения HRM приводит нас к двум различным определениям. Первое определение HRM — это процесс структурированного и тщательного управления людьми в организации. . Это охватывает такие области, как укомплектование персоналом (наем людей), удержание людей, установление и управление заработной платой и льготами, управление производительностью, управление изменениями и уход из компании для завершения деятельности.Это традиционное определение HRM, которое заставляет некоторых экспертов определять его как современную версию функции управления персоналом, которая использовалась ранее.
Второе определение HRM охватывает управление людьми в организациях с макроэкономической точки зрения , то есть управление людьми в форме коллективных отношений между руководством и сотрудниками. Этот подход фокусируется на целях и результатах функции HRM. Это означает, что HR-функция в современных организациях связана с представлениями о возможностях людей, их развитием и сосредоточением внимания на том, чтобы «трудовые отношения» приносили удовлетворение как для руководства, так и для сотрудников.
Эти определения подчеркивают разницу между управлением персоналом, как определено во втором параграфе, и управлением человеческими ресурсами, как описано в третьем параграфе. Одним предложением, управление персоналом по сути сосредоточено на «рабочей силе», тогда как управление персоналом — на «ресурсах» . Ключевое отличие HRM в последнее время заключается в достижении целей управления по предоставлению и размещению людей и большему вниманию к планированию, мониторингу и контролю.
Какое бы определение мы ни использовали, ответ на вопрос «что такое УЧР?» Заключается в том, что все дело в людях в организациях. Неудивительно, что некоторые MNC (транснациональные корпорации) называют менеджеров по персоналу менеджерами по персоналу, People Enablers, а практику — управлением людьми. В организациях 21 века менеджер по персоналу или менеджер по персоналу больше не рассматриваются как человек, который занимается деятельностью, описанной традиционным способом. Фактически, в большинстве организаций есть разные отделы, занимающиеся кадрами, расчетом заработной платы, удержанием и т. Д.Вместо этого менеджер по персоналу отвечает за управление ожиданиями сотрудников по отношению к целям управления и согласование как для обеспечения выполнения сотрудниками, так и реализации целей управления.
В заключение, эта статья вкратце затронула тему УЧР и послужила введением в УЧР.