Традиционный менеджмент: Традиционный менеджмент препятствует реализации потенциала

Содержание

Традиционный менеджмент препятствует реализации потенциала

Традиционный менеджмент препятствует реализации потенциала

Как это ни удивительно, структура современной организации скорее подавляет управленческие таланты, нежели способствует их развитию. Вместо того чтобы поощрять разносторонность, она сдерживает рост.

Рассмотрим современную иерархическую систему. Она делает ставку на сильные стороны сотрудников. Хороший администратор поднимается по служебной лестнице как (A), поскольку именно за это качество его повышают в должности. Возможно, в краткосрочном аспекте организация сумеет использовать такого менеджера по максимуму, но в долгосрочной перспективе отсутствие возможностей развивать (P), (E) и (I) – навыки сделает его негибким и неспособным к сотрудничеству с носителями иных стилей, а значит, в итоге компании будет нанесен ущерб.

Другая опасность состоит в том, что сотрудники, из которых могли бы выйти прекрасные лидеры, всю жизнь занимают вспомогательные должности – только потому, что они слишком хорошо справляются со своей работой. Такие перекосы при повышении в должности нередки в армии, где блестящего сержанта или старшего сержанта не представляют к присвоению офицерского звания из-за того, что командиру части жаль терять хорошего адъютанта.

Еще один источник неправильного менеджмента – принятое во многих компаниях жесткое разграничение рабочих и руководства.

На низовом уровне большинство организаций стремится иметь сплошных (P). Здесь не рассчитывают, что рабочие могут быть администраторами, предпринимателями или интеграторами и не дают им возможности попробовать себя в этих ролях. (Любые попытки интеграции на низовом уровне рассматриваются менеджментом как потенциальная угроза, поскольку нередко за ними стоит объединение работников в профсоюзы или несанкционированное появление неформальных лидеров.)

Уровнем выше рабочих стоят руководители низшего звена на производстве. От них требуется в первую очередь быть (

A). Когда производственный рабочий становится бригадиром или мастером, ему приходится свернуть свои (P) – обязанности до (p) и переключиться на выполнение (A) – задач и ряда (e) и (i) – функций.

Все это очень непросто. Подавляя свои (P) – склонности, новоиспеченный бригадир вынужден поручать другим людям работу, которую раньше выполнял сам. Ему приходится смириться с тем, что задачи, которыми он был поглощен раньше, могут и должны выполнять другие.

Не имея достаточного опыта выполнения новых функций, такой менеджер в большинстве случаев продолжает применять в основном (P) – подход. В конечном счете он превращается в (P-), Героя-одиночку.

То же самое происходит, когда руководитель производства, получив повышение, становится генеральным директором. На новом месте работы людям свойственно придерживаться стиля, который был эффективен в прошлом. Поскольку раньше такой менеджер добивался успеха благодаря своей (

P) – ориентации, став генеральным директором, он, скорее всего, будет и дальше делать ставку на (P), единолично управляя компанией и самостоятельно принимая все значимые решения.

Это относится и к тем, кто занимается «финансовым инжинирингом», – венчурным капиталистам и инвестиционным банкирам, успех которых определяется способностью заключать сделки, то есть выполнять (P) – задачу. Получив должность управляющего директора, такой человек должен сократить свои (P) – склонности до (p) и приобрести (a), (E) и (I

) – навыки. Более того, ему придется научиться работать с менеджерами (A), (E) и (I) – типа. Если он не сумеет оперативно перестроиться, возглавляемая им компания быстро попадет в беду.

Парадокс в том, что, пока сотрудник не поднимется по служебной лестнице до должности вице-президента, (E) и (I) навыки, как правило, не поощряются, но как только он выходит на соответствующий уровень, от него требуют немедленно стать креативным и приняться за координацию работы персонала. Спрашивается, откуда возьмутся у человека навыки и эмоциональные ресурсы для выполнения новых для него функций, если в течение двадцати или более лет он изо всех сил сдерживал свои творческие порывы? Как правило, таких навыков нет и в помине. Этим можно объяснить, почему компании так часто пополняют ряды высшего менеджмента мастерами делового администрирования (MBA), опыт которых сводится к умению писать бизнес-планы, то есть к (

E) – навыкам.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Отличия современного менеджмента от классического

Современный менеджмент существенно более сложен и отличается от традиционного менеджмента, в течение многих десятилетий применявшегося во всех отраслях и сферах жизни общества.

Менеджмент возник на рубеже XIX-XX вв. в результате напряженного поиска средств повышения конкурентоспособности и эффективности, что является главным для выживания на рынке. Предприниматели неоднократно убеждались, что успех их организации зависит не столько от финансовых возможностей, так как в любой момент могло произойти банкротство, сколько от умения эффективно их использовать, активизировать внутренние возможности и потенциал персонала, поставить во главу угла специальный вид деятельности по управлению всеми процессами — менеджмент.

Традиционный менеджмент исходит из представления процесса управления в виде выполнения менеджерами ряда функций, включающих планирование, организацию, координацию, активизацию и контроль. В широком смысле в понятие традиционного менеджмента входят:

  • персонал менеджеров, включающий кадры высшего руководства организации (президент, генеральный директор, вице-президенты компании, заместители директора), менеджеров нижестоящих уровней, включающих менеджеров среднего звена (руководителей функциональных отделов, групп, подразделений) и менеджеров нижнего звена, линейных менеджеров, которые непосредственно руководят работниками, производящими продукцию или создающими услуги;
  • непосредственно процесс управления;
  • теория, наука и искусство управления;
  • особый вид профессиональной деятельности, обеспечивающий деятельность организации как единого целого.

Классическое определение традиционного менеджмента основано на разделении процесса управления по функциям. К основным функциям относятся:

  • планирование — формирование целей организации и выбор путей их достижения;
  • контроль — определение соответствия характеристик управления целевым плановым параметрам и оценка эффективности действий менеджеров и их подразделений;
  • координация — обеспечение взаимодействия между различными звеньями подразделений, организациями и управленческими работниками;
  • мотивация — система стимулов эффективного труда, создание целевых установок эффективного труда.

Эти функции иногда расширяют и дополнительно включают такие, как:

  • организация (как функция управления) — определение того, как должны быть достигнуты цели, кем и когда, распределение работ между исполнителями;
  • лидерство — руководство и мотивация персонала, разрешение конфликтных ситуаций;
  • подбор и расстановка кадров персонала — выработка и проведение кадровой политики организации в области приема на работу, расстановка по рабочим местам, а также методы оценки кадров.

Ряд важных новых черт отличают современный эффективный менеджмент от традиционного менеджмента прошлых лет.

1. Интеллектуальный характер процессов принятия решений . Это проявляется в привлечении интеллектуальных ресурсов в сферу планирования, переходу к многоцелевым планам, учитывающим противоречивость принимаемых управленческих решений и их различные последствия. Решение, эффективное в одной сфере, может вызвать негативные последствия или снижение эффективности в других сферах.

В традиционном управлении многоцелевой фактор практически не учитывается. Даже если говорится о нескольких целях, они рассматриваются изолированно, как набор, а не комплекс, и планирование осуществляется по готовым шаблонам, что неизбежно приводит к ошибкам и снижению эффективности. Так одна из ошибок традиционного планирования — это применение однокритериального подхода, когда учитывается всего один критерий (показатель эффективности), например прибыль или доходы. В результате достигают одну цель, например концентрируют усилия на расширении производства продукции за счет сокращения инвестиций на ее обновление, а впоследствии, отстав от конкурентов, быстрообновляющих свою продукцию, несут убытки вместо получения прибылей.

В принципы современного менеджмента входит непрерывность и повсеместность инновационных процессов внутри организации. Инновации должны создаваться не только специализированными отделами и службами по исследованию и разработкам, но и превратиться в главные ежедневные инструменты роста внутренней эффективности и конкурентоспособности всех подразделений. Развитие любой организации без организации инновационных процессов обрекает ее на быструю потерю рыночных позиций.

2. Эффективный менеджмент основан на образовании в системах управления интеллектуального ядра, включающего сеть команд, объединяющих наиболее талантливых менеджеров и специалистов, способных выбрать оптимальный вариант развития, решить как текущие проблемы, так и проблемы будущего всей организации. Типичный российский подход, предмет гордости многих руководителей, заявляющих о своих управляющих: «Мы одна команда!», показывает непонимание сущности современного менеджмента. Наличие одной команды даже для компании среднего размера совершенно недостаточно. Так же как один руководитель не может решать всех задач управления, так и одна команда не может охватить весь комплекс проблем развития. Команды должны быть специализированы, гибко менять свои структуры и состав. Кроме того, всего одна команда означает, что внутри организации нет сети команд, а есть административно-бюрократическая группа силового влияния на персонал, сформированная при руководителе для подтверждения и поддержки его управленческих решений. В этой команде все думают, что и как надо сказать, чтобы это понравилось руководителю. Культура эффективного менеджмента основана на многополярности интересов.

(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

3. Разветвление некогда единой системы общего менеджмента и появление новых видов менеджмента, таких как инвестиционный менеджмент, маркетинговый, инновационный и другие.

Современный менеджмент представляет собой сложную модель, которая включает в себя средства системного воздействия на компании, обеспечивающие рост их конкурентоспособности. Отдельные функции менеджмента по мере его развития преобразовались в самостоятельные системы. Так, в последние годы на базе маркетинга возник маркетинговый менеджмент, на базе методов логистики — менеджмент логистики, на основе планирования и внедрения инноваций — инновационный менеджмент и многие другие виды.

4. Расширение функций менеджеров, обогащение их содержания и возникновение новых функций, что связано с усложнением среды управления, необходимостью максимального использования всех внутренних резервов менеджеров, ростом влияния менеджеров на конечные результаты, необходимостью роста интеллектуального уровня руководства и квалификации менеджеров.

Функции традиционного менеджмента включают планирование, организацию, контроль, координацию и стимулирование. Функции современного менеджера значительно расширяются, процессы их интеграции и появление новых происходят непрерывно.

Рассмотрим некоторые новые функции менеджеров.

  • Реакция на изменения и угрозы внешней и внутренней сред. Означает необходимость развития способностей гибко изменять стратегию в условиях появления новых факторов угроз, готовность противодействия этим угрозам. Они могут иметь как внешнее, так и внутреннее происхождение.
  • Конкуренция означает действия менеджеров, направленные на рост конкурентоспособности своего подразделения с учетом достижений аналогичных подразделений компаний-лидеров. Конкуренция в эффективно работающих компаниях является не только внешней, но в первую очередь внутренней, она начинается на рабочих местах компании. Новым фактором является и развитие цивилизованной конкуренции, основанной на открытом соревновании и сравнении результатов различных менеджеров, росте индивидуальной конкурентоспособности.
  • Межличностные и сетевые коммуникации включают обмен информацией путем личного общения и через компьютерные информационные сети, что значительно сокращает время и расширяет возможности использования больших объемов информации.
  • Непрерывное обучение и самообучение — новая функция менеджера в условиях быстрого обновления производств, продуктов, появления новых методов и технологий управления.
  • Социальная ответственность менеджера означает осознание им особой роли во влиянии на личности других людей, которые находятся в его подчинении, в проявлении им требовательности. Социальная ответственность означает следование общечеловеческим ценностям в управлении.
  • Логистические функции включают в себя комплексное обеспечение работников всем необходимым, включая ресурсы, средства производства, материалы и информацию.
  • Развитие самоуправления личности и коллективов предусматривает предоставление большей самостоятельности менеджерам, ориентированной на стратегические цели организации, систему воздействия на формирование человеческого капитала компаний, вовлечение в процесс управления персонала, повышение устойчивости личности менеджера к негативным воздействиям среды, стрессу, избытку информации, конфликтам и другим факторам.
  • Работа в сети проектов включает участие менеджера в различных проектах, направленных на решение проблем развития компании и его подразделения. Эти проекты должны основываться не на шаблонах, а на применении многоцелевых, интеллектуальных методах и технологиях. Их главная цель — достижение максимальных конкурентных преимуществ. Методы и технологии управления проектами (менеджмента проектов) составляют интеллектуальный потенциал каждой организации, относятся к числу ее наиболее ценных неосязаемых активов.
  • Создание положительного имиджа компании и менеджера включает деятельность менеджера, обеспечивающую укрепление рыночного положения компании и собственного положения в ней. Ошибки менеджера во взаимодействии всего с одним клиентом могут привести к общему снижению имиджа фирмы и следующей за этим потере ею значительной доли рынка, снижению отдачи вложенных в нее инвестиций.

5. Интенсивное развитие и становление самоуправления внутри организации в различных видах: от сети команд менеджеров и специалистов, самоуправляемые децентрализованные подразделения, включая бизнес-единицы (центры доходов, прибыли), центры инвестирования, центры ответственности, развитие коллективных форм собственности, когда работники становятся собственниками компании, в которой они работают. Развитие самоуправления — одна из наиболее важных черт современного менеджмента. В отличие от российских организаций, где решения в основном принимаются исключительно руководством, в зарубежных компаниях все более явно видна тенденция передачи части решений, включая стратегические, подразделениям. Вовлечение персонала в управление ведет к росту производительности и качества труда, сокращает расходы, повышает эффективность и отдачу инвестируемых средств.

6. Рост социальной ориентации менеджмента внутри компании и по отношению к обществу. Компании, которые продолжают политику отношения к своим менеджерам как к простым работникам по найму, отстают от компаний-лидеров, которые стремятся создать обстановку коллегиальности и партнерства во всем, вовлечь работников в долевое участие в прибылях, а нередко и в собственности компании, создать для него долгосрочную перспективу улучшения уровня жизни и комфорта. С другой стороны, в условиях конкуренции социальный имидж компании в обществе принимает значение важнейшего фактора конкурентного преимущества и борьбы за клиентов.

7. Использование информационных технологий вменеджменте, качественно изменяющих характер труда, ускоряющихобмен информацией и коммуникации, снижающих риск и неопределенность, вызываемые дефицитом информации, в принятии управленческих решений.

Российская модель менеджмента до сих пор отсутствует, а типичная российская система управления представляет собой конгломерат из различных осколков и слепков отдельных зарубежных методов на базе сохранившихся старых административно бюрократических систем. Поэтому в российских компаниях типичным является, например, соседство новых логистических и маркетинговых систем, финансовых аналитиков с практически полным отсутствием научной организации труда, систем инвестиционного менеджмента, стратегического планирования и прогнозирования и многих других обязательных компонентов современного менеджмента. Менеджмент — это непрерывный поиск все более новых способов сделать свою компанию более конкурентоспособной, а достичь этого без создания более конкурентоспособного менеджмента невозможно.

Элитариум

функции инновационного менеджмента

Чем менеджмент управления проектами отличается от традиционного менеджмента?

Сравним ряд признаков, которые характерны традиционному и проектному менеджменту сегодня.

  1. Традиционный менеджмент ориентирован на ход событий, в то время как проектный менеджмент стремится к достижению определенной, заданной цели.
  2. Традиционный менеджмент ориентирован на организацию, а проектный — на результат (итог).
  3. Важной характеристикой традиционного менеджмента является то, что отсутствие определенного срока окончания, а проектный менеджмент зачастую строго ограничен как в финансах, так и во времени.
  4. В традиционном менеджменте идет планирование распределения позиций, а в проектном тщательно планируются используемые ресурсы.
  5. Традиционному менеджменту важен рабочий процесс, а проектный менеджмент в большей мере ориентируется на определение, а затем и достижение целей.
  6. В традиционном менеджменте принята общая рабочая норма, а в проектном — приемка по окончанию.
  7. Традиционный менеджмент характеризует относительная надежность, а проектный менеджмент — предсказуемая надежность.
  8. В традиционном менеджменте есть опасность монотонности, а в проектном — наоборот, присутствует разнообразие, приоритет отдан ненормированности.
  9. В традиционном менеджменте привлечен постоянный персонал, а в проектном — проектная команда, которая меняется в зависимости от проекта.

На сегодняшний день многие организации и компании привыкли работать с традиционным менеджментом, в то время как при таком менеджменте очень трудно набрать качественную проектную команду из сотрудников, работающих изо дня в день в традиционной


Основные характеристики проекта.

В своей жизни мы постоянно осуществляем проекты. Вот простые примеры: организация встречи, ремонт в квартире, написание книги… Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами:

  1. они направлены на достижение конкретных целей;
  2. они включают в себя координацию взаимосвязанных действий;
  3. они имеют ограничения в средствах: во время, финансы, материальные ресурсы, юридические ограничения, моральные нормы … ;
  4. они динамичны, поскольку осуществляются в реальных, постоянно меняющихся условиях

В общем случае, именно эти характеристики отличают проекты от других видов деятельности. Каждая из них имеет определенный смысл.

Отличия современного менеджмента от классического — Чтиво

Отличия современного менеджмента от классического

Менеджмент возник на рубеже XIX-XX вв. в результате напряженного поиска средств повышения конкурентоспособности и эффективности, что является главным для выживания на рынке. Современный менеджмент существенно более сложен и отличается от традиционного менеджмента, в течение многих десятилетий применявшегося во всех отраслях и сферах жизни общества. Ряд важных новых черт отличают современный эффективный менеджмент от традиционного менеджмента прошлых лет.

Автор: Юрий Алексеевич Maлeнкoв, доктор экономических наук, профессор кафедры управления и планирования социально-экономических процессов Санкт-Петербургского государственного университета. Полный текст этой работы опубликован в авторском учебнике “Современный менеджмент” (изд. “Экономика”, 2010 г.)

Современный менеджмент существенно более сложен и отличается от традиционного менеджмента, в течение многих десятилетий применявшегося во всех отраслях и сферах жизни общества.

Менеджмент возник на рубеже XIX-XX вв. в результате напряженного поиска средств повышения конкурентоспособности и эффективности, что является главным для выживания на рынке. Предприниматели неоднократно убеждались, что успех их организации зависит не столько от финансовых возможностей, так как в любой момент могло произойти банкротство, сколько от умения эффективно их использовать, активизировать внутренние возможности и потенциал персонала, поставить во главу угла специальный вид деятельности по управлению всеми процессами — менеджмент.

Традиционный менеджмент исходит из представления процесса управления в виде выполнения менеджерами ряда функций, включающих планирование, организацию, координацию, активизацию и контроль. В широком смысле в понятие традиционного менеджмента входят:

  • персонал менеджеров, включающий кадры высшего руководства организации (президент, генеральный директор, вице-президенты компании, заместители директора), менеджеров нижестоящих уровней, включающих менеджеров среднего звена (руководителей функциональных отделов, групп, подразделений) и менеджеров нижнего звена, линейных менеджеров, которые непосредственно руководят работниками, производящими продукцию или создающими услуги;
  • непосредственно процесс управления;
  • теория, наука и искусство управления;
  • особый вид профессиональной деятельности, обеспечивающий деятельность организации как единого целого.
Классическое определение традиционного менеджмента основано на разделении процесса управления по функциям. К основным функциям относятся:
  • планирование — формирование целей организации и выбор путей их достижения;
  • контроль — определение соответствия характеристик управления целевым плановым параметрам и оценка эффективности действий менеджеров и их подразделений;
  • координация — обеспечение взаимодействия между различными звеньями подразделений, организациями и управленческими работниками;
  • мотивация — система стимулов эффективного труда, создание целевых установок эффективного труда.
Эти функции иногда расширяют и дополнительно включают такие, как:
  • организация (как функция управления) — определение того, как должны быть достигнуты цели, кем и когда, распределение работ между исполнителями;
  • лидерство — руководство и мотивация персонала, разрешение конфликтных ситуаций;
  • подбор и расстановка кадров персонала — выработка и проведение кадровой политики организации в области приема на работу, расстановка по рабочим местам, а также методы оценки кадров.
Ряд важных новых черт отличают современный эффективный менеджмент от традиционного менеджмента прошлых лет.

1. Интеллектуальный характер процессов принятия решений. Это проявляется в привлечении интеллектуальных ресурсов в сферу планирования, переходу к многоцелевым планам, учитывающим противоречивость принимаемых управленческих решений и их различные последствия. Решение, эффективное в одной сфере, может вызвать негативные последствия или снижение эффективности в других сферах.

В традиционном управлении многоцелевой фактор практически не учитывается. Даже если говорится о нескольких целях, они рассматриваются изолированно, как набор, а не комплекс, и планирование осуществляется по готовым шаблонам, что неизбежно приводит к ошибкам и снижению эффективности. Так одна из ошибок традиционного планирования — это применение однокритериального подхода, когда учитывается всего один критерий (показатель эффективности), например прибыль или доходы. В результате достигают одну цель, например концентрируют усилия на расширении производства продукции за счет сокращения инвестиций на ее обновление, а впоследствии, отстав от конкурентов, быстро обновляющих свою продукцию, несут убытки вместо получения прибылей.

В принципы современного менеджмента входит непрерывность и повсеместность инновационных процессов внутри организации. Инновации должны создаваться не только специализированными отделами и службами по исследованию и разработкам, но и превратиться в главные ежедневные инструменты роста внутренней эффективности и конкурентоспособности всех подразделений. Развитие любой организации без организации инновационных процессов обрекает ее на быструю потерю рыночных позиций.

2. Эффективный менеджмент основан на образовании в системах управления интеллектуального ядра, включающего сеть команд, объединяющих наиболее талантливых менеджеров и специалистов, способных выбрать оптимальный вариант развития, решить как текущие проблемы, так и проблемы будущего всей организации.

Типичный российский подход, предмет гордости многих руководителей, заявляющих о своих управляющих: «Мы одна команда!», показывает непонимание сущности современного менеджмента. Наличие одной команды даже для компании среднего размера совершенно недостаточно. Так же как один руководитель не может решать всех задач управления, так и одна команда не может охватить весь комплекс проблем развития.

Команды должны быть специализированы, гибко менять свои структуры и состав. Кроме того, всего одна команда означает, что внутри организации нет сети команд, а есть административно-бюрократическая группа силового влияния на персонал, сформированная при руководителе для подтверждения и поддержки его управленческих решений. В этой команде все думают, что и как надо сказать, чтобы это понравилось руководителю. Культура эффективного менеджмента основана на многополярности интересов.

3. Разветвление некогда единой системы общего менеджмента и появление новых видов менеджмента, таких как инвестиционный менеджмент, маркетинговый, инновационный и другие.

Современный менеджмент представляет собой сложную модель, которая включает в себя средства системного воздействия на компании, обеспечивающие рост их конкурентоспособности. Отдельные функции менеджмента по мере его развития преобразовались в самостоятельные системы. Так, в последние годы на базе маркетинга возник маркетинговый менеджмент, на базе методов логистики — менеджмент логистики, на основе планирования и внедрения инноваций — инновационный менеджмент и многие другие виды.

4. Расширение функций менеджеров, обогащение их содержания и возникновение новых функций, что связано с усложнением среды управления, необходимостью максимального использования всех внутренних резервов менеджеров, ростом влияния менеджеров на конечные результаты, необходимостью роста интеллектуального уровня руководства и квалификации менеджеров.

Функции традиционного менеджмента включают планирование, организацию, контроль, координацию и стимулирование. Функции современного менеджера значительно расширяются, процессы их интеграции и появление новых происходят непрерывно.

Рассмотрим некоторые новые функции менеджеров.

  • Реакция на изменения и угрозы внешней и внутренней сред. Означает необходимость развития способностей гибко изменять стратегию в условиях появления новых факторов угроз, готовность противодействия этим угрозам. Они могут иметь как внешнее, так и внутреннее происхождение.
  • Конкуренция означает действия менеджеров, направленные на рост конкурентоспособности своего подразделения с учетом достижений аналогичных подразделений компаний-лидеров. Конкуренция в эффективно работающих компаниях является не только внешней, но в первую очередь внутренней, она начинается на рабочих местах компании. Новым фактором является и развитие цивилизованной конкуренции, основанной на открытом соревновании и сравнении результатов различных менеджеров, росте индивидуальной конкурентоспособности.
  • Межличностные и сетевые коммуникации включают обмен информацией путем личного общения и через компьютерные информационные сети, что значительно сокращает время и расширяет возможности использования больших объемов информации.
  • Непрерывное обучение и самообучение — новая функция менеджера в условиях быстрого обновления производств, продуктов, появления новых методов и технологий управления.
  • Социальная ответственность менеджера означает осознание им особой роли во влиянии на личности других людей, которые находятся в его подчинении, в проявлении им требовательности. Социальная ответственность означает следование общечеловеческим ценностям в управлении.
  • Логистические функции включают в себя комплексное обеспечение работников всем необходимым, включая ресурсы, средства производства, материалы и информацию.
  • Развитие самоуправления личности и коллективов предусматривает предоставление большей самостоятельности менеджерам, ориентированной на стратегические цели организации, систему воздействия на формирование человеческого капитала компаний, вовлечение в процесс управления персонала, повышение устойчивости личности менеджера к негативным воздействиям среды, стрессу, избытку информации, конфликтам и другим факторам.
  • Работа в сети проектов включает участие менеджера в различных проектах, направленных на решение проблем развития компании и его подразделения. Эти проекты должны основываться не на шаблонах, а на применении многоцелевых, интеллектуальных методах и технологиях. Их главная цель — достижение максимальных конкурентных преимуществ. Методы и технологии управления проектами (менеджмента проектов) составляют интеллектуальный потенциал каждой организации, относятся к числу ее наиболее ценных неосязаемых активов.
  • Создание положительного имиджа компании и менеджера включает деятельность менеджера, обеспечивающую укрепление рыночного положения компании и собственного положения в ней. Ошибки менеджера во взаимодействии всего с одним клиентом могут привести к общему снижению имиджа фирмы и следующей за этим потере ею значительной доли рынка, снижению отдачи вложенных в нее инвестиций.
5. Интенсивное развитие и становление самоуправления внутри организации в различных видах: от сети команд менеджеров и специалистов, самоуправляемые децентрализованные подразделения, включая бизнес-единицы (центры доходов, прибыли), центры инвестирования, центры ответственности, развитие коллективных форм собственности, когда работники становятся собственниками компании, в которой они работают.

Развитие самоуправления — одна из наиболее важных черт современного менеджмента. В отличие от российских организаций, где решения в основном принимаются исключительно руководством, в зарубежных компаниях все более явно видна тенденция передачи части решений, включая стратегические, подразделениям. Вовлечение персонала в управление ведет к росту производительности и качества труда, сокращает расходы, повышает эффективность и отдачу инвестируемых средств.

6. Рост социальной ориентации менеджмента внутри компании и по отношению к обществу. Компании, которые продолжают политику отношения к своим менеджерам как к простым работникам по найму, отстают от компаний-лидеров, которые стремятся создать обстановку коллегиальности и партнерства во всем, вовлечь работников в долевое участие в прибылях, а нередко и в собственности компании, создать для него долгосрочную перспективу улучшения уровня жизни и комфорта. С другой стороны, в условиях конкуренции социальный имидж компании в обществе принимает значение важнейшего фактора конкурентного преимущества и борьбы за клиентов.

7. Использование информационных технологий в менеджменте, качественно изменяющих характер труда, ускоряющих обмен информацией и коммуникации, снижающих риск и неопределенность, вызываемые дефицитом информации, в принятии управленческих решений.

Российская модель менеджмента до сих пор отсутствует, а типичная российская система управления представляет собой конгломерат из различных осколков и слепков отдельных зарубежных методов на базе сохранившихся старых административно бюрократических систем. Поэтому в российских компаниях типичным является, например, соседство новых логистических и маркетинговых систем, финансовых аналитиков с практически полным отсутствием научной организации труда, систем инвестиционного менеджмента, стратегического планирования и прогнозирования и многих других обязательных компонентов современного менеджмента. Менеджмент — это непрерывный поиск все более новых способов сделать свою компанию более конкурентоспособной, а достичь этого без создания более конкурентоспособного менеджмента невозможно.

 

Классический менеджмент

Классический менеджмент зародился в XIX — начале XX столетия вместе с формированием фабричных производственных систем, когда перед руководством компаний возникли новые проблемы: оснащение заводов оборудованием, организация управленческих структур, обучение работников, составление графиков сложных технологических процессов, рост недовольства среди рабочих, забастовки. Менеджеры индустриально развитых стран искали и находили решения в рамках так называемого классического направления менеджмента, что означало рациональный подход к исследованиям процессов управления, когда организации рассматриваются как эффективно функционирующие механизмы. В классическом направлении менеджмента принято выделять три схожих области: научный менеджмент, а также концепции бюрократических организаций и так называемых административных подходов.

Основные школы классического менеджмента.

Научный менеджмент. Использование данного подхода предполагало разработку стандартных процедур для каждого вида деятельности, предварительный отбор работников, обладающих соответству ющими способностями, обучение наиболее эффективным методам труда, обеспечение процесса выполнения рабочих заданий и устранение возможных препятствий, а также обеспечение материального сти мулирования. Практическое применение принципов научного менедж мента позволило добиться повышения производительности труда, но недостаточное внимание к возрастающим потребностям сотрудников и социальному контексту труда привело к усилению конфликта между менеджерами и рабочими. Распространение научного менеджмента приводило к более интенсивной эксплуатации наемных работников, что отнюдь не способствовало гармонии и сотрудничеству, к которым стремились Ф. Тейлор и его последователи.

Концепция бюрократических организаций. Разработана Максом Вебером (1864 — 1920) и предполагает анализ организации как единого целого. М. Вебер отстаивал мнение о том, что компании должны управляться на безличной, сугубо рациональной основе и определил эту организационную форму как бюрократию.

Концепция бюрократической организации представляет собой одну из областей классического менеджмента, в которой основное внимание уделяется рациональному, безличному управлению посредством четкого определения должностных обязанностей и ответственности работников, ведения формальной отчетности, разделения собственности и управления. Основные характеристики бюрократической организации, по М. Веберу, перечислены ниже.

• Разделение труда осуществляется в соответствии с четкими определениями полномочий и ответственности работников, которые рассматриваются как официально узаконенные обязанности.
• Должности организуются в иерархическую структуру в соответствии с формальными полномочиями, при этом каждая должность находится в подчинении у вышестоящей.
• Отбор и продвижение сотрудников по службе осуществляются в соответствии с их квалификацией, уровень которой определяется на экзамене или в соответствии с опытом и обучением.
• Все административные акты и решения оформляются в письменном виде. Ведение записей — память организации, обеспечивающая преемственность во времени.
• Менеджеры не являются собственниками организации.
• Менеджеры работают в соответствии с правилами и процедурами, что, как предполагается, гарантирует надежность, предсказуемость их поведения. Правила безличны и в равной степени относятся ко всем работникам.

В современных организациях термин «бюрократия» носит негативный оттенок и ассоциируется с бесконечными правилами и канцелярщиной. Вместе с тем все эти бюрократические правила и процедуры являют собой стандартный способ взаимодействий: ко всем сотрудникам предъявляются одни и те же требования, все они руководствуются одними и теми же правилами. Именно бюрократия позволила многим организациям добиться чрезвычайно высокой эффективности деятельности.

Концепция административных принципов. Приверженцы данной концепции уделяют основное внимание не отдельным рабочим, а организации в целом и таким функциям менеджмента, как планирование, организация, командная цепочка, координация и контроль производительности труда отдельных рабочих. Основной вклад в развитие концепции административных принципов внесли Анри Файоль, Мэри Паркер Фоллетт и Честер Барнард.

Характеристика основных типов менеджмента | Всё по специальности Менеджмент

Все виды менеджмента взаимосвязаны, так как менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Например, директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров организации появляется возможность закрепить их за различными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, так как для них характерны особые средства и методы управления, навыки и приемы.
Рост общественного производства в ХХ в. стимулировал развитие менеджмента как науки. Свидетельством этому является издание в текущем веке первых учебников, создание специализированных учебных заведений для изучения менеджмента, применение математических методов в решении его задач и т. д. В настоящее время этот рост продолжается и находит отражение в структурировании менеджмента. Такое структурирование происходит по следующим признакам:
— объект управления, например банки, персонал, товаропотоки, запасы, технологии и т.д.;
— организационно-правовая форма предприятия, например коммерческие или не-коммерческие организации, полные товарищества, общества с ограниченной ответственностью, акционерные общества, холдинги, финансово-промышленные группы и т. д.;
— область деятельности, такие как производство, посредничество, коммерческие сделки, финансы, страхование и т. д.;
— типы менеджмента, например традиционный, системный, ситуационный, социально-этический, морально-этический (японский), стабилизационный; стратегический, перспективный, текущий, оперативный; разовый, циклический, непрерывный (процессный подход) и т. д.
Поэтому в рамках менеджмента как научной дисциплины интенсивно формируются такие направления, как управление персоналом, финансовый менеджмент, стратегический и оперативный менеджмент, управление банками и т. д.
Необходимо отметить то, что целью менеджмента для коммерческих организаций могут быть:
— получение максимальной прибыли за текущий период времени или за время рыночного цикла товара, необходимого объема прибыли;
— завоевание большей доли рынка;
— максимизация цены акций и т. д.
Цели производственного менеджмента могут быть выражены альтернативными требованиями:
— минимизация затрат на изготовление определенного количества продукции;
— максимизация количества выпускаемой продукции;
— максимизация загрузки оборудования;
— обеспечение равномерности загрузки оборудования при ограничении на такие параметры производственного процесса, как годовой фонд времени работы оборудования, недогрузка оборудования, пропускная способность оборудования и т. д.
В зависимости от цели, которую преследует менеджмент в той или иной ситуации, выделяют соответствующие его виды.
С одной стороны, классификация типов менеджмента предшествует анализу и выделению факторов, важных для классификации, а с другой стороны, основывается на различных сочетаниях этих факторов для различных типов менеджмента. Это позволяет оценить возможность как теоретического, так и практического развития определенного типа менеджмента за счет развития определенных факторов, на которых он базируется.
Использование данной классификации позволяет менеджеру при решении практических задач, выбрать соответствующий условиям задачи тип менеджмента. При этом возможно сокращение затрат времени на поиск наиболее подходящих приемов менеджмента. В менеджменте существует три методологических подхода: традиционный, системный, ситуационный.
Традиционный подход разрабатывает и использует принципы и правила управления, пригодные для любых организаций. Традиционный подход понимает менеджмент как достаточно простое одномерное взаимодействие людей и (или) организаций. Он исходит из того, что все объекты управления одинаковы и идентично реагируют на воздействия.
Системный подход концентрируется на взаимодействии частей в организации и обращает внимание на важность изучения каждой отдельной части в контексте целого. Основными элементами системного подхода являются вход в систему (поступающие ресурсы), процесс преобразования поступивших ресурсов в продукт, выход из системы (продукт), обратная связь (знание результата, влияющее на цепочку в обратном направлении).
Ситуационный подход основан на том, что в управлении организацией не существует только одного набора принципов (правил), который мог бы использоваться во всех ситуациях.
В системотехнике под ситуацией понимают следующую взаимосвязь элементов:
— «состояние объекта управления»;
— «располагаемые управляющие воздействия»;
— «последствия управляющих воздействий».
В соответствии с этим можно выделить два типа менеджмента: социально-этический, морально-этический.
Морально-этическим (или японским) назван менеджмент персонала при патерналистском отношении к сотрудникам (в том числе пожизненный наем) со значительным использованием моральных стимулов, обучением в процессе практической деятельности посредством ротации кадров и так далее Японии.
Социально-этический менеджмент направлен на снижение вероятности принятия решений, способных привести к нанесению недопустимого ущерба финансовой, технологической, технической, кадровой, внешней и внутренней структурам объектов, попадающих в сферу влияния принимаемых решений. При этом объект деятельности выбирают в результате социально-этического маркетинга, а рассматривают операции, не имеющие своей целью нанесение недопустимого ущерба.
К объектам, попадающим в сферу влияния принимаемых решений, на различных уровнях иерархии могут быть отнесены:
— физические лица, например потребители, посредники и персонал;
— юридические лица, например поставщики, посредники, потребители;
— природа и общество в целом, если их зависимость значительна.
Социально-этический менеджмент может быть использован для управления социальными процессами, обеспечением безопасности жизнедеятельности, правового регулирования и других областей жизнедеятельности.
В зависимости от времени наступления последствий для объекта управления и среды выделяют два типа менеджмента: стратегический и оперативный.
Однако такая классификация не является достаточно полной. Об этом свидетельствует ее несоответствие классификации планов. В свою очередь необходимость соответствия между типами менеджмента и планирования обусловлена тем, что менеджмент включает в качестве составляющих планирование, мотивирование, организацию, контроль. Поэтому менеджмент может рассматриваться как инструмент реализации соответствующих планов, а типов менеджмента не может быть меньше, чем планов. Более того, представляется естественным, что тип менеджмента при классификации по времени наступления последствий для объекта управления должен соответствовать типу плана. Например, стратегический, перспективный (бизнес-план, перспективный план), текущий, оперативный менеджмент.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегическое планирование реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение.
Стратегический менеджмент — это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами на рынке товаров и услуг.
Стратегический план фирмы определяет, на основании каких направлений, программ организация будет строить свою деятельность, исходя из имеющихся ресурсов, и излагая задачи этих направлений.
Перспективный менеджмент направлен на реализацию бизнес — или перспективных планов. Целями бизнес-планирования является уточнение целей и задач определенных направлений с учетом более глубокого исследования внешней среды и возможностей фирмы. Разработка перспективного плана предприятия осуществляется после принятия решений по производству определенного изделия, объему производства и т. д. При этом объектом планирования является процесс производства изделия в целом.
В зависимости от частоты принятия решений могут быть выделены следующие: менеджмент одноразовых решений, циклических решений, непрерывной цепи частых решений (процессный подход).
Менеджмент «одноразовых» решений применяется при решении относительно больших проблем и когда установить дату следующего решения относительно этой проблемы невозможно. Примерами таких решений на уровне страны может быть решение о вступлении страны в НАТО или СНГ. На уровне индивидуума примером такого решения может быть решение о вступлении в брак.
Менеджмент циклических решений применяется для решения проблем, имеющих известный цикл. Примером менеджмента циклических решений может быть то, что один раз в год принимаются решения по исполнению бюджета текущего года и принятию бюджета на следующий год.
Процессный менеджмент, рассматривающий менеджмент как процесс, имеет место тогда, когда необходимость в принятии решений возникает в случайные моменты времени по не связанным между собой проблемам настолько часто, чтобы считать процесс непрерывным. Менеджмент крупных ОПС (страна, территория и др.) можно считать процессным в той его части, которая не может быть отнесена к одноразовому или циклическому менеджменту. Это связано с тем, что некоторое количество менеджеров независимо друг от друга принимают решения, которые агрегируются (иерархически объединяются) в некоторый результирующий менеджмент с соответствующими последствиями.
На наш взгляд, для более полного понимания видов менеджмента и их роли в системе менеджмента организации можно выделить следующие виды менеджмента: стратегический; инвестиционный; финансовый; производственный; инновационный.

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся 😉

Классическая школа менеджмента

Общая характеристика классической школы менеджмента

Замечание 1

Классическая школа представляет собой одно из научных направлений в менеджменте, основанное на формировании и организации управленческих процессов на предприятии. Также ее принято называть традиционной или административной.

Свое развитие данное научное направление получило в 20-50-х гг. ХХ века. Его фундаментальной чертой выступает признание существования одного единственного способа достижения эффективного производства. Соответственно целью классических менеджеров выступало обнаружение того самого, совершенного и единственно приемлемого, метода управления.

Классическая школа считается одним из основных векторов развития классического направления в менеджменте. Само по себе классическое направление в менеджменте включает три базовых области:

  • научный менеджмент;
  • административный менеджмент;
  • концепцию бюрократических организаций.

В первом случае основное внимание уделяется научному обоснованию и рационализации организации производства, а также преподнесению самого менеджмента в качестве промышленного. Во втором случает акцент делается непосредственно на организации в целом и отдельных функциях управления ею. Третья концепция предполагает необходимость четкого определения должностных обязанностей работников и их ответственности, отделения собственности от управления и ведению формальной отчетности; определяющая роль при этом отводится рациональной, безличной основе.

Готовые работы на аналогичную тему

Таким образом, в основе классической школы менеджмента лежат рационализация управления производством с одной стороны, и исследования проблем управления – с другой. Основополагающей задачей представителей данной школы выступало достижение эффективности хозяйственной деятельности предприятия в целом, а их цель, в конечном счете, сводилась к созданию универсальных принципов управления, реализация которых обязательно приведет к успеху.

Замечание 2

Сторонники классической школы менеджмента стремились управлять организацией посредством воздействия на систему социально-психологических факторов. При этом на первое место выдвигались организационные аспекты труда.

Свое отражение сущность и содержание идей классической школы менеджмента нашли в трудах наиболее известных ее представителей. Рассмотрим их идеи более подробно.

Основные представители классической школы менеджмента и их вклад в ее развитие

Главным достижением данной школы считается разработка общих принципов управления организацией. Пальма первенства в данном вопросе принадлежит А. Файолю. Рассмотрим его принципы управления более подробно.

Согласно А. Файолю у любой организации существует порядка шести основных сфер (техническая, коммерческая, финансовая, бухгалтерская, административная и защитная). Каждая из них нуждается в управлении. Управление, в свою очередь, подразумевает необходимость выполнения ряда функций (рисунок 1).

Рисунок 1. Функции управления. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Реализация управленческих функций, в общем виде представленных на рисунке 1, согласно рассуждениям А. Файоля, должна осуществляться в соответствии с рядом принципов. К числу таких принципов относятся:

  • разделение труда;
  • власть;
  • дисциплина;
  • единство руководства;
  • единство распорядительства;
  • подчинённость частных интересов интересам общим;
  • постоянство состава персонала;
  • вознаграждение персонала;
  • централизация;
  • справедливость;
  • иерархия;
  • порядок;
  • инициатива;
  • единение персонала.

Впоследствии данные принципы получили свое общественное и научное признание, а их разработка и совершенствование получили свое развитие в трудах других представителей классической школы менеджмента. Так, например, в 1946 году ученик А. Файоля Л. Урвик выдвинул принцип общей цели у всех субъектов деятельности, лежащей в основе их кооперации. Г. Эмерсон разработал комплекс управленческих принципов, основанных на разделении труда, авторитете и ответственности власти, дисциплине, единстве руководства и пр.

Несколько позже практик Г. Форд создал уникальную производственную систему, основанную на движущемся конвейере. М. Вебер исследовал проблемы лидерства и бюрократической структуры власти.

Среди российских ученых, придерживавшихся данного направления, можно выделить А. К. Гастева и П. М, Креженцева. Первый заложил основу комплексного подхода к теории управления, особое внимание уделяя культуре и рациональной организации труда, а второй – в большей степени исследовал управление людьми, понимая научную организацию труда в качестве изучении организационных приемов и определения наиболее рациональных методов организационной работы.

Направления и итоги развития классической школы менеджмента

Основными векторами развития классической (традиционной) школы менеджмента принято считать функциональное и институциональное направления. Первое представлено трудами А, Файоля, а второе — работами Г. Форда и М. Вебера.

Основным достижением классической школы менеджмента и ее представителей считается формулировка процессного подхода к управлению организацией, согласно которому управление представляет собой не самостоятельные, изолированные действия, а является непрерывно повторяющимися и взаимосвязанными, последовательно реализуемыми управленческими функциями. Соответственно, главной задачей менеджмента выступает обеспечение непрерывности их реализации.

Замечание 3

Благодаря развитию идей классической школы менеджмента была произведена смена управленческой парадигмы. В частности, речь идет о переходе управленческой парадигмы от упора на самостоятельность отдельных элементов организации к их взаимной обусловленности.

В то же время идеи классической школы менеджмента не лишены определенных недостатков. Чаще всего к их числу принято относить чрезмерный упор на рациональность, индивидуализм и экономизм поведения людей. Кроме того, идеи классической школы управления способствую увеличению формальных моментов, а сами управленцы относятся к людям как к машинам.

Традиционное управление проектами · Блог · ActiveCollab

Традиционное управление проектами — это универсальная практика, которая включает набор разработанных методов, используемых для планирования, оценки и контроля деятельности. Цель этих методов — достичь желаемого результата вовремя, в рамках бюджета и в соответствии со спецификациями.

Традиционное управление проектами в основном используется в проектах, в которых действия выполняются последовательно и редко происходят какие-либо изменения.

Методологии и основы управления проектами

Эта статья — лишь небольшая часть истории об управлении проектами и ее передовых методах, которые мы подробно рассмотрели в нашей ведущей электронной книге.

Спасибо за подписку!

Все подписчики информационного бюллетеня могут загрузить это (и другие) руководства по управлению проектами ActiveCollab.

Скачать электронную книгу

К сожалению, мы не можем подписаться на вас в данный момент.Пожалуйста, проверьте ваш электронный адрес дважды. Если проблема не исчезнет, ​​сообщите нам об этом, отправив письмо по адресу [email protected]

Попробуй снова

Концепция традиционного управления проектами основана на предсказуемом опыте и предсказуемых инструментах. Каждый проект следует одному и тому же жизненному циклу, который включает пять этапов: инициирование, планирование, выполнение, контроль и закрытие.


Начало традиционного управления проектами

Хотя управление проектами было впервые представлено как дисциплина в 1950-х годах, оно существовало уже тысячи лет и использовалось при создании некоторых из крупнейших проектов, начиная с от Великих пирамид до Трансконтинентальной железной дороги.

Эти масштабные проекты навсегда изменили лицо истории и человечества. Однако со временем владельцам бизнеса и предпринимателям стало трудно угнаться за быстрыми темпами технологического развития и постоянно растущими требованиями рынка.

Руководители бизнеса осознали, что им нужна система, которая поможет им управлять крупномасштабными проектами. Им нужна была хорошо структурированная методология, которая помогла бы им восполнить пробелы и обеспечить последовательность работы.

В результате сложилось традиционное управление проектами.Его конечной целью было убедиться, что все задачи выполняются в заранее определенной упорядоченной последовательности.

Диаграмма Ганта

Диаграмма Ганта — самый важный метод в традиционном управлении проектами. Его создателем был Генри Гант, поэтому он считается отцом традиционного управления проектами.

Диаграмма Ганта дает вам простой обзор проекта. Это один из самых полезных способов представления задач и мероприятий проекта на временной шкале.

Вначале люди создавали диаграммы Ганта вручную или с помощью магнитных блоков и лего. По мере развития технологий мы начали создавать диаграммы Ганта в Excel за считанные секунды.


Левая часть диаграммы Ганта показывает деятельность по проекту, а верхняя — шкалу времени. Каждое действие представлено полосой. Положение полосы говорит нам о начале, продолжительности и конце активности.

Посмотрев на диаграмму Ганта, мы можем узнать:

  • Каковы задачи проекта
  • Кто работает над каждой задачей
  • Сколько времени займет выполнение каждой задачи
  • Как задачи перекрываются и связаны между собой прочее
  • Дата начала и окончания проекта

Сегодня мы в основном используем диаграмму Ганта для отслеживания графиков проекта и уменьшения нагрузки на управление проектом.Диаграмма Ганта помогает нам более четко понимать взаимосвязь между задачами, удерживать всех членов команды на одной странице и успешно завершить проект.

Диаграмма Ганта

обладает множеством преимуществ: она позволяет вам систематизировать свои мысли, дает четкое представление о том, что вы делаете, помогает установить реалистичные временные рамки, и это хорошо видно.

Однако, если вы работаете над амбициозным и сложным проектом с сотнями задач, диаграммы могут стать слишком сложными, и вы почувствуете себя перегруженным.Например, если что-то изменится, вам нужно обновить диаграмму Ганта. Кроме того, размер полосы не обязательно указывает на объем работы, необходимый для успешного завершения проекта, поскольку для выполнения операции может потребоваться больше ресурсов, чем вы изначально ожидали.

Что такое треугольник управления проектами?

Существует множество ограничений проекта, и три наиболее часто встречающихся

— это время, стоимость и объем. Они являются частью каждого проекта и вместе составляют Треугольник управления проектами.


Объем

На этапе инициации важно указать все этапы разработки проекта, включая то, что БУДЕТ сделано, а что НЕ БУДЕТ сделано. Если вы хотите держать проект под контролем, вам необходимо выделить время, тщательно спланировать и определить объем.

Время

Время — бесценный ресурс. Хотя мы можем контролировать процессы и вносить необходимые изменения для их улучшения, мы не можем контролировать время.Одна из самых больших проблем, с которой сталкивается каждый руководитель проекта, — это эффективно использовать время, придерживаться графика и достичь желаемых целей.

Стоимость

Как менеджер проекта, вы должны определить бюджет на ранней стадии проекта, а затем сравнить его с цифрой, первоначально предложенной вашим клиентом. Если клиент решит потратить определенную сумму денег, которая не соответствует вашим требованиям, вы можете подготовить коммерческое предложение, которое будет включать оценку общей стоимости проекта.Это предложение помогает клиенту основывать свое решение на более точных оценках.

Все три ограничения взаимосвязаны и сильно зависят друг от друга. Как только вы сокращаете время, отведенное на проект, стоимость увеличивается. Кроме того, масштаб проекта определяет темпы и количество ресурсов, необходимых для реализации и успешного завершения проекта.

Хотя практически невозможно уследить за всем, крайне важно поддерживать баланс и стремиться к равновесию треугольника, каким бы сложным оно ни было.

Область внутри треугольника представляет качество и является конечной целью реализации каждого проекта. Хороший руководитель проекта найдет способ контролировать все три ограничения треугольника и добиться наилучшего качества.

Конечная цель менеджера проекта — удовлетворить требования клиентов и соответствовать стандартам качества. Для этого вам как менеджеру проекта необходимо контролировать как качество, так и ограничения.

Основываясь на традиционном управлении проектами: управление качеством

Для повышения качества как управления продуктами, так и проектами вам следует интегрировать следующие инструменты:

  • Непрерывное управление качеством
  • Управление качеством процессов

Непрерывное управление качеством используется для анализа любых пробелов, в которых могут быть выполнены определенные процессы и шаги для повышения качества.Вы можете внести любое количество улучшений, а затем сравнить их с целевыми улучшениями. Он носит циклический характер и в основном присутствует в организациях, ориентированных на клиентов.

Управление качеством процессов включает факторы, которые имеют большое влияние на успех бизнес-процессов, и основывается на предположении, что организация задокументировала свою миссию и видение.

С помощью системы аттестации все процессы, которые имеют решающее значение для успешного бизнеса, идентифицируются, анализируются и связаны с постоянным управлением качеством.Результаты анализа помогают менеджеру проекта внести необходимые улучшения в данные процессы, и следующим этапом является запуск жизненного цикла управления проектом.

Традиционное управление проектами в 21 веке

Компьютер и Интернет стали неотъемлемой частью практически любого бизнеса. Компьютер заменил большую часть ручной работы, и начали появляться новые профессии, такие как ИТ-инженеры, программисты и менеджеры проектов.

Процессы стали более сложными и требовательными, и традиционное управление проектами больше не предлагает лучшие решения бизнес-задач.Концепция традиционного управления проектами была изменена и расширена с помощью различных методологий и структур управления проектами.

Тем не менее, традиционный менеджмент по-прежнему считается основой всех современных подходов и остается преобладающей методологией при работе над крупными строительными проектами.

.

ТРАДИЦИОННАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ. Модель управления и контроля, старая модель управления, классический менеджер, установка задач, MBO, управление по целям

командно-административная, жесткая, механическая модель для простых предприятий массового рынка

Настройка Цели

Цель — это конкретный шаг, веха, позволяющая достичь цели.

Постановка целей включает непрерывный процесс исследования и

принятие решения .

Знание себя и ваше подразделение является важной отправной точкой в ​​постановке целей … Подробнее

Растянуть цели

Организация Группа

Разве что способ, которым твоя единица, или группа, организована, подходит для своих целей и людей в ней, провал приведет.После того, как вы поставили цели, проанализировали деятельность, решения, отношения необходимы, а работу классифицировать, разделить на управляемые виды деятельности и далее разделить их на управляемые рабочие места. Сгруппируйте эти подразделения и должности в организационную структуру, выберите людей для управления этими подразделениями и для выполнения работ … Подробнее

Мотивация и Общение

Мотивация зависит от наличия четких целей.Поскольку мотивация носит личный характер, стремитесь согласовывать индивидуальные стремления сотрудников с целями компании в целом и в частности вашего подразделения.

Многие компании заполнены людьми, которые не знаю, что организация пытается выполнить стратегически. Они не считают, что они или их вклад важны, и просто делайте то, что они должны делать, а не то, что они способны делать. Чтобы раскрыть силу вашего организации и добиться исключительных результатов, необходимо общаться эффективно, расширить возможности сотрудников, поощрять внутреннее предпринимательство, а также и мотивируют сотрудников, которые будут выполнять ваши стратегическая направленность… Подробнее

Измерение производительности

Основное назначение любой измерительной системы — чтобы предоставить обратную связь относительно ваших целей, которая увеличивает ваши шансы эффективное и действенное достижение этих целей.Прирост измерения истинный ценность, когда используется как основа для своевременных решений.

Конечная цель реализации перформанса Система измерения предназначена для повышения эффективности работы организации. если ты вы можете правильно измерить производительность, данные, которые вы создаете, скажут где вы находитесь, как у вас дела и куда вы собираетесь … Подробнее

Развитие себя и других

Развивающие люди начинается с себя.Стремитесь быть менеджером, который получает лучшее от сотрудников, и кто делает для них все возможное. >>>

Развитие людей — это достигается тщательным делегирование ответственности и мотивационный коучинг. Доверяйте своим коллегам и знайте их. «Организации больше не строятся на силе. Они построены на доверять.» Скорее, чем опираясь на свои силы, подстегните, используйте силы внутри людей … Подробнее

Децентрализация и Делегация

В какой-то момент есть только слишком много аспектов для ведения успешного бизнеса, чтобы продолжать заниматься им в одиночку.Во все более сложной бизнес-среде со всеми тенденциями влияющие на бизнес сегодня, такие как глобализация, информационные технологии взрыв стратегические союзы, увеличились слияния и поглощения, обострение конкуренции и выше ожидания почти каждого клиента, просто невозможно что один человек контролирует все. Один человек не может сделать все, что требуется для растущего бизнеса — по крайней мере, не так быстро и не так хорошо как это нужно сделать.Здание → Победа команды и привлечение других к управлению — это абсолютное необходимость для выживания сейчас.

9 ролей Руководитель группы

Главный принцип децентрализация говорит людям, что нужно делать, но позволяет им добиться этого по-своему.В Лидер должен сосредоточиться на своих основных областях компетенции и только выполнять задачи, которые никто другой не может сделать. Остальные задачи следует делегировать.

Делегирование — это процесс, который делает возможным управление, потому что управление это процесс получение результатов через других.

На основе результатов Руководство

Менеджер должны предоставить членам команды информацию, которая им нужна для хорошего работа часто общаться с ними и давать им четкие инструкции по ожидаемые результаты.Кроме того, менеджеры также должны принять «ответственность во взаимоотношениях» для тех, с кем они работают … Подробнее

.

традиционных стилей управления против. Стили управления, ориентированные на качество | Работа

Традиционные системы менеджмента ориентированы на цели и задачи, которые ставит высшее руководство компании. Эти цели обычно связаны с увеличением продаж или прибыли с целью угодить акционерам. Напротив, управление, ориентированное на качество, предполагает партнерство с клиентами для производства продукта или услуги, которые соответствуют или даже превосходят их ожидания и потребности. Управление, ориентированное на качество, исходит из предпосылки, что если ваш продукт понравится покупателям, продажи увеличатся.

Традиционная концепция качества

Сотрудники несут ответственность за качество продукции в традиционной системе управления. Процессы четко определены, и основное предположение состоит в том, что если продукт не высокого качества, это вина сотрудников, которые не выполняли свои обязанности в соответствии с предписаниями. Теория, лежащая в основе этой системы, заключается в том, что разработчики компании знают, чего хотят потребители, а производственные процессы содержат меры проверки, такие как инспекции или испытания, для обеспечения качества.

«Никогда не удовлетворяющий» подход к качеству

В системе управления, ориентированной на качество, процесс создания продукта самого высокого качества никогда не заканчивается. Постоянный анализ поставщиков, производственных процессов и меняющихся потребностей клиентов приводит к постоянным настройкам для создания постоянно улучшающегося продукта. Эти системы вовлекают клиента в определение целей и рекомендации новых функций или изменений продукта. Кроме того, все уровни компании вносят свой вклад в способы оптимизации процессов и улучшения продукта.

Измерение эффективности

Показатели продаж и производства являются ключевыми инструментами для измерения производства в традиционных системах управления. Теория, лежащая в основе этих систем, гласит, что если потребители покупают ваш продукт, он должен отвечать их потребностям, а качество должно быть хорошим. В отличие от этого, системы управления, ориентированные на качество, измеряют производительность через отзывы клиентов. Компания активно запрашивает мнения и использует любые негативные комментарии или предложения по улучшению, чтобы провести следующий раунд изменений дизайна и процессов.

Общение с сотрудниками: прочная концепция

Обе системы управления признают, что общение с сотрудниками имеет решающее значение, хотя они различаются по типу общения. Традиционные стили управления подчеркивают важность доведения до сотрудников целей и задач и предоставления им честных отзывов об их работе. Эти системы также стремятся мотивировать сотрудников посредством обучения, наставничества и обучения. Системы управления, ориентированные на качество, также делают упор на общение с сотрудниками, но это двусторонний разговор, когда сотрудники предоставляют отзывы о том, насколько хорошо работает процесс, выявляют препятствия и вносят предложения по улучшениям.

.

Традиционные подходы к стратегическому менеджменту

Все менеджеры стремятся быть стратегическими — то есть смотреть на долгосрочные цели и результаты и работать над ними, используя текущие ресурсы. Однако стратегическое мышление — это набор навыков, который необходимо развивать руководству. Новым менеджерам легко увязнуть в повседневных проблемах компании, что часто приводит к тому, что они пренебрегают долгосрочным направлением деятельности.

Чтобы обеспечить стратегическое решение даже повседневных проблем, необходимо понять процесс, лежащий в основе стратегического управления, разработать подход компании к нему и убедиться, что эта концепция учитывается при каждом бизнес-решении.

Традиционные подходы к стратегическому управлению

Стратегическое управление определяет общее направление развития компании и начинается с того, что исполнительная команда определяет четкое видение и путь развития бизнеса. После постановки долгосрочных целей и задач руководство продолжает направлять существующие ресурсы на конкретные задачи, которые помогут реализовать общее видение.

Имея такую ​​долгосрочную миссию — это то, что позволяет компании делать стратегические шаги с ее ресурсами, а не просто сводить концы с концами, сохраняя статус-кво.Это важная часть плана выживания бизнеса, особенно на сегодняшних рынках, где условия чрезвычайно нестабильны.

Модель стратегического управления

Стратегическое управление необходимо распространить на все подразделения в рамках бизнеса, чтобы гарантировать разумное использование ресурсов. Операции — это тот отдел, которому действительно нужно разделить свое внимание между повседневными проблемами и стратегическим фокусом, но даже там менеджеры должны знать, чего им следует ожидать в будущем, и им также необходимо уделять внимание вопросам в более широком масштабе, чтобы предложить улучшения и изменения, которые могут помочь приблизиться к более широкой картине.

Человеческие ресурсы должна играть ведущую роль в стратегическом управлении, поскольку она отвечает за набор, найм и развитие персонала. Затем должны последовать другие руководители отделов. Лучше всего, когда управленческая команда может работать вместе, чтобы определять приоритеты проектов и проблем и при необходимости выделять соответствующие ресурсы.

Процесс стратегического управления

Текущие теории перечисляют от пяти до семи шагов, которые являются ключевыми для разработки платформы стратегического управления для бизнеса.Сам процесс прост, но требует критического мышления и принятия решений на каждом этапе, чтобы быть эффективным.

Определите текущее состояние

Первым шагом к разработке стратегической платформы является понимание того, где находится компания в настоящее время. Это должно включать анализ как внутренних (численность персонала, операционное состояние, финансирование и капитал, финансовая отчетность и т. Д.), Так и внешних (рыночный ландшафт, конкуренты, отношения с клиентами и т. Д.) Факторов и должен охватывать обе среды, чтобы обеспечить хорошее представление о ситуации. что существует в данный момент и какие проблемы или задачи стоят перед бизнесом в данный момент.

Создание видения

На этом этапе создается так называемое видение компании: образ или описание того, какой должна быть компания в лучшем виде. Видение — это идеальное состояние, которое определяет, к чему стремится бизнес, и, следовательно, направление, в котором следует двигаться с будущими изменениями. Обычно бизнес представляют себе на три-пять лет в будущем в позитивном свете.

Это обычно может включать заявление о миссии , которое определяет цель и сердце компании.

Государственные ценности и принципы

На этом этапе видение разбивается и расширяется для создания набора указаний, объясняющих, как можно достичь этого идеального состояния. Ценности и принципы компании устанавливаются, чтобы напоминать товарищам по команде об основных этических принципах, на которых работает бизнес. Это будет соответствовать заявлению о миссии компании и создаст основу, на которой компания сможет выстроить свой путь к своему видению.

Установите цели

Задачи — это первый шаг в детализации того, как компания намеревается воплотить мечту в жизнь.Это цели SMART (конкретные, измеримые, достижимые, актуальные, привязанные ко времени) с указанием деталей и сроков, которые необходимо будет выполнить для достижения долгосрочного видения. Цели должны включать в себя то, что будет измеряться, что составляет успех, и понимание того, как каждая цель поможет компании достичь этого долгосрочного идеального состояния.

Определите проблемы

Глядя на текущее состояние компании, идеальное состояние, разрыв между ними и целями, можно понять проблемы, с которыми может столкнуться компания.Проблемы — это вещи, стоящие на пути к достижению целей. Они будут как внутренними (ограниченная рабочая сила, несоответствующий набор навыков, недостаток финансирования), так и внешними (высокая конкуренция, меняющиеся рынки и т. Д.), И их следует оценивать с точки зрения вероятности и риска для надлежащего определения приоритетов.

Создание стратегии

Этот критический шаг — это когда компания оценивает цели и задачи и определяет наиболее подходящие способы двигаться от точки к точке в направлении видения.Этот шаг углубляется в вопрос , как компания достигнет своих целей, и состоит из набора инструментов, доступных компании для решения проблем на пути к достижению целей.

Внедрение и мониторинг

Ни одна стратегия не будет работать без надлежащей реализации. Связь является ключевым , потому что товарищам по команде на всех уровнях необходимо понимать видение и цели компании в

.