Стейкхолдерами это: Стейкхолдеры: кто это такие, какие бывают виды стейкхолдеров проекта

Содержание

зона особого внимания / Хабр

Как только в мире рождается новый проект, у него сразу появляются друзья и враги. Объясняется это очень просто: любой проект влечет за собой изменения. Ну а люди на перемены реагируют по-разному – кто-то к ним готов и горячо приветствует, а кто-то перемен не любит и боится, потому что видит в них угрозу для своего статуса, образа жизни, стабильности или, что еще хуже, появление у себя дополнительной работы. И первые, и вторые могут оказаться в числе людей, способных повлиять на ход и результат проекта.

Люди и организации, оказывающие влияние на проект, называются стейкхолдерами. Прижившийся в среде отечественных менеджеров проектов термин «стейкхолдер» (от английского stakeholder, буквально – «владелец доли») в официальной литературе переводится по-разному. PMBOK предлагает вариант «заинтересованная сторона», наш ГОСТ 51897-2002 – «причастная сторона» (гостовский перевод, пожалуй, более точный).

Стейкхолдерами могут быть:
*Те, кто активно вовлечен в проект и работает в нем (проектная команда, спонсор, управляющий комитет, привлеченные сторонние компании и другие исполнители и т.д.)
*Те, на чьи интересы может повлиять проект и кто будет пользоваться его результатами (заказчики, руководители функциональных подразделений и их сотрудники, бизнес-партнеры, клиенты, покупатели и т.д.)

*Те, кто в проект не вовлечен, но кто, в силу своего положения или профессиональной деятельности, может на него влиять (топ-менеджеры компании, владельцы и инвесторы, акционеры, кредиторы, внешние и внутренние партнеры, регулирующие государственные органы и т.д.)

Менеджеру проектов приходится иметь дело со всеми типами стейкхолдеров. Его задача – выявит ключевых для проекта стейкхолдеров и управлять их влиянием таким образом, чтобы снизить негативные последствия этого влияния и усилить позитивные. Другими словами, менеджер проекта должен управлять стейкхолдерами так, чтобы проект был успешен. Легко сказать, но неимоверно сложно сделать – менеджер сталкивается с противоречащими друг другу точками зрения и интересами людей, часто занимающих гораздо более высокое положение в компании, чем у него, корпоративными политическими интригами, подковерной борьбой. Неслучайно гуру управления проектами советуют оградить команду от внешних воздействий, вплоть до выделения ей отдельного помещения вне офиса. Именно так поступил в свое время молодой Стив Джобс, создававший Макинтош. Кстати, он убил этим еще одного зайца – подчеркнул элитарность членов команды и их принадлежность к числу избранных, а заодно повысил престиж проекта.

Но вернемся к нашим реалиям – никто не выделит нам отдельный офис и не перенесет на время проекта на необитаемый остров. Поэтому единственное что нам остается – пользоваться методикой работы со стейкхолдерами, суть которой состоит в следующем.

На первом шаге мы должны выявить всех стейкхолдеров. Садимся за стол, берем ручку и бумажку (ой, простите, конечно же iPad) и начинаем выписывать всех людей и организации, которые могут повлиять на проект. Результат – список стейкхолдеров. Хорошо на этом шаге подключить команду проекта и спонсора – вы можете просто не знать обо всех причастных сторонах, особенно в начале проекта.

На втором шаге классифицируем стейкхолдеров по их влиянию на проект и заинтересованности в нем. При этом удобно использовать вот такое графическое представление, которое называется матрицей поддержки и влияния:

На горизонтальной оси показано влияние стейкхолдера на проект, от сильного к слабому, а на вертикальной – отношение к проекту, от поддержки до противодействия. Оси делят плоскость на четыре квадранта.

В квадранте 1 находятся те, кто приносит в нашу жизнь радость и спокойствие. 🙂 Прежде всего, это спонсор. Если спонсор не попал в первый квадрант, у вашего проекта жизнь будет короткой и безрадостной. В этом же квадранте должна быть и команда проекта. Также там могут оказаться заказчики и другие заинтересованные стороны, например, топ-менеджер компании, в работу которого проект принесет положительные изменения. Менеджер проекта должен в первую очередь работать с этим квадрантом – ведь в нем сосредоточена движущая сила проекта, ей нужно активно управлять. Нельзя допустить перехода стейкхолдеров из этого квадранта в другие – от этого проект всегда проиграет. Стратегия работы с этим квадрантом – «активно управлять и не упустить!»

В квадранте 2 те, кто рад вашему проекту, но не имеет на него большого влияния. Возможно, они не очень влиятельны и в компании. Нужно регулярно информировать этих людей о ходе проекта – это поддержит их интерес и сохранит общий позитивный настрой. И кто знает, не перейдут ли они в квадрант 1 в будущем, например, сделав карьеру? Основная стратегия работы с этим квадрантом – «держать в курсе и в тонусе!».

В квадранте 3 слабые противники проекта. Их противодействие сильно, но влияние незначительно. Надо держать их в поле зрения, а то вдруг они станут сильными? Ну и хорошей стратегией будет перетащить их хотя бы в квадрант 2. Возможно, они просто не понимают своих выгод от проекта, помогите им их увидеть. Основное правило работы с этим квадрантом – «не пренебрегать!».

В четвертом квадранте притаились опасные враги проекта. Не исключено, что вам в одиночку с ними не справиться. Вот для таких случаев и нужно привлекать спонсора и других обитателей первого квадранта, чтобы через них влиять на противников. Стратегия работы с квадрантом 4 – «быть готовым к опасности и опережать!».

Обратите внимание на господина Флюгерова. Он у нас фигура довольно влиятельная, но по отношению к проекту почти нейтрален. Бывают случаи, когда стейкхолдеры располагаются на осях или близко к ним. Такое неустойчивое положение представляет собой потенциальные зоны риска для вашего проекта, надо поработать с этими стейкхолдерами дополнительно. Иначе, по всем законам подлости, нейтральные стейкхолдеры станут врагами проекта.

На третьем шаге вырабатываем план действий – как нам влиять на каждого стейкхолдера, в зависимости от того, в каком он квадранте, и с учетом внутренних условий проекта. По каждому стейкхолдеру у менеджера проекта должны быть готовы ответы на вопросы:
*В чем он заинтересован? Каковы его цели в проекте?
*Как изменится его жизнь, если проект будет успешен? А если неуспешен?
*Почему он в этом квадранте? Можно ли перетащить его в другие?
*Как он может помочь и навредить проекту?
*Как не дать навредить и, если это произошло, как нейтрализовать последствия?
*Как усилить его позитивное влияние?
Когда план действий готов, можно работать с каждым стейкхолдером и регулярно обновлять нашу матрицу, ведь жизнь на месте не стоит – появляются новые стейкхолдеры, старые переходят в другие квадранты. И очень хорошо, если это результат вашего воздействия, а не происки злодеев и негодяев.

Ну и последнее. Когда я говорю о влиянии стейкхолдера на проект, то, конечно, речь идет о влиянии на сроки, объем проекта, бюджет и качество. Это очень важно, но не это главное. Самое важное – это влияние на менеджера проекта, от которого во многом и зависят все эти параметры. Не абстрактные экономико-временные функции, а вы сами объект влияния стейкхолдеров. Именно вам будет (и должен) помогать спонсор, на вас будут давить противники проекта, как сильные, так и слабые.
Не столько отношением к каким-то экономическим показателям, сколько субъективным отношением к вам лично будет определяться отношение стейкхолдера к проекту.

В общем, как всегда, все в проекте зависит от его менеджера. Ну а вы-то как думали? 🙂

в чем ее смысл и почему она важна для устойчивого роста бизнеса? — Маркетинг на vc.ru

Концепция стейкхолдеров (заинтересованных сторон) была разработана Эдвардом Фриманом. В рамках этого подхода утверждается, что устойчивое развитие организации зависит от качества взаимоотношений с разными группами заинтересованных сторон. Достижение целей и будущее компании важно не только для акционеров, а также для более широкого круга лиц, которых называют стейкхолдерами.

Стейкхолдеры (заинтересованные стороны) –это группы физических или юридических лиц, которые обладают определенными ожиданиями в отношении результатов и деятельности конкретной организации.

Любая заинтересованная сторона обладает ожиданиями и возможностью реагировать на действия организации (далее вклад).

Эта реакция может носить, как положительный характер, в случае совпадения ожиданий с текущими результатами для конкретной заинтересованной стороны, так и отрицательный характер, если они не совпадают.

Ожидание – это то, что стейкхолдер хочет получить от компании, вступая с ней во взаимодействие.

Вклад – это то, что важно компании получить от данного стейкхолдера для обеспечения своего успешного развития.

К стейкхолдерам относятся клиенты, сотрудники, поставщики, государство и тд. Список может быть длинным в зависимости от специфики конкретного бизнеса.

Ключевые стейкхолдеры – это те заинтересованные стороны, пренебрежение интересами которых чревато для компании серьезными отрицательными последствиями.

К ключевым заинтересованным сторонам в бизнесе всегда относят следующие категории:

· акционеры/собственники

Другие заинтересованные стороны могут становиться ключевыми в зависимости от специфики деятельности компании.

Реальный пример анализа ожиданий стейкхолдеров из опыта работы с региональной розничной сетью.

Суть проведенного анализа:

Определение наиболее важных ожиданий ключевых заинтересованных сторон. и оценка степени их выполнения на момент проведения анализа (оценка степени выполнения указана в скобках).

В качестве ключевых заинтересованных сторон были выбраны:

Стейкхолдер — Википедия

Стейкхо́лдер (англ. stákeholder), заинтересованная сторона, причастная сторона — физическое лицо или организация, имеющая права, долю, требования или интересы относительно системы или её свойств, удовлетворяющих их потребностям и ожиданиям (ISO/IEC 15288:2008,[1]:4 ISO/IEC 29148:2011[2]:6

).

Другие определения:

  • Физическое лицо, команда, организация или их классы, имеющие интерес в системе (ISO/IEC 42010:2011)[3]:2.
  • Физическое лицо, группа лиц или организация, которые могут влиять на систему или на которых может повлиять система (OMG Essence)[4]:5.
  • Лицо, группа или организация, которая может влиять, на которую могут повлиять или которая может воспринимать себя подвергнутой влиянию решения, операции или результата проекта (PMBoK)[5]:30.
  • Лицо или организация, которые могут воздействовать на осуществление деятельности или принятие решения, быть подверженными их воздействию или воспринимать себя в качестве последних (ISO 9000:2015)[6].

Стейкхолдеры обеспечивают возможности для системы и являются источником требований для системы.[4]:14

Стейкхолдеров всегда на одного больше, чем вы знаете, а те, которых вы знаете, имеют минимум на одну потребность больше, чем вам сейчас известно.

В системной инженерии стейкхолдеры рассматриваются в контексте процесса принятия решений как физические лица или организации, зависящие от результатов принимаемых решений. Понимание того, кто является стейкхолдером по отношению к принимаемым решениям, должно быть установлено заранее. Очень часто этого не происходит — стейкхолдеры не определяются до принятия решений. Однако, как только решение будет объявлено или реализовано, все, кто хоть как-то был затронут этим решением, выскажут своё мнение.[8]:258

Взаимосвязь стейкхолдеров с другими сущностями инженерного проекта

Альфы инженерного проекта (OMG Essense)[4]

На рисунке показано взаимодействие основных сущностей и объектов, встречающихся в проекте. Объекты сгруппированы между собой в области интересов. Таким образом, стейкхолдер относится к области интересов клиента (англ. client), так как эта область содержит все, что касается использования и эксплуатации системы.[4]:13-14

Типы (группы) стейкхолдеров

Исчерпывающего списка типов (групп) стейкхолдеров не существует, так как для различных целевых систем они могут значительно отличаться. Можно привести примеры наиболее распространённых типов (групп) стейкхолдеров, которые упоминаются в стандартах (ГОСТ Р ИСО/МЭК 15288:2005, ISO/IEC 29148:2011, ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207:2010, OMG Essence), Своде знаний по системной инженерии (SEBoK) и учебниках по системной инженерии[8]:

  • Приобретающая сторона, или покупатель (англ. acquirer) — организация или физическое лицо, которое приобретает или получает (англ. procures) продукт или услугу от поставщика.[2]:3[1]:2[9]:177 Приобретающей стороной может быть: покупатель, заказчик, владелец, оптовый покупатель.[10]
  • Заказчик, или клиент (англ. customer) — организация или физическое лицо, получающее продукт или услугу.[2]:4
  • Разработчик (англ. developer) — организация или физическое лицо, которое выполняет задачи разработки, включая анализ требований, проектирование, тестирование в течение всего жизненного цикла.[2]:4[10]
  • Поставщик (англ. supplier) — организация или физическое лицо, которое вступает в соглашение с приобретающей стороной на поставку продукта или услуги.[1]:4[10]
  • Пользователь (англ. user) — лицо или группа лиц, извлекающих пользу в процессе применения системы.[1]:4[10]
  • Производитель (англ.  producer) — представитель, ответственный за выполнение работы[4]:227; лицо, ответственное за выравнивание расписания, бюджета и ограниченность ресурсов, чтобы удовлетворить клиентам.[9]:743
  • Сопровождающая сторона (англ. maintainer) — организация или физическое лицо, выполняющее поддержку системы на одном или нескольких этапах жизненного цикла[1]; организация, которая осуществляет деятельность по сопровождению.[10]
  • Ликвидатор (англ. disposer) — организация или физическое лицо, выполняющее ликвидацию (изъятие и списание) рассматриваемой системы и связанных с нею эксплуатационных и поддерживающих служб.[1]
  • Аккредитор, или инспектор (англ. accreditor) — организация или физическое лицо, выполняющее проверку системы на соответствие требованиям в процессе сдачи системы в эксплуатацию.[8]
  • Регулирующий орган (англ. regulatory bodies) — организация или физическое лицо, проверяющее систему на соответствие требованиям в процессе эксплуатации.[8]
  • Остальные — персонал поддержки (англ. supporters), инструкторы (англ. trainers), операторы (англ. operators) и другие.

Идентификация стейкхолдеров по стадиям жизненного цикла

Каждая система имеет свои собственные стадии жизненного цикла, например, концептуальное проектирование, разработку, производство, внедрение, эксплуатацию и ликвидацию. Для каждой стадии определяется список всех стейкхолдеров, имеющих интерес (отношение) к будущей системе. Целью этого действия является рассмотрение точки зрения каждого стейкхолдера на всех стадиях жизненного цикла системы для утверждения полного набора потребностей стейкхолдеров, которые могут быть приоритизированы и преобразованы в требования стейкхолдеров. Примеры связи стейкхолдеров со стадиями жизненного цикла представлены в таблице 1.

Таблица 1. Определение стейкхолдеров в соответствии со стадиями жизненного цикла системы[9]:262
Стадии жизненного цикла Примеры стейкхолдеров
Инженерия (проектирование, анализ) Приобретающая сторона, потенциальные пользователи, отдел маркетинга, отдел разработки, орган по стандартизации, поставщики, отдел тестирования (верификация и валидация), система производства и др.
Разработка Приобретающая сторона, поставщики, проектировщики, команда по интеграции и др.
Передача в производство или в использование Отдел по контролю качества, система производства, операторы и др.
Логистика и сопровождение Вспомогательные сервисы, инструкторы, участники цепочек поставок и др.
Эксплуатация Обычные пользователи, случайные пользователи и др.
Ликвидация Операторы, подтверждающий орган и др.

Степень учёта и вовлечения стейкхолдеров

Согласно предложениям OMG выделяются 6 состояний, в которых может находиться проект с точки зрения учёта, вовлечения и удовлетворённости стейкхолдеров[4]:20-21:

  • Признаны (англ. Recognized) — стейкхолдеры были определены.
  • Представлены (англ. Represented) — согласованы методы привлечения стейкхолдеров и назначены представители от каждой группы стейкхолдеров.
  • Вовлечены (англ. Involved) — представители групп стейкхолдеров принимают активное участие в работе и выполняют свои обязанности.
  • В согласии (англ. In agreement) — представители стейкхолдеров находятся в согласии.
  • Удовлетворены для развёртывания (внедрения) (англ. Satisfied for deployment) — минимальные ожидания представителей стейкхолдеров были достигнуты.
  • Удовлетворены использованием (англ. Satisfied in use) — система удовлетворяет или превышает минимальные ожидания стейкхолдеров.

Для оценки текущего состояния проекта с точки зрения учёта, вовлечения и удовлетворённости стейкхолдеров предлагаются следующие контрольные списки:

Таблица 2. Контрольные списки для стейкхолдеров[4]:22-23
Состояние Контрольный список
Признаны

Все различные группы стейкхолдеров, которые на данный момент или в будущем будут затронуты разработкой и функционированием системы, определены.
Есть соглашение по группам стейкхолдеров, которые будут представлены. Как минимум, должны приниматься в расчёт группы стейкхолдеров, которые финансируют, используют, поддерживают и обслуживают систему.
Ответственности представителей стейкхолдеров были определены.

Представлены

Представители стейкхолдеров согласились выполнять свои обязанности.
Представители стейкхолдеров уполномочены выполнять свои обязанности.
Подход к обеспечению сотрудничества среди представителей стейкхолдеров был согласован.
Представители стейкхолдеров поддерживают и уважают технологию работы команды.

Вовлечены

Представители стейкхолдеров помогают команде в соответствии со своими обязанностями.
Представители стейкхолдеров обеспечивают обратную связь и принимают участие в принятии решений своевременно.
Представители стейкхолдеров быстро сообщают изменения, которые имеют значение для их групп стейкхолдеров.

В согласии

Представители стейкхолдеров согласились с минимальными ожиданиями по последующему внедрению новой системы.
Представители стейкхолдеров удовлетворены своей вовлечённостью в работу.
Представители стейкхолдеров согласны, что их вклад в работу ценится командой и учитывается в работе с уважением.
Члены команды согласны, что их вклад в работу ценится представителями стейкхолдеров и учитывается в работе с уважением.
Представители стейкхолдеров согласны с тем, как их различные приоритеты и точки зрения балансируются для обеспечения ясного руководства для команды.

Удовлетворены для развёртывания (внедрения)

Представители стейкхолдеров обеспечивают обратную связь с точки зрения их групп стейкхолдеров.
Представители стейкхолдеров подтверждают, что система готова для развёртывания (внедрения).

Удовлетворены использованием

Стейкхолдеры используют новую систему и предоставляют обратную связь об их опыте.
Стейкхолдеры подтверждают, что новая система соответствует их ожиданиям.

Роль стейкхолдеров в процессах организационного обеспечения проектов

Организационное обеспечение проекта состоит из управления возможностями организаций поставлять и приобретать продукты и услуги через поддержку, инициализацию и управление проектами. Это обеспечение поставляет ресурсы и инфраструктуру необходимые для содействия проектам и гарантирует исполнение организационных целей и действующих соглашений. Оно не претендует на звание совокупности деловых процессов, составляющих управление деловой деятельностью организации.[10]

Роль стейкхолдеров в управлении портфелем проектов

В стандарте ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207:2010 (ISO/IEC 12207:2008) отмечено, что в механизме управления изменениями контракта необходимо отразить роли и ответственность руководства, уровень формализации заявок на предложенные изменения и дополнительных переговоров по контракту, а также связи со стейкхолдерами.[10]

В результате успешного управления портфелем проектов:

  • уточняются, расставляются по важности и выбираются возможности, инвестиции или потребности деловой сферы с учетом рисков;
  • определяются и распределяются ресурсы и денежные средства для каждого проекта;
  • изменяются или ликвидируются проекты, не удовлетворяющие условиям соглашения или запросам стейкхолдеров;
  • формулируются полномочия и ответственность руководства проектом;
  • оказывается помощь проектам, удовлетворяющим условиям соглашения и требованиям стейкхолдеров.[10]

Роль стейкхолдеров в управлении качеством

Организации необходимо выполнять периодические ревизии планов обеспечения качества проектов. Для каждого проекта устанавливаются различные цели в области качества, которые в свою очередь основываются на требованиях стейкхолдеров.[10]

Назначение ревизии заключается в поддержке общего со стейкхолдерами понимания развития относительно целей соглашения и того, что именно требуется сделать для помощи в обеспечении разработки продукта, удовлетворяющего стейкхолдеров. Ревизии применяются как в процессе управления проектом, так и на техническом уровне и проводятся в течение всей жизни проекта.[10]

Роль стейкхолдеров в управлении рисками

Все части процесса управления рисками должны быть формализованы и документированы. Формализация и документирование процесса управления рисками содержат описание категорий риска, перспектив стейкхолдеров и описание (возможно посредством ссылки) технических и управленческих задач, допущений и ограничений. Необходимо устанавливать и поддерживать профиль рисков, каждая запись которого должна содержать важность риска. Важность определяется критериями риска, предоставленными стейкхолдерами.

Сущность соответствующего профиля рисков должна периодически сообщаться стейкхолдерам в зависимости от их потребностей, так как профиль рисков может изменяться в случае обновления отдельного состояния риска.

Стейкхолдерам необходимо предоставлять рекомендованные альтернативы обработки риска в требованиях на действия по отношению к риску. Если стейкхолдеры решают, что следует предпринять действия для того, чтобы сделать риск оптимальным, то должна быть реализована альтернатива обработки риска. Если стейкхолдеры принимают риск, который превышает максимальное значение, то этот риск должен рассматриваться как высоко приоритетный и постоянно контролироваться для определения необходимых будущих действий по его обработке.[10]

Роль стейкхолдеров в технических процессах

Технические процессы используются для формулирования требований к системе, модификации этих требований в эффективный продукт, позволяющий осуществлять, при необходимости, устойчивое повторное производство этого продукта, использовать его для обеспечения требуемых услуг, поддерживать обеспечение этими услугами и ликвидировать продукт, когда он изымается из обращения.[1]:19 Технические процессы определяют содержание работ, которые позволяют в рамках задач предприятия и проекта увеличить прибыли и минимизировать риски, возникающие в процессе принятия технических решений и осуществления соответствующих действий.

Роль стейкхолдеров в процессе определения требований

В стандарте о процессах жизненного цикла программных систем задача определения требований стейкхолдеров формулируется, как: определение требований к системе, выполнение которых может обеспечивать предоставление услуг, необходимых пользователям и другим стейкхолдерам в заданной среде применения. Этот процесс позволяет определять стейкхолдеров или классы стейкхолдеров, связанных с системой на протяжении всего её жизненного цикла. Кроме того выделяются их потребности и пожелания. В процессе требования анализируются и модифицируются в общую совокупность требований стейкхолдеров, описывающих желаемое поведение системы в процессе взаимодействия со средой применения. Относительно этой совокупности каждая предоставляемая услуга подвергается валидации для подтверждения того, что система полностью удовлетворяет заявленным требованиям.[10]

Результатами успешного осуществления процесса определения требований стейкхолдеров является:

  • требуемые характеристики и условия использования услуг;
  • формализованные ограничения для системных решений;
  • возможность прослеживания от требований стейкхолдеров к стейкхолдерам и их потребностям;
  • документированная основа для определения системных требований;
  • основа для валидации соответствия услуг;
  • сформированная основа для ведения переговоров и заключения соглашений о поставке услуги или продукции.

Процесс идентификации стейкхолдеров можно сформулировать как: идентификацию стейкхолдеров или классов стейкхолдеров, имеющих интерес к системе в процессе её жизненного цикла. Если непосредственная коммуникация невозможна, выбираются представители стейкхолдеров.[10]

Процесс идентификации требований состоит из решения следующих задач:

  1. Необходимо определить требования стейкхолдеров проекта. Требования стейкхолдеров могут проявляться в виде потребностей, пожеланий, требований, ожиданий или ограничений. В стандартах по качеству программных продуктов описывается модель качества продукции и требования к качеству, которые играют большую роль в определении требований стейкхолдеров.[11][12] Приобретающая сторона, а также возможности пользователей могут накладывать некоторые ограничения на систему, которые должны быть учтены в требованиях стейкхолдеров наряду с потребностями и пожеланиями. Для измерения и оценки требований ключевых стейкхолдеров рекомендуется устанавливать показатели результативности.
  2. Вследствие существующих организационных и технических решений возникают ограничения для системы. В проекте необходимо определить ограничения системы.
  3. Последовательность видов деятельности, бизнес-процессы определяются для установления рабочих сценариев и сценариев поддержки в условиях применения системы. Это необходимо для идентификации не выявленных требований, то есть требований, формально незаданных стейкхолдерами. При помощи рабочих сценариев и сценариев поддержки анализируются условия использования системы, необходимые для последующего проектирования.
  4. На этапе реализации необходимо учесть возможности и способности пользователей системы, а, следовательно, и накладываемые ограничения.
  5. В проекте необходимо учесть возможные неблагоприятные воздействия использования системы на здоровье и безопасность человека. Для этого устанавливаются определенные требования к здоровью, безопасности, окружающим условиям, защищенности и другим свойствам.[10]

Базовая линия

Спецификация или продукт (версия системы), которые были официально рассмотрены и согласованы с тем, чтобы впоследствии служить основой для дальнейшего развития, и которые могут быть изменены только посредством официальных и контролируемых процедур изменения.[3]:2 Часто употребляется как «базис», «утвержденная версия», «сданная в архив версия».

В проекте необходимо совместно со стейкхолдерами определять корректность выражения их требований. Для этого необходимо обеспечить обратную связь от разработчиков к стейкхолдерам, чтобы гарантировать правильное понимание устанавливаемых требований. Также необходимо обсуждать и достигать согласия по противоречивым и неосуществимым требованиям стейкхолдеров. В проекте должны регистрироваться требования стейкхолдеров в форме, приемлемой для управления требованиями в течение жизненного цикла и за его пределами. Эти записи устанавливают базовую линию требований стейкхолдеров и сохраняют информацию об изменениях в потребностях и их происхождении в течение жизненного цикла системы.

В проекте должен прослеживаться источник возникновения потребностей от требований стейкхолдеров. Требования стейкхолдеров проверяются в моменты принятия ключевых решений в процессе жизненного цикла для гарантии того, что учитываются любые изменения потребностей.[10] Ограничения в системе могут возникать в результате:

  • примеров или областей решений, определенных стейкхолдерами;
  • реализации решений, принятых на более высоком уровне системной иерархии;
  • требований по использованию определенных обеспечивающих систем, ресурсов и штатного персонала.[10]

Примечания

  1. 1 2 3 4 5 6 7 ГОСТ Р ИСО/МЭК 15288, 2005.
  2. 1 2 3 4 ISO/IEC 29148, 2011.
  3. 1 2 ISO/IEC 42010, 2011.
  4. 1 2 3 4 5 6 7 OMG Essence, 2014.
  5. ↑ PMBoK, 2013.
  6. ↑ ГОСТ Р ИСО 9000, 2015.
  7. ↑ Tom Gilb. The Ten Most Powerful Systems Engineering Heuristics
  8. 1 2 3 4 Systems Engineering Principles and Practice, 2011.
  9. 1 2 3 SEBoK, 2012.
  10. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207, 2010.
  11. ↑ ИСО/МЭК 9126-1, 2001.
  12. ↑ ИСО/МЭК 25030, 2007.

Литература

  • Kossiakoff A., Sweet W. N., Seymour S. J., Biemer S. M. Systems Engineering Principles and Practice. — 2-е изд. — Hoboken, New Jersey: A John Wiley & Sons, 2011. — 599 с. — ISBN 978-0-470-40548-2.
  • Pyster, A., D. Olwell, N. Hutchison, S. Enck, J. Anthony, D. Henry, and A. Squires (eds). Guide to the Systems Engineering Body of Knowledge (SEBoK) version 1.0. — The Trustees of the Stevens Institute of Technology, 2012.
  • Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). — 5-е изд. — Pennsylvania: Project Management Institute, Inc., 2013. — 614 с. — ISBN 978-1-62825-008-4.
  • ГОСТ Р ИСО 9000:2015. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь (см. ISO 9000:2015 «Quality management systems — Fundamentals and vocabulary»)
  • ГОСТ Р ИСО/МЭК 15288-2005 Информационная технология. Системная инженерия. Процессы жизненного цикла систем (см. ISO/IEC 15288:2008)
  • ГОСТ Р ИСО/МЭК 9126-1 Программная инженерия — Качество программного продукта — Часть 1: Модель качества (см. ISO/IEC 9126-1:2001 Software Engineering — Product quality — Part 1: Quality model)
  • ГОСТ Р ИСО/МЭК 25030 Программная инженерия — Требования и оценка качества программных продуктов — Требования к качеству (см. ISO/IEC 25030:2007 Software Engineering — Software product Quality Requirements and Evaluation (SQuaRE) — Quality Requirements)
  • ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207-2010 Информационная технология. Системная и программная инженерия. Процессы жизненного цикла программных средств (см. ISO/IEC 12207:2008)
  • ISO/IEC 29148:2011 Systems and software engineering — Life cycle processes — Requirements engineering
  • ISO/IEC 42010:2011 System and software engineering — Architecture description
  • Object Management Group. Essence — Kernel and Language for Software Engineering Methods, Version 1.0, Beta 2. — 2014.

Ссылки

Стейкхолдер — Википедия

Стейкхо́лдер (англ. stákeholder), заинтересованная сторона, причастная сторона — физическое лицо или организация, имеющая права, долю, требования или интересы относительно системы или её свойств, удовлетворяющих их потребностям и ожиданиям (ISO/IEC 15288:2008,[1]:4 ISO/IEC 29148:2011[2]:6).

Другие определения:

  • Физическое лицо, команда, организация или их классы, имеющие интерес в системе (ISO/IEC 42010:2011)[3]:2.
  • Физическое лицо, группа лиц или организация, которые могут влиять на систему или на которых может повлиять система (OMG Essence)[4]:5.
  • Лицо, группа или организация, которая может влиять, на которую могут повлиять или которая может воспринимать себя подвергнутой влиянию решения, операции или результата проекта (PMBoK)[5]:30.
  • Лицо или организация, которые могут воздействовать на осуществление деятельности или принятие решения, быть подверженными их воздействию или воспринимать себя в качестве последних (ISO 9000:2015)[6].

Стейкхолдеры обеспечивают возможности для системы и являются источником требований для системы.[4]:14

Стейкхолдеров всегда на одного больше, чем вы знаете, а те, которых вы знаете, имеют минимум на одну потребность больше, чем вам сейчас известно.

В системной инженерии стейкхолдеры рассматриваются в контексте процесса принятия решений как физические лица или организации, зависящие от результатов принимаемых решений. Понимание того, кто является стейкхолдером по отношению к принимаемым решениям, должно быть установлено заранее. Очень часто этого не происходит — стейкхолдеры не определяются до принятия решений. Однако, как только решение будет объявлено или реализовано, все, кто хоть как-то был затронут этим решением, выскажут своё мнение.[8]:258

Взаимосвязь стейкхолдеров с другими сущностями инженерного проекта

Альфы инженерного проекта (OMG Essense)[4]

На рисунке показано взаимодействие основных сущностей и объектов, встречающихся в проекте. Объекты сгруппированы между собой в области интересов. Таким образом, стейкхолдер относится к области интересов клиента (англ. client), так как эта область содержит все, что касается использования и эксплуатации системы.[4]:13-14

Типы (группы) стейкхолдеров

Исчерпывающего списка типов (групп) стейкхолдеров не существует, так как для различных целевых систем они могут значительно отличаться. Можно привести примеры наиболее распространённых типов (групп) стейкхолдеров, которые упоминаются в стандартах (ГОСТ Р ИСО/МЭК 15288:2005, ISO/IEC 29148:2011, ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207:2010, OMG Essence), Своде знаний по системной инженерии (SEBoK) и учебниках по системной инженерии[8]:

  • Приобретающая сторона, или покупатель (англ. acquirer) — организация или физическое лицо, которое приобретает или получает (англ. procures) продукт или услугу от поставщика.[2]:3[1]:2[9]:177 Приобретающей стороной может быть: покупатель, заказчик, владелец, оптовый покупатель.[10]
  • Заказчик, или клиент (англ. customer) — организация или физическое лицо, получающее продукт или услугу.[2]:4
  • Разработчик (англ. developer) — организация или физическое лицо, которое выполняет задачи разработки, включая анализ требований, проектирование, тестирование в течение всего жизненного цикла.[2]:4[10]
  • Поставщик (англ. supplier) — организация или физическое лицо, которое вступает в соглашение с приобретающей стороной на поставку продукта или услуги.[1]:4[10]
  • Пользователь (англ. user) — лицо или группа лиц, извлекающих пользу в процессе применения системы.[1]:4[10]
  • Производитель (англ.  producer) — представитель, ответственный за выполнение работы[4]:227; лицо, ответственное за выравнивание расписания, бюджета и ограниченность ресурсов, чтобы удовлетворить клиентам.[9]:743
  • Сопровождающая сторона (англ. maintainer) — организация или физическое лицо, выполняющее поддержку системы на одном или нескольких этапах жизненного цикла[1]; организация, которая осуществляет деятельность по сопровождению.[10]
  • Ликвидатор (англ. disposer) — организация или физическое лицо, выполняющее ликвидацию (изъятие и списание) рассматриваемой системы и связанных с нею эксплуатационных и поддерживающих служб.[1]
  • Аккредитор, или инспектор (англ. accreditor) — организация или физическое лицо, выполняющее проверку системы на соответствие требованиям в процессе сдачи системы в эксплуатацию.[8]
  • Регулирующий орган (англ. regulatory bodies) — организация или физическое лицо, проверяющее систему на соответствие требованиям в процессе эксплуатации.[8]
  • Остальные — персонал поддержки (англ. supporters), инструкторы (англ. trainers), операторы (англ. operators) и другие.

Идентификация стейкхолдеров по стадиям жизненного цикла

Каждая система имеет свои собственные стадии жизненного цикла, например, концептуальное проектирование, разработку, производство, внедрение, эксплуатацию и ликвидацию. Для каждой стадии определяется список всех стейкхолдеров, имеющих интерес (отношение) к будущей системе. Целью этого действия является рассмотрение точки зрения каждого стейкхолдера на всех стадиях жизненного цикла системы для утверждения полного набора потребностей стейкхолдеров, которые могут быть приоритизированы и преобразованы в требования стейкхолдеров. Примеры связи стейкхолдеров со стадиями жизненного цикла представлены в таблице 1.

Таблица 1. Определение стейкхолдеров в соответствии со стадиями жизненного цикла системы[9]:262
Стадии жизненного цикла Примеры стейкхолдеров
Инженерия (проектирование, анализ) Приобретающая сторона, потенциальные пользователи, отдел маркетинга, отдел разработки, орган по стандартизации, поставщики, отдел тестирования (верификация и валидация), система производства и др.
Разработка Приобретающая сторона, поставщики, проектировщики, команда по интеграции и др.
Передача в производство или в использование Отдел по контролю качества, система производства, операторы и др.
Логистика и сопровождение Вспомогательные сервисы, инструкторы, участники цепочек поставок и др.
Эксплуатация Обычные пользователи, случайные пользователи и др.
Ликвидация Операторы, подтверждающий орган и др.

Степень учёта и вовлечения стейкхолдеров

Согласно предложениям OMG выделяются 6 состояний, в которых может находиться проект с точки зрения учёта, вовлечения и удовлетворённости стейкхолдеров[4]:20-21:

  • Признаны (англ. Recognized) — стейкхолдеры были определены.
  • Представлены (англ. Represented) — согласованы методы привлечения стейкхолдеров и назначены представители от каждой группы стейкхолдеров.
  • Вовлечены (англ. Involved) — представители групп стейкхолдеров принимают активное участие в работе и выполняют свои обязанности.
  • В согласии (англ. In agreement) — представители стейкхолдеров находятся в согласии.
  • Удовлетворены для развёртывания (внедрения) (англ. Satisfied for deployment) — минимальные ожидания представителей стейкхолдеров были достигнуты.
  • Удовлетворены использованием (англ. Satisfied in use) — система удовлетворяет или превышает минимальные ожидания стейкхолдеров.

Для оценки текущего состояния проекта с точки зрения учёта, вовлечения и удовлетворённости стейкхолдеров предлагаются следующие контрольные списки:

Таблица 2. Контрольные списки для стейкхолдеров[4]:22-23
Состояние Контрольный список
Признаны

Все различные группы стейкхолдеров, которые на данный момент или в будущем будут затронуты разработкой и функционированием системы, определены.
Есть соглашение по группам стейкхолдеров, которые будут представлены. Как минимум, должны приниматься в расчёт группы стейкхолдеров, которые финансируют, используют, поддерживают и обслуживают систему.
Ответственности представителей стейкхолдеров были определены.

Представлены

Представители стейкхолдеров согласились выполнять свои обязанности.
Представители стейкхолдеров уполномочены выполнять свои обязанности.
Подход к обеспечению сотрудничества среди представителей стейкхолдеров был согласован.
Представители стейкхолдеров поддерживают и уважают технологию работы команды.

Вовлечены

Представители стейкхолдеров помогают команде в соответствии со своими обязанностями.
Представители стейкхолдеров обеспечивают обратную связь и принимают участие в принятии решений своевременно.
Представители стейкхолдеров быстро сообщают изменения, которые имеют значение для их групп стейкхолдеров.

В согласии

Представители стейкхолдеров согласились с минимальными ожиданиями по последующему внедрению новой системы.
Представители стейкхолдеров удовлетворены своей вовлечённостью в работу.
Представители стейкхолдеров согласны, что их вклад в работу ценится командой и учитывается в работе с уважением.
Члены команды согласны, что их вклад в работу ценится представителями стейкхолдеров и учитывается в работе с уважением.
Представители стейкхолдеров согласны с тем, как их различные приоритеты и точки зрения балансируются для обеспечения ясного руководства для команды.

Удовлетворены для развёртывания (внедрения)

Представители стейкхолдеров обеспечивают обратную связь с точки зрения их групп стейкхолдеров.
Представители стейкхолдеров подтверждают, что система готова для развёртывания (внедрения).

Удовлетворены использованием

Стейкхолдеры используют новую систему и предоставляют обратную связь об их опыте.
Стейкхолдеры подтверждают, что новая система соответствует их ожиданиям.

Роль стейкхолдеров в процессах организационного обеспечения проектов

Организационное обеспечение проекта состоит из управления возможностями организаций поставлять и приобретать продукты и услуги через поддержку, инициализацию и управление проектами. Это обеспечение поставляет ресурсы и инфраструктуру необходимые для содействия проектам и гарантирует исполнение организационных целей и действующих соглашений. Оно не претендует на звание совокупности деловых процессов, составляющих управление деловой деятельностью организации.[10]

Роль стейкхолдеров в управлении портфелем проектов

В стандарте ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207:2010 (ISO/IEC 12207:2008) отмечено, что в механизме управления изменениями контракта необходимо отразить роли и ответственность руководства, уровень формализации заявок на предложенные изменения и дополнительных переговоров по контракту, а также связи со стейкхолдерами.[10]

В результате успешного управления портфелем проектов:

  • уточняются, расставляются по важности и выбираются возможности, инвестиции или потребности деловой сферы с учетом рисков;
  • определяются и распределяются ресурсы и денежные средства для каждого проекта;
  • изменяются или ликвидируются проекты, не удовлетворяющие условиям соглашения или запросам стейкхолдеров;
  • формулируются полномочия и ответственность руководства проектом;
  • оказывается помощь проектам, удовлетворяющим условиям соглашения и требованиям стейкхолдеров.[10]

Роль стейкхолдеров в управлении качеством

Организации необходимо выполнять периодические ревизии планов обеспечения качества проектов. Для каждого проекта устанавливаются различные цели в области качества, которые в свою очередь основываются на требованиях стейкхолдеров.[10]

Назначение ревизии заключается в поддержке общего со стейкхолдерами понимания развития относительно целей соглашения и того, что именно требуется сделать для помощи в обеспечении разработки продукта, удовлетворяющего стейкхолдеров. Ревизии применяются как в процессе управления проектом, так и на техническом уровне и проводятся в течение всей жизни проекта.[10]

Роль стейкхолдеров в управлении рисками

Все части процесса управления рисками должны быть формализованы и документированы. Формализация и документирование процесса управления рисками содержат описание категорий риска, перспектив стейкхолдеров и описание (возможно посредством ссылки) технических и управленческих задач, допущений и ограничений. Необходимо устанавливать и поддерживать профиль рисков, каждая запись которого должна содержать важность риска. Важность определяется критериями риска, предоставленными стейкхолдерами.

Сущность соответствующего профиля рисков должна периодически сообщаться стейкхолдерам в зависимости от их потребностей, так как профиль рисков может изменяться в случае обновления отдельного состояния риска.

Стейкхолдерам необходимо предоставлять рекомендованные альтернативы обработки риска в требованиях на действия по отношению к риску. Если стейкхолдеры решают, что следует предпринять действия для того, чтобы сделать риск оптимальным, то должна быть реализована альтернатива обработки риска. Если стейкхолдеры принимают риск, который превышает максимальное значение, то этот риск должен рассматриваться как высоко приоритетный и постоянно контролироваться для определения необходимых будущих действий по его обработке.[10]

Роль стейкхолдеров в технических процессах

Технические процессы используются для формулирования требований к системе, модификации этих требований в эффективный продукт, позволяющий осуществлять, при необходимости, устойчивое повторное производство этого продукта, использовать его для обеспечения требуемых услуг, поддерживать обеспечение этими услугами и ликвидировать продукт, когда он изымается из обращения.[1]:19 Технические процессы определяют содержание работ, которые позволяют в рамках задач предприятия и проекта увеличить прибыли и минимизировать риски, возникающие в процессе принятия технических решений и осуществления соответствующих действий.

Роль стейкхолдеров в процессе определения требований

В стандарте о процессах жизненного цикла программных систем задача определения требований стейкхолдеров формулируется, как: определение требований к системе, выполнение которых может обеспечивать предоставление услуг, необходимых пользователям и другим стейкхолдерам в заданной среде применения. Этот процесс позволяет определять стейкхолдеров или классы стейкхолдеров, связанных с системой на протяжении всего её жизненного цикла. Кроме того выделяются их потребности и пожелания. В процессе требования анализируются и модифицируются в общую совокупность требований стейкхолдеров, описывающих желаемое поведение системы в процессе взаимодействия со средой применения. Относительно этой совокупности каждая предоставляемая услуга подвергается валидации для подтверждения того, что система полностью удовлетворяет заявленным требованиям.[10]

Результатами успешного осуществления процесса определения требований стейкхолдеров является:

  • требуемые характеристики и условия использования услуг;
  • формализованные ограничения для системных решений;
  • возможность прослеживания от требований стейкхолдеров к стейкхолдерам и их потребностям;
  • документированная основа для определения системных требований;
  • основа для валидации соответствия услуг;
  • сформированная основа для ведения переговоров и заключения соглашений о поставке услуги или продукции.

Процесс идентификации стейкхолдеров можно сформулировать как: идентификацию стейкхолдеров или классов стейкхолдеров, имеющих интерес к системе в процессе её жизненного цикла. Если непосредственная коммуникация невозможна, выбираются представители стейкхолдеров.[10]

Процесс идентификации требований состоит из решения следующих задач:

  1. Необходимо определить требования стейкхолдеров проекта. Требования стейкхолдеров могут проявляться в виде потребностей, пожеланий, требований, ожиданий или ограничений. В стандартах по качеству программных продуктов описывается модель качества продукции и требования к качеству, которые играют большую роль в определении требований стейкхолдеров.[11][12] Приобретающая сторона, а также возможности пользователей могут накладывать некоторые ограничения на систему, которые должны быть учтены в требованиях стейкхолдеров наряду с потребностями и пожеланиями. Для измерения и оценки требований ключевых стейкхолдеров рекомендуется устанавливать показатели результативности.
  2. Вследствие существующих организационных и технических решений возникают ограничения для системы. В проекте необходимо определить ограничения системы.
  3. Последовательность видов деятельности, бизнес-процессы определяются для установления рабочих сценариев и сценариев поддержки в условиях применения системы. Это необходимо для идентификации не выявленных требований, то есть требований, формально незаданных стейкхолдерами. При помощи рабочих сценариев и сценариев поддержки анализируются условия использования системы, необходимые для последующего проектирования.
  4. На этапе реализации необходимо учесть возможности и способности пользователей системы, а, следовательно, и накладываемые ограничения.
  5. В проекте необходимо учесть возможные неблагоприятные воздействия использования системы на здоровье и безопасность человека. Для этого устанавливаются определенные требования к здоровью, безопасности, окружающим условиям, защищенности и другим свойствам.[10]

Базовая линия

Спецификация или продукт (версия системы), которые были официально рассмотрены и согласованы с тем, чтобы впоследствии служить основой для дальнейшего развития, и которые могут быть изменены только посредством официальных и контролируемых процедур изменения.[3]:2 Часто употребляется как «базис», «утвержденная версия», «сданная в архив версия».

В проекте необходимо совместно со стейкхолдерами определять корректность выражения их требований. Для этого необходимо обеспечить обратную связь от разработчиков к стейкхолдерам, чтобы гарантировать правильное понимание устанавливаемых требований. Также необходимо обсуждать и достигать согласия по противоречивым и неосуществимым требованиям стейкхолдеров. В проекте должны регистрироваться требования стейкхолдеров в форме, приемлемой для управления требованиями в течение жизненного цикла и за его пределами. Эти записи устанавливают базовую линию требований стейкхолдеров и сохраняют информацию об изменениях в потребностях и их происхождении в течение жизненного цикла системы.

В проекте должен прослеживаться источник возникновения потребностей от требований стейкхолдеров. Требования стейкхолдеров проверяются в моменты принятия ключевых решений в процессе жизненного цикла для гарантии того, что учитываются любые изменения потребностей.[10] Ограничения в системе могут возникать в результате:

  • примеров или областей решений, определенных стейкхолдерами;
  • реализации решений, принятых на более высоком уровне системной иерархии;
  • требований по использованию определенных обеспечивающих систем, ресурсов и штатного персонала.[10]

Примечания

  1. 1 2 3 4 5 6 7 ГОСТ Р ИСО/МЭК 15288, 2005.
  2. 1 2 3 4 ISO/IEC 29148, 2011.
  3. 1 2 ISO/IEC 42010, 2011.
  4. 1 2 3 4 5 6 7 OMG Essence, 2014.
  5. ↑ PMBoK, 2013.
  6. ↑ ГОСТ Р ИСО 9000, 2015.
  7. ↑ Tom Gilb. The Ten Most Powerful Systems Engineering Heuristics
  8. 1 2 3 4 Systems Engineering Principles and Practice, 2011.
  9. 1 2 3 SEBoK, 2012.
  10. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207, 2010.
  11. ↑ ИСО/МЭК 9126-1, 2001.
  12. ↑ ИСО/МЭК 25030, 2007.

Литература

  • Kossiakoff A., Sweet W. N., Seymour S. J., Biemer S. M. Systems Engineering Principles and Practice. — 2-е изд. — Hoboken, New Jersey: A John Wiley & Sons, 2011. — 599 с. — ISBN 978-0-470-40548-2.
  • Pyster, A., D. Olwell, N. Hutchison, S. Enck, J. Anthony, D. Henry, and A. Squires (eds). Guide to the Systems Engineering Body of Knowledge (SEBoK) version 1.0. — The Trustees of the Stevens Institute of Technology, 2012.
  • Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). — 5-е изд. — Pennsylvania: Project Management Institute, Inc., 2013. — 614 с. — ISBN 978-1-62825-008-4.
  • ГОСТ Р ИСО 9000:2015. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь (см. ISO 9000:2015 «Quality management systems — Fundamentals and vocabulary»)
  • ГОСТ Р ИСО/МЭК 15288-2005 Информационная технология. Системная инженерия. Процессы жизненного цикла систем (см. ISO/IEC 15288:2008)
  • ГОСТ Р ИСО/МЭК 9126-1 Программная инженерия — Качество программного продукта — Часть 1: Модель качества (см. ISO/IEC 9126-1:2001 Software Engineering — Product quality — Part 1: Quality model)
  • ГОСТ Р ИСО/МЭК 25030 Программная инженерия — Требования и оценка качества программных продуктов — Требования к качеству (см. ISO/IEC 25030:2007 Software Engineering — Software product Quality Requirements and Evaluation (SQuaRE) — Quality Requirements)
  • ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207-2010 Информационная технология. Системная и программная инженерия. Процессы жизненного цикла программных средств (см. ISO/IEC 12207:2008)
  • ISO/IEC 29148:2011 Systems and software engineering — Life cycle processes — Requirements engineering
  • ISO/IEC 42010:2011 System and software engineering — Architecture description
  • Object Management Group. Essence — Kernel and Language for Software Engineering Methods, Version 1.0, Beta 2. — 2014.

Ссылки

кто это, анализ, карта, матрица Менделоу (заинтересованных сторон), теория, виды, как управлять

Английское слово stakeholder состоит из двух частей stake – доля, holder – держатель. В контексте статьи стейкхолдер – это обладатель доли компании. Имеется в виду не только акционер или учредитель. Под рассматриваемым термином понимается любое лицо, так или иначе влияющее на существование организации.

Это владелец, инвестор, руководитель, сотрудник, представитель контролирующих организаций, поставщик, заказчик, потребитель продукции. У каждого различаются степени влияния, зависимость компании от их желательных и нежелательных действий.

Инструкция по управлению стейкхолдерами

Стоит более подробно рассмотреть разновидности стейкхолдеров. Предварительная задача предстоящего анализа – определить их тип, классифицировать по способности приносить организации пользу или вред.

Конечная цель – научиться управлять ими, усиливать, развивать положительные для компании стороны, по возможности нейтрализовать отрицательные.

Идентификация и группировка

Стейкхолдерами называются все заинтересованные стороны – физические и юридические лица, имеющие возможность и/или желание любым способом повлиять на работу компании.

Для разработки методики влияния на них, управления их поведением необходимо выделить характерные признаки, разбить на группы в соответствии с оказываемым воздействием и желанием его оказывать. В качестве критериев предлагается выбрать следующие параметры:

  1. Влиятельность – возможность тем или иным способом воздействовать на работу предприятия.
  2. Заинтересованность – желание оказывать это воздействие.

Наиболее влиятельные лица – руководители предприятия и подразделений, мажоритарные акционеры, контролирующие органы, крупные поставщики, потребители. Наименее – миноритарии, рядовые сотрудники, рабочие.

Влиятельностью последних нельзя пренебрегать. Известны случаи, когда они объединялись, создавали подобие профсоюзной организации и заставляли руководителей принимать решения в свою пользу. Недаром за рубежом профсоюзы считаются одной из самых влиятельных сторон.

Заинтересованность разделяется по степени зависимости от результатов работы компании. Акционеры, получающие дивиденды, сотрудники, премируемые за достижения, имеют более высокий интерес.

Нейтральные лица и противники будут рассмотрены дальше в процессе классификации.

 

Размещение в матрице

Для дальнейшего анализа большинство исследователей предлагают построение матрицы влиятельности. Она представляет собой две пересекающиеся координатные оси. По вертикальной (ординате) откладывается степень влиятельности, по горизонтальной (абсциссе) – заинтересованности.

Получается четыре зоны (квадранта), в каждый из которых помещаются лица или организации в соответствии с присвоенным рейтингом.

Величины влиятельности и заинтересованности будем оценивать по пятибалльной шкале от -5 до +5. Точку пересечения осей примем за нулевую отметку.

  1. В верхнем правом квадранте находится зона положительной (благоприятной) влиятельности и заинтересованности. В ней размещаются stakeholders, хорошо относящиеся к компании лица, имеющие возможность влияния на результаты деятельности.
  2. Далее, по часовой стрелке, в правом нижнем – заинтересованные, но не имеющие возможности воздействовать.
  3. Третий (левый нижний) квадрант предназначен для заинтересованных в отрицательном результате, но бессильных против организации или ее проекта.
  4. Четвертый (левый правый) – влиятельные противники. Это самый опасный квадрант. Ему придется уделять самое пристальное внимание.

Теперь стейкхолдеры – это точки в матрице. Их расположение показывает, насколько они заинтересованы в успешности компании, как могут на это воздействовать.

Подготовка плана влияния

После идентификации и классификации стейкхолдеров пришло время думать, как с ними работать, как на них воздействовать, чтобы усилить положительные факторы и по возможности нейтрализовать отрицательные.

У каждого человека есть свои сильные и слабые стороны. Их нужно выявить и попытаться использовать в своих интересах.

Подготовка плана работы с объектами матрицы включает изучение их возможностей, мотивации, определения, на кого стоит тратить силы и средства, а на кого – нет, за кем достаточно присматривать.

Управление

Размещение в матрице причастных к проекту лиц – карта стейкхолдеров – дает представление об их отношении к компании и принципах взаимодействия с ними.

  1. Влиятельному и заинтересованному менеджеру проекта лучше всего не мешать, предоставлять информацию и ресурсы, стимулировать морально и материально.
  2. У чиновника, имеющего возможности навредить, противящемуся развитию фирмы, нужно попытаться выяснить причину неприязни. Не исключено, что ваша компания мешает «своему» человеку. Бывает, что он жаждет коррупции. Второй вариант более прост для крупного предприятия. А в первом – приходится искать противоядие в лице более влиятельного покровителя.
  3. Офисный планктон в большинстве случаев не имеет возможности принести существенную пользу или вред. Поэтому за ними достаточно присматривать, чтобы не допустить выхода за установленные рамки.
  4. Нейтральных, но влиятельных лучше постараться перетянуть на положительную сторону, найдя некую мотивацию. Иногда бывает достаточно подчеркивать их авторитет и значимость.

Теория управления стейкхолдерами

В предыдущем разделе были приведены несколько примеров использования матрицы Менделоу для управления стейкхолдерами. Были показаны типичные образцы сильного и слабого влияния заинтересованных лиц на работу компании или продвижение отдельного проекта.

В реальности модель Менделоу включает рассмотрение широкого спектра лиц, их классификации по возможности, желанию воздействовать на течение отдельных бизнес процессов, а также всей организации в целом. Кроме этого, она включает модели и методы взаимодействия с группами в зависимости от статуса и реальных возможностей.

Анализ стейкхолдеров (stakeholder analysis)

Для постановки задачи, нахождения путей ее решения вводятся различные критерии оценки влиятельности каждого рассматриваемого индивидуума. Проводимый на их основе анализ стейкхолдеров субъективен.

Для корректной оценки и составления плана действий требуется опыт, знания теории, инсайдерская информация. Немаловажную роль играют личные связи, позволяющие находить подход к ключевым участникам матрицы или людям, имеющим возможность их нейтрализовать.

Поиск стейкхолдеров проекта

Для обнаружения stakeholders предлагается использовать составленный план-вопросник:

  1. Кто может помешать достигнуть поставленных целей?
  2. Кто в наибольшей степени заинтересован в успешном выполнении?
  3. Является ли проект новым или раньше выполнялись аналогичные?
  4. Какие подразделения компании вовлечены в проект?
  5. Перечень задач, которые придется решить в процессе реализации проекта.
  6. Лица, лучше других разбирающиеся в предстоящей работе.

После ответов на пункты вопросника проводится персональная оценка стейкхолдеров с дальнейшим нанесением их на карту.

Оценка влияния и важности

После выявления ключевых участников и определения их места в структуре предприятия проводится анализ стейкхолдеров, их возможностей, предполагаемых пожеланий. Этот этап рационально проводить на примере подобных проектов компании.

Выбор стратегии работы

Следующий шаг – разработка стратегии взаимодействия со stakeholders. Работу можно проводить на примерах, приведенных в матрице Менделоу с учетом анализа особенностей конкретных стейкхолдеров компании.

Карта заинтересованных сторон

По окончании процесса должна появиться карта заинтересованных сторон – матрица – с указанием имен, возможностей, интересов. Теперь можно приступать к обработке субъектов.

Приглашаем интересующихся темой оставлять комментарии, писать, с чем согласны, с чем – нет. Будет любопытно узнать другие точки зрения.

Стейкхолдер — Systems Engineering Thinking Wiki

Стейкхолдер (stakeholder) — понятие, которое описывает человека, группу лиц или отдельные организации, чьи действия, поведение или решения могут влиять на успешность системы.

Стейкхолдеры — это “действующие лица” (как в театре) проекта, а исполнители этих ролей — конкретные люди и организации.

  • Стейкхолдеры требуют согласовать с ними определение системы (прежде всего требования — определение системы как “чёрного ящика”, ибо как устроена система внутри интересует отнюдь не всех стейкхолдеров).
  • Стейкхолдеры используют воплощение системы, ради создания которого и затевается инженерный проект.
  • Стейкхолдеры в проекте должны быть представлены. Например, если речь идёт о 10 тысячах потенциальных покупателей продукта, нет возможности работы команды сразу с 10 тысячами человек, но есть возможность работать с представителем этой группы стейкхолдеров — а иногда такого представителя сочиняют по “методу персонажа”.
  • Обсуждения стейкхолдеров должны проходить в терминах их ролей (понимание стейкхолдеров как “деятелей”, а не конкретных личностей-исполнителей), а не по фамилиям или названиям организаций. Самый тяжёлый случай, это когда люди в проекте знают важность какого-нибудь Василия Петровича (он точно стейкхолдер! Он существенно влияет на проект!), но не могут назвать его функциональную роль в проекте, он поэтому для них “невычислим”, они не знают, что от него ожидать, как реагировать на его действия.
  • Когда исполнитель застревает в какой-то одной «любимой» роли, и начинает в других ролях действовать так, как он действует в этой роли (т.е. на первом плане оказываются ценности этой роли), то это называется позиция.

Анализ стейкхолдеров

  1. Поиск стейкхолдеров — определение всех заинтересованных лиц проекта. На данном этапе полезен мозговой штурм с перечислением множества различных вариантов для того, чтобы максимально полно перечислить всех лиц, способных повлиять на исход проекта. В определении стейкхолдеров могут помочь следующие вопросы:
    • Действия кого могут привести к недостижению целей проекта?
    • Кто больше всего заинтересован в выполнении данного проекта?
    • Существовал ли подобный проект ранее? Если да, то был ли он успешным?
    • Все ли отделы должны принимать участие в этом проекте?
    • Какие вопросы, блоки вопросов необходимо будет решить в ходе проекта?
    • Кто лучше всего разбирается в данных и способен самостоятельно их?
  2. Оценка влияния и важности стейкхолдеров — оценка степени их важности и возможностей повлиять на успех проекта.
    Влияние – это сила стейкхолдера в управлении проектом. К влиянию относят:
    • возможность стейкхолдера влиять на уровень инвестирования проекта;
    • участие в бюджетировании проекта;
    • влияние на людей, принимающих решения по ключевым вопросам в ходе проекта.
    Важность — это вклад стейкхолдера в результат проекта. Определяется тем, насколько удовлетворение потребностей, решение проблем и интересов каждого стейкхолдера может повлиять на результат проекта. К важности относят, например:
    • особые знания или умения стейкхолдера;
    • интересы/потребности, которые должны быть удовлетворены для того, чтобы проект стал эффективным.
  3. Выбор стратегии работы со стейкхолдерами — определение механизмов вовлечения каждого стейкхолдера в проект и способов управления его действиями. На практике существует 4 основные стратегии управления стейкхолдерами, которые описаны в следующей матрице.
    • Партнеры — основные стейкхолдеры проекта, должны максимально привлекаться к принятию решений в проекте. Необходимо повышать заинтересованность группы в проекте и полностью удовлетворять ее потребности. Рекомендуется использовать принцип партнерства в коммуникации при ведении переговоров по проекту с этой группой.
    • Консультанты — второстепенные стейкхолдеры. Их рекомендуется привлекать в качестве консультантов и согласовывать с ними только важные стратегические решения по проекту.
    • Поддержка — второстепенные стейкхолдеры. Данная группа должна быть ознакомлена со всеми ключевыми решениями по проекту, не смотря на то, что она не принимает прямого участия в решениях по проекту. При этом рекомендуется данную группу привлекать к обсуждению возможных проблем и заручаться у нее дополнительной поддержкой по важным решениям.
    • Временные работники — второстепенные стейкхолдеры. Рекомендуется исключительно привлекать данную группу к выполнению требуемых задач, не погружать ее в детали проекта и использовать самый низкий уровень информирования. Стратегия «игнорирование«.

Группы стейкхолдеров

Исчерпывающего списка типов (групп) стейкхолдеров не существует, так как для различных целевых систем они могут значительно отличаться. Примеры наиболее распространённых типов (групп) стейкхолдеров, которые упоминаются в стандартах ISO 15288, ISO 29148, ISO 12207, OMG Essence, SEBoK и учебниках по системной инженерии:

  • Приобретающая сторона (англ. acquirer) — организация или физическое лицо, которое приобретает или получает (англ. procures) продукт или услугу от поставщика. Приобретающей стороной может быть:
    • покупатель,
    • заказчик,
    • владелец,
    • оптовый покупатель.
  • Заказчик, или клиент (англ. customer) — организация или физическое лицо, получающее продукт или услугу.
  • Разработчик (англ. developer) — организация или физическое лицо, которое выполняет задачи разработки, включая анализ требований, проектирование, тестирование в течение всего жизненного цикла.
  • Поставщик (англ. supplier) — организация или физическое лицо, которое вступает в соглашение с приобретающей стороной на поставку продукта или услуги.
  • Пользователь (англ. user) — лицо или группа лиц, извлекающих пользу в процессе применения системы.
  • Производитель (англ. producer) — представитель, ответственный за выполнение работы; лицо, ответственное за выравнивание расписания, бюджета и ограниченность ресурсов, чтобы удовлетворить клиента.
  • Сопровождающая сторона (англ. maintainer) — организация или физическое лицо, выполняющее поддержку системы на одном или нескольких этапах жизненного цикла; организация, которая осуществляет деятельность по сопровождению.
  • Ликвидатор (англ. disposer) — организация или физическое лицо, выполняющее ликвидацию (изъятие и списание) рассматриваемой системы и связанных с нею эксплуатационных и поддерживающих служб.
  • Аккредитор, или инспектор (англ. accreditor) — организация или физическое лицо, выполняющее проверку системы на соответствие требованиям в процессе сдачи системы в эксплуатацию.
  • Регулирующий орган (англ. regulatory bodies) — организация или физическое лицо, проверяющее систему на соответствие требованиям в процессе эксплуатации.
  • Остальные — персонал поддержки (англ. supporters), инструкторы (англ. trainers), операторы (англ. operators) и другие.

Классификация стейкхолдеров

Стейкхолдеры условно делятся на “внешних” и “внутренних” (члены команды).

Члены команды

см. Команда

Внешние стейкхолдеры

Хороший анализ видов внешних стейхколдеров при крупных продажах дан в книге Нила Рэкхема “Стратегия работы с клиентами в больших продажах”. В этой книге говорится, что в крупной организации за простым словом “клиент” могут скрываться самые разные стейкхолдеры — и со всеми ними нужно работать по-разному. Так что “нашими клиентами являются поликлиники” говорить можно только в самых общих стартапных презентациях. В реальной жизни внутри этой поликлиники обнаруживается много разных стейкхолдеров — и главный врач, и старшая сестра, и генеральный директор, и главный айтишник, и лаборанты, и пациенты, и невидимый обычно инвестор-владелец. Для каждого из них нужно уметь отвечать на разные вопросы, подавать материал на разном уровне детальности, хвалить систему за разное, по-разному отстраиваться от конкурентов, вести переговоры на разных стадиях продажи.

Состояния, через которые проводится стейкхолдер-покупатель в методике Нила Рэкхема очень похожи на те состояния, через которые стейкхолдеров проводят при так называемом «снятии сопротивления» в теории ограничений ) Голдратта.

Рабочие продукты

  • Простейший, отражающий альфу “стейкхолдеры” — это список стейкхолдеров.
  • Для удобного их группирования часто используют луковичную диаграмму.
  • Описание стейкхолдера как персонажа
  • Из информационных систем со стейкхолдерами работают CRM (customer relationship management).

Дисциплины

Специально нет никаких особых дисциплин, которые позволяют работать со стейкхолдерами, но можно выделить:

  • Конфликтологию (например, метод “принципиальных переговоров” или “гарвардский метод” — найдите в Сети литературу по этому вопросу), чтобы снимать противоречия между требованиями различных стейкхолдеров.
  • Коммуникации (communications) для налаживания продуктивного диалога со стейкхолдерами.
  • Особые техники представления стейкхолдеров (например “метод персонажа”).

Подальфы

Состояния

OMG Essence определяет следующие состояния для альфы «Стейкхолдеры» и контрольные вопросы для проверки каждого состояния:

Состояние State Описание состояния Контрольные вопросы
1 Признаны Recognized Стейкхолдеры были определены. ❑ Все различные группы стейкхолдеров, которые на данный момент, или в будущем будут затронуты разработкой и функционированием программной системой определены.

❑ Есть соглашение по группам стейкхолдеров, которые будут представлены. Как минимум, должны приниматься в расчёт группы стейкхолдеров, которые финансируют, используют, поддерживают и обслуживают систему.

❑ Ответственности представителей стейкхолдеров были определены.

2 Представлены Represented Механизмы вовлечения стейкхолдеров согласованы и назначены представители стейкхолдеров ❑ Представители стейкхолдеров согласились выполнять свои обязанности.

❑ Представители стейкхолдеров уполномочены выполнять свои обязанности.

❑ Подход к обеспечению сотрудничества среди представителей стейкхолдеров был согласован.

❑ Представители стейкхолдеров поддерживают и уважают технологию работы команды.

3 Вовлечены Involved Представители стейкхолдеров активно вовлечены в работу и выполняют свои обязанности. ❑ Представители стейкхолдеров помогают команде в соответствии со своими обязанностями.

❑ Представители стейкхолдеров обеспечивают обратную связь и принимают участие в принятии решений своевременно.

❑ Представители стейкхолдеров быстро сообщают изменения, которые имеют значение для их групп стейкхолдеров.

4 В согласии In Agreement Представители стейкхолдеров находятся в согласии. ❑ Представители стейкхолдеров согласились с минимальными ожиданиями по следующему разворачиванию новой системы.

❑ Представители стейкхолдеров удовлетворены своей вовлечённостью в работу.

❑ Представители стейкхолдеров согласны, что их вклад в работу ценится командой и учитывается в работе с уважением.

❑ Члены команды согласны, что их вклад в работу ценится представителями стейкхолдеров и учитывается в работе с уважением.

❑ Представители стейкхолдеров согласны с тем, как их различные приоритеты и точки зрения балансируются для обеспечения ясного руководства для команды.

5 Удовлетворены для разворачивания Satisfied for Deployment Минимальные ожидания представителей стейкхолдеров были достигнуты ❑ Представители стейкхолдеров обеспечивают обратную связь с точки зрения их групп стейкхолдеров.

❑ Представители стейкхолдеров подтверждают, что система готова для разворачивания.

6 Удовлетворены работой системы Satisfied in Use Система удовлетворяет или превышает минимальные ожидания стейкхолдеров. ❑ Стейкхолдеры используют новую систему и предоставляют обратную связь об их опыте.

❑ Стейкхолдеры подтверждают, что новая система соответствует их ожиданиям.

это что такое? Виды стейкхолдеров :: BusinessMan.ru

Современная экономика нуждается в радикальной модернизации и укреплении ее конкурентоспособности. Эта мера направлена на технологический прорыв России в мировую экономику. Модернизации подлежат институционные, финансовые, управленческие, технологические сферы деятельности предприятий и отраслей, отражающие интересы стейкхолдеров компании.

Кто такие стейкхолдеры

Если коротко и ёмко, то стейкхолдер – это группа, организация или личность, на которую может оказывать влияние определенная компания, зависимая от них.
Выделяют два больших сегмента: первичный и вторичный. Первичный стейкхолдер — это ближайший круг, оказывающий непосредственное влияние на бизнес:

• собственники, инвесторы, акционеры, клиенты и работники компании;
• партнеры по бизнесу.

Вторичный стейкхолдер – это дальний круг, оказывающий неявное влияние на бизнес:

• представители местной и государственной власти;
• конкуренты;
• СМИ, общественные и благотворительные организации, активисты, на мнение которых опирается народ.

Основные стейкхолдеры могут быть представлены местной властью отдельного региона, от которой зависит направление и развитие бизнеса. Наиболее успешные компании рассматривают взаимоотношения не только внутри фирмы, но и широко за пределами таковой. Учитывая интересы клиентов, акционеров, сотрудников и чиновников, бизнесмены более успешно развивают свой бизнес. Далеко не все отношения стейкхолдеров имеют финансовый характер.

Внутренние стейкхолдеры представлены топ-менеджерами, сотрудниками, советом директоров, владельцами, инвесторами и акционерами. Их интересы часто не совпадают. Менеджмент жаждет свободы, акционеры – большего контроля. Сотрудники хотят повышения оплаты труда, менеджмент – сокращения расходов. Для решения подобных разногласий внедряется система поощрений, мотиваций. Так, цели по развитию компании становятся общими.

Акционеры и инвесторы

Акционеры выкупили акции компании, вложили в ее развитие свои средства и ожидают получения финансовой прибыли. Также им интересен рост годовых дивидендов и рост рыночной стоимости ценных бумаг компании. Ведь, если акции приобретались по спекулятивному курсу, акционер ожидает роста стоимости акций, а значит, имеется возможность заработать еще и на перепродаже.

Роль стейкхолдеров, которые профинансировали собственными средствами фирму – однозначна. Инвесторы заинтересованы в быстрой окупаемости бизнеса и постоянном приросте. Они рискуют своими вложениями, поэтому заинтересованы в стабилизации инвестиционного портфеля.

Топ-менеджемент и сотрудники фирмы

Руководство компании заинтересовано в стабильности работы компании и выполнении ежемесячных и квартальных планов развития. Именно этот фактор определяет размер премиального бонуса. Также менеджер стремится к свободе действий и его очень интересует зона его ответственности.

Сотрудники фирмы ожидают от руководства своевременной выплаты заработной платы и наличие премиальных, социальных и страховых гарантий. Каждый работник наделен особым уровнем ответственности и полномочий в рамках узкой специализации.

Потребители, дилеры и партнеры

Немаловажную роль играет конечный стейкхолдер. Это – потребитель. Эта группа пользуется продукцией производства компании. Этот сегмент довольно обширен, так как в него могут входить как компании-производители, так и физические лица, пользующиеся продукцией компании. Потребитель ожидает от фирмы качественный продукт по приемлемой цене и исполнение гарантийных обязательств.

Дилеры и партнеры компании продают и поставляют продукцию компании своим контрагентам. Они заинтересованы в стабильности работы фирмы, в качестве товара и сервисном обслуживании.

Поставщики и финансовые корпорации

Поставщики сырья и продукции заинтересованы, чтобы компания постоянно осуществляла закупки у них, оплачивая по заключенным договорам. Каждый поставщик надеется на рост и развитие компании с тем, чтобы заключать более выгодные сделки и увеличивать объем поставок.

Финансовые структуры заинтересованы в стабильной работе компании. Если банк выдал фирме кредит, он также заинтересован и в своевременных ежемесячных выплатах по кредитному договору.

Властные структуры и общественные группы

Деятельность стейкхолдеров, представителей местной власти состоит в ожидании от компании пополнения городского бюджета налоговыми поступлениями, обеспечении местного населения новыми рабочими местами и легальном и прозрачном ведении хозяйства.

Общественные группы местного населения могут быть представлены как политическими партиями, так и благотворительными организациями. Эти стейкхолдеры желают, чтобы компания приняла их мнение. Например, экологические центры могут обязать компанию устранить источники выбросов. Или фонд помощи больным может ходатайствовать о финансировании на операцию.

Все виды стейкхолдеров, так или иначе, способны влиять на динамику развития бизнеса. В наше время многие компании столкнулись с таким парадоксом, где общественность сменяется группами индивидов, представляя узкую целевую аудиторию. Проблема компании заключается в том, чтобы разглядеть в массе группировок именно своих потенциальных клиентов. А значит, точно сегментировать портрет целевой аудитории. Правильно выделив интересы стейкхолдеров, рост бизнеса компании обеспечен.

Каковы заинтересованные стороны? Определение заинтересованной стороны


Глоссарий качества Определение: Заинтересованная сторона

Международный стандарт, содержащий руководство по социальной ответственности, называемый ISO 26000, определяет заинтересованное лицо как «отдельное лицо или группу, которые заинтересованы в любом решении или деятельности организации».

Заинтересованные стороны могут включать:

  • Поставщики
  • Внутренний персонал, например служащие и рабочие
  • Участники
  • Клиенты, включая акционеров, инвесторов и потребителей
  • Регуляторы
  • Местные и региональные сообщества

Кроме того, заинтересованные стороны могут включать покупателей, клиентов, владельцев и неправительственные организации (НПО).

Бесплатно Прогресс качества Статьи заинтересованных сторон

Чтобы определить, кто может быть заинтересованной стороной, пункт 5.3.2 ISO 26000 предлагает, чтобы организация задавала следующие вопросы:

  • Перед кем организация имеет юридические обязательства?
  • На кого могут положительно или отрицательно повлиять решения или деятельность организации?
  • Кто может выразить озабоченность по поводу решений и деятельности организации?
  • Кто участвовал в прошлом, когда приходилось решать аналогичные проблемы?
  • Кто может помочь организации справиться с конкретными воздействиями?
  • Кто может повлиять на способность организации выполнять свои обязанности?
  • Кто будет в невыгодном положении, если будет исключен из задания?
  • Кто в цепочке создания стоимости затронут?

Ответ на любой из этих вопросов может определить, является ли лицо или группа заинтересованной стороной.

Воздействие на заинтересованные стороны — это главный аспект социальной ответственности. Чтобы организация была социально ответственной, необходимо учитывать и уравновешивать все интересы заинтересованных сторон.

Понятие заинтересованной стороны может быть очень легко понять профессионалу в области качества. Те же соображения, которые принимаются в отношении клиентов и поставщиков в отношении обеспечения качества, распространяются на сотрудников, местное сообщество и другие потенциальные заинтересованные стороны при подходе к социальной ответственности.

Анализ заинтересованных сторон определяется как инструмент, который организации могут использовать для четкого определения ключевых заинтересованных сторон для проекта или другой деятельности, понимания их позиций и развития сотрудничества между заинтересованными сторонами и командой проекта. Основная цель — обеспечить успешные результаты для проекта или предстоящих изменений.

Типы заинтересованных сторон включают:

  • Первичная: Те, на кого напрямую, положительно или отрицательно, влияют действия организации.
  • Дополнительный: Те, на кого косвенно влияют действия организации.

Анализ заинтересованных сторон часто используется на этапе подготовки проекта и является отличным способом оценки отношения заинтересованных сторон к изменениям или критическим действиям. Это можно делать однократно или регулярно, чтобы отслеживать изменения во взглядах заинтересованных сторон с течением времени.

Анализ заинтересованных сторон обычно считается строго конфиденциальным документом, поскольку он часто содержит конфиденциальную информацию.

Преимущества создания анализа заинтересованных сторон

  • Обеспечивает четкое понимание интересов заинтересованных сторон
  • Предлагает механизмы влияния на другие заинтересованные стороны
  • Обеспечивает полное понимание потенциальных рисков
  • Определяет ключевых людей, которые должны быть проинформированы о проекте на этапе реализации
  • Обеспечивает осведомленность о негативных сторонах, а также об их негативном влиянии на проект

Как создать матрицу анализа заинтересованных сторон

  1. Идентификация заинтересованных сторон: Создайте матрицу заинтересованных сторон (Таблица 1), которая будет использоваться для определения ключевых заинтересованных сторон и их позиций.Укажите уровень «влияния» по оси X (верхняя строка) и уровень «важности» по оси Y (первый столбец).
  2. Перечислите всех ключевых заинтересованных лиц в соответствующих ячейках (Таблица 1).
  3. Анализ заинтересованных сторон: Создайте вторую матрицу (Таблица 2). Перечислите всех ключевых заинтересованных сторон в первом столбце. Перечислите соответствующую информацию о них в верхней строке, используя столько столбцов, сколько необходимо.
  4. Заполните информацию в таблице, проведя интервью или обсудив со спонсором проекта или другим высокоуровневым ресурсом.
  5. Подготовьте план действий для вовлечения заинтересованных сторон, которые могут оказать негативное влияние на проект или на них могут оказать серьезное влияние действия.

В таблице 1 представлена ​​матрица, в которой указаны ключевые заинтересованные стороны и их уровни важности или влияния. В таблице 2 показан пример подробного анализа заинтересованных сторон, который включает конфиденциальную информацию.

Таблица 1. Идентификация заинтересованных сторон

Таблица 2.Матрица анализа заинтересованных сторон

Рассмотрите тех, кто больше всего затронут, чтобы добиться устойчивых изменений

Вовлечение заинтересованных сторон имеет важное значение для любого успешного проекта, в том числе для бережливого производства и шести сигм. Однако основная причина неудач проекта заключается не в сосредоточении внимания на заинтересованных сторонах, которые имеют наибольшее влияние на реализацию и устойчивость. Эффективное управление требует трех вещей на протяжении всего жизненного цикла проекта:

  1. Идентификационный номер
  2. Коммуникация и планирование рисков
  3. Активное сотрудничество

Управление заинтересованными сторонами начинается с определения лиц и групп, на которые влияет проект.Чтобы определить исчерпывающий список заинтересованных сторон, оцените отдельных лиц или группы, которые вносят вклад в проект или получают от него пользу. Обязательно оцените заинтересованные стороны на предмет их влияния, степени, в которой они затронуты, и их отношения к проекту.

Совет: Поскольку взгляды, вовлеченность и способность заинтересованных сторон влиять на проект могут измениться, группа должна определять заинтересованные стороны на этапе разработки проекта, а также периодически на протяжении всего проекта.На каждом новом этапе пересматривайте исходный анализ заинтересованных сторон, который поможет принять тактические решения для привлечения основных заинтересованных сторон.

Для оценки каждой группы заинтересованных сторон примените числовые рейтинги или просто оцените каждую группу как высокую, среднюю или низкую с точки зрения влияния и участия заинтересованных сторон. Используйте эти рейтинги, чтобы построить для каждой заинтересованной стороны матрицу 2 × 2 для анализа. Что касается отношения, определите, являются ли заинтересованные стороны сторонниками (+), нейтральными (0) или недоброжелателями (-), либо используйте зеленую, желтую и красную маркировку.Это позволит сегментировать заинтересованные стороны для коммуникации и планирования рисков.

Рейтинги заинтересованных сторон помогут сформировать эффективный коммуникационный план, который определяет различные информационные потребности для каждой группы. Например, заинтересованные стороны в верхнем правом квадранте каждого шага на Рисунке 1 будут иметь наибольшую ставку в проекте и обладают наибольшими полномочиями влиять на результат проекта. Таким образом, команда проекта должна стремиться заручиться поддержкой посредством целенаправленной коммуникации.

Анализ заинтересованных сторон поможет тем, кто отвечает за успех проекта, выявить сторонников проекта — сторонников (оценка положительного отношения) с высоким влиянием и заинтересованностью в проекте. Заручитесь помощью защитников, чтобы повлиять на группы, которые могут быть нейтральными или негативными по отношению к проекту. Влиятельные и заинтересованные сторонники станут важными союзниками для успеха проекта.

Стратегическое планирование в образовании, ориентированное на заинтересованные стороны: Практическое руководство по разработке и внедрению успешных долгосрочных планов (ASQ Quality Press)

The Coca-Cola Company (пример из практики) Отчет об устойчивом развитии за 2017 год по взаимодействию с заинтересованными сторонами

Philips (пример из практики) Взаимодействие с заинтересованными сторонами и партнерство с различными заинтересованными сторонами

По материалам журнала «Stakeholder Management 101» Quality Progress , январь 2016 г.

.

Заинтересованные стороны — обзор всех заинтересованных сторон

Представьте, что вы планируете инвестиции. Вы хотите вывести на рынок новую линейку продуктов и использовать для этой цели внешний капитал — например, банковский кредит или рекламный кредит. В будущем не только вы, ваши сотрудники и акционеры вашей компании, но также вовлеченные банки и рекламные организации будут заинтересованы в развитии вашего проекта. Банки рассчитывают на проценты на предоставленный капитал и своевременное погашение кредитов.Поддержка в виде государственных средств также может быть связана с конкретными условиями.

Если вы привлекаете поставщиков к производству своей продукции, они также будут заинтересованы в развитии ваших бизнес-процессов. Успех или неудача вашей линейки продуктов будет иметь прямое влияние на оборот ваших поставщиков . Вам также нужно будет разобраться с бизнес-процессами своих поставщиков.

Кроме того, важно следить за интересами и запросами клиентов .У них будут конкретные идеи относительно соотношения цены и качества ваших продуктов, они будут ожидать соответствующего обслуживания и, возможно, доброй воли. Не стоит недооценивать силу клиента!

Если вы выводите на рынок новые продукты, вы быстро привлечете внимание конкурентов . В первую очередь они будут ожидать, что вы будете вести себя справедливо с экономической точки зрения. Они могут предложить вам стратегическое сотрудничество. В любом случае ваши действия на рынке повлияют на действия ваших конкурентов.

Другие заинтересованные стороны могут попасть в категорию государство и общество . Вы также должны реагировать на требования этих заинтересованных сторон. Государственные учреждения ожидают, что вы будете вести свой бизнес в рамках закона, платить налоги и платить за социальные услуги. Кроме того, как предприниматель, вы должны нести корпоративную социальную ответственность (КСО). Это находит отражение в требованиях ассоциаций, лобби, политических партий, гражданских инициатив, прессы и широкой общественности. Где и на каких условиях производится ваша продукция? Вы производите экологически рационально или ваши бизнес-процессы являются бременем для человека и окружающей среды? Вам будет полезно подготовить подходящие ответы на эти вопросы.

Основное внимание в подходе заинтересованных сторон уделяется тому, как вы можете идентифицировать заинтересованные стороны, серьезно и надлежащим образом учитывая их цели и интересы.

.

Кто внешние заинтересованные стороны компании? | Малый бизнес

Кимберли Леонард Обновлено 17 октября 2018 г.

У каждой компании есть как внутренние, так и внешние заинтересованные стороны. Внутренние заинтересованные стороны часто легко определить, потому что они имеют финансовый интерес в компании. Внешние заинтересованные стороны не так легко определить — они не участвуют в операциях или решениях компании. Хотя внешняя заинтересованная сторона не имеет прямого финансового участия в компании, они действительно заинтересованы в успехе, неудаче и направлении развития компании.Они имеют решающее значение для общего успеха бизнеса, растущего в любом сообществе.

Внутренние и внешние заинтересованные стороны

Есть две основные категории заинтересованных сторон для любой компании: внутренние и внешние. У обоих есть причина, некоторая «ставка» в успех и направление компании. Внутренние заинтересованные стороны обычно имеют финансовую заинтересованность и имеют прямые отношения с компанией. Внутренние заинтересованные стороны включают владельцев, инвесторов, акционеров и сотрудников, которые несут прямой или косвенный финансовый риск, связанный с успехом компании.

В то время как сотрудники могут иметь или не иметь долю в прибыльности или финансовом риске, на кону их финансовое благополучие. Если компания терпит крах, сотрудник остается без работы. Таким образом, сотрудник полностью заинтересован в успехе компании. Сотрудник, у которого есть потенциальные возможности для роста в компании, имеет еще большую долю. Некоторые компании предлагают планы акций компании и участие в прибылях, повышая заинтересованность сотрудников в успешной работе. Таким образом, сотрудники считаются внутренними заинтересованными сторонами.

Внешние заинтересованные стороны — это те, кто не имеет прямого отношения к компании. Они не являются сотрудниками и не имеют прямого финансового интереса в прибыли или убытке компании. Вместо этого они заинтересованы в том, как компания влияет на сообщество или часть сообщества. К внешним заинтересованным сторонам относятся государственные органы, такие как городские советы, местные школы, другие предприятия и жители района, где компания ведет свою деятельность.

Определение внешней заинтересованной стороны

Внешняя заинтересованная сторона сохраняет заинтересованность в успехе, неудаче или направлении компании, поскольку это напрямую влияет на его собственные интересы.Компания с крупным производственным заводом в городе будет иметь внешние заинтересованные стороны, которые хотят, чтобы завод оставался в сообществе, а не переезжал в другое, потому что завод может оказать финансовое влияние на другие предприятия, поставщиков и общее финансовое состояние город. Например, мэр города является внешней заинтересованной стороной, стремящейся поддерживать позитивные отношения и создавать благоприятные условия для того, чтобы предприятие оставалось.

Внешние заинтересованные стороны также могут стремиться помешать бизнесу делать что-либо в сообществе.Многие местные школьные округа по всей стране выступили против размещения аптек медицинской марихуаны возле школ. Доля школьного округа не является финансовой; это моральная или этическая заинтересованность в развитии и защите учащихся и семей. Школа могла бы работать над установлением правил о том, насколько близко может быть диспансер, а также других правил и положений, которые могут препятствовать способности такой компании добиться успеха в этой области.

Потребности внешних заинтересованных сторон

Внешние заинтересованные стороны стремятся защитить свои личные, финансовые и деловые интересы.Не все внешние заинтересованные стороны имеют одинаковые доли или интересы в каком-либо конкретном бизнесе. Школьный округ, имеющий отношение к диспансерам, не имеет никаких финансовых проблем. Когда школьный округ и его люди лоббируют городских законодателей и представителей, политики имеют двойную долю. Они должны удовлетворять потребности и запросы своих избирателей, одновременно способствуя успеху бизнес-сообщества. Таким образом, местные представители являются внешними заинтересованными сторонами в компании, у которых могут быть конфликтующие интересы из-за их собственных заинтересованных сторон.

Другие потребности внешних заинтересованных сторон включают развитие местного бизнеса, который стимулирует экономику города за счет рабочих мест, доходов и более крупной промышленности. Компании, конкурирующие с компанией, являются внешними заинтересованными сторонами, стремящимися к справедливости в торговле и ценообразовании. Эта потребность широко проявляется, когда такая компания, как Walmart, превращается в сообщество, а малые предприятия начинают закрываться, потому что они не могут конкурировать с ценами Walmart.

Роли внешних заинтересованных сторон

Роль внешних заинтересованных сторон начинается с высказывания мнения о направлении, в котором движется компания.Внешние заинтересованные стороны будут чувствовать, что компания делает что-то положительное или отрицательное в отношении их личных проблем. Это мнение имеет консультативную роль для компаний. Внешняя заинтересованная сторона не контролирует, следует ли бизнес советам.

С учетом сказанного, когда дело доходит до столкновения внешних заинтересованных сторон с бизнес-направлением или действием, это может создать множество проблем для компании. Если местные малые предприятия объединятся, чтобы выступить против того, чтобы новый крупный магазин получил разрешение на строительство крупного центра, могут возникнуть проблемы, когда городское планирование в конечном итоге воспрепятствует открытию.У девелопера недвижимости могут возникнуть проблемы с разрешениями, если жители не хотят, чтобы компания строила птичий заповедник или не желают высотных зданий рядом с их жилыми домами.

Хотя внешние заинтересованные стороны не имеют прямого контроля в компании, их косвенный контроль оказывает большое влияние на основные решения по развитию бизнеса.

Проблемы с внешними заинтересованными сторонами

Важно, чтобы руководители бизнеса понимали влияние своей компании на общество.Считайте внешние заинтересованные стороны партнерами, а не противниками. Управление мнениями и ожиданиями внешних заинтересованных сторон важно, когда бизнес растет и нуждается в поддержке влиятельных игроков.

Один из лучших способов управления проблемами, которые внешние заинтересованные стороны имеют в вашем бизнесе, — это заранее подготовиться к ним. Планируйте стратегии роста и консультируйтесь с внешними заинтересованными сторонами в процессе планирования, чтобы получить информацию и разработать стратегии, в которых выигрывают все.Хотя это не предотвращает каждое неблагоприятное действие со стороны внешних заинтересованных сторон, оно значительно снижает агрессивные неблагоприятные действия.

Внешние заинтересованные стороны ценят участие в процессе; это дает видимость некоторого уровня контроля. Вы хотите, чтобы внешние заинтересованные стороны были на вашей стороне, когда это возможно. Так бизнес становится проще. Вот почему роль генерального директора критически важна, в то время как операционный директор управляет повседневными операциями. Генеральный директор должен заручиться поддержкой заинтересованных сторон, внутренних и внешних, чтобы стратегически двигать компанию к ее следующему набору целей.Без участия внешних заинтересованных сторон компаниям часто предстоит долгий путь к росту.

Культура компании и внешние заинтересованные стороны

Обычно люди думают о высшем уровне при общении с внешними заинтересованными сторонами. В конце концов, именно генеральный директор обычно встречается с городскими властями, другими руководителями бизнеса и ключевыми внешними заинтересованными сторонами. Однако компания может многое сделать в связях с общественностью с внешними заинтересованными сторонами, имея положительную корпоративную культуру.Люди замечают, когда сотрудники хотят идти на работу каждый день.

Это социальная PR-кампания, имеющая большой вес у внешних заинтересованных сторон. В конце концов, сотрудники — это, скорее всего, люди, которые живут в сообществе, отправляют своих детей в школу, голосуют и платят налоги на имущество. Они оказывают влияние на многие ключевые внешние заинтересованные стороны. Если они счастливы и успешны, сообщество расширяется.

Еще один способ, которым крупная корпорация может построить позитивные отношения с внешними заинтересованными сторонами, — это проведение общественных кампаний, в ходе которых сотрудникам дается время для волонтерской работы в местных организациях, поддерживаемых компанией.Это помогает людям строить позитивные отношения с нуля. Генеральному директору лучше пойти на встречу с внешним заинтересованным лицом, которое уже воодушевлено всеми замечательными вещами, которые компания делает в сообществе.

.

Определение заинтересованных сторон

В образовании термин заинтересованное лицо обычно относится к любому, кто вкладывается в благополучие и успех школы и ее учеников, включая администраторов, учителей, сотрудников, студентов, родителей, семьи, членов сообщества, местных бизнес-лидеров и выборные должностные лица, такие как члены школьного совета, члены городского совета и представители штата. Заинтересованные стороны также могут быть коллективными образованиями, такими как местные предприятия, организации, группы защиты интересов, комитеты, СМИ и культурные учреждения, в дополнение к организациям, которые представляют определенные группы, такие как союзы учителей, организации родителей и учителей и ассоциации, представляющие суперинтендантов, директора, школьные советы или учителя определенных учебных дисциплин (например,g., Национальный совет учителей английского языка или Совет учителей математики Вермонта). Одним словом, заинтересованные стороны имеют «заинтересованность» в школе и ее учениках, что означает, что у них есть личный, профессиональный, гражданский или финансовый интерес или беспокойство.

В некоторых случаях этот термин может использоваться в более узком или специфическом смысле — скажем, применительно к определенной группе или комитету — но этот термин обычно используется в более общем и всеобъемлющем смысле. Термин «заинтересованные стороны» также может использоваться как синоним понятия «школьное сообщество», которое обязательно включает широкий круг заинтересованных сторон.

Реформа

Идея «заинтересованной стороны» пересекается со многими концепциями и стратегиями школьной реформы, такими как группы руководителей, совместное руководство и голос, которые обычно направлены на расширение числа людей, участвующих в принятии важных решений, связанных с организацией школы, ее работой. , и академики. Например, общее лидерство влечет за собой создание руководящих ролей и возможностей принятия решений для учителей, сотрудников, студентов, родителей и членов сообщества, тогда как голос указывает на степень, в которой школы включают и действуют в соответствии с ценностями и мнениями. , убеждения, взгляды и культурные особенности людей в их сообществе.Заинтересованные стороны могут участвовать в команде руководителей, брать на себя обязанности руководства в школе или, например, «озвучивать» свои идеи, точки зрения и мнения во время общественных форумов или собраний школьного совета.

Заинтересованные стороны могут также играть роль в обучении на уровне сообщества, что относится к практике подключения того, что преподается в школе, к окружающему сообществу, которое может включать местную историю, литературу и культурное наследие, в дополнение к местным экспертам, учреждения и природная среда.Обучение на базе сообществ также мотивируется верой в то, что все сообщества обладают внутренними образовательными активами, которые преподаватели могут использовать для улучшения процесса обучения учащихся, поэтому заинтересованные стороны обязательно участвуют в процессе.

В целом, растущее использование заинтересованных сторон в государственном образовании основано на признании того факта, что школы как государственные учреждения, поддерживаемые государственными и местными налоговыми поступлениями, не только являются частью сообществ, которым они служат, но и несут ответственность перед ними. также обязаны привлекать более широкое сообщество к принятию важных решений, связанных с управлением, работой или улучшением школы.Школы становятся все более целенаправленными и активными в привлечении большего числа заинтересованных сторон, в частности заинтересованных сторон из неблагополучных сообществ и слоев населения или из групп, которые исторически недостаточно обслуживались школами или которые не успевали в учебе, включая изучающих английский язык, цветных учащихся, студенты-иммигранты и студенты специального образования. В некоторых случаях федеральные или государственные программы и гранты фондов могут поощрять или требовать вовлечение множества заинтересованных сторон в работу по улучшению школы в качестве условия финансирования.

Многие люди и организации, работающие с государственными школами, также широко считают, что стратегии взаимодействия с заинтересованными сторонами имеют решающее значение для успешного улучшения школы. Поскольку некоторые сообщества могут быть относительно не информированы о своих местных школах или отключены от них, все большее число реформаторов образования и движений за реформы выступают за более инклюзивное участие всего сообщества в процессе улучшения школы. Общая теория заключается в том, что, вовлекая в процесс больше членов школьного сообщества, руководители школ могут способствовать более сильному чувству «собственности» среди участников и внутри более широкого сообщества.Другими словами, когда члены организации или сообщества чувствуют, что их идеи и мнения прислушиваются, и когда им предоставляется возможность достоверно участвовать в процессе планирования или улучшения, они будут чувствовать себя более вовлеченными в работу и в достижение своих целей, что, следовательно, увеличит вероятность успеха.

В некоторых случаях, когда школы вносят серьезные организационные, программные или учебные изменения, особенно когда родители и члены сообщества не информированы заранее или не участвуют в процессе, это может вызвать критику, сопротивление и даже организованную оппозицию.В качестве стратегии реформы привлечение различных заинтересованных сторон из более широкого сообщества может улучшить коммуникацию и общественное понимание, а также объединить точки зрения, опыт и знания участвующих членов сообщества для улучшения предложений, стратегий или процессов по реформе. В этих случаях преподаватели могут использовать такие фразы, как «обеспечение поддержки сообщества», «создание поддержки заинтересованных сторон» или «содействие коллективной собственности», чтобы описать усилия, предпринимаемые для вовлечения заинтересованных сторон сообщества в процесс планирования и улучшения.В других случаях заинтересованные стороны — это лица, которые обладают властью или влиянием в сообществе, и школы могут быть обязаны по закону или общественным ожиданиям держать определенные стороны в курсе школы и участвовать в ее управлении.

.