Сферы деятельности менеджера: Новые условия деятельности менеджера

Содержание

Новые условия деятельности менеджера

Менеджмент неразрывно связан с людьми, занятыми управлением. Слово «менеджер» (анг. – maneger) имеет несколько значений:

1. наемный профессиональный управляющий;

2. специалист по управлению производством;

3. предприниматель в профессиональной сфере.

Таким образом, менеджер – это наемный работник, занимающий определенную должность в данной организации.

«Менеджер» обозначает принадлежность конкретного человека к управленческой деятельности.

Следует отметить, что управление предполагает освоение личностью не только совокупности знаний в области менеджмента, но и обязательное присутствие психофизиологических научных знаний.

Таким образом, менеджер – это самостоятельная профессия с собственными профессионально-специфическими инструментами и навыками. Менеджер – это человек, субъект управления, работающий в некоторой организации, профессиональный управляющий, представитель особой профессии.

Возрастающая роль решений и всей деятельности менеджеров в современном обществе способствует привлечению внимания широкой общественности к особенностям положения этой категории наемных работников. С одной стороны, как наемные работники они подвергаются «угнетению» со стороны собственников. С другой, имеют возможности для реализации своих замыслов.

Менеджер в прямом и переносном смысле «продает» свои услуги по управлению, как вышестоящим менеджерам, так и собственникам.

В странах с высокоразвитой рыночной экономикой менеджерами называют профессиональных управляющих, имеющих специальное образование, часто полученное в дополнение к инженерному, юридическому или экономическому. Менеджеры осуществляют квалифицированное управление деятельностью предприятий (менеджеры высшего звена), его структурных подразделений (менеджеры среднего звена) или обеспечивают выполнение определенной деятельности в сфере бизнеса (низшее звено менеджеров).

Менеджерами высшего и среднего уровня применительно к действующей должностной структуре можно считать всех руководителей – директоров предприятий, учреждений, организаций и других линейных руководителей – начальников цехов и иных структурных подразделений, а также функциональных отделов.

Что касается менеджеров низшего уровня, то в условиях развития коммерческой деятельности, малого и среднего предпринимательства возникла потребность в определении их места и функциональной роли как организаторов этой деятельности, обеспечивающих ее соответствие условиям внешней среды (экономическим, правовым, технологическим и другим требованиям).

Менеджеры соответствующего профиля осуществляют следующие основные функции:

— маркетинг,

— управление кадрами,

— материально-техническое обеспечение,

— рекламно-информационное обслуживание и др.

В современном понимании менеджер – это руководитель, занимающий постоянную должность. Предполагается, что принимаемые менеджером решения являются обоснованными и вырабатываются на базе использования новейших методов управления.

Свойственные рынку риск и неопределенность ситуации требуют от менеджеров самостоятельности и ответственности за принимаемые решения.

Важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение управлять людьми. Для этого следует иметь знания в области психологии (изучение поведения человека), социологии (развитие коллектива), а также овладеть методами эффективного руководства.

Рыночная экономика вызывает потребность в менеджерах, которые относятся к делу творчески, умеют наиболее оптимально и рационально использовать имеющиеся ресурсы.

Готовность менеджера к будущему определяется соответствием его качеств комплексу предъявляемых к нему требований, которые отражают изменения в области менеджмента. Они касаются:

1. образования менеджера – оно должно быть креативным, непрерывным, профессиональным и сбалансированным,

2. коммуникаций – акцент должен делаться на информационные ресурсы, усиление человеческого фактора, глобализацию идей.

3. управление персоналам, т.е. человеческим капиталом – упор на профессионализм, ценности, качество жизнедеятельности,

4. культуры менеджмента, которая должна быть деловой, методологической, информационной и направленной на социальное поведение,

5. функциональной и ролевой деятельности менеджера – преобладание партнерства, мотивации, качества и стратегии.

В прошлом на должность менеджеров старались подобрать людей с ярко выраженными диктаторскими замашками, поскольку рабочие были в большинстве своем покорной, малообразованной, безликой массой и наилучшим способом обращение с ними считалось принуждение. В этих условиях формула действий управляющего была «бизнес — есть бизнес, работай, не рассуждая».

С пониманием того, что рабочих нужно не принуждать к труду, а поощрять, изменились и требования к управляющим. Главным их достоинством стала способность играть роль главы семьи, который по отечески относится к подчиненным, действуя по формуле: «твердость, но справедливость». Все это, безусловно, помогло снять многие проблемы и, прежде всего, противоречие между рабочими и менеджерами.

Кризисные ситуации, все больше и больше потрясавшие западную экономику, требовали от управляющих новых качеств. Просто ужиться с людьми было недостаточно – взаимодействие нужно было обеспечить надежной материальной базой, которую создавал надежный бесперебойный сбыт товаров. Это потребовало от менеджеров еще и маклеровских способностей.

И, наконец, сегодня фирмы выросли настолько, что единоличное управление ими стало практически невозможным. Кроме того, у руководителей добавилось и много внешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами, профсоюзом, государственными и политическими деятелями. Каждым направлением занимался самостоятельный управляющий, поэтому глава корпорации становится менеджером – организатором, основная обязанность которого – координировать деятельность группы менеджеров.

На сегодняшнем этапе развития общества и всех его сфер особое значение приобретают знания в области менеджмента. Действительно, полноценное и эффективное управление организацией невозможно без высококвалифицированных кадров, имеющих специальный уровень теоретической подготовки и практические навыки работы с персоналам. Потребность в использовании специально обученных менеджеров вызвано тем, что усложнилась система управления современным предприятием и как следствие этого, возникает необходимость формировать комплексные модели, проектировать и исследовать элементы управления.

К основным чертам менеджера XXI века можно отнести:

— профессионализм управления, т.е. определенная структура знаний, виды навыков, компетентность и концептуальность деятельности;

— методологическую культуру работы: креативность и диалектичность мышления;

— организационную культуру деятельности: социальное ориентирование организации, экономия времени, варьирование типами организации;

— уровень образования: определенный уровень сознания, общий уровень культуры, интеллектуальный капитал и государственное мышление;

— типологические черты личности: коммуникабельность, система ценностей, корпоративность, использование новых методов мотивации;

— уровень социальной ответственности: наличие социально-психологических установок, определенный организационный статус, информационная база ответственности.

Таким образом, современному менеджеру следует быть готовым к тому, что развитие экономики требует развитие профессиональных и личностных качеств менеджера. Только тот, кто способен заниматься «над собой», может достичь небывалых высот в карьере.

Модели менеджера

Одна из самых популярных и высокооплачиваемых профессий XXI века – менеджер. Поэтому наука об управлении развивается достаточно быстрыми темпами.

Выполняя свои функции, современный менеджер выступает в нескольких ипостасях:

1. как управляющий, который облечен властью и руководит большим коллективом людей;

2. как лидер, который способен вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, профессионализм и положительные эмоции;

3. как дипломат, который устанавливает контакты с партнерами и властями, успешно преодолевает внутренние и внешние конфликты;

4. как воспитатель, который обладает высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло;

5. как инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, который умеет оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение;

6. как человек, который обладает высоким уровнем знаний и способностями, честностью и решительностью характера и в то же время рассудительностью, способностью быть во всех отношениях образцом для окружающих.

Именно для таких людей создаются школы бизнеса, где их обучают не просто управлять, а делать это качественно.

Каждый ли руководитель может стать мастером своего дела или для достижения производственного успеха нужны врожденные дарования? Другими словами, какие факторы влияют на успех деятельности, на формирование профессионального мастерства: природные или социальные? То, что человек получил при рождении от родителей или то, что у него сформировалось при жизни? Каковы слагаемые профессионального мастерства? Какова структура способностей руководителя?

Психологи считают, что способности не даются человеку от природы в готовом виде. Человек рождается с задатками, врожденными особенностями организма. Из этих задатков под влиянием воспитания, жизненных обстоятельств и самой деятельности человека развиваются способности. Способностями называются индивидуально-психологические особенности личности, позволяющие ей быстро и успешно выполнять ту или иную деятельность, говорящие о возможности приобретения знаний, умений и навыков в дальнейшем.

Безусловно, требования к качествам менеджера возникли не сразу. По мере развития общества менялась и оценка к ним.

Ф. Тейлор утверждал, что хороший управляющий должен иметь следующие качества: ум, образование, опыт, такт, энергия, сообразительность, честность, здравый смысл, здоровье. Тейлор говорил, что очень трудно найти человека, обладающего всеми девятью качествами.

Руководитель «Дженерал моторс» в 1870-е годы Р. Герстенберг предъявлял к руководителю следующие требования:

— компетентность;

— достоинство и высшая ответственность во всех делах;

— чувство нового и умение рисковать;

— чувственность и подвижность;

— высокая работоспособность и постоянное стремление быть лучшим.

Во всех развитых странах мира господствует убеждение, что основа любой фирмы – высококлассные менеджеры. Менеджеру необходимо фундаментальное образование, но не только оно. В настоящее время, по сравнению с 1960 г., количество студентов американских университетов, изучающих секреты предпринимательской деятельности, возросло примерно в 40 раз.

Многие специалисты, изучающие труд управленцев, приходят к полезным обобщениям об изменяющемся содержании работы руководителя. Эти обобщения помогают предсказать те способности и умения, которые требуются от умелого менеджера.

Исследование теоретиков и практиков менеджмента позволили выделить факторы, которые будут влиять на управленческую деятельность в ближайшее десятилетие:

1. Стрессы, давление и неопределенность. Поэтому от менеджеров требуется способность эффективно управлять собой и своим временем.

2. «Эрозия» традиционных ценностей. Поэтому требуется способность проявить свои личные качества и ценности.

3. Широкая возможность выбора. Поэтому необходимо уметь четко выбирать и ставить как собственные цели, так и цели управления.

4. Организационные системы не в состоянии обеспечить все возможности для обучения. Поэтому каждый менеджер должен сам поддерживать профессиональный рост и постоянное развитие.

5. Рост числа проблем и ограничение средств для их решения. Поэтому менеджер должен развивать способности быстро и эффективно решать возникающие управленческие проблемы.

6. Рост конкуренции. Поэтому менеджер должен быть креативен, изобретателен, а также обладать способностью быстро реагировать на изменяющиеся условия рынка.

7. Традиционные иерархические отношения затрудняются. Поэтому следует избегать прямых приказов и использовать эффективные навыки влияния на окружающих.

8. Многие традиционные школы и методы управления исчерпывают свои возможности. Поэтому менеджер должен осваивать новые, более современные управленческие приемы.

9. Большие затраты и трудности, связанные с использованием наемных работников. Поэтому руководителю требуется более умелое использование людских ресурсов.

10. Возрастающие масштабы изменений. Поэтому менеджеры должны не только сами осваивать новые навыки, но и помогать другим в их практическом освоении.

11. Сложность проблем требует объединения усилий нескольких людей. Поэтому менеджер должен уметь создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться результативными в работе.

Типичный управленец, менеджер в развитой капиталистической стране – это, прежде всего, предприимчивый человек, который умеет преодолевать трудности, любыми средствами обеспечивать выполнение задач предприятия и умеет сглаживать конфликты с подчиненными, смягчать основные противоречия между интересами предпринимателя и персонала.

Классифицировать качества современного менеджера можно исходя из сфер деятельности управленца (см. рис. 6.1.).

 

 
 

 

Рис. 6.1. Основные сферы деятельности менеджера

Следовательно, общая модель качеств менеджера может быть представлена как система качеств личности менеджера, каждое из которых предназначено для управления вышеназванными сферами его деятельности.

Важной задачей является выявление характеристик, наиболее значимых для менеджеров как специалистов по управлению. На основе изучения отечественного и мирового опыта в области развития персонала были предложены следующие критерии оценки качеств менеджеров:

— степень готовности к работе;

— высокий уровень самостоятельности;

— инициативность;

— надежность в выполнении работы;

— умение убеждать;

— деловая контактность;

— умение мотивировать сотрудников;

— умение координировать работу сотрудников;

— психологические ресурсы личности.

К личным качествам, в первую очередь, относятся честность и порядочность, предполагающие всегда соблюдение норм общечеловеческой морали, скромность и справедливость по отношению к окружающим. Руководитель должен стараться понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные уважения, уметь разбираться в их поведении, быть человечным и заботиться о людях, стремиться к сотрудничеству, учитывая при этом интересы всех.

Менеджер должен быть принципиален во всех вопросах, уметь противостоять давлению как «сверху», так и «снизу», последовательно и твердо стоять на своем, не скрывая своих взглядов, защищать до конца те ценности, которые он исповедует, и помогать обретать эти ценности другим посредством личного примера.

Менеджер должен оберегать дружеские и семейные, да и просто человеческие отношения, которые сами собой не сохраняются. Именно руководитель должен культивировать контакты с людьми.

Работа менеджера чрезвычайна тяжела и насыщена событиями, и поэтому одним из его важнейших качеств должно быть здоровье, которое помогает быть энергичным и жизнестойким, мужественно переносить возникающие проблемы, справляться со стрессами. Для поддержания хорошего физического здоровья нужны тренировки, сбалансированные нагрузки, предполагающие смену видов деятельности (переключение на другую работу). Силу и энергию необходимо рационально распределять между всеми делами, чтобы в каждом добиться успеха, но нельзя приучать себя к постоянным стабильным нагрузкам, ибо, когда потребуется рывок, уставший руководитель, на него уже не будет способен.

Однако одного физического здоровья менеджеру не достаточно. Он должен быть еще и эмоционально здоровым человеком, иначе просто не выдержит всех свалившихся на него перегрузок. Поэтому нужно формировать положительные эмоции: сопереживание, делающее человека гуманным; заинтересованность, помогающую продвигаться вперед к освоению новых сфер деятельности; уверенность в себе и своих силах; порядочность.

Принятие управленческих решений требует от менеджеров не только квалификации, но и эмоциональной зрелости, которая выражается в умении и готовности идти навстречу острым ситуациям, успешно справляться с ними. Следует заметить, что неспособность трезво посмотреть на проблему, оценить ее, создает дополнительное напряжение, имеющее свойство накапливаться, что приводит к стрессам.

Для успешного управления стрессами нужно научиться правильно относиться к проблемам. Для начала надо, собрав всю информацию и проанализировав ее, разработать альтернативные варианты разрешения проблемной ситуации, просчитать возможные последствия. Только потом можно принимать решение. Менеджер должен правильно оценивать свои силы и возможности, а для этого следует познать самого себя и постоянно совершенствоваться, развивая положительные качества, борясь с негативным. Необходимо постоянно стремиться к успеху, не ставить перед собой невыполнимых задач и философски относиться к поражениям, считая их элементом научения.

Современный менеджер должен активно бороться с собственными недостатками, формировать позитивное отношение к жизни и работе, создавать свою команду, выдвигая и обучая людей, раскрывая их способности и таланты.

Следующая группа качеств менеджера, которые и определяют его как руководителя — организаторские. Они отражают организаторскую культуру менеджера, владение им технологией управленческой работы:

— подбором, расстановкой и использованием кадров;

— выработкой норм, нормативов и регламентов, личных планов и планов деятельности подразделений;

— доведением заданий до исполнителей;

— инструктажем;

— распорядительством;

— контролем.

К организаторским качествам нужно отнести, прежде всего, целеустремленность. Характер деятельности менеджера требует умения четко ставить перед собой цели и способности их достигать. Без этих способностей руководитель может испытывать недостаток твердости и решимости, упускать хорошие возможности, тратить время на второстепенные задачи.

Поскольку в мире все меняется, чтобы удержаться на плаву, менеджер должен эти цели корректировать. Но целеустремленность заключается не только в том, чтобы цели устанавливать, но и упорно к ним стремиться. Это и отличает менеджера от остальных работников.

Другим организаторским качеством, которое должно быть присуще менеджеру, является деловитость. Она заключается в умении четко и своевременно ставить задачи, принимать обоснованные решения, контролировать их исполнение, быть оперативным и распорядительным в действиях и поступках.

Важным организаторским качеством менеджера является энергичность, то есть способность заражать людей уверенностью, стремлением действовать путем логического внушения, личного примера, собственного оптимизма.

Менеджеру должна быть присуща дисциплина и контроль над собой. Без этого он не сможет ни призвать к порядку других, ни контролировать их деятельность. Поэтому менеджер должен контролировать свои эмоции и настроения, изучать эмоции других, чтобы найти «ключик» к их поведению, а также контролировать дисциплину подчиненных.

Отличительной чертой менеджера должна быть повышенная работоспособность, умение трудиться напряженно, не принося, однако, себя в жертву и не становясь «работоманом» (в передовых компаниях считается дурным тоном для высших руководителей задерживаться в офисе после окончания трудового дня или брать работу на дом). Силы нужно беречь для главного, не растрачивать их попусту, уметь отдыхать, в том числе и во время командировок.

Менеджер должен быть коммуникабельным, контактным, то есть общительным, направленным на внешний мир, проявляющим интерес к окружающим. Он должен уметь располагать к себе людей, слушать и понимать их, убеждать в своей правоте.

С точки зрения контактности можно выделить несколько типов руководителей.

Во-первых, те, кто большую часть времени, примерно 2/3, тратит на своих подчиненных и только 1/3 на осуществление внешних связей.

Во-вторых, те, кто уделят тому и другому примерно поровну времени.

В-третьих, те, кто осуществляет только вертикальные контакты с начальством и подчиненными, но не желает знаться с коллегами своего уровня.

В-четвертых, те, кто сторонится вообще всех контактов.

Первый и второй типы руководителей хороши для оперативного управления, четвертый – для стратегического. Третий тип руководителя вообще не отвечает требованиям, предъявляемым к современным управляющим. Его даже в армии с ее жесткой дисциплиной и подчиненностью с трудом поймут.

Важная черта менеджера – реализм. Он должен уметь правильно оценить свои возможности и возможности подчиненных, их поступки, не витать в облаках, тогда не так больно будет падать при неудачи.

Хороший менеджер характеризуется здоровым оптимизмом и уверенностью. Руководить людьми без уверенности в себе невозможно. Уверенные люди знают, чего хотят. Они никогда не прибегают к обходным путям. Их взгляды на проблемы всегда четки и ясны, и они стремятся к тому, чтобы все об этих взглядах знали, а поэтому высказывают свободно свою точку зрения, добиваясь, чтобы их слышали и поняли, но при этом уважают других людей и их мнения.

Однако уверенностью в своих силах могут похвастаться далеко немногие. Причин ее отсутствия немало: это и недостаток практики, который порождает незнание, что же будет в результате вроде бы правильных шагов; это и опасение вследствие робости, неблагоприятных реакций со стороны окружающих; это и собственная недооценка, неумение себя подать в выгодном свете, правильно выразить свои мысли, Менеджеру неуверенность в себе приносит много неудобств, так как подчиненные, видя такое его качество, могут устроить «праздник непослушания».

Но, как считают психологи, отсутствие уверенности в себе – «болезнь» отнюдь не смертельная и ее нужно «лечить», развивая в себе недостающие навыки и наблюдая за тем, как поступают другие в ситуациях, требующих уверенного поведения. Вот такие советы дают по этому поводу известные специалисты в области менеджмента Вудкок и Френсис:

1. Прежде всего, следует избегать чрезмерных эмоций, так как окружающие будут реагировать на них, а не на суть дела.

2. Нужно быть проще, поскольку зачастую суть теряется из-за сложности изложения своих взглядов и попыток оперировать сразу несколькими проблемами.

3. Упорно стремиться к свой цели, добиваться своего, пока результаты не будут удовлетворять.

4. Не ронять собственного достоинства и не давать возможности себя сбивать, уводить в сторону.

5. Не отчаиваться в случае ошибок и настойчиво стремиться к цели, не исповедуя только при этом принцип «мы за ценой не постоим».

Для успешного руководства менеджер должен обладать доминантностью, то есть властностью, стремлением к личной независимости, к лидерству, но не любой ценой, но в любых обстоятельствах. Он должен быть готов к упорной и бескомпромиссной борьбе за свои права, не боясь авторитетов, показывать высокий уровень личных притязаний, заставлять окружающих уважать себя, демонстрируя смелость и волевой характер.

Хороший руководитель должен уметь обеспечивать сопричастность сотрудников к работе. Для этого необходимо правильно поощрять людей, превращать любую, даже самую нудную работу в увлекательную игру, отыскивая нестандартные подходы и неизвестные грани в деле решения проблемы, сдабривать свои действия известной долей авантюризма для пущей привлекательности. Он должен считаться с желанием подчиненных добиться определенного положения в этом мире, знать их идеалы и способствовать реализации их в жизнь.

Но самое главное – менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от баланса, а оставшимся помочь стать самим собой, а не подминать под себя.

Для этого менеджер должен обладать терпимостью к слабостям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко всему, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач.

Нужно иметь в виду, что не существует и не будет существовать менеджера, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации.

Существует определенный набор человеческих качеств, перечисленных выше, составляющий основу организаторских способностей. Эти качества не зависят от производственного опыта работника, поэтому руководителем человек может стать в относительно раннем возрасте.

Таким образом, модель менеджера можно представить как совокупность профессиональных и личностных характеристик (см. рис. 6.2.).

 
 

 
 

 

Рис. 6.2. Модель менеджера

Личностные характеристики

А. Эмоционально-волевые:

— Работоспособность

— Эмоциональная устойчивость

— Организованность

— Уверенность в себе

— Реализм

— Целеустремленность

— Самоконтроль

— Решительность

— Склонность к риску

Б. Коммуникативные:

— Общительность

— Активность

— Оптимизм

— Независимость

— Склонность к лидерству

— Инициативность

В. Интеллектуальные:

— Обучаемость

— Комбинаторное мышление

— Способность к концентрации внимания

— Способность к распределению внимания

— Память

— Способность к творчеству

Г. Этические:

— Верность слову

— Наличие четких нравственных принципов

— Патриотизм по отношению к своему предприятию

 

Профессиональные характеристики

А. Знания:

— Наличие ученой степени

— Высшее инженерно-техническое образование

— Высшее экономическое образование

— Иностранный язык

— Современные производственные технологии по конкретным областям деятельности

— Менеджмент НИОКР

— Маркетинг наукоемкой продукции

— Российские системы стандартизации и сертификации

— Зарубежные системы стандартизации и сертификации

— Правила оформления конструкторской документации, стандартов и технических условий на продукцию

— Правила юридического оформления договорных отношений с отечественными партнерами

— Правила юридического оформления договорных отношений с зарубежными партнерами.

— Законы и подзаконные акты, регулирующие отношения, возникающие в процессе создания и работы с объектами интеллектуальной собственности.

Б. Умения и навыки:

— Умение работать в команде

— Способность к эффективной передаче, обработке и представлению информации, в т.ч. с ПЭВМ.

— Навыки организации личного труда

— Навыки организации труда коллектива

— Навыки написания бизнес-плана

— Навыки разработки общей стратегии предприятия

— Навыки текущего планирования

— Навыки организации производства

— Навыки формирования бюджета предприятия

— Навыки оценки трудовой деятельности персонала

— Умение создавать творческий климат на предприятии

— Навыки работы с потребителями (изучение интересов, обратная связь)

— Навыки прогнозирования рынка сбыта

— Навыки организации работы с посредниками, дилерскими сетями, информационными сетями в России

— Навыки организации работы с посредниками, дилерскими сетями, информационными сетями за рубежом

— Навыки контроля за качеством отчетности

— Навыки контроля инновационного проекта по этапам выполнения

— Навыки работы с потенциальными инвесторами.

Таким образом, хороший менеджер – это, в первую очередь, гармонично сложенная, уравновешенная и уверенная в себе личность. Иногда даже бывает, что управленцу без отличных профессиональных навыков, но с великолепными психологическими ресурсами достается более высокий пост и большие полномочия.

Как видно, многие качества влияют на эффективность деятельности менеджера – не только профессиональные, но и личные психологические характеристики. Каждая из таких характеристик определенным образом и в определенной мере влияет на результаты деятельности менеджера, а затем и в компании в целом. Менеджер должен уметь все: и общаться, находить общий язык со всеми, и знать специфические сферы деятельности своего предприятия, и многое другое.

И только образованный менеджер, психологический лидер может стать достойным управляющим крупного предприятия.

Система самоменеджмента

Одна из главных проблем сегодняшней России – отсутствие управленческих кадров необходимого уровня. В настоящее время существуют различные подходы к определению того, что следует понимать под профессиональными навыками менеджера.

Наиболее общее определение предполагает, что в эти навыки необходимо включать умение применять на практике все основные методы и приемы, накопленные теорией менеджмента.

Другой подход ограничивает понимание предмета теми навыками, которые вытекают из структуры повседневных управленческих действий руководителя. Менеджер должен уметь выступать, принимать решения, отдавать устные и письменные распоряжения, вести деловые переговоры, внимательно выслушивать собеседника и т.п.

Встречается подход, имеющий только учебные цели. Согласно данной точки зрения, теорию менеджмента можно постигнуть на лекциях, в беседах и с помощью других видов аудиторных занятий. Навыки же будущего менеджера можно получить на деловых играх или же в реальной работе, после которой следует снова сесть за парту для обсуждения полученного опыта.

Студенты, обучающиеся основам управления, испытывают главную трудность в приобретении практических навыков менеджмента. В стенах института они приобретают солидный багаж теоретических знаний, но не знают, как применить их на практике.

Современное предпринимательство требует, чтобы руководители всех уровней могли решать разнообразные задачи в сжатые сроки. Для этого нужна определенная подготовка. Именно возможность получения таких практических навыков дает самоменеджмент.

Самоменеджмент – это наука о самоорганизации и самоуправлении человека, это овладение практическими навыками, которые необходимы каждому из нас для успешной работы. Современная жизнь требует отнюдь не хаотичной организации труда, а напротив, рациональной самоорганизации, контроля над ситуациями и принятия неординарных решений.

Самоменеджмент как способ организации труда позволяет экономить время, рационально организовывать рабочий день, выявлять собственные ошибки, прогнозировать неудачи и научиться преодолевать обстоятельства. В итоге даже тогда, когда со всех сторон сваливаются разного рода задания, можно, благодаря последовательному планированию времени и использованию методов организации труда, лучше осуществлять свою деятельность, каждый день выделяя резерв времени для тех или иных функций.

Таким образом, самоменеджмент– это управление собственными ресурсами, т.е. умение их приобретать, сохранять, развивать и рационально использовать, а также быть успешным и самодостаточным человеком.

В развитии самоменеджмента можно выделить три этапа (см. рис. 7.1.)

 
 

 

Рис. 7.1. Развитие самоменеджмента как науки

Первый этап связан с опытом отдельных людей, которые методом проб и ошибок проверяли эффективность различных приемов в технике личной работы. Начавшись в древние времена, он продолжается и в наши дни в жизни каждого человека.

Второй этап начался тогда, когда появилось разделение труда в этой области. Специализация, являющаяся его следствием, привела к развитию таких способностей как тренировка памяти, рациональное чтение и т.д. Сегодня разделение труда в самоменеджменте продолжает углубляться. Наряду со ставшими уже традиционными разделами (деловой разговор, культура общения и т.д.) появляются новые разработки (управление эмоциями, искусство убеждения и т.д.).

Третий — обусловлен систематизацией знаний в технике личной работы. Он заключается в определении необходимых отделов этой науки и построение из их взаимосвязи целого.

Самоменеджмент как наука до конца еще не сформировалась, но, тем не менее, ученые, активно работающие в данной области, выделили несколько правил успешного самоменеджмента.

Первое правило самоменеджмента – постановка четких целей, т.е. нужно заранее наиболее конкретно представить, к чему надо стремиться. Правильно поставленная цель дает ясное представление о результате. Но вместе с этим, нужно понимать, что с течением времени конечные цели могут и должны корректироваться в соответствии с изменяющейся внешней средой.

Второе правило – планирование. Так же как любая организация планирует свою деятельность, каждый человек должен планировать использование своего времени для достижения поставленных целей.

Третье правило самоменеджмента — принятие решений, т.е. нужно установить приоритетность, какое из дел надо сделать в первую очередь, а какое во вторую. Недаром говорят, что если погонишься за двумя зайцами, то не поймаешь ни одного, — поэтому, для повышения эффективности работы, надо концентрироваться на выполнение только одной задачи.

Четвертое правило самоменеджмента – реализация и организация, т.е необходимо организовывать распорядок своего рабочего дня и придерживаться его. Основной принцип организации рабочего дня: «Работа должна подчиняться мне, а не наоборот».

Пятое правило самоменеджмента – контроль. Получая какой-либо результат, его сравнивают с поставленной целью. Если результат соответствует запланированному, то трудовой процесс идет в заданном направлении, если же нет, то надо либо корректировать течение трудового процесса, либо пересмотреть цели. Таким образом, контроль над результатами служит для оптимизации трудового процесса.

Шестое правило самоменеджмента – разработка рационального подхода к овладению информацией и передача ее другим сотрудникам организации.

По мнению авторов книги «Самоменеджмент» Аниты Бишоф и Клауса Бишофа, самоменеджмент – это ключевая техника, которой владеют немногие, и в этом нет ничего удивительного, потому что ни в школе, ни в институте не учат, как ставить перед собой профессиональные цели и их достигать, организовывать свою работу, правильно использовать время и эффективно сотрудничать с коллегами. Уже будучи руководителем, мы начнем понимать, что неорганизованный стиль работы обходится слишком дорого.

Самоменеджмент представляет собой развитие определенных способностей руководителя:

— профессиональные способности,

— дидактические способности,

— гностические способности,

— экспрессивные способности,

— организаторские способности,

— перцептивные способности,

— способности к концентрации внимания,



Читайте также:

 

Менеджмент как особый вид деятельности.

⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 5Следующая ⇒

Любая деятельность требует управления. Менеджмент — это особый вид деятельности, специфический характер которой связан с выполнением управленческих действий — функций управления. Впервые состав управленческих функций был предложен А. Файолем: «Управлять — это значит предвидеть, планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».

В современной специальной литературе рассматривается множество функций менеджмента, например: прогнозирование, целепологание, планирование, организовывание деятельности, мотивирование персонала, контроль, учет и анализ. Методы и техники реализации специфических функций менеджмента лежат в основе профессиональной деятельности любого менеджера.

Менеджер (от англ. «to manage» — управлять) — наемный профессиональный управляющий, специалист по управлению. Задачи менеджера: координация, руководство, управление, принятие решений.

Требования, предъявляемые профессиональной компетенции менеджера:

· понимание природы управленческого труда и процессов менеджмента;

· знание должностных и функциональных обязанностей менеджмента, способов достижения целей и повышение эффективности работы организации;

· умение использовать современную информационную технологию и средства коммуникации, необходимые в управленческом процессе;

· владение искусством управления человеческими ресурсами;

· владение искусством налаживания внешних связей;

· способность к самооценке, умение делать правильные выводы и непрерывно повышать квалификацию.

Важным фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда менеджера, то есть специализация управленческих работников на выполнение определенных выдоив деятельности, разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. Существует горизонтальное и вертикальное и вертикальное разделение всей работы на составляющие компоненты. Вертикальное — построено на выделении трех уровней управления: низового, среднего и высшего. К низовому уровню относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление бригадами, сменами, участками. Средний уровень включает менеджеров, ответственных за ход производственных процессов, подразделений, которые состоят из нескольких первичных образований. Сюда входят менеджеры штабных и функциональных служб, руководителей вспомогательных и обслуживающих производств. Высший уровень — администрация предприятия, осуществляющая общее стратегической руководство организации, ее функциональными и производственно-хозяйственными функциями. В зависимости от вида деятельности менеджеры бывают линейные и функциональные. Линейные — которые отвечают за все функции управления. Функциональные — несут ответственность за одну конкретную функцию.

Функции менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль.

 

Функции менеджмента как особого вида деятельности.

К основным функциям управления относятся:

1. Функция планирования;

2. Функция организации;

3. Функция мотивации;

4. Функция контроля.

Функция планирования — это функция управления с помощью, которой определяются цели деятельности, необходимые для этого средства, а также разрабатываются методы наиболее эффективные в конкретных условиях. Другими словами эта функция основывается на понимании того, какими должны быть цели организации и что нужно делать, чтобы их достичь. Эта функция отвечает на 3 основных вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время?, т.е. оценка слабых и сильных сторон организации.

2. Куда мы хотим двигаться?, т.е. это цели организации.

3. Как мы собираемся это сделать?, т.е. методы и формы управления.

Функция планирования в современных организация осуществляется на двух уровнях: стратегическом и оперативном.

Стратегический уровень оценивает будущую жизнеспособность и рентабельность различных направлений деятельности организации.

Оперативный уровень планирования исходит из стратегического и строится достаточно точно и детально. Среди оперативных планов выделяют годовой, квартальный и месячный планы. Это оперативные документы, согласно которым по каждому направлению деятельности определяется планируемый объем деятельности, сроки и тд.

Функция организации — это функция управления задачей которой является формирование структуры объекта, а также обеспечение всем необходимым для его нормальной работы- персоналом, материалами, оборудованием, помещениями, денежными средствами. Организовать — это, значит, создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать. Одним из таких элементов является работа и конкретные задания. Работу в организации выполняют люди, поэтому функция организации определяет того, кто именно будет выполнять конкретную работу, в какой последовательности, кому подчиняться, режим работы. Посредством функции организации люди и подразделения соединяются в единый механизм. Это соединение неслучайно, а подчинено целесообразности.

Функция мотивации. Чтобы деятельность организации протекала нормально, сопровождалась высокой активностью участников и хорошим качеством работ – людей надо заинтересовать в работе, их нужно мотивировать. Мотивации – это процесс стимулирования людей, побуждение их к трудовой деятельности путем материального, морального или административного воздействия.

Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации труда не имеют смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с планом.

Функция контроля. Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее, т.к. он планирует достичь целей за какое-то время – неделю, месяц, год. За это время может многое случиться, в том числе могут произойти и неблагоприятные изменения. Например: рабочие, могут отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом, могут быть приняты законы, запрещающие данную деятельность организации или на рынке может появиться более сильный конкурент. Такие непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от намеченного курса. Контроль призван заблаговременно выявлять надвигающиеся опасности, обнаруживать ошибки, отклонение от плана и своевременно их устранять. В функцию контроля входят:

1. Сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах;

2. Сравнение их с плановыми показателями;

3. Выявление и анализ причин отклонений от плана;

4. Разработка мероприятий для устранения причин отклонений.

Все перечисленные функции непросто составляют единое целое, они переплетены друг с другом, проникают друг в друга так, что порой их трудно разделить.

Ролевой набор менеджера.

Каждый менеджер, исполняя свои должностные обязанности, должен обеспечить решение всех вопросов в соответствии с функциональными особенностями. В связи с многообразием форм и методов деятельности нет единой классификации ролевых функций менеджера. Поэтому при разработке таких документов пользуются такой типологией, которая бы объединила в себе всё многообразие и особенности функциональной деятельности менеджера. Наибольшее признание получила типизация ролевых функций Минцберга. По его классификации выделяется 10 ролевых функций, которые разбиты на 3 группы:

· роль главного руководителя,

· роль лидера,

· роль связующего звена.

Вторая группа — информационные роли

· приемник информации,

· распространитель информации,

· представитель.

Третья группа — роли, связанные с принятием решений.

· предприниматель,

· устраняющий нарушения,

· распорядитель ресурсов,

· ведущий переговоры.

В практической деятельности эти роли функциональной деятельности менеджера и требования к его проф. знаниям воплощаются в общедоступные, понятные всем требования к менеджеру. А именно:

· наличие общих знаний в области управления предприятием,

· компетентность в вопросах технологии и производства,

· владение не только навыками администрирования, но и умение владеть ситуацией на рынке,

· распределять эффективно ресурсы фирмы,

· принятие обоснованных и компетентных решений и организовать их выполнение,

· наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на рынках,

· умение анализировать деятельность фирмы,

· умение предвидеть тенденции развития хоз. конъюнктуры и особенностей спроса

Главным требованием к менеджеру любого уровня является умение управлять людьми (знание своих подчиненных, их способности выполнять конкретную работу, знание условий, на основе которых рабочие связаны с предприятием, защита интересов тех и других на справедливой основе, отстранение неспособных выполнить возложенные функции).



Читайте также:

 

Деятельность менеджера — Студопедия

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………….3

1. Профессия менеджер………………………………………………………..5

1.2 Деятельность менеджера…………………………………………………..5

1.3 Задачи менеджера………………………………………………………….8

1.4 Функции менеджера……………………………………………………….9

1.5 Основные качества менеджера……………………..……………………10

2. Требования к менеджеру…………………………………………………..16

3. Власть и личное влияние менеджера……………………………………..24

3.1 Авторитет менеджера……………………………………….……………29

Заключение……………………………………………………………………31

Список литературы

 

ВВЕДЕНИЕ

 

    В настоящее время трудно назвать более важную и многограннуюсферу деятельности, чем управление, или менеджмент, от которого взначительной мере зависят и эффективность производства, и качествообслуживания населения.

    Стандартное определения понятия «менеджер» сводится к тому, что человек является менеджером, если он отвечает за других людей и за их работу. Однако такое представление о менеджере кажется чересчур ограниченным. Основная ответственность менеджера направлена вверх, то есть на предприятие, составную часть которого он представляет. Кроме того, отношения менеджера с руководством предприятия и с коллегами-менеджерами не менее важны в его деятельности, чем отношения с подчиненными, работой которых он руководит и за которых он несет ответственность.


    Судить о том, кто является или кто не является менеджером, можно лишь по функциям, выполняемым соответствующим индивидуумом, и по вкладу результата работы предприятия, который от него надеются получить. А функцией, которая больше всех остальных выделяет менеджера среди прочих работников предприятия, выступает его образовательная функция. Именно менеджер способен сделать то, на что неспособны другие: донести до подчиненных сущность стоящих перед ними целей и раскрыть пути их достижения. Таким образом, эта образовательная функция и моральная ответственность и служат в конечном счете исчерпывающим определением менеджера. Задачи менеджмента непрерывно усложняются по мере роста масштабов и развития производства и коммерции. Выполненные задачи и достигнутые, намеченные цели оцениваются на рынке. Развитие теории управления, разработка экономико-математическихметодов позволили многие качественные решения задач дополнить илизаменить точными количественными оценками или решениями, а развитие средств вычислительной техники и коммуникаций способствовалоповышению эффективности управления. Многие задачи, которые ранее не могли решаться в реальном или допустимом масштабе времени из-за трудоемкости расчетов, стали повседневной реальностью. Менеджмент пронизывает всю организацию, затрагивает практическивсе сферы ее деятельности.

Целью курсовой работы является рассмотреть и проанализировать работу менеджера и его функции в управлении персоналом .


Профессия менеджер

 

В нашей стране профессия «менеджер» по-прежнему остается одной из самых популярных и, что даже более важно, одной из наиболее востребованных.

Управление как особый вид профессиональной деятельности возникло в ходе развития общественного производства. Его появление связано с укрупнением производства, появлением вместо мастеров-одиночек крупных промышленных предприятий,требующих принципиально иной организации труда и управления. Большей частью причиной появления управления как обособленного вида деятельности является разделение труда и необходимость углубленных профессиональных знаний для организации и координирования совместной деятельности людей. Управление представляет собой целенаправленное воздействие. Виды деятельности в управлении можно рассматривать в структурно-содержательном и процессуально-содержательном аспекте. Для того чтобы осуществлять управление, руководителю необходимо выполнять определенные действия. Последовательность и комбинация действий составляет процесс управления. Осуществление действий происходит в определенной среде — в системе управления. Для того чтобы управленческие действия достигли желаемого результата, необходимо использовать определенные средства и методы воздействия на людей, то есть механизм управления.

 

Деятельность менеджера

 

 Задачи и функции менеджмента осуществляются только через деятельность особой категории специалистов, которых приятно называть менеджерами. Менеджер – это специалист, профессионально занимающийся управленческой деятельностью в конкретной области функционирования предприятия. Профессиональное занятие означает, что этот специалист занимает постоянную должность на предприятии и наделен полномочиями принимать управленческие решения в определенной сфере деятельности предприятия. Термин менеджер может употребляться применительно к достаточно широкой категории сотрудников предприятия:

руководителям групп;

начальникам лабораторий, отделов, функциональных служб предприятий;

руководителям производственных подразделений;

администраторам различного уровня, координирующим деятельность      различных подразделений и внешних партнеров;

руководителям предприятий, фирм в целом.

Как записано во многих западноевропейских и американских руководствах, менеджерами являются люди, наделенные большим объемом работы, с которым они могут справиться лишь с помощью других людей. Так было раньше, так оно есть в наши дни. Сущность менеджерской деятельности остается неизменной, меняются только функции менеджера и методы его работы. По сравнению с другими видами труда имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средств.

Специфика решаемых задач предполагает преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда. Менеджеры делают человеческие, финансовые, физические ресурсы максимально продуктивными. У них особый предмет труда – информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые изменения состояния управляемого объекта. Поэтому в качестве орудий труда менеджеров выступают, прежде всего, средства работы с информацией. Результат их же деятельности оценивается по достижению поставленных целей. Есть пять базовых операций в работе каждого менеджера, какой бы областью он ни занимался. Их результатом является интеграция ресурсов для поддержания жизнеспособности и роста организации. Можно выделить пять элементов управления в работе менеджера :

1.Менеджер, устанавливает цели. Он определяет задачи в каждой группе целей. Он решает, что должно быть сделано, чтобы достичь этих целей. Он делает их эффективными, сообщая их другим людям, чья работа нужна, чтобы их достичь.

 2.Менеджер организует. Он анализирует виды деятельности, решения, отношения, потребные для выполнения целей. Он разделяет их на управляемые совокупности, а эти совокупности – на управляемые трудовые задачи. Он группирует эти совокупности и задачи в организационную структуру. Он выбирает людей для управления людей для управления этими совокупностями и для решения задач, которые нужно выполнить.

3.Менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию. Он составляет команду из людей, ответственных за различные участки деятельности. Он делает с помощью специфических приемов, через кадровые решения об оплате, назначениях, повышениях и через множество разнообразных решений, определяющих так называемое качество трудовой жизни, вовсе не сводящееся ни к зарплате, ни к условиям труда в нашем обычном понимании. И он делает это, поддерживая постоянную коммуникацию со своими подчиненными, начальниками и коллегами.

 4. Не менее важный элемент в работе менеджера – измерение. Он устанавливает единицы измерения – наиболее важные для успеха организации. Он добивается, чтобы у каждого человека были показатели, сфокусированные, на работе всей организации в то же время на работе данного индивида и помогали, ему делать. Он анализирует, оценивает и интерпретирует результаты. Как и во всех других областях работы, он сообщает о них своему руководству, подчиненным и коллегам.

5.Менеджер способствует росту людей, включая себя самого. Упомянутые качества трудовой жизни в одной и возможных интерпретаций представляет собой как раз совокупность условий, способствующих росту членов организации.

 Все эти операции могут, разделены на категории работ, каждая из которых требует специфических качеств и квалификации.

 Часто возникает вопрос: кого считать менеджером? Следует иметь в виду, что менеджер не обязательно начальник. Менеджера делает менеджером не власть, не ранг, а вклад в деятельность всей организации ответственность за ее результаты. В любой современной организации быстрее всего растет группа людей, принадлежащих в этом смысле к менеджменту, но, как правило, не имеющих подчиненных, их решения носят рекомендательный характер и реализуются через других менеджеров-администраторов.  

 

1.3 Задачи менеджера

 

 Менеджмент, таким образом, не имеет обязательной связи с делегированием власти. Задачи менеджмента автономны и коренятся в нуждах предприятия. Есть менеджерские посты, есть менеджерская работа, есть менеджерское мастерство и есть отличимая от других менеджерская организация. Менеджеры – основной ресурс предприятия. На полностью автоматизированной фабрике может почти не быть рабочих – но менеджеры там будут.

 Быть менеджером – значит разделять ответственность и за успехи, и за просчеты предприятия. Человек, от которого нельзя ожидать такой ответственности, — не менеджер. Менеджеры отличаются от других специалистов именно этой ответственностью за работу всего предприятия. Разница между менеджером рыночных исследований с аппаратом в 50 человек и исследователем рынка, который делает ту же работу без всякого аппарата, только в средствах, а не во вкладе и уж тем более не в функции. Оба они менеджеры.

 Казначей фирмы, ответственный за приток и использования денег, может не иметь ни одного подчиненного и работать с вкладчиками компании, с финансовыми учреждениями сам. За все время пребывания на посту он может не отдать ни одного приказа, его вклад чисто индивидуален – и однако он, без сомнения, менеджер,

 Менеджера можно сравнить с дирижером оркестра. Но у дирижера есть партитура, написанная композитором. Он только интерпретатор. Менеджер одновременно и композитор, и дирижер. Это требует от него максимально эффективного использования сил, которыми он располагает (прежде всего, человеческих ресурсов), и нейтрализации слабых мест. Вторая задача – гармонизировать в каждом решении и действии требования ближайшего и отдаленного будущего.  

 

1.4 Функции менеджера

 

 Функции менеджера и ситуации, в которых они реализуются, различны. Менеджер руководит работой одного, нескольких или многих сотрудников, он управляет фирмой или ее функциональным подразделением, имея определенную самостоятельность для принятия решений. Менеджер – это, прежде всего наемный управляющий, который организует конкретную деятельность подчиненных ему работников и одновременно выполняет определенные управленческие функции.

Менеджмент призван обеспечить надежное взаимодействие человека и системы, суть которого состоит в том, что менеджер, являясь центральной фигурой этого процесса, должен знать, какие характеристики личности определяют поведения человека в системе и какие параметры окружающей среды воздействуют на включение человека в целенаправленную деятельность данной фирмы. 

 Человек в системе менеджмента имеет определенные притязания и ожидания, касающиеся: содержания, смысла и значимости работы; творческого характера работы; степени независимости, прав и власти на данной работе; степени и ответственности и риска; престижности, общественного статуса работы; безопасности и условий работы; признания и поощрения хорошей работы; заработной платы и премий; социальной защищенности; гарантий роста и развитий; отношений между членами организации. Чтобы можно было некоторым образом реализовать эти притязания, строя модель в виде матрицы для каждого работника, в которой отражаются обобщенные ожидания по отношению к организации.

 Человек в свою очередь должен проявить себя как: специалист в определенной области, обладающий необходимыми знаниями и квалификацией; член коллектива, способствующий успешному его функционированию и развитию придерживающийся принятых в нем ценностей; личность, обладающая определенными моральными качествами, способная создавать и поддерживать нормальные отношения с коллегами, специалист, стремящийся к развитию своих способностей; работник, преданный к фирме и готовый защищать ее интересы; исполнитель определенной работы, делающий ее качественно; член фирмы, способный занять должное место в ней и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность; поддерживающий распорядок и соблюдающий нормы поведения.   

 

какими профессиональными, личными и деловыми качествами должен обладать современный менеджер?

Профессия менеджера считается довольно популярной и востребованной. Человек, претендующий на работу в компании, должен обладать прекрасными организаторскими способностями, быть хорошим администратором, уметь быстро принимать решения. Для менеджера могут быть свойственны и другие характеристики, о которых и пойдет речь в данной статье.

Описание личных черт

Менеджер – это человек, который занимает определенную должность и наделен необходимыми полномочиями, он имеет право принимать важные решения в делах компании.

Он может выполнять:

  • роль организатора;
  • руководителя предприятия либо его отдела;
  • роль администратора, занимающегося организацией рабочего процесса.

Для успешной работы менеджеру необходимо иметь хорошо развитые организаторские и коммуникативные способности, он должен быть готов принимать рискованные, но разумные решения.

Подчиненные будут доверять руководителю, который может брать на себя ответственность в спорных вопросах, умеющему разрешать конфликтные ситуации. Вместе с тем, это должен быть человек, который также безоговорочно может признавать возможные ошибки и не перекладывать вину за промах на подчиненных.

Личностные качества современного менеджера:

  • порядочность;
  • скромность;
  • справедливость;
  • высокая моральность;
  • отзывчивость;
  • внимательность к людям, что сказывается на умении строить с ними долгосрочные теплые отношения;
  • оптимизм;
  • культурность и порядочность.

В умении расположить к себе собеседника и наладить контакт немало зависит от манеры общения и поведения. В процессе работы менеджер контактирует как с руководителями, так и с подчиненными. Он должен уметь применять тот или иной тип общения в зависимости от ситуации. В том случае, если менеджер умеет устанавливать контакты и располагать к себе коллег и начальство, он сможет улучшить как свою деятельность, так и работоспособность целого предприятия.

Особо стоит подчеркнуть такое важное качество менеджера, как стрессоустойчивость. На протяжении рабочего дня ему приходится общаться с большим количеством людей, решать различные вопросы, разбираться в конфликтных ситуациях. Благодаря стрессоустойчивости хороший руководитель способен противостоять негативным воздействиям, ведь нередко рабочий процесс его протекает в больших психологических нагрузках.

Важным качеством для него также является жизнестойкость, ведь он должен уметь быстро восстанавливаться после стрессовой ситуации и вновь браться за выполнение задач. Менеджер должен иметь огромную силу духа, которая пригодится в осуществлении его планов, поможет построить карьеру.

Учитывая, что подобная работа очень тяжелая, человек, занимающий подобную должность, должен обладать в том числе и хорошим здоровьем, благодаря которому он сможет выдерживать физические и психоэмоциональные нагрузки. А для этого стоит регулярно заниматься спортом и избегать вредных привычек.

Одним из главных качеств является и эмпатия, то есть способность сопереживать. Данная черта позволяет трезво оценивать ситуацию и ставить себя на место других сотрудников.

Также важно и честолюбие. Данное качество позволит человеку не останавливаться на достигнутом, а двигаться вперед, несмотря на временные трудности.

Какими профессиональными качествами должен обладать?

О профессиональных качествах стоит поговорить отдельно. Именно они способны сделать хорошего работника отличным менеджером.

Прежде всего, стоит отметить такое качество, как карьеризм. Благодаря стремлению к власти и желанию быть начальником людям удается подняться на ступеньку выше по карьерной лестнице.

Менеджеру присуща принципиальность. Важно отстаивать свои убеждения и стоять на своем, защищая ценности, держать взятое слово.

Кроме того, профессиональными качествами менеджера считаются:

  • настойчивость и стремление двигаться к намеченной цели по выбранному курсу;
  • умение не только хорошо выполнять свою работу, но и иметь возможность рисковать, тем самым брать на себя полную ответственность при решении нестандартных вопросов;
  • не менее важны уверенность в своих силах, а также решительность и отсутствие колебаний;
  • возможность и желание принимать правильные решения;
  • креативность – благодаря такому качеству менеджер имеет способность понимать проблемы компании и видеть ее перспективы дальше других;
  • компетентность – для современного руководителя важно понимать цели компании и своего отдела, уметь вовремя видеть возникающие проблемы, выделять наиболее существенные из них.

Лидерские качества для менеджера очень важны, ведь он должен уметь вести за собой, при этом заряжая своим энтузиазмом. Коммуникабельность также необходима для руководителя, он должен уметь свободно общаться с людьми и уметь влиять на сотрудников, убеждать их.

Необходимые деловые характеристики

Основные задачи менеджера – руководить коллективом, организовывать, компетентно побуждать людей к действию. Руководитель должен уметь быть терпимым к слабостям подчиненных, которые не мешают рабочему процессу. Вместе с тем, он должен быть нетерпим ко всему, что мешает успешной работе коллектива в решении стоящих перед ними задач. Это наиболее значимый человек в компании, поэтому он должен быть целеустремленным и ответственным. Важным качеством является умение убедить в сказанном, проявить лидерские качества.

Руководитель должен быть образованным, отлично подготовленным, иметь хорошие творческие способности, при этом уметь видеть их в других, поощрять творческие начинания. Для менеджера важно проявлять настойчивость, чувствовать потребность к переменам. В нем должно присутствовать желание «порвать» (с традиционными взглядами), такой руководитель должен быть готов предлагать и осуществлять новаторские идеи.

Хороший менеджер должен обладать различными деловыми качествами. Они должны характеризовать его как серьезного, ответственного человека и компетентного сотрудника.

  • Самосовершенствование. Человек должен всегда находиться в поиске новых идей, уметь двигаться вперед и не топтаться на одном месте.
  • Высокая эрудированность. Для менеджера важно иметь широкий кругозор и широту взглядов.
  • Умение разбираться в делах, то есть компетентность.
  • Для хорошего руководителя важными деловыми качествами являются ответственность и организованность.
  • Работник должен уметь планировать свое рабочее время и выполнять работу в срок, не создавая авральных ситуаций.
  • Важным качеством является высокая работоспособность.
  • Не менее важной чертой является честолюбие. Честолюбивый человек способен завершить начатое дело и не останавливаться на достигнутом.
  • Он должен быть исполнительным, с интересом и любовью относиться к своим обязанностям, уметь полностью отдаваться работе.

После проведенного опроса наиболее важными качествами менеджера были отмечены компетентность и профессионализм, а также высокий интеллект. Не менее важными являются целеустремленность и умение стратегически мыслить. Квалифицированный управленец обязан просчитывать развитие любой ситуации наперед.

Хорошему работнику должны быть присущи дисциплинированность, возможность контролировать свои желания, эмоции и настроение. Он должен не только работать над собой, но и изучать влияние настроения и эмоций на сотрудников, для того чтобы иметь возможность держать дисциплину подчиненных под контролем.

Важной чертой менеджера является реализм, ведь он обязан уметь оценивать собственные возможности, а также возможности сотрудников. Квалифицированный руководитель уверен в себе, имеет здоровый оптимизм. Без этих черт невозможно руководить людьми. Он должен поддерживать сотрудников, увлекать их и поощрять. Важно даже скучную и неинтересную работу уметь превращать в увлекательное занятие, принимая нестандартные решения и отыскивая неизвестные грани для их реализации.

Не менее важным качеством является мастерство общения. Благодаря вербальной коммуникации, то есть умению двух людей находить общий язык в процессе общения, происходит донесение информации до собеседника с дальнейшим разъяснением.

Имея недостатки, хороший менеджер обязан бороться с ними и формировать в себе только положительное отношение к своей работе и к жизни вообще. Он должен окружать себя активными, целеустремленными людьми, выдвигать и обучать их, раскрывать их способности и таланты.

Какие бывают менеджеры по профессиям?

Какие бывают менеджеры? Этот вопрос все чаще задают поступающие в вузы подростки, выбирая между многочисленными яркими буклетами образовательных учреждений.

В наши дни менеджерами называют чуть ли не каждого специалиста, получившего высшее образование. Дело доходит до менеджеров половых тряпок и лампочек в подъездах… Пришло время разобраться, кто же может называться менеджером? Какие бывают специальности менеджеров? Что должен знать каждый менеджер?

Кто такой менеджер?

В одной из крупнейших интернет-библиотек дано определение менеджера как управленца: ««Разве это профессия?» – спросите вы. «Не совсем.» — отвечу я».

Разберемся в терминологии. Для этого обратимся к Общероссийскому классификатору. Согласно этому документу, профессии есть только у рабочих, а менеджер – не рабочий. Служащие распределяются по должностям, одной из которых и является менеджер. Эта должность относится к категории руководителей, как, например, и мастер.

В связи с изложенным, вопрос «Какие бывают менеджеры по профессиям?» вполне актуален, хотя немного некорректен лингвистически.

Итак, менеджер – одна из руководящих должностей для служащего.

Обязанности менеджера

К основным обязанностям менеджера относят спектр действий по принятию решений в той области и на том уровне, на котором находится служащий. Здесь следует упомянуть о том, что существует негласное деление менеджеров на 3 уровня:

  • Топ-менеджмент – высшее руководство компании.
  • Менеджеры среднего уровня – начальники отделов и управлений, заведующие подразделениями.
  • Управленцы низшего звена – наиболее обширная доля в общем объеме менеджмента компании, которая включает руководителей в подчинении, у которых находятся непосредственные исполнители, рабочие, специалисты.

Главные личностные качества менеджера

Основными личностными качествами любого руководителя являются:

  1. Лидерство. Управлять людьми сможет лишь харизматичный и уверенный в себе человек, способный внушать коллективу убежденность в правильности и успехе их совместного труда.
  2. Социальная активность. Умение общаться с людьми, хвалить, мотивировать, критиковать и аргументировано доказывать – незаменимо для руководителя любого уровня.
  3. Стрессоустойчивость. Психическое, психологическое и моральное здоровье менеджера также является необходимым условием его продуктивной работы.

Этот список можно продолжить другими критериями «идеального» руководителя, однако все последующие требования к его личности, будут зависеть от направления деятельности. Итак, какие бывают менеджеры?

Направления подготовки

Под направлением понимает аспект деятельности менеджера, то есть, какой частью бизнеса компании он призван руководить. Направления бывают самые разные: от финансов и инвестиций до логистики и закупок. При этом не стоит путать направления подготовки с профилями (специальностями). Первые, как правило, позволяют ответить на часты вопросы поступающих в ВУЗы студентов: «А какие должности менеджера бывают?» Последние же определяют отрасль, в которой специализируется менеджер (туризм, строительство, охрана окружающей среды и пр.).

Рассмотрим некоторые направления подготовки управленцев.

Менеджеры по маркетингу

Маркетинг, или продвижение товара на рынке, является развивающимся направлением деятельности компаний. Производящих услугу или товар. В последнее время создаются специальные агентства, которые посредством системы аутсорсинга обеспечивают организации услугами в этой области. Как следствие, спрос на маректинг-менеджеров существенно возрос.

Какие бывают менеджеры по маркетингу?

Они, как правило, разделяются по отраслям, так как от управленцев требуется хорошее знание рынка, на который нужно вывести товар/услугу. Универсальность здесь практически нулевая. Также происходит деление менеджеров по выполняемым функциям:

  • Маркетинговый анализ.
  • Прогнозирование рынка.
  • Маркетинговое бюджетирование.
  • PR-менеджеры, и др.

Стоит отметить, что маркетологи занимаются стратегическим уровнем управления, то есть в целом задают курс движения компании, не прорабатывая нештатные ситуации и конкретные решения возможных мелких проблем.

Менеджеры по продажам

Неслучайно мы расположили материал о «продажниках» рядом с маркетологами. Безусловно, направления их работы во многом пересекаются. Однако стоит отметить существенные особенности продакшн-менеджеров.

Итак, какие бывают менеджеры по продажам?

Желание работать на результат – вот основное требование ко всем продакт-менеджерам. Продавать продукты очно, по телефону, через интернет и любыми другими способами является основной работой менеджера по продажам. Называть продавцов руководителями начали на Западе. Впоследствии эта мода пришла и к нам. Однако стоит оговориться, что в этой сфере есть настоящие руководители, выполняющие управленческие функции по отношению к таким важным процессам, как:

На первый взгляд, эти функции дублируются с маркетингом, но на самом деле это не так. Менеджеры по продажам работают на тактическом уровне, решая насущные проблемы, актуальные задачи и злободневные вопросы. Такие работники должны обладать особыми качествами: коммуникативность, стрессоустойчивость (в высшей степени), находчивость.

HR-менеджеры

Управление персоналом – пожалуй самая древняя направленность менеджеров. Они выполняют очень широкий спектр работ, обеспечивая компанию ее основными фондами – работниками.

Какие бывают менеджеры по кадрам?

Направления работы самые разные:

  • Подбор персонала (поиск кадров, введение в коллектив новых сотрудников).
  • Обучение сотрудников компании (разработка программ, организационное сопровождение).
  • Делопроизводство в сфере кадров (оформление отпусков, больничных, командировок).
  • Обеспечение корпоративной культуры (разработка регламента делового общения, контроль исполнения требований корпоративной этики).
  • Предотвращение и решение конфликтных ситуаций в коллективе, многое другое.

В заключение стоит отметить, что, к сожалению, на сегодняшний день у многих абитуриентов отсутствует понимание того, что такое менеджмент, какие бывают менеджеры, что это за профессия и какие должности может занять специалист с дипломом «менеджер».

Можно только посоветовать будущим студентам на пороге важного выбора быть внимательнее к своим желаниям и постараться найти «золотую середину» между обширностью подготовки управленцев «в чистом виде» и необходимостью получения базового набора знаний в конкретной отрасли народного хозяйства. Ведь управлять тем, чего не понимаешь не только сложно, но и малорезультативно.

3. Сфера деятельности менеджеров. Менеджмент: сущность и основные категории

Менеджмент: сущность и основные категории

Вышеизложенный материал дает представление, которое указывает на то, что сферой деятельности менеджера является, в первую очередь, внутренняя среда организации. Такое представление требует объяснения различий между менеджером и предпринимателем. Менеджер — это специалист, профессионально осуществляющий процессы управления в конкретной области деятельности организации. Такое определение дает обобщенное представление о профессии менеджера. Из этого определения следует, что менеджер:

· должен обладать соответствующими знаниями и умениями, главным из которых — управлять людьми в процессе их совместной деятельности по достижению конкретного результата;

· осуществлять свою профессиональную деятельность не вообще в организации, а в конкретной сфере ее деятельности.

Следовательно, справедливым является деление менеджеров по уровням управления и функциональным сферам деятельности. Термин «менеджер» употребляется применительно к достаточно широкой категории работников сферы управления организацией. Сложность и многогранность управленческого труда позволяет отнести к категории менеджеров как руководителей (начальников), принимающих управленческие решения, так и подчиненных, занятых подготовкой и исполнением принятых решений.

Признаком отнесения работников организации к менеджерам является конкретный вид деятельности и вклад их в обеспечение результатов. Но при этом следует помнить, что менеджеры по своему статусу делятся на руководителей и исполнителей. Руководитель наделен полномочиями принимать управленческие решения. Он всегда имеет в своем подчинении исполнителей. Исполнители призваны обеспечивать осуществление процесса управления, принимать участие в подготовке и реализации решений. Сферой деятельности исполнителей, как правило, является функциональный менеджмент.

В качестве отличительных особенностей менеджера от других специальностей являются пять базовых видов деятельности:

Менеджер устанавливает цели. Он формирует систему целей и определяет средства и способы их достижения.

Менеджер организует процессы. Он определяет ситуации, формирует содержание и состав элементов процесса управления. Организует группы людей и обеспечивает их взаимодействие в процессе достижения требуемого результата.

Менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию. Эффективным современный труд может быть при четком взаимодействии членов группы и их соответствующей мотивации. Следовательно, менеджер должен уметь использовать соответствующие методы и специфические приемы воздействия на людей.

Менеджер устанавливает показатели измерений. Менеджер определяет систему критериев и единиц измерения индивидуального и совместного труда. Он вырабатывает такие показатели, которые позволяют оценить работу каждого участника процесса, и в то же время сфокусировать их на работе всей организации.

Менеджер способствует росту людей, включая себя самого. Работа менеджера каждодневно протекает в постоянно меняющейся среде. Для того, чтобы организация функционировала эффективно в условиях новой изменяющейся среды, менеджер постоянно должен стимулировать профессиональный рост подчиненных и себя самого. Следовательно, менеджер должен обладать качествами предпринимателя и быть предприимчивым.

Предприниматель. В литературе имеются разные толкования термина «предприниматель». Обобщение разных взглядов позволяет сделать следующие выводы. Предприниматель — это человек, которому присуща потребность в самореализации на пути поиска новых идей в различных сферах деятельности, используя любую возможность сознательно действовать в условиях повышенного риска.

Смысловую основу термина «предпринимательство» составляет процесс поиска и реализации новых идей, осуществляемый предпринимателем, действия которого характеризуются надеждой на получение прибыли и готовностью к потерям. Предприниматель чаще всего является собственником своей идеи, а не собственником предприятия или капитала. Шумпетер И. выделяет три целевых мотива в деятельности предпринимателя:

· потребность в господстве, власти, влиянии;

· стремление к победе, стремление к успеху, который достигается в борьбе с соперником и самим собой;

· радость творчества, которую дает самостоятельное ведение дел.

Отсюда следует, что предпринимательство и менеджмент имеют много общего.

Вместе с тем, нужно четко себе представлять, что менеджмент и предпринимательство — это два разных аспекта одного и того же процесса. Предпринимательская деятельность на современном этапе требует коллективных действий единомышленников. Поэтому предпринимателю необходимо обладать навыками менеджмента. Предприниматель, который не умеет управлять, обречен на поражение. Но не все предприниматели — хорошие менеджеры. В этом случае они должны для реализации своей идеи приглашать в команду менеджеров. В то же время, если менеджмент организации не будет стремиться к обновлению на основе новых идей, то у него нет будущего.

Источником предпринимательской деятельности является внешняя среда. Менеджмент инициируется внутренней средой организации, а внешняя среда рассматривается как источник возможностей или угроз. Поэтому распространилось мнение о том, что менеджмент и предпринимательство — разные вещи. Менеджмент должен быть ориентирован на создание такой внутренней среды, которая бы обеспечивала нужный результат и эффективность деятельности организации.

Результаты деятельности любой организации существуют за ее пределами, во внешней среде, т. е. в предпринимательстве. При этом, не каждый менеджер обладает качествами предпринимателя. В процессах управления участвуют все менеджеры, а новые идеи генерируют только менеджеры-предприниматели. Следовательно, усилия менеджмента организации должны быть направлены извне во внутрь, т. е. базироваться на принципах предпринимательства. В современных условиях, отделение менеджмента от предпринимательства противоречит самой функции и природе организации. Менеджмент организации существует ради результатов, которые достигаются во внешней среде. Отсюда вытекает модель современного менеджера.

Модель менеджера XXI века

По оценкам экспертов в области менеджмента, контуры модели менеджера XXI века будут таковы:

· менеджер будущего — глобальный стратег, который должен понимать и знать, как управлять в конкретной международной среде;

· он знаток технологий, в первую очередь коллективных, так как компьютерная грамотность будет исключительно важна для следующего поколения высших управляющих;

· менеджер будущего — политик par excellence, а это значит, что внерыночные факторы, такие как локальные и национальные границы, договоры, правовые нормы и требования международных организаций, займут значительную часть времени высших управляющих;

· менеджер будущего — лидер-новатор, ему, конечно, потребуются некоторые харизматические качества, однако он будет меньше командовать и инструктировать сотрудников, чем это делают сегодняшние менеджеры. Для того, чтобы обладать такими характеристиками, кандидатам на должность менеджера необходимо освоить много профессиональных и вспомогательных дисциплин.

Глава 15. Как стать эффективным менеджером | Раздел 5. Ежедневное обслуживание организации | Основной отдел

Узнайте, как вы можете вмешаться, если есть проблема или пробел, и убедиться, что функционирование организации не нарушено и не прервано.

  • Из чего состоит ежедневное обслуживание?
  • Кто отвечает за текущее обслуживание организации?
  • Что вам на самом деле нужно делать, чтобы поддерживать организацию изо дня в день?

Вас попросили войти в совет директоров местной общественной организации, и вы впервые посещаете ее офисы.Вы замечаете, что кажется, что пол не подметали месяцами, и когда администратор ищет лист бумаги, на котором можно записать ваше имя, он не может его найти. Как видно из их разговора, участники слоняются вокруг, очевидно, потому что сотрудник не явился на их встречу. Вы понимаете, что мало что слышали об этой организации от друзей и знакомых, за исключением слухов о том, что она постоянно испытывает финансовые затруднения; вы никогда не видели его представленным ни на одном из многочисленных общественных мероприятий и встреч, которые вы посетили.Вы пробыли в офисе всего минуту и ​​уже задаетесь вопросом, хотите ли вы, чтобы вас ассоциировали с ним.

Ваше впечатление об этой организации было окрашено очевидным отсутствием повседневного управления. Раздел 1 этой главы предназначен для того, чтобы помочь вам разработать план управления для вашей организации. Но все планы мира не принесут вам никакой пользы, если вы не будете их эффективно выполнять каждый день. Ежедневное обслуживание организации — мелкие задачи, которые продвигают ее работу, — вот что действительно определяет, будет ли она успешной или нет.

Эти задачи охватывают не только очевидные детали — выполнение ежедневной работы организации, учет денег и расходных материалов, уборку офиса — но и более широкий вопрос взаимоотношений как внутри организации, так и между организацией и сообществом. Было сказано, что Бог кроется в деталях, и это так же верно как для управления организацией, так и для воспитания детей или управления страной. Этот раздел поможет вам подумать о том, как держать эти детали под контролем.

Из чего состоит ежедневное обслуживание?

Практически все области управления требуют хотя бы некоторого повседневного внимания.

Работа организации

Каждый день, независимо от того, выполняет ли ваша организация программы, предоставляет услуги или занимается защитой, вы должны убедиться, что нужные люди находятся в нужных местах в нужное время, чтобы выполнять работу организации. Кроме того, кто-то должен выполнять повседневные процедуры (ведение записей, внимание к тому, насколько хорошо работают определенные методы и т. Д.), которые делают возможной оценку.

Фискальный менеджмент

Кто-то должен отслеживать финансы и следить за тем, чтобы бухгалтерские книги велись должным образом, чтобы сотрудники и счета получали оплату, этот доход поступал в банк и чтобы на текущем счете было достаточно денег для продолжения работы. Кто-то также должен отслеживать гранты и контракты и отвечать за контакты с спонсорами.

Управление персоналом

Решение проблем среди персонала, информирование о том, что делают все, поддержание позитивного организационного климата, организация или контроль надзора, организация развития персонала, оценка производительности персонала и в целом обеспечение того, чтобы все были довольны и сосредоточены на своей работе — все это требует ежедневной работы. внимание.

Доска техобслуживания

Поддержание регулярных контактов с Правлением и его информирование, содействие участию Правления в организации и поддержание отношений с отдельными членами Правления — все это постоянные задачи, которые необходимо решать регулярно.

Отношения с большим сообществом

Необходимо постоянно развивать отношения организации с сообществом, которому она служит. Вы должны постоянно поддерживать высокий авторитет организации, информировать сообщество о том, чем вы занимаетесь, и о потребностях целевой группы, заводить друзей и союзников и общаться со средствами массовой информации, если вы собираетесь получить необходимую поддержку сообщества.

Общая логистика

Каким-то образом среди всего прочего необходимо подметать полы, обслуживать и ремонтировать оборудование, заказывать бумагу и другие расходные материалы до того, как они закончатся, необходимо выполнять поручения … короче говоря, жизнь должна продолжаться для организации.

Дух организации

Невидимая задача обслуживания — это поддержание страсти к работе и веры в видение и миссию, которыми руководствуется большинство низовых и общественных организаций.Это почти всегда работа лидера, и, хотя и не всегда осознанная, это одна из самых важных из ее повседневных задач.

Деятельность на свежем воздухе / профиль работы менеджера по обучению

Изучение на открытом воздухе — популярное времяпрепровождение для всех возрастных групп. Работаете ли вы в лесной школе, преподаете воздушные приключения или выбираете другой маршрут, стать преподавателем на свежем воздухе очень полезно.

Менеджеры по активному отдыху / обучению управляют центрами, которые предлагают помещения и классы для занятий спортом на открытом воздухе.Они могут включать скалолазание, езду на велосипеде, верховую езду, альпинизм, ориентирование и водные виды спорта. Как руководитель центра вы могли бы потратить некоторое время на работу с определенными группами клиентов, такими как школьники, люди с особыми потребностями или молодые правонарушители.

Большинство менеджеров по активному отдыху / обучению имеют опыт преподавания и могут продолжать преподавать в рамках своей работы. Вы будете нести общую ответственность за центр, и вам нужно будет управлять персоналом и постоянно обеспечивать соблюдение правил техники безопасности.

Обязанности

В качестве менеджера по активному отдыху / обучению вам необходимо:

  • управлять, нанимать, обучать и контролировать персонал, а также развивать вспомогательный персонал
  • обеспечивать соблюдение персоналом правил техники безопасности, установленных в настоящее время в Лицензии на приключенческую деятельность. Орган (AALA)
  • обеспечивает безопасность оборудования и помещений, а также инструктаж гостей по процедурам безопасности (и их соблюдение).
  • оценивает риски и принимает меры по любым вопросам, возникающим в результате этой оценки.
  • обеспечивает инструктаж в специальной области, например альпинизм или парусный спорт
  • проводить курсы, чтобы поддерживать свою квалификацию и навыки в актуальном состоянии
  • планировать соответствующие программы активного отдыха для групп, обычно в сотрудничестве с учителями или руководителями группы
  • проводить вечерние лекции по активному отдыху и связанным темам, e.грамм. природа, география, история области
  • подготовить образовательные ресурсы
  • решить вопросы, проблемы и жалобы гостей
  • записать и сообщить о несчастных случаях, справиться с несчастными случаями и эмоциональными расстройствами
  • закупить, проверить, обслужить и подготовить оборудование
  • сделка с финансовым управлением центра, таким как выплата заработной платы, калькуляция затрат и выставление счетов за курсы
  • ведение счетов в актуальном состоянии
  • наблюдение за общественным питанием, уборкой и размещением
  • надзор за содержанием помещений, зданий и недвижимости центр через рекламную литературу, Интернет и сетевые возможности
  • оценить работу центра и спланировать новые мероприятия для удовлетворения меняющихся требований
  • экспериментировать с новыми условиями, которые могут включать послешкольные и праздничные клубы для детей, новые мероприятия, e.грамм. катание на квадроциклах и курсы, обычно не связанные с занятиями на свежем воздухе, такие как дрессировка собак или боевые искусства
  • заявка на финансирование от государственных органов, особенно для частных центров
  • мониторинг погоды и условий окружающей среды
  • получение дохода за счет сдачи в аренду помещений для других виды деятельности, например музыкальные группы, учебные группы, ретриты, конференции и мероприятия, такие как йога или тай-чи
  • , поддерживают связь с национальными парками, такими организациями, как Национальный фонд и национальные руководящие органы.

Заработная плата

  • Многие люди начинают работать сезонными инструкторами на открытом воздухе или в отпуске. Начальная зарплата инструкторов составляет около 10 000 фунтов стерлингов в год, а с опытом работы возрастает до 18 000 фунтов стерлингов. Заработная плата начинающих инструкторов и тех, кто работает на должностях, включающих питание и проживание, находится в нижней части шкалы заработной платы.
  • Старшие инструкторы могут заработать около 25 000 фунтов стерлингов, в зависимости от организации, их опыта и специальных навыков.
  • Опытные менеджеры центров могут зарабатывать от 35 000 до 40 000 фунтов стерлингов.

Могут применяться надбавки за сверхурочную работу и надбавки за смену. Иногда проживание и питание предоставляются бесплатно.

Данные о доходах предназначены только для справки.

Часы работы

Часы работы могут быть очень длинными и нерегулярными, включая вечера, выходные и праздничные дни. Из-за того, что работа ведется по месту жительства, вам часто нужно быть доступным 24 часа в сутки, поэтому уйти с работы не всегда возможно.

Чего ожидать

  • Вы будете работать одновременно в офисе, классе и на открытом воздухе.
  • Как инструктор на ранних этапах своей карьеры работа часто носит сезонный характер (обычно с Пасхи до октября), и многие рабочие места работают по временным контрактам. Некоторые инструкторы зимой работают за границей, например, на лыжах.
  • В связи с сезонным характером и продолжительным рабочим днем ​​ваш работодатель может поддерживать продолжительный отпуск вне сезона, если у вас постоянный контракт.
  • В отрасли относительно много внештатных инструкторов, работающих в различных центрах. Фрилансеры имеют соответствующую квалификацию инструктора соответствующего национального руководящего органа (NGB).
  • Общая ответственность за безопасность, дисциплину и благополучие персонала и гостей на протяжении всего их пребывания может вызывать стресс. Некоторые центры, особенно в более отдаленных районах, предлагают полностью оборудованные жилые помещения, где гости будут проживать во время прохождения курса.

Квалификация

Степень или HND не обязательны, хотя они повышают ваши шансы на получение руководящей должности.

Хотя эта карьера открыта для выпускников различных дисциплин, степень, базовая степень или HND по следующим предметам могут предложить особенно полезный фон:

  • Управление бизнесом
  • Обучение на открытом воздухе, лидерство или отдых
  • физическое воспитание или спортивные курсы.

Последипломная квалификация доступна в области образования на открытом воздухе и управления отдыхом, хотя степень магистра не требуется для входа в профессию.

Поиск послевузовского образования на открытом воздухе.

Преподавательская квалификация может быть преимуществом, поскольку возможности часто предоставляются в местных центрах власти.

Для многих людей первым шагом в этой карьере является работа сезонным инструктором в открытом центре или в отпуске, за которым следует продвижение по служебной лестнице до штатного инструктора, старшего инструктора и, наконец, руководящего звена. целый центр.

Конкуренция на руководящие должности может быть жесткой.Вам потребуется соответствующий опыт и необходимые качества, чтобы справиться с ответственностью. Для некоторых это будет вторая карьера после обучения в школе, в вооруженных силах, молодежной работы или тренерской работы.

Навыки

Вам необходимо будет продемонстрировать следующие доказательства:

  • выдающиеся лидерские и управленческие навыки, с готовностью подавать пример
  • навыки командной работы и способность мотивировать и вдохновлять других
  • навыки группового фасилитатора, позволяя даже тем, кто имеет ограниченный набор технических навыков на открытом воздухе, работать с группами
  • отличные письменные и устные коммуникативные навыки и способность устанавливать контакт с широким кругом людей
  • навыки обслуживания клиентов
  • навыки принятия решений и способность сохранять спокойствие в сложных, даже опасных ситуациях
  • навыки планирования и организации
  • финансовые навыки, такие как умение управлять бюджетом
  • коммерческая осведомленность и чутье в маркетинге
  • творческий и новаторский подход к работе
  • гибкость в порядке для удовлетворения потребностей бизнеса и клиентов
  • энергия, выносливость, хорошее здоровье lth и физическая сила
  • соответствующая квалификация первой помощи, и если вы планируете заниматься водными видами спорта, вам также понадобится жизненно необходимая квалификация
  • лицензия на вождение микроавтобуса и буксировку прицепа полезна, чтобы вы могли перевозить клиентов и оборудование на место деятельности.

Опыт работы

Вам необходимо приобрести навыки и опыт хотя бы в одном мероприятии на свежем воздухе, и чем больше навыков вы можете предложить, тем лучше. Поиск места работы или волонтерство в центре активного отдыха — ценный способ получить опыт.

Вам также понадобится опыт работы инструктором, а также официальная квалификация инструктора от соответствующего национального руководящего органа (NGB) как минимум по одному основному виду деятельности.Если эти квалификации не предлагаются в рамках вашего курса обучения или через клубы, в которых вы участвуете, обратитесь в национальный национальный комитет по вашему виду спорта для получения подробной информации о курсах и квалификациях. Вы можете найти подробную информацию о NGBs по адресу:

Поиск места работы или волонтерская работа, например, в центре активного отдыха, является ценным способом приобретения опыта.

Также важно участвовать во внеклассных мероприятиях. Награда за лидерство в спорте сообщества будет преимуществом, как и участие в таких мероприятиях, как:

Работодатели

Должности могут отличаться, и вы можете быть известны как надзиратель, директор курса, главный инструктор, руководитель центра или операционный менеджер.

Вы можете работать:

Рынок курсов обучения на открытом воздухе включает:

  • корпоративных клиентов, которые могут использовать мероприятия на свежем воздухе для развития лидерских качеств и навыков командной работы у своих сотрудников
  • социальные услуги и службы пробации, которые могут захотеть предоставить положительные опыт формирования характера для обездоленных и недовольных молодых людей
  • группы друзей или коллег по работе, которые используют занятия в основном для развлечения, возможно, для мальчишников или девичников
  • школ в районах, где местные власти не предоставляют обучение на открытом воздухе.

Ищите вакансии по адресу:

Повышение квалификации

После того, как вы приступите к работе, обучение продолжается, поскольку важно поддерживать профессиональные навыки и квалификацию в актуальном состоянии. Например, ваша справка о первой помощи должна обновляться на протяжении всей вашей карьеры.

Многие работодатели будут спонсировать сотрудников (даже сезонных на неполный рабочий день) для прохождения дополнительной квалификации во время работы в качестве инструктора. Свяжитесь с соответствующим национальным руководящим органом или IOL для получения подробной информации о квалификациях, которые вы можете получить.

Членство в IOL может быть полезно для создания сетей, обучения и возможностей карьерного роста посредством регулярных конференций и семинаров, а также профессиональной аккредитации. Вы также можете присоединиться к Сертифицированному институту управления спортом и физической активностью (CIMSPA).

Возможности дальнейшего обучения включают получение квалификации в смежных областях, таких как:

  • управление бизнесом
  • консультирование и наставничество
  • управление объектами
  • финансы или маркетинг
  • обучение и развитие.

Вы также можете получить образование в аспирантуре на открытом воздухе.

Карьерные перспективы

Хотя продвижение на руководящие и управленческие должности может быть быстрым, если у вас есть необходимая квалификация, опыт и приверженность, это не структурированная карьера и не существует определенной карьерной лестницы. В целом, однако, более крупные поставщики с несколькими центрами предлагают больше возможностей для быстрого перехода к управленческим должностям, при этом некоторые люди проводят только один или два сезона, фактически занимаясь деятельностью.Крупные организации в частном секторе могут предложить вам возможность работать за границей, особенно в США и Австралии.

Если вы хотите и дальше активно заниматься активным отдыхом на свежем воздухе, управление учебным центром / центром активного отдыха обычно настолько высоко, насколько вы можете. В частном секторе есть некоторые возможности перейти в руководство несколькими центрами или работать в головном офисе.

В государственном секторе продвижение по службе обычно означает переход на более высокую административную работу в сфере услуг в сфере досуга или образования.Некоторые административные должности также доступны в национальных руководящих органах (НГБ) и спортивных советах.

Прогресс может означать создание собственного бизнеса, возможно, концентрацию внимания на новых рынках для отдыха и корпоративных клиентов. Вы также можете взять на себя внештатную работу. Также возможно получение дальнейшего или высшего образования при наличии соответствующей квалификации. Другие возможности существуют в производстве и продаже специализированного оборудования для улицы, а также в туристических и загородных центрах.

Написано редакторами AGCAS

Август 2019

© Copyright AGCAS & Graduate Prospects Ltd · Заявление об ограничении ответственности

Посмотрите, насколько хорошо вы подходите к этому профилю работы и более чем 400 другим.

Сопутствующие вакансии и курсы

Работа выпускника

Ассистент по спортивным дисциплинам

  • Школа Даун Хаус
  • £ 14,501- 17,000 фунтов стерлингов
  • Thatcham
Просмотреть вакансию

Опыт работы

Ассистент по вопросам стратегии и передового опыта по трудоустройству

Просмотреть вакансию

Четыре этапа управления проектом

Независимо от того, отвечаете ли вы за разработку веб-сайта, проектирование автомобиля, перевод отдела в новый объект, обновление информационной системы или почти любой другой проект (большой или маленький), вы пройдете через одни и те же четыре этапа. управления проектами: планирование , наращивание , реализация и закрытие .Несмотря на то, что фазы имеют разные качества, они частично совпадают.

Например, вы обычно начинаете планирование с приблизительной суммы бюджета и предполагаемой даты завершения. После того, как вы перейдете к этапам создания и реализации, вы определите и начнете выполнять детали плана проекта. Это даст вам новую информацию, так что вы пересмотрите свой бюджет и дату окончания — другими словами, больше планируете — в соответствии с вашим более ясным пониманием общей картины.

Вот обзор каждого этапа и задействованных действий.

Планирование: как составить план проекта

Когда люди думают о планировании проекта, их умы сразу же переходят к планированию, но вы даже не дойдете до этой части до этапа создания. На самом деле планирование — это определение основ: какие проблемы необходимо решить, кто будет вовлечен и что будет сделано.

Взято из

Определите реальную проблему, которую нужно решить
Прежде чем начать, найдите время, чтобы точно определить, какую проблему проект должен решить на самом деле.Это не всегда очевидно. Допустим, ИТ-директор вашей компании попросил вас, ИТ-менеджера, разработать новую базу данных и систему ввода данных. Возможно, вам захочется сразу же приступить к работе над проектом, чтобы решить проблемы, с которыми вы столкнулись из первых рук. Но решит ли это проблему компании? Чтобы повысить шансы проекта на успех, вы должны смотреть не только на симптомы, которые вы наблюдали: «Мы не можем получить данные достаточно быстро» и «Мне нужно просмотреть четыре разных отчета, чтобы собрать обновленную информацию о недавних отчетах моих клиентов. деятельность »- найти основные проблемы, которые пытается решить организация.Перед проектированием базы данных вы должны спросить, какой тип данных требуется, что с ними будет делать, как скоро потребуется исправление и так далее. Если вы этого не сделаете, вы рискуете потратить зря время и деньги на создание слишком упрощенного, слишком сложного или слишком запоздалого решения — или решения, которое не выполняет то, что нужно пользователям.

Определите заинтересованные стороны
Реальная проблема станет еще яснее, когда вы выясните, кто все ваши заинтересованные стороны, то есть на какие функции или людей могут повлиять деятельность или результаты проекта, кто внесет ресурсы (люди, пространство, время, инструменты и деньги), а также кто будет использовать результаты проекта и извлекать из них пользу.Они будут работать с вами, чтобы объяснить, что именно означает успех в проекте. Попросите их подписать, чего они ожидают в конце проекта и что они готовы в него внести. И если заинтересованные стороны меняются на промежуточном этапе, будьте готовы не только реагировать на новых игроков, но и включать всех остальных в любое решение о перенаправлении проекта.

Определите цели проекта
Одна из самых сложных задач планирования — объединить различные ожидания заинтересованных сторон в последовательный и управляемый набор целей.Успех проекта будет измеряться тем, насколько хорошо вы достигнете этих целей. Чем яснее вы их сформулируете вначале, тем меньше у вас впоследствии возникнет разногласий по поводу того, оправдаете ли вы свои ожидания.

Однако на этапе планирования многое еще не решено, поэтому вы пересмотрите свои цели позже, когда будете собирать информацию о том, чего вам нужно достичь.

Определите объем, ресурсы и основные задачи
Многие проекты терпят неудачу либо из-за того, что они откусывают больше, чем могут прожевать и, таким образом, сильно недооценивают время и деньги, либо из-за того, что значительная часть работы была упущена из виду.Одним из инструментов, который может помочь вам избежать этих проблем, является Иерархическая структура работ (WBS), которая помогает в процессе определения объема и задач и разработки оценок.

Основная концепция состоит в том, чтобы разделить сложные действия на их наиболее управляемые единицы. Чтобы создать WBS:

  • Спросите: «Что нужно сделать, чтобы достичь X?»
  • Продолжайте задавать этот вопрос, пока ваш ответ не будет разбит на задачи, которые нельзя будет разделить дальше.
  • Оцените, сколько времени потребуется для выполнения этих задач и сколько они будут стоить в долларах и человеко-часах.

В результате продуманного планирования вы сможете приблизительно оценить, сколько людей — с какими навыками — вам понадобится для проекта. Вы также будете иметь представление о том, сколько времени займет проект.

Приготовьтесь к компромиссам
Время, стоимость и качество — три взаимосвязанные переменные, которые обычно определяют, чего вы можете достичь.

Качество = Время + Стоимость

Измените любую из этих переменных, и вы измените свой результат.Конечно, такие изменения часто происходят в середине проекта. Например, если ваши временные рамки для разработки новой системы управления базами данных внезапно сократятся вдвое, вам придется либо нанять вдвое больше людей, либо довольствоваться системой, которая не так надежна, как планировалось изначально. Не позволяйте навязчивым сигналам мешать критически важной деятельности. Главное — установить уровень качества, отвечающий потребностям заинтересованных сторон.

Знание с самого начала, какая переменная наиболее важна для каждой заинтересованной стороны, поможет вам вносить правильные изменения на этом пути.Вы обязаны информировать всех о любых изменениях и сообщать им, каковы будут последствия с точки зрения времени, стоимости и качества.

Build-Up: как запустить проект

На этапе наращивания вы объединяете свою команду. Оценки времени превращаются в графики. Смета расходов становится бюджетом. Вы собираете свои ресурсы. Вы получаете обязательства и принимаете их.

Соберите свою команду
Ваша первая задача на этом этапе — оценить навыки, необходимые для проекта, чтобы вы могли привлечь к работе нужных людей.Эта оценка вытекает непосредственно из иерархической структуры работ, которую вы выполнили на этапе планирования, на котором вы разработали наиболее точную оценку необходимых задач и действий. Возможно, вам потребуется привлечь людей — временных работников или сотрудников из других частей организации — которые обладают определенными навыками. Не забудьте выделить время и деньги на обучение, чтобы заполнить все пробелы, которые вы не можете заполнить, с людьми, которые уже в курсе.

Планируйте задания
Если вы создали собственную команду, вы, вероятно, уже решили, кто и что будет делать.Или, если вы унаследовали команду, но раньше работали с ее участниками, вы все равно можете выполнять задания самостоятельно. Но если вам назначена новая, незнакомая группа, составьте список людей в команде, перечислите необходимые навыки и поговорите с каждым членом команды о его собственном наборе навыков, прежде чем сопоставить людей с задачами. Такой подход запускает процесс командной коммуникации и сплоченности.

Создайте расписание
Было бы неплохо, если бы вы могли подсчитать задачи и сказать: «С имеющимися у нас ресурсами нам понадобится столько времени», — а затем получите именно то, что вы просили .Но на самом деле большинство проектов имеют фиксированные даты начала и окончания, независимо от доступных ресурсов.

Чтобы создать реалистичный график в рамках этих ограничений, работайте в обратном направлении от любых известных вам крайних сроков, то есть дат, которые нельзя изменить, чтобы увидеть, когда ваши результаты должны быть готовы. Например, если годовой отчет должен быть подготовлен к собранию акционеров, и вы знаете, что типография занимает две недели, тогда все окончательное оформление и копия отчета должны быть готовы к отправке в типографию за две недели до собрания.

Проведите стартовую встречу
Как только вы выбрали игроков и составили расписание, соберите всех вместе на стартовую встречу. Обсудите с группой план и цели проекта как можно подробнее и просмотрите предложенные временные рамки. Обязательно уточните роли и обязанности. Поощряйте людей указывать на места, где могут возникнуть проблемы и где можно улучшить. Отнеситесь ко всем предложениям серьезно — особенно в тех областях, где члены команды имеют больше опыта, чем вы, — и соответствующим образом скорректируйте свои оценки и действия.

Составьте бюджет
Первый вопрос, который нужно задать при разработке бюджета: «Что потребуется для фактического выполнения работы?» Чтобы определить свои затраты, разбейте проект на следующие категории: персонал, командировки, обучение, материалы, помещения, исследования, капитальные затраты и накладные расходы.

После того, как вы ввели цифры из этих стандартных категорий в бюджет, спросите у доверенного консультанта, что вы забыли. Вы пропустили страховку? Лицензионные сборы? Затраты на юридическое или бухгалтерское сопровождение?

Бюджет, независимо от того, насколько тщательно он спланирован, — это всего лишь ваше предположение.Ожидайте, что фактические цифры будут отклоняться от первоначальных оценок, и оставайтесь максимально гибкими в рамках ваших ограничений по времени, требованиям к качеству и общему количеству имеющихся денег.

Внедрение: Как выполнить проект

Пора привести план в действие. Стадия реализации часто бывает самой приятной, потому что работа действительно выполняется, но она также может быть и самой неприятной. Детали могут быть утомительными, а иногда и ошеломляющими.

Мониторинг и контроль процесса и бюджета
Независимо от того, есть ли у вас официальная система управления проектом или вы проводите собственные регулярные проверки, старайтесь сохранять общую картину, чтобы вас не увлекли детали и мелкие проблемы.Системы программного обеспечения для мониторинга проектов могут помочь вам измерить ваш прогресс.

Нет единого подхода, подходящего для всех проектов. Система, подходящая для большого проекта, может легко затопить небольшой бумажной работой, в то время как система, которая работает для небольших проектов, не будет иметь достаточно сил для большого.

Быстро реагируйте на изменения данных или информации по мере их поступления и ищите ранние признаки проблем, чтобы вы могли инициировать корректирующие действия. В противном случае все, что вы делаете, это наблюдение, а не контроль.Дайте понять своей команде, что ваши ответы на возникающие проблемы не принесут пользы, если вы не получите своевременную информацию. (Но не спешите решать проблемы слишком быстро — позвольте членам вашей команды решать небольшие проблемы самостоятельно.

Следите за действительными числами по мере их поступления, чтобы убедиться, что они соответствуют заложенным в бюджет суммам. Будьте готовы объяснить, почему дополнительные расходы неизбежны. К распространенным из них относятся увеличение сверхурочной работы для соблюдения графика, гонорары консультантов за решение непредвиденных проблем и колебания курсов обмена валют.

Отчет о ходе работы
Заинтересованным сторонам обычно нужны регулярные обновления и отчеты о состоянии. Проконсультируйтесь с ними, чтобы узнать, сколько информации им нужно и в каком формате. Не скрывайте и не преуменьшайте значение проблем по мере их появления, иначе вы легко можете превратить их в кризисы. Если вы будете информировать своих заинтересованных лиц, они могут оказаться полезными ресурсами, когда все же возникнут проблемы.

Проводите еженедельные собрания команды.
Когда вы погружаетесь в детали проекта, легко отвлечься от важных дел на побочные пути, которые тратят время.Вы и ваша команда можете сосредоточиться, встречаясь раз в неделю и периодически задаваясь вопросом, что важно для успеха проекта.

Составьте четкую повестку дня для своих встреч. Попробуйте структурировать их на основе производственных показателей, целей дохода или любых других показателей, которые вы выбрали для измерения производительности. Многие из пунктов вашей повестки дня, естественно, будут проистекать из целей, которые проект пропустил, выполнил или превзошел: например, вам может потребоваться обсудить в группе, стоит ли включать больше поездок в проект, потому что вы заметили снижение производительности на вспомогательный офис.Или вы можете попросить продуктовых дизайнеров в вашей команде продолжать собираться между собой каждые две недели, потому что они удвоили свои творческие результаты с тех пор, как начали это делать. Поддерживайте динамику, отслеживая каждую неделю какие-либо задачи и связывая их с показателями общей производительности. Кроме того, отмечайте небольшие успехи по пути — это возродит энтузиазм команды по мере того, как вы продвигаетесь к своим более крупным целям.

Управление проблемами
Некоторые проблемы имеют настолько далеко идущие последствия, что могут поставить под угрозу успех всего проекта.Наиболее частыми из них являются: отставание во времени, уменьшение объема работ, проблемы с качеством и проблемы с людьми.

Обращайте внимание на небольшие признаки возникающих проблем, такие как повышенное напряжение и раздражительность члена команды, потеря энтузиазма или неспособность принимать решения. Когда вы видите подобные признаки, быстро найдите суть проблемы и разберитесь с ней. Не позволяйте этому превратиться из маленького раздражителя в катастрофу.

Распродажа: как решать конечные вопросы

Хотя некоторые проекты кажутся бесконечными, все они, в конце концов, подходят к концу.Как вы, как руководитель проекта, знаете, когда это должно произойти? И как вы это делаете?

Оцените эффективность проекта
Перед закрытием проекта ваша команда должна достичь поставленных целей (или вместе с ключевыми заинтересованными сторонами определить, что эти цели больше не применяются). Сравните свой прогресс с объемом, о котором все договорились в начале. Это покажет вам, насколько хорошо проект выполнен — ​​и есть ли над чем поработать. Когда вы обсуждаете свои выводы с заинтересованными сторонами, убедитесь, что вы достигли с ними консенсуса в отношении того, насколько «завершен» проект.Держите прицел спереди и по центру, чтобы все использовали один и тот же критерий для измерения успеха.

Закройте проект
Шаги, которые вы предпримете для завершения, будут зависеть от того, принимает ли ваша команда право собственности на свои результаты, передает их другим в организации или должна полностью завершить проект.

Если с вашим проектом все прошло по плану, то пора праздновать. Даже если, что более вероятно, на пути есть некоторые сложности — проект занимает больше времени, чем ожидалось, результат меньше, чем ожидалось, или затраты превышают ваши оценки — все равно важно признать усилия и достижения команды.

Обсуждение с командой
Независимо от результата, убедитесь, что вы запланировали постоценку — время для подведения итогов и документирования процесса, чтобы можно было в полной мере поделиться преимуществами извлеченных уроков. Пост-оценка — это возможность для открытия, а не для критики и обвинений. Члены команды, которые опасаются, что их накажут за прошлые проблемы, могут попытаться скрыть их, а не помочь найти более эффективные способы их решения в будущем.

Адаптировано из HBR Guide to Project Management ; содержание, первоначально опубликованное в Pocket Mentor: Managing Projects , Harvard Business Review Press, 2006.

Google: 10 решений по управлению операциями, производительность

Автомобиль с камерой Google Street View. Google эффективно применяет 10 областей принятия решений: управление операциями и производительность. (Фото: Public Domain)

В управлении операциями Google задействованы различные управленческие группы и разные цели. Тем не менее, компания применяет 10 управленческих решений во всех сферах своей деятельности. В операционном менеджменте эти 10 областей принятия решений касаются различных видов деятельности, которые способствуют успеху организации.Например, процесс разработки продукта Google напрямую связан с дизайном товаров и услуг, областью решений , а также с другими областями принятия решений операционного управления, такими как управление качеством (как поддерживать постоянство качества продукта), а также дизайн работы и человеческие ресурсы. (как обеспечить достаточность человеческих ресурсов для производства). Обращаясь к этим 10 областям принятия решений по управлению операциями, Google поддерживает эффективные и действенные операции, которые обеспечивают достижение целей по прибыльности.

Десять решений по управлению операциями применимы к компаниям Google. Компания использует целостный подход, чтобы добиться успеха в решении этих вопросов.

Google: 10 областей принятия решений в управлении операциями

1. Дизайн товаров и услуг . В разработке продуктов Google участвуют разные команды, занимающиеся различными продуктами компании. Эта область принятия решений по управлению операциями применяется на основе исследования рынка, тенденций и прогнозов.Например, Google использует прогнозы будущих ожиданий пользователей для разработки передовых приложений для настольных и мобильных пользователей.

2. Менеджмент качества . Эта область принятия решений по управлению операциями применяется в Google посредством итеративного тестирования, отладки и инноваций, а также посредством участия пользователей. Итеративное тестирование и отладка используются на объектах компании, чтобы гарантировать, что продукты имеют минимальное количество ошибок или ошибок при выпуске на рынок. Кроме того, Google часто предлагает пользователям отправлять отчеты об ошибках и обзоры, которые фирма может использовать для улучшения качества продукции.

3. Проектирование процессов и мощностей . Для веб-продуктов и программных продуктов Google эта область принятия решений по управлению операциями не имеет большого значения, поскольку компания поддерживает почти такое же количество сотрудников, даже если спрос на эти продукты возрастет. Веб-продукты или программные продукты можно легко распространять через Интернет без значительного ущерба для кадрового потенциала компании. Дизайн емкости решается в Google с помощью стандартных стандартных процессов разработки программного обеспечения.Однако для таких товаров, как Nexus и Chromecast, эта область принятия решений по управлению операциями имеет большее влияние. Google применяет проектирование процессов и мощностей посредством контрактного производства. Например, Google разрабатывает свои смартфоны Nexus, но передает их производство производителям оригинального оборудования (OEM). Таким образом, OEM-производители принимают решения по процессу и мощности для этих продуктов Google.

4. Стратегия расположения . Для цифровых продуктов Google на базе Интернета эта область принятия решений по управлению операциями не требует особого внимания, поскольку эти продукты распространяются через Интернет.Однако для поддержки деятельности компания поддерживает объекты по всему миру, например, офисы в Калифорнии и Сингапуре. Для таких товаров, как Nexus и Chromecast, эта область управления операциями применяется в Google через сеть с поставщиками или производителями оригинального оборудования (OEM).

5. Дизайн и стратегия расположения . Эта область управления операциями применяется в Google с точки зрения организации рабочих процессов и оборудования. Фирма известна своей инновационной и творческой рабочей средой.При разработке сетевых и программных продуктов Google использует эффективные рабочие процессы, интегрированные с творческими идеями для своих офисов, например, в Googleplex в Калифорнии. Эта стратегия сочетает в себе эффективность и креативность.

6. Человеческие ресурсы и дизайн работы . Управление человеческими ресурсами Google решает эту область принятия решений по управлению операциями, уделяя особое внимание умению и совершенству сотрудников. Компания отдает предпочтение умным сотрудникам, не обращая внимания на опыт.Чтобы удержать таланты, Google использует высококонкурентные компенсационные пакеты, которые включают высокие зарплаты и поощрения, такие как бесплатное питание.

7. Управление цепочкой поставок . Google использует свои передовые информационные системы для управления цепочкой поставок. В этой области принятия решений по управлению операциями компания анализирует инвентарные записи для прогнозирования спроса и информирования поставщиков и производителей оригинального оборудования (OEM).

8. Управление запасами . В этой области принятия решений по управлению операциями служба управления запасами Google использует различные типы ресурсов, которые соответствуют потребностям различных предприятий.Компания также использует автоматизацию для мониторинга и управления запасами. Такая автоматизация особенно важна при управлении запасами программных и веб-продуктов Google.

9. Планирование . В этой области принятия решений по управлению операциями Google усовершенствовал применение автоматизации. Компания автоматизирует определенные процессы, такие как проверки и мониторинг уровня производительности. Для работы в офисах Google также применяет планирование с помощью гибких подходов с учетом изменений в доступности сотрудников.

10. Техническое обслуживание . Google необходимо поддерживать информационные системы, серверы и объекты. Для этого в компании есть специальные группы по обслуживанию. Эти группы относятся к категории «Операции и поддержка». Благодаря деятельности этих сотрудников, руководство операций Google поддерживает бесперебойную работу всего оборудования и сооружений для решения этой области.

Определение производительности в Google

Google определяет производительность своего персонала на основе множества критериев.Компания занимается разными видами деятельности из-за разнообразия своей продукции. Тем не менее, для управления операциями следующие важные критерии продуктивности в Google:

  1. Скорость исправления ошибок / ошибок
  2. Уровень отсутствия на складе
  3. Частота повторных обращений клиентов

Скорость исправления ошибок / ошибок является мерой производительности персонала Google, участвующего в разработке и обслуживании продуктов. Эти ошибки обычно обнаруживаются в приложениях.Уровень дефицита относится к производительности персонала Google, участвующего в цепочке поставок. Например, этот показатель производительности используется для цепочки поставок продуктов Nexus. Уровень повторных жалоб клиентов — это процент клиентов, подавших те же жалобы снова. В управлении операциями Google этот показатель указывает на продуктивность персонала при рассмотрении жалоб.

Список литературы
  • Болл, Д. Р. (2011). Интеграция нескольких критериев устойчивости в стратегические решения по управлению технологиями, инновациями и операциями. Труды Северо-восточной ассоциации бизнеса и экономики , 27-33.
  • Барратт М., Чой Т. Ю. и Ли М. (2011). Качественные тематические исследования в области управления операциями: тенденции, результаты исследований и последствия будущих исследований. Журнал оперативного управления , 29 (4), 329-342.
  • Браун, С., Бессант, Дж. Р., & Ламминг, Р. (2013). Управление стратегическими операциями . Рутледж.
  • Брайант, А. (2011). План Google из восьми пунктов, который поможет менеджерам стать лучше. Нью-Йорк Таймс .
  • Foropon, C., & McLachlin, R. (2013). Метафоры в построении теории управления операциями. Международный журнал операций и управления производством , 33 (2), 181-196.
  • Google Inc. (2014 г.). Форма 10-K Google Inc., 2014.
  • Google Inc. (2015 г.). Команды и роли — Google Карьера.
  • Gunasekaran, A., & Ngai, E. W. (2012). Будущее управления операциями: взгляд и анализ. Международный журнал экономики производства , 135 (2), 687-701.
  • Хилл, А. и Хилл, Т. (2012). Операционный менеджмент . Пэлгрейв Макмиллан.
  • Junxuan, Z., & Zhong, W. (2012, октябрь). Управление операциями с электронной коммерцией. In 2012 Вторая международная конференция по бизнес-вычислениям и глобальной информатизации (стр. 119-121). IEEE.
  • Портер, М. Э. (2001). Стратегия и Интернет. Гарвардская школа бизнеса.

Влияние менеджеров на вовлеченность и производительность

Все мы знаем мантру: люди уходят из менеджеров, а не из компаний.

Роль менеджера на рабочем месте, пожалуй, наиболее значима с точки зрения воздействия на деятельность организации. Менеджеры имеют самое прямое влияние на сотрудников, которыми они руководят. Они несут ответственность за приведение работы своего отдела и его сотрудников в соответствие с общими целями организации. Они играют жизненно важную роль в формировании организационной культуры.

По сути, они являются связующим звеном между высшим руководством и теми, кто работает на низовом уровне.

Как ваше рабочее место влияет на производительность?

Узнайте, как добиться успеха в организационной культуре с помощью подключенного цифрового рабочего места

Загрузите бесплатное руководство

Учитывая взаимосвязанный характер этих обязанностей, подход, стиль и успех руководителей компании имеют более широкое влияние, чем любая другая функция на рабочем месте. Итак, как мы можем гарантировать, что наши менеджеры работают?

В этом блоге описаны области, в которых менеджеры имеют наибольшее влияние, и показано, как это влияет на различные аспекты бизнеса.

Роль менеджера

Прежде чем мы исследуем способы, которыми менеджер может повлиять на результаты бизнеса (и как добиться этого), стоит сделать шаг назад и напомнить себе, какова на самом деле роль менеджера .

Хотя название должности «менеджер» широко используется для описания разнообразных обязанностей — от управления функцией до отдела или мероприятия — здесь мы говорим о менеджерах из человек:

Хотя индивидуальные обязанности варьируются от бизнеса к бизнесу, известный консультант по вопросам управления Питер Друкер разделил то, что он считал «основными функциями» менеджера, на пять отдельных компонентов:

  • Установите цели — постановка целей для группы и определение того, как лучше всего их достичь
  • Организуйте — разделите работу на управляемые действия и назначьте их соответствующим членам команды
  • Мотивация и общение — четкое обсуждение решений и формирование командного духа среди сотрудников
  • Мера — установить соответствующие критерии и цели, а также проанализировать и интерпретировать результаты деятельности
  • Развитие персонала — Развитие персонала как актива компании
Как ваше рабочее место влияет на производительность?

Узнайте, как добиться успеха в организационной культуре с помощью подключенного цифрового рабочего места

Загрузите бесплатное руководство

В последние годы награждение и признание сотрудников также стало признанным важным элементом управления.Сдвиг в практике управления талантами и рост числа миллениалов на рабочем месте привели к смещению акцента на коучинг и постоянную обратную связь с предложением четких стимулов или путей, необходимых для поддержания уровня мотивации.

Мотивация через управление эффективностью

Создание и поддержка сильной и хорошо организованной культуры управления эффективностью — одна из ключевых областей, в которых менеджер может повлиять на результаты бизнеса.

Хорошо спроектированная система позволяет проводить регулярные встречи между менеджером и сотрудником, предлагая платформу для постановки четких, измеримых целей производительности, а также возможность для наставничества.Тем не менее, несмотря на подтверждающие данные, исследования показывают, что многие менеджеры не выполняют свои обязанности:

Как менеджеры могут обеспечить эффективную мотивацию посредством управления эффективностью?

Ответ заключается в переходе к гибким процессам управления производительностью, а не только в структурированных ежегодных обзорах. Регулярные аттестации позволяют не только легче выявлять недостаточную производительность, но и праздновать успех, а также давать сотрудникам уверенность в том, что существует очевидный путь к личному росту и развитию в организации.

Привлечение сотрудников через позитивное управление

Никакая статистика не фиксирует влияние менеджера на повседневный опыт сотрудника, чем та, которая была обнаружена в исследовании Gallup, согласно которому на менеджеров приходится 70% дисперсии оценок вовлеченности сотрудников. При оценке этого анализа Harvard Business Review приводит два дополнительных поведения, которые влияют как на вовлеченность сотрудников, так и на уровень производительности в рамках бизнеса.

Первым из них, что неудивительно, является связь .

Как ваше рабочее место влияет на производительность?

Узнайте, как добиться успеха в организационной культуре с помощью подключенного цифрового рабочего места

Загрузите бесплатное руководство
Исследования

Gallup показали тесную связь между последовательным управленческим общением с более высоким уровнем вовлеченности, при этом наилучшие результаты видны при сочетании личного общения, телефона и средств связи. Однако фактические данные показывают, что 69% руководителей сообщают, что чувствуют дискомфорт при общении с сотрудниками в целом .

Инвестиции в обучение навыкам межличностного общения в сочетании с эффективными инструментами внутренней коммуникации, такими как социальные сети или интранет-платформы, могут помочь менеджерам преодолеть препятствия для общения.

Подход межличностного коучинга к лидерству также дает положительную обратную связь с теми, кто чувствует, что их менеджер вкладывается в них как в человека, который с большей вероятностью будет чувствовать себя вовлеченным. Менеджеры, которые понимают, что каждый член команды уникален, и понимают, как лучше всего работать с каждой отдельной личностью, имеют решающее значение для формирования культуры взаимодействия в команде.

Second — это сосредоточение внимания на сильных сторонах сотрудника и их развитие, а не на выявление и устранение слабых сторон. Культура, основанная на сильных сторонах, позволяет членам команды быстрее учиться и производить более качественную и объемную работу, позволяя сотрудникам использовать все свои природные таланты.

Плохое управление и его негативные последствия

Хотя характеристики некачественных менеджеров могут быть самыми разными, от плохого общения до отсутствия порядочности или смелости, последствия этого могут быть чрезвычайно разрушительными для морального духа и производительности.Фактически, плохое управление не только влияет на производительность сотрудников, но также может иметь косвенные последствия для инноваций на рабочем месте и способности адаптироваться к меняющимся условиям бизнеса.

Одним из прямых последствий плохого управления может быть стресс сотрудников, который может быть вызван натянутыми отношениями с руководителем или неуправляемой рабочей нагрузкой. Широко признано, что большинство вовлеченных и продуктивных сотрудников добиваются здорового баланса между работой и личной жизнью; однако стресс на работе может перерасти в страдания или страх дома, в результате чего эмоционально истощенный сотрудник, скорее всего, будет недоволен своей работой.

Более того, плохое общение — будь то отсутствие инструкций или неспособность дать правильное направление — также может способствовать снижению производительности труда сотрудников. Путаница или непонимание могут привести к тому, что член команды неверно истолкует то, что от него просят, уменьшив их собственную производительность труда и породив негодование.

Культура негодования и обвинений токсична для морального духа и, следовательно, производительности, что приводит к снижению активности сотрудников, которые меньше заботятся о своем качестве или работе и своем общем рабочем уровне.

Как ваше рабочее место влияет на производительность?

Узнайте, как добиться успеха в организационной культуре с помощью подключенного цифрового рабочего места

Загрузите бесплатное руководство

Влияние на результативность организации

Учитывая, что менеджеры несут ответственность за отдельный организационный отдел, любое снижение эффективности или производительности может иметь потенциально катастрофические последствия для эффективности бизнеса в целом.

Менеджер устанавливает контекст, чтобы помочь каждому компоненту внести свой вклад в более широкие цели организации, при этом низкая производительность в одной конкретной области может подорвать стратегические цели.

Плохой или неэффективный менеджер также может повлиять на восприятие сотрудником общего видения и ценностей компании, потенциально вызывая недовольство и приводя к высокой текучести кадров, что приводит к другим пагубным потерям для бизнеса. Когда это происходит, менеджер также оказывает значительное влияние на культуру и бренд работодателя организации: влияя на способность привлекать лучшие таланты или на то, как бизнес воспринимается его клиентами и заинтересованными сторонами.

Как воспитывать и поддерживать эффективных менеджеров

Потенциальное влияние плохих менеджеров подчеркивает критическую важность управленческой команды в любой успешной организации.Консультант по менеджменту Джеймс А. Корома утверждает, что в сегодняшнем глобальном бизнесе «сознательное и добросовестное развитие компетентных и заботливых лидеров имеет решающее значение для выживания организации».

Инвестиции в наших лидеров и менеджеров необходимы для успеха в бизнесе. Чтобы избежать потенциальных негативных последствий управленческого подхода или философии, мы должны:

  • Распознавать определенный набор навыков, требуемых от менеджера
  • Предотвратить чрезмерное продвижение сотрудников по служебной лестнице или высокие результаты в несвязанной должности
  • Предоставить необходимые инструменты и каналы связи, необходимые для связи менеджеров с их командами
  • Инвестировать в обучение и повышение квалификации менеджеров
  • Переход к гибкой культуре управления производительностью, побуждающий менеджеров предоставлять частые и неформальные отзывы наряду со структурированными обзорами
  • Развивайте лидеров, которые тренируют и поддерживают, взаимодействуя со своими командами, в отличие от боссов, которые диктуют

Когда у нас есть сильная, сплоченная и способная команда руководителей, преимущества могут быть обширными — и чрезвычайно прибыльными.