Рентабельность это отношение: как рассчитать и зачем она нужна — формула и примеры расчета показателей — ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПОРТАЛ ВОЛГОГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ

Содержание

Рентабельность это простыми словами, примеры: Как посчитать рентабельность бизнеса

Содержание статьи:

Важнейшей целью любой коммерческой деятельности является максимально продуктивное использование средств и ресурсов, вложенных в бизнес изначально или привлеченных в процессе работы. Очевидно, что для бизнесменов и инвесторов интерес представляют прежде всего предприятия, получающие больше прибыли в пропорции к задействованному капиталу: чтобы представить данное качество в понятном численном выражении, необходимо рассчитать рентабельность.

Простыми словами рентабельность — это условный критерий, помогающий определить эффективность управления вложенными в предприятие ресурсами, отдачу от связанных с изготовлением и сбытом продукции расходов. Вычисление рентабельности представляется одной из основных операций, предшествующих инвестированию в ту или иную компанию, модернизации производства, повышению квалификации персонала и прочим мероприятиям, повышающим издержки владельцев бизнеса.

Что такое рентабельность?

Аналитики рассматривают показатели рентабельности в качестве параметров, позволяющих с определенной степенью достоверности оценить результативность предпринимательской деятельности. Говоря простыми словами, рентабельность — это формула, наглядно представляющая продуктивность использования в бизнесе таких ресурсов предприятия, как:

Материально-техническая база;
Возможности трудового коллектива;
Организация поставок сырья и материалов;
Организация каналов сбыта;
Управление финансами предприятия;
Прочие материальные и нематериальные ресурсы.

Сравнивать прибыль, объемы реализации и прочие физические показатели для компаний с разными размерами или специализацией несколько некорректно: маленькое предприятие в некоторых ситуациях может быть намного более эффективным, чем гигантский концерн с миллиардными оборотами. С использованием показателей рентабельности данное сравнение становится более справедливым, поскольку подобные коэффициенты вычисляются в относительных величинах.

Говоря простыми словами, рентабельность — это пример, символизирующий отдачу от предпринимательской деятельности и демонстрирующий величину дохода, приходящуюся на каждый вложенный в бизнес рубль. С экономической точки зрения, здесь можно увидеть известные аналогии с КПД: в общем случае показатель вычисляют как отношение суммы прибыли к сумме всех производственных и непроизводственных издержек за обозначенный период времени. Соответственно, рентабельность — это пропорция между доходами и расходами компании.

Применяемая для расчета коэффициента формула достаточно примитивна, однако полученные значения нельзя оценивать в абсолютных понятиях. Здесь необходимо анализировать динамику, сравнивая показатели результативности для разных периодов, разных внешних и внутренних условий. Иногда изначально перспективный бизнес превращается в убыточный именно вследствие неправильного использования расчетных величин для определения критических объемов производства и сбыта.

Зачем нужно определять рентабельность?

Рентабельность следует считать одним из ключевых показателей, применяемых для анализа деятельности предприятия и определения продуктивности использования вложенного в бизнес капитала. Для наглядности ее вычисляют в процентах: чем больше значение коэффициента, тем выше рентабельность.

В каких ситуациях может быть полезен этот показатель:

Составление бизнес-плана. Благодаря вычислению рентабельности можно сделать выводы о качестве проработки всех деталей бизнес-плана и целесообразности реализации данного проекта;
Ценообразование. Используя показатели рентабельности, бизнесмены определяют допустимое снижение цены на продукцию, имеющее своей целью завоевание рынка или получение конкурентных преимуществ;
Менеджмент. Путем анализа показателей рентабельности деятельности предприятия на разных временных интервалах можно выявить проблемы в организации бизнес-процессов;
Прогнозирование доходов. Знание средней рентабельности позволяет руководителю достаточно точно прогнозировать прибыль будущих периодов;

Обоснование необходимости инвестиций. Учитывая сумму вложений и среднюю рентабельность малого бизнеса, инвесторы определяют эффективность и целесообразность инвестирования;
Определение стоимости предприятия. Уровень рентабельности в сочетании с ликвидностью определяет стоимость компании при продаже бизнеса.

Кроме того, вычислять показатели рентабельности бизнеса нужно для проведения сравнительного анализа с эффективностью деятельности конкурентов, при привлечении заемного финансирования, перед реализацией каких-либо проектов или освоением производства нового вида изделий.

Виды рентабельности

Бизнесмен, желающий составить адекватное представление о текущем состоянии предприятия, должен использовать несколько разных показателей рентабельности. Благодаря их анализу можно всесторонне рассмотреть ситуацию, выявить проблемные участки или бизнес-процессы, оценить эффективность использования всех доступных ресурсов.

Чаще всего выполняют расчет следующих коэффициентов:

Рентабельность продаж;
Рентабельность производства;
Рентабельность отдельных видов продукции;
Рентабельность активов предприятия;
Рентабельность инвестиций;
Рентабельность собственного капитала;
Рентабельность основных средств;
Рентабельность персонала.

Для получения этих показателей не нужно проводить специальные мероприятия или исследования — все исходные данные можно найти в обычных бухгалтерских документах. При расчете рентабельности вновь создаваемого бизнеса используют статистику для данного сегмента рынка и отчеты, публикуемые конкурентами в открытом доступе.

Рентабельность продаж (ROS)

Рентабельностью продаж называют отношение дохода, полученного от сбыта всех товаров или услуг, к общей выручке компании. Таким способом можно определить долю прибыли, которая приходится на каждый заработанный предпринимателем рубль.

Данный коэффициент используется в процессе ценообразования и при оценке общих объемов издержек предприятия. Однако для получения представления об эффективности работы компании нужно сравнивать ROS с показателями организаций, работающих в той же отрасли и выпускающих аналогичную продукцию. Рассчитать рентабельность бизнеса в продажах можно следующим образом:

ROS = (прибыль до уплаты налога / выручка от продаж) х 100%.

Иногда для более точного анализа в расчетах используют величину чистой прибыли, представляющей собой окончательный доход предприятия за вычетом всех издержек, а также налоговых и кредитных платежей.

Рентабельность производства

Рентабельность производства — это отношение величины прибыли (валовой или чистой) к общей сумме затрат, связанных с изготовлением продукции. Путем вычисления этого коэффициента можно оценить долю дохода, которую получает предприятие на каждый израсходованный рубль и определить эффективность использования капитала.

Рентабельность производства вычисляют как для компании в целом, так и для отдельных ее подразделений. Так определяют целесообразность ведения деятельности в том или ином направлении, особенно если предприятие работает одновременно в нескольких сферах. Расчет рентабельности бизнеса в производстве выглядит так:

РП = (прибыль / (стоимость основных фондов + сумма оборотных средств)) х 100%.

Рентабельность продукции (ROM)

Данный коэффициент определяет, как отношение дохода, полученного от сбыта продукции, к общим затратам на ее производство и продажу. Так можно оценить долю прибыли, которая приходится на каждый вложенный в себестоимость продукта рубль. ROM — достаточно гибкий показатель, позволяющий обосновать целесообразность производства как всего ассортимента товаров, так и отдельных групп, а также конкретных видов изделий. Как определить рентабельность того или иного вида продукции:

ROM = (прибыль от продажи продукта / себестоимость продукта) х 100%.

Рентабельность активов (ROA)

Этот показатель наглядно демонстрирует продуктивность использования активов компании с целью получения прибыли, результативность стратегии управления принадлежащими предприятию ценностями и окупаемость бизнеса, использующего собственные ресурсы. При вычислении ROA необходимо учитывать все оборотные и внеоборотные активы, имеющиеся в распоряжении организации или привлеченные ей в процессе ведения деятельности. Формула расчета рентабельности бизнеса в вопросе эффективности использования ресурсов предприятия выглядит так: ROA = (чистая прибыль / средняя стоимость активов за период) х 100%.

Регулярно вычисляя данный коэффициент, можно выявить не приносящий прибыли актив и принять решение о его продаже, модернизации либо передаче в аренду.

Рентабельность инвестиций (ROI)

Рентабельность инвестиций — это отношение полученного в процессе инвестирования дохода к объему первоначально вложенного капитала. Таким способом можно достаточно точно определить прибыль, которую приносит каждый инвестированный в предприятие рубль. Как рассчитать рентабельность бизнеса в показателях эффективности использования привлеченных инвестиций:

ROI = (чистая прибыль + (цена продажи актива – цена покупки актива) / цена покупки актива) х 100%.

Если вследствие незавершенности проекта конечная цена актива неизвестна, то при расчете нужно взять показатель, равный его стоимости в начале инвестирования. ROI, превышающий нулевое значение, указывает на целесообразность размещения капитала, тогда как отрицательные величины говорят о предстоящих убытках.

Рентабельность капитала (ROE)

Коэффициент ROE определяется как отношение чистой прибыли предприятия к его собственному капиталу. Этот показатель помогает инвесторам оценить продуктивность использования принадлежащих компании средств, правильность стратегии управления ее ресурсами. Как рассчитать рентабельность бизнеса в показателях эффективности привлечения собственного капитала:

ROE = (чистая прибыль за год / собственный капитал) х 100%.

Принимая решение о заемном финансировании организации, этот коэффициент нужно сравнить со ставкой по банковскому кредиту. Если ROE больше, то кредитование можно считать целесообразным и экономически обоснованным. В противном случае во избежание получения убытков лучше отказаться от привлечения средств.

Рентабельность основных средств (ROFA)

Вычисление коэффициента рентабельности основных средств имеет своей целью оценку продуктивности их использования в экономической деятельности предприятия. Основными средствами считают все непосредственно или косвенно задействованные в процессе изготовления продукции объекты, не изменяющие своей первоначальной формы. Иначе говоря, к таковым относятся:

Производственные и складские здания и сооружения;
Станки, оборудование и агрегаты;
Грузовые автомобили и погрузочная техника;
Легковые автомобили и транспорт для перевозки пассажиров;
Офисная мебель и оргтехника;
Дорогостоящие приспособления и инструменты.

Как посчитать рентабельность бизнеса в показателях эффективности использования основных средств:

ROFA = (чистая прибыль / стоимость основных средств) х 100%.

Рентабельность персонала (ROL)

Рентабельностью персонала называется отношение чистой прибыли, полученной за определенный период, к общему количеству сотрудников, работающих на предприятии в это время. Таким способом определяется оптимальный штат организации, позволяющий получить максимальный доход при минимальных издержках.

Вычислить данный показатель рентабельности бизнеса можно так:

ROL = (чистая прибыль / количество работников на предприятии).

Наряду с этим показателем экономисты часто рассчитывают другие, более информативные коэффициенты рентабельности:

Отношение расходов на содержание работников к прибыли компании;
Отношение расходов на содержание какого-либо подразделения или филиала к полученной ими прибыли;
Личную рентабельность сотрудника — отношение связанных с ним расходов к доходу, принесенному специалистом в бюджет предприятия.

Таким образом, ROL позволяет добиться самой высокой производительности труда путем выявления отделов и филиалов, нуждающихся в сокращении или расширении.

Расчет точки безубыточности

Объясняя простыми словами, что такое рентабельность предприятия, нельзя не упомянуть о таком важном для бизнеса параметре, как точка безубыточности. Она указывает на минимальный объем реализации, который необходим для покрытия всех связанных с производством и сбытом продукции издержек. Иначе говоря, коэффициент помогает бизнесмену рассчитать уровень продаж, при котором предприятие будет работать «в ноль», без прибыли, но и без убытков.

Точку безубыточности в некоторых источниках называют порогом рентабельности, или break-even point (BEP). Для определения нижней границы объема сбыта, после преодоления которой бизнес начнет приносить доход, используют следующую формулу:

BEP = (постоянные затраты) х (выручка) / (выручка) – (переменные затраты).

Таким образом, на порог рентабельности непосредственно влияют стоимость единицы товара, а также постоянные и переменные издержки на всех этапах изготовления и сбыта продукции. При изменении этих параметров немедленно изменяется и значение коэффициента: в частности, увеличение BEP указывает на проблемы в процессе получения прибыли или говорит о росте производственных расходов.

Кроме того, расчет точки безубыточности позволяет:

Оценить запас прочности бизнеса;
Выявить проблемы с организацией бизнес-процессов;
Определить целесообразность инвестирования в проект, который предположительно окупится только в следующем периоде;
Рассчитать цены при увеличении или уменьшении объема продаж;
Определить допустимый порог уменьшения выручки без риска получения убытков.

Факторы, влияющие на рентабельность

Очевидно, что любой предприниматель заинтересован в том, чтобы создать бизнес с высокой рентабельностью. Однако простого расчета основных коэффициентов для решения этой задачи недостаточно, поскольку на величину каждого из показателей влияет множество внешних и внутренних факторов.

К числу первых относятся:

Географическое расположение. Региональные особенности оказывают существенное влияние на ценовую политику предприятия, а его удаленность от поставщиков и потребителей определяет объем транспортных и складских расходов;
Уровень конкуренции. Наценка на продукцию и прибыль предприятия зависят от активности конкурентов и необходимости борьбы с демпингом;
Конъюнктура рынка. В известной степени стоимость товара определяется общим состоянием дел в отрасли, покупательной способностью клиентов и общим уровнем спроса на данный вид продукции;
Налоговая политика. Очевидно, что сумма налоговых отчислений непосредственным образом влияет на чистую прибыль компании;
Политическая ситуация. Вследствие влияния политических факторов изменяются цены на импортное сырье, открываются или закрываются зарубежные рынки;
Тарифы контрагентов. Объем накладных расходов зависит от стоимости услуг, оказываемых предприятию контрагентами;
Цены поставщиков сырья. Также себестоимость товара определяется ценами поставщиков сырья и материалов, необходимых для его производства.

Среди внутренних факторов, определяющих рентабельность бизнеса в России, различают производственные и непроизводственные.

К категории непроизводственных прежде всего относятся:

Эффективность логистики. Расходы предпринимателя зависят от правильности и эффективности организации процессов доставки сырья и готовой продукции;
Эффективность маркетинга. От способа рекламы и качества рекламных материалов зависит стоимость привлечения одного клиента;
Мероприятия по охране среды. Расходы компании могут возрасти при необходимости проведения мероприятий по нейтрализации или предотвращению влияния производства на окружающую среду;
Условия труда. При обеспечении сотрудников необходимой инфраструктурой увеличивается производительность труда, что влечет снижение себестоимости;
Финансовая политика предприятия. Прибыль компании отчасти зависит от величины наценки на товары, сырье или услуги, а также от наличия скидок и акций;
Деловая репутация компании. Лояльность поставщиков и клиентов определенно влияет на итоговую прибыль предприятия.

Наконец, следует рассмотреть производственные факторы, от которых в значительной степени зависит рентабельность малого бизнеса в России:

Объем товарооборота. Увеличивая объем продаж при неизменной величине наценки, компания может получить больше прибыли;
Структура товарооборота. Введение новых позиций в ассортимент приводит к увеличению числа клиентов за счет расширения целевой аудитории, а улучшение качества товара позволяет установить более высокую наценку;
Организация процесса сбыта. Для увеличения объема продаж также рекомендуется использовать самые прогрессивные и современные способы сбыта;
Количественный и качественный кадровый состав. Рост мощности производства зависит от наличия достаточного количества квалифицированных работников;
Производительность труда. При увеличении производительности труда уменьшается доля накладных расходов на единицу продукции;
Состояние материально-технической базы. Компания, располагающая современным оборудованием, может наращивать свой товарооборот. В то же время износ основных фондов этому процессу препятствует.

Как увеличить рентабельность?

Высокая рентабельность является существенным конкурентным преимуществом в условиях современного рынка. Безусловно, предприниматель должен обращать внимание на все факторы, прямо или косвенно влияющие на величину этого показателя, включая сезонные колебания спроса, величину производственных издержек, деятельность конкурентов, изменение доли брака в общем объеме выпуска, возвраты и вынужденные простои технологической линии, вызванные разными причинами. Перечисляя самые распространенные технологии, используемые для решения проблемы повышения рентабельности, следует упомянуть:

Искусственное увеличение рентабельности. Собираясь повысить отпускные цены, нужно учесть, как общую ситуацию на рынке, так и конкурентоспособность товара;
Повышение мощности производства. Модернизация оборудования или покупка новых автоматических станков позволит увеличить мощность производства и сэкономить на трудовых ресурсах;
Повышение качества товара. Также модернизация технологических линий может привести к повышению качества товара и росту спроса на него;
Совершенствование маркетинговой стратегии. Значительное расширение целевой аудитории достигается путем выбора наиболее эффективных способов продвижения;
Снижение себестоимости. Предприятие должно постоянно искать поставщиков, готовых предложить сырье, материалы и услуги аналогичного качества по более низкой цене. Очевидно, что это приведет к снижению себестоимости;
Снижение расходов на ФОТ. Крупные компании не сокращают штат, а переносят его в другие регионы и страны, где можно найти недорогую рабочую силу.

Самые рентабельные виды бизнеса

Составляя рейтинг рентабельности бизнеса в России 2021 года, нужно понимать, что в разных отраслях нормальными считаются разные показатели. Высокие значения коэффициентов необязательно свойственны самым прибыльным видам деятельности: порой лишь благодаря повышенной рентабельности компания может компенсировать свои риски. Так, в сфере промышленного производства средние показатели выглядят следующим образом:

Эксплуатация транспортных систем для нефти и газа — 90%;
Цементное производство — 85%;
Производство сельскохозяйственных удобрений — 85%;
Цветная металлургия — 65%;
Производство металлопроката — 40%.

В сфере финансов и банковских услуг перечень видов бизнеса с высокой рентабельностью 2021 включает:

Услуги клиринга — 70%;
Услуги брокеров на финансовых рынках — 60%;
Ведение реестров ценных бумаг — 45%.

Наконец, в сфере производства товаров для населения привлекательно выглядят:

Производство табачных изделий — 45%;
Производство пива — 30%;
Производство бытовой техники — 25%.

Как узнать, в каком бизнесе высокая рентабельность является неотъемлемой характеристикой деятельности? Обычно такие показатели свойственны нишам, в которых допустимая наценка на товар составляет сотни и тысячи процентов. Это, возможно, при одновременном наличии повышенного спроса и незначительного уровня конкуренции.

Теоретически высокая наценка достижима в любом бизнесе: для этого следует производить либо продавать штучные или дизайнерские товары, претендующие на эксклюзивность. Однако некоторые виды продукции считаются высокомаржинальными в силу объективных причин: при небольшой себестоимости они являются чрезвычайно востребованными среди клиентов.

Видео по теме

Какие виды бизнеса соответствуют этому описанию:

Продажа нижнего белья. К себестоимости товаров среднего ценового сегмента продавцы прибавляют 250–300%. При продаже дизайнерского и эксклюзивного белья наценка увеличивается до 1000–1200%;
Продажа очков. Наценка на обычные очки составляет 300%, тогда как оправы и солнцезащитные модели продаются с маржей до 500%;
Продажа сахарной ваты. Среди других видов фастфуда сладкая вата характеризуется самой высокой наценкой, порой достигающей 4000%;
Продажа попкорна. Средняя наценка на обычный попкорн — 600%. При добавлении вкусовых наполнителей она увеличивается до 1000%;
Продажа бижутерии. Массовые модели продают с наценкой 300%. Дизайнерские украшения и товары ручной работы приносят бизнесмену до 1000% прибыли;
Кофейня. Обычно кофе продается с наценкой в 400%. При добавлении десертов рентабельность продаж может возрасти до 600%;
Продажа свадебных товаров. На свадебных товарах не экономят, чем и пользуются торговцы, продающие их с наценкой 350–500%;
Продажа хинкали. Для приготовления блюда используют доступные недорогие ингредиенты, поэтому наценка достигает 300%;
Цветочный магазин. Обычно цветы продают с наценкой 200–250%, а в праздничные дни увеличивают ее до 600–800%;
Продажа мороженого. Средняя маржа при продаже мороженого составляет 250%. Точки в торговых центрах порой увеличивают ее до 600–800%;
Блинная. Ингредиенты для приготовления блюда также стоят недорого, что позволяет устанавливать наценку в пределах 300%;
Смузи бар. Фруктовые и овощные напитки позиционируются как элементы здорового питания, поэтому наценка на них достигает 1000%.

Заключение

Рассчитывая показатели рентабельности, необходимо понимать, что они далеко не всегда представляют собой полноценные характеристики работы предприятия. Так, при долгосрочном инвестировании значения коэффициентов оказываются невысокими, поэтому их нужно вычислять для разных периодов и разных условий. Кроме того, активы обычно изменяют свою стоимость со временем: соответственно, выполненный на основе однократно измеренных параметров расчет может оказаться некорректным.

Наконец, отдельно взятый коэффициент рентабельности не позволяет в полной мере оценить риски, сопровождающие деятельность конкретного предприятия. Для получения адекватного представления о работе компании в дополнение к этому инструменту нужно использовать и другие методы анализа — например, расчет финансовой устойчивости, исследование структуры затрат, анализ эффективности менеджмента и многое другое.

10. Рентабельность и ее значение в деятельности предприятия. Виды показателей рентабельности.

Прибыль, являясь важнейшим показателем результативности производственно-хозяйственной деятельности, не дает полного представления об его эффективности, так как не учитывает величину затрачиваемых ресурсов и условий, при которых она была достигнута. Она в большей степени характеризует результат деятельности.

Для оценки эффективности производственно-хозяйственной деятельности используются показатели рентабельности.

Рентабельность это показатель характеризующий эффективность использования ресурсов предприятия. Показатели рентабельности позволяют оценить эффективность деятельности предприятия вне зависимости от его масштабов, отрасли. Показатели рентабельности характеризуют соотношение эффекта к затратам.

1. Общая рентабельность равна отношению балансовой прибыли к общей величине активов.

R_О = ПБ / А * 100

2. Чистая рентабельность

R_Ч = ЧП / А * 100

3. Рентабельность чистых активов – отношение балансовой прибыли к чистым активам (внеоборотные активы + оборотные — текущая задолженность)

R_ЧА = ПБ / (ВОА + ОА – КЗ) * 100

Эти три показателя показывают какую прибыль получает предприятие с каждого рубля, вложенного в активы.

4. Рентабельность производства – отношении балансовой прибыли к сумме среднегодовой стоимости основных производственных фондов и оборотных средств.

R_ПР = ПБ / (ОФ+ОС) * 100

ОФ + ОС – производственные фонды.

Показывает какую величину прибыли получает предприятие с материальных активов.

5. Рентабельность продукции – отношение балансовой прибыли к затратам на производство продукции

R_ПРОД = ПБ / З *100

Показывает, какую прибыль получает предприятие с каждого рубля затрат.

6. Рентабельность продаж – отношение прибыли от реализации к реализованной продукции

R_ПРОДАЖ = ПР / РП * 100 = [ ∑(Р-С)*Q / ∑Q*P] * 100

Показывает какая доля прибыли содержится в каждой единице продукции и в общей выручке (то есть характеризует величину прибыли, полученную от реализации продукции).

7. Рентабельность собственных средств – отношение чистой прибыли к собственным средствам

R_СС = ЧП / СС * 100

Характеризует насколько эффективно используются собственные средства.

8. Рентабельность инвестиций – прибыль полученная от дополнительных вложений к сумме инвестиций

R_ИНВ = Пин / Инв * 100

Характеризует какую величину прибыли получит предприятие с каждой единицы дополнительных вложений.

Показатели рентабельности можно объединить в три группы:

Показатели рентабельности продаж, исчисляемые как отношение прибыли к объему проданной продукции

Рентабельность оборота =(выручка-с/с)/(выручка) он показывает долю валовой прибыли, валового покрытия в объеме продаж

Рентабельность продукции (прибыль от продажи)/(затраты на производство продукции)

Рентабельность продаж = прибыль/сумма продаж

Показатели рентабельности активов, исчисляемые как отношение соответствующих видов прибыли к той или иной группе активов

Рентабельность производства = Прибыль чистая/(ОФ+ нормируемая часть ОС)

Рентб ОФ = Прибыль чистая/(ОФ)

Рент ОС = Прибыль чистая/(ОС)

Показатели рентабельности финансовых источников, исчисляемые как отношение соответствующих видов прибыли к той или иной группе обязательств

Рент инвестиций = Прибыль балансовая/(инвестиционные деньги)

Рент СК = Прибыль чистая/(СК)

Рент ДЗК = Прибыль чистая/(долгосрочные обязательства)

Рентабельность инвестиций – прибыль полученная от дополнительных вложений к сумме инвестиций R_ИНВ = Пин / Инв * 100

Рентабельность. Анализ рентабельности предприятия и рентабельности продукции

Рентабельность – это относительный показатель, который отображает степень прибыльности экономической деятельности предприятия. Во время анализа рентабельности предприятия или продукции исследуются как текущие уровни рентабельности, так и динамика их изменения.
Рентабельным называют такое предприятие, которое имеет прибыль, а значит, имеет положительные показатели рентабельности. Если предприятие убыточно, то его называют нерентабельным. Продукцию называют рентабельной, если она приносит прибыль.

Показатели рентабельности предприятия очень важны при комплексном анализе его деятельности. На основании анализа рентабельности предприятия проводится инвестиционная политика, а на основании анализа рентабельности продукции — политика ценообразования.

Рентабельность дает понятие об отношении между полученным результатом и использованными ресурсами, а значит и об эффективности деятельности предприятия. Источником информации для анализа рентабельности предприятия являются все формы финансовой отчетности.

Основные показатели рентабельности это:

Общая рентабельность производства (рентабельность предприятия, рентабельность фондов, Return on Assets, ROA) – отношение чистой прибыли к среднегодовой величине активов.
Рентабельность собственного капитала (Return of Equity, ROE) – отношение чистой прибыли к среднегодовой величине собственного капитала
Рентабельность основных средств и других внеоборотных активов — отношение операционной прибыли к среднегодовой величине основных средств и других внеоборотных активов
Рентабельность инвестированного капитала (Return on Invested Capital ROIC) — отношение операционной прибыли за вычетом скорректированных налогов к среднегодовой величине инвестированного капитала
Рентабельность перманентного капитала – отношение чистой прибыли к среднегодовой величине собственного капитала и долгосрочных займов
Рентабельность суммарных активов (ROTA, Return on Total Assets) – отношение EBIT к среднегодовой величине активов
Рентабельность чистых активов (RONA) — отношение прибыли к среднегодовой величине внеоборотных активов и чистого оборотного капитала
Рентабельность активов бизнеса (ROBA) — отношение EBIT к среднегодовой величине требований к оборотному капиталу плюс основных средств
Рентабельность продаж (Profit margin) – отношение операционной или чистой прибыли к выручке от реализации.
Рентабельность продукции – отношение операционной прибыли к себестоимости реализованной продукции.
Рентабельность единицы продукции – отношение валовой, операционной или чистой прибыли единицы продукции к ее себестоимости

Показатели рентабельности в зависимости от параметра в знаменателе делятся на два вида: рентабельность предприятия и рентабельность продукции. В формуле рентабельности предприятия в знаменателе находятся статьи баланса (активов или пассивов), а в формуле рентабельности продукции — себестоимость или выручка.

Во время анализа рентабельности предприятия аналитики обращают внимание не только на значения отдельных показателей и их изменения, но и сравнивают их между собой. Например, рост ROBA при снижении ROTA может сигнализировать о чрезмерной дебиторской задолженности, неоправданных количествах свободных денежных средств и/или затоваренности склада. Такая динамика показателей рентабельности, скорее всего, подтолкнет менеджмент к инвестициям в основные фонды.

После анализа рентабельности предприятия начинается анализ рентабельности отдельных видов продукции с целью выявления нерентабельной и малорентабельной продукции, причин выпуска такой продукции и разработки решений с целью их устранения.

Единственными факторами, влияющими на рентабельность единицы продукции являются: изменение отпускной цены и изменение себестоимости. В аналитической записке изменение и влияние этих факторов рентабельности продукции отмечается наравне с изменением самой рентабельности.

Таким образом. Рентабельность – это важный показатель деятельности предприятия, дающий более полную, чем прибыль, картину и хорошо поддающийся разного рода анализу.

Экономический смысл и принципы расчета показателей рентабельности предприятия

Показатели рентабельности применяются для оценки текущей прибыльности предприятия. Это относительный показатель, характеризующий эффективность (эффект/затраты).

Существуют следующие показатели рентабельности:

Рентабельность активов (экономическая рентабельность). Отношение балансовой прибыли к стоимости активов (остаточная стоимость основных средств + стоимость текущих активов). Рентабельность активов характеризует степень эффективности использования имущества организации. Значение этого показателя демонстрирует, сколько денежных единиц потребовалось для получения единицы прибыли независимо от источника средств. Служит для определения эффективности использования капиталов.
Рентабельность продаж. Отношение балансовой прибыли к сумме выручки от реализации продукции и от внереализационных операций. Рентабельность продаж показывает, сколько чистой прибыли приходиться на единицу реализованной продукции. Характеризует доходность предприятия. Желателен рост показателя. Анализируя его значение можно сделать выводы о необходимости пересмотра цен, рынка сбыта, о выходе на новые рынки и т.д. Рентабельность продаж – один из важнейших индикаторов деятельности предприятия, который чутко реагирует на малейшие колебания спроса, себестоимости и других факторов.
При разных вариантах схемы финансирования (например, при разных условиях кредитования) балансовая прибыль на одном и том же шаге может оказаться разной, соответственно будут отличаться и оба показателя рентабельности. В целях обеспечения сопоставимости расчетов в этих случаях могут использоваться показатели полной рентабельности (продаж и активов), при исчислении которых балансовая прибыль увеличивается на сумму уплачиваемых процентов за кредит, включаемых в себестоимость, т.е.:
- Полная рентабельность продаж – отношение суммы валовой прибыли от операционной деятельности и включаемых в себестоимость уплаченных процентов по займам к сумме выручки от реализации продукции и от внереализационных операций;
- Полная рентабельность активов – отношение суммы валовой прибыли от операционной деятельности и включаемых в себестоимость уплаченных процентов по займам к средней за период стоимости активов. Эти показатели (полная рентабельность продаж и активов) в меньшей степени зависят от схемы финансирования проекта и в большей степени определяются его техническими и технологическими решениями.
Чистая рентабельность продаж. Отношение чистой прибыли (после уплаты налогов) от операционной деятельности к сумме выручки от реализации продукции и от внереализационных операций. Иногда определяется как отношение чистой прибыли к себестоимости реализованной продукции.
Чистая рентабельность активов – отношение чистой прибыли к средней за период стоимости активов.
где Ã – среднегодовая стоимость активов (ROA)
Чистая рентабельность собственного капитала. (return of equlty, ROE) – отношение чистой прибыли к средней за период стоимости собственного капитала (Рентабельность собственного капитала рассчитывается на основе бухгалтерской прибыли). Показывает сколько чистой прибыли приходиться на 1 рубль собственного капитала.
Рентабельность собственного капитала характеризует эффективность использования собственных средств акционеров, т.е. прибыль, остающуюся в распоряжении организации (предприятия), полученную на каждый рубль вложений акционеров в данное предприятие. Значение этого показателя отражает степень привлекательности объекта.

Указанный перечень может быть дополнен по требованию отдельных участников проекта или финансовых структур, а также в связи с введением государственными органами новых или изменением, существующих критериев начала процедуры банкротства предприятия.

Значения соответственных показателей целесообразно анализировать в динамике и сопостовлять с показателями аналогичных предприятий. Каждый участник проекта, а также кредитующие банки и лизингодатели могут иметь собственное представление о предельных значениях этих показателей, свидетельствующих о неблагоприятном финансовом положении фирмы. Однако в любом случае эти предельные значения существенно зависят от технологии производства и структуры цен на производимую продукцию и потребляемые ресурсы. Поэтому использовать сложившиеся на момент расчета представления о предельных уровнях финансовых показателей для оценки финансового положения предприятия в течении длительного периода реализации инвестиционного проекта не всегда целесообразно.

Определим факторы, влияющие на рентабельность

оборачиваемость активов

= Рп* – оборачиваемость активов*финансовый рычаг

Выводы:

С ростом оборачиваемости активов растет рентабельность продаж и рентабельность активов.
Все виды рентабельности выражаются через рентабельность продаж

В 1919 г. специалистами фирмы Дюпон была предложена схема факторного анализа. В факторной модели Дюпона впервые несколько показателей увязываются вместе и приводятся в виде треугольной структуры, в вершине которой находиться коэффициент рентабельности собственного капитала ROA как основной показатель, характеризующий эффективность средств, вложенных в деятельность фирмы, а в основании два факторных показателя – рентабельность продаж NPM и ресурсоотдача TAT.

ROA = NPM*TAT

В дальнейшем данная модель была развернута в модифицированную факторную модель, представленную в виде древовидной структуры, в вершине которой находиться показатель рентабельности собственного капитала (ROE), а в основании – признаки, характеризующие факторы производственной и финансовой деятельности предприятия. Основное отличие этих моделей заключается в более дробном выделении факторов и смене приоритетов относительно результативного показателя. Достаточно эффективным способом оценки является использование жестко детерминированных факторных моделей; один из вариантов подобного анализа как раз и выполняется при помощи модифицированной факторной модели. Факторная модель компании Дюпон применяется для факторного анализа рентабельности собственного капитала, она устанавливает взаимосвязь между рентабельностью собственного капитала и основными финансовыми показателями предприятия: рентабельностью продаж, оборачиваемостью активов и финансовым рычагом. Модифицированная модель Дюпон имеет вид: ROE = Чистая прибыль/Выручка*Выручка/Активы*Активы/Собственный капитал.

Для каждого конкретного случая модель позволяет определить факторы, оказывающие наибольшее влияние на величину рентабельности собственного капитала. Из представленной модели видно, что рентабельность собственного капитала зависит от трех факторов: рентабельность продаж, оборачиваемости активов и структуры авансированного капитала. Значимость выделенных факторов объясняется тем, что они в определенном смысле обобщают все стороны финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его статику и динамику.

Модифицированная факторная модель наглядно показывает, что рентабельность собственного капитала предприятия и его финансовая устойчивость находятся в обратной зависимости. При увеличении собственного капитала снижается его рентабельность, но возрастает финансовая устойчивость и платежеспособность предприятия в целом.

KPI проекта в профессиональных услугах — что это?

Управлять бизнесом проще, если используются понятные метрики c целевыми показателями. Без метрик сложно увидеть тенденции, протекающие в компании, и оценить влияние конкретных сотрудников, проектов или клиентов.

Управление компанией, оказывающей услуги — сложная задача. Это командная игра, которую нужно выиграть, управляя множеством факторов.

Какие показатели важны для профессиональных услуг?

Невозможно контролировать всё, поэтому важно знать, какие ключевые показатели являются существенными, т.е. которые должны постоянно измеряться, а какие хорошо держать «под рукой».

На рисунке показаны наиболее важные показатели для организации профессиональных услуг:

Доход традиционно контролируется по четырем показателям:

Портфель контрактов (Booking) — это доход, который планируется получить по подписанным контрактам. Часто контракты сложные — многоэтапные, рамочные и так далее, поэтому допускается плановая оценка.
Портфель заказов (Backlog) — это денежные средства, которые клиент обязался заплатить. Обычно такие обязательства возникают в результате согласования заказа или плана-графика работ. Для некоторых видов бизнеса контракт равен заказу.
Доход (Revenue) — это денежные средства за уже оказанные услуги. В России, обычно, это обязательства по актированным работам. Альтернатива — признаваемый доход. Например, можно распределять фиксированный доход проекта во времени пропорционально выработке часов.
Денежный поток (Billing) — это средства, поступившие в компанию. Если клиент осуществляет предоплату, они могут совпасть с планом портфеля контрактов.

Рентабельность показывает эффективность бизнеса:

Иногда удобнее выражать показатель в абсолютных значениях — т.е. измерять прибыль.

Рентабельность часа (Labor Margin) — эффективность часа продаваемых услуг, в том числе по проектам с фиксированной стоимостью.
Рентабельность подрядчиков (Subcontractors Margin) — показывает экономическую эффективность работы с подрядчиками.
Рентабельность по проектам (Project Margin) — показывает экономическую эффективность по отдельным проектам.
Рентабельность продаж (Profit Margin) — отношение чистой прибыли к доходу, показывает экономический эффект в целом по бизнесу.

Удовлетворенность клиентов отражает качество услуг:

Показатели проектов (Project Dashboard) — совокупность метрик, характеризующих его качество. Специфичны для разных типов, например, можно оценивать достижение целей или качество конечного продукта, создаваемого в рамках проекта.
Оценка удовлетворенности (Client Satisfaction) — прямой опрос клиента, доволен он или нет.
Отзывы/Референсы (Reference) — отзывы, рекомендации, которые клиенты оставляют по результатам проекта. Дополняют оценку удовлетворенности, а также очень важны для профессиональных услуг.
Возобновляемость контрактов (Contract Repeat) — это показатель пролонгирования или заключения новых контрактов с клиентом.

Показатели ресурсов отражают возможности компании, оказывающей услуги:

Кол-во оплачиваемых сотрудников (Billable Headcount) — число сотрудников в производстве, т.е. оплачиваемых и непосредственно оказывающих услуги.
Утилизация (Utilization) — доля оплачиваемого времени в структуре рабочего времени сотрудника.
Внешние ставки (Billing rates) — стоимость ваших услуг.
Себестоимость и выручка на сотрудника (Cost & Revenue) — показатель отражает полные расходы на сотрудника и выручку, которую он приносит. Обычно показатель рассматривается именно в паре значений, чтобы наглядно показать финансовую ценность каждого сотрудника.
Отток персонала (Attrition) — показывает, насколько сотрудники удовлетворены работой в компании.

Метрики могут рассматриваться в разных разрезах. Очевидно интересны значения в разрезе или динамике временных периодов. Часто вводятся разрезы по направлениям деятельности, регионам, категориям квалификации сотрудников и прочему.

Сложность управления показателями заключается в их балансировании. Компания должна развиваться, но при этом балансировать своих доходы и расходы. Сотрудники должны быть максимально задействованы на коммерческих проектах (утилизированы), но у них должно быть время для развития своих навыков. Проекты должны быть максимально экономически эффективны, но требуется удовлетворенность клиентов, иначе они не оплатят счета и не станут постоянными клиентами.

Каковы типичные цели KPI для профессиональных услуг?

Стандартные целевые показатели сильно зависят от региона и типа предоставляемых услуг: аудит, ИТ интеграция, консалтинг, архитектурное проектирование и так далее.

Простые виды услуг стоят дешевле, но чистая прибыль может быть эквивалента более сложным услугам за счет более дешевой рабочей силы и более высокой утилизации сотрудников.

Цели растущих компаний или компаний, работающих на новых рынках, могут лежать в плоскости максимального увеличения дохода, привлечения новых клиентов и увеличении штата при потере рентабельности. Зрелые компании на стабильном рынке чаще сфокусированы на максимальной рентабельности и высоком качестве обслуживания клиентов.

Маленькие изменения дают большие результаты

На рынке услуг основным драйвером затрат является стоимость рабочей силы. Небольшие улучшения, повышающие производительность труда, могут быстро обеспечить значительное увеличение прибыли.

Для моделирования воспользуйтесь калькулятором для оценки рентабельности.

Например, для большинства компаний, увеличение утилизации (доли оплачиваемого времени) сотрудников на 10% дает увеличение рентабельности бизнеса на 9-11 процентных пункта. Другими словами, если компания работает с рентабельностью 10%, достаточно на 10% увечить утилизацию для удвоения прибыли.
Снижение отклонений бюджета проектов на 5% дает +2 процентных пункта к рентабельности бизнеса.
Снижение расходов на одного сотрудника всего на 5% дает +2,5 процентных пункта к рентабельности.
Снижение доли неоплачиваемого персонала на 5 процентных пунктов дает +4 процентных пункта к рентабельности.

Перечисленные изменения показателей достичь не так просто, но это выполнимая задача за короткий промежуток времени, и она даст прирост рентабельности в целом на 17,5 процентных пунктов.

Позитивное мышление = Прибыль

В прошлом году американцы страдали от эмоциональных потрясений, вызванных стихийными бедствиями, трагическими массовыми расстрелами, самоубийствами знаменитостей и многочисленными случаями гендерной и расовой дискриминации. Как известно многим предпринимателям, чтобы добиться успеха в бизнесе, нужно «излучать успех». Когда вы эмоционально расстроены, это непростая задача. Фактически, мы выяснили, сколько американцев имеют проблемы с психическим здоровьем. В 2018 году произошло резкое увеличение количества самоубийств, а также случаев депрессии и тревоги, в результате чего осведомленность о психическом здоровье стала приоритетным направлением национальной повестки дня.

Хотя некоторые из этих проблем психического здоровья являются серьезными, эмоциональные травмы — неизбежная часть человеческого опыта. После смерти любимого человека, разрыва брака или потери работы достаточно сложно выжить, не говоря уже о том, чтобы «излучать успех» и вести успешный бизнес. Итак, как может предприниматель, который вкладывает все, чем владеет, в свой бизнес и сталкивается с личными или финансовыми неудачами, «излучать успех» и не позволять душевным или физическим страданиям влиять на его или ее психическое, эмоциональное или физическое благополучие?

Как и многие из вас, я столкнулся со стрессом, связанным с построением бизнеса, начислением заработной платы и переживанием жизненных взлетов и падений.Моя собственная история жизни пронизана глубокой трагедией и безумным успехом. Благодаря этому я разработал философию достижений и позитивного мышления, которая помогла мне бороться с эмоциональными «американскими горками», с которыми постоянно сталкиваются предприниматели и владельцы бизнеса. Я хотел бы поделиться с вами некоторыми своими мыслями.

# 1 Связь

Одна из самых важных черт человека — это способность общаться. Если вы страдаете от эмоциональной травмы, личных или финансовых проблем, не держите эти вопросы при себе.Поделитесь своими проблемами с членами семьи или друзьями. Расскажите им, что вы переживаете. Вы можете обнаружить, что другие люди сталкивались с подобными проблемами. По крайней мере, вы поймете, что вы не одиноки.

Вы также можете поделиться своими рабочими проблемами со своими сотрудниками. Многие владельцы бизнеса попадают в ловушку, полагая, что они должны решать все самостоятельно, будь то расширение линейки продуктов, реклама своих услуг или решение проблем сотрудников. Когда это происходит, разумно помнить, что никто не является островом, и ваши сотрудники оценят честную обратную связь и открытое общение.

# 2 Возможность адаптации

Люди невероятно легко приспосабливаются, и мы можем приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам. Однако, если вы не из тех людей, которые «ловят удар», вам будет сложно адаптироваться к постоянно меняющейся деловой среде. Возникнут вопросы и возникнут проблемы. Лучшая стратегия — не надеяться, что плохих вещей не случится, а подготовиться к тому, чтобы их исправить, когда они действительно произойдут.

Вам нужен позитивный взгляд на вещи, а не пессимистический взгляд на вещи.Чтобы выжить в бизнесе, вы должны иметь отношение «да-мы-можем» и должны понимать, что дело не в том, что с вами происходит, а в том, как вы с этим справляетесь. Вы не можете контролировать обстоятельства, но вы можете контролировать свою реакцию на них. Так что приготовьтесь предвидеть ситуацию, взять ее на себя и сосредоточиться на решении проблем, а не горевать о неудачах.

# 3 Доверяйте своим инстинктам

Люди умеют слишком много обдумывать и переоценивать каждое принимаемое нами решение. Слушайте этот внутренний голос, который говорит вам, правильно что-то или нет.Вы когда-нибудь принимали важное жизненное решение, о котором позже сожалели? Я сделал. После того, как я получил степень по бизнесу, я получил работу во Франции менеджером по производству упаковки для пищевых продуктов в компании по производству пищевых продуктов. Однажды я узнал, что компания разбавляет продаваемые нами продукты водой, несмотря на то, что потребители думали, что покупают 100-процентную еду в каждой упаковке.

Мой начальник сказал мне, что это полностью законно. У меня была хорошо оплачиваемая работа с бонусами и квартира, финансируемая компанией. Было бы легко сохранить работу и знать, что я ввожу в заблуждение наших клиентов.Однако я не мог совладать со своей совестью и ушел. Сначала было страшно, потому что я был безработным и не знал, как оплачивать счета. В конце концов я сделала карьеру в индустрии моды и со временем начала собственный успешный модный бизнес. Мой урок таков: не беритесь за работу, которая требует от вас совести, или соглашайтесь на позицию, которую ваш внутренний голос считает неправильной. Вы пожалеете об этом позже. Разве вы не предпочли бы иметь душевное спокойствие? Я знаю, что хотел бы.

# 4 Мыслить позитивно

Многие люди ошибочно полагают, что позитивное мышление — это стремление к бегству от реальности, которое отвергает серьезные проблемы или реальность. Нет ничего более далекого от правды. Позитивное мышление не игнорирует негативные реальности. Вместо этого позитивные мыслители пытаются преодолеть негативные реальности, сосредотачиваясь на тех аспектах ситуации, которые являются позитивными, и используют их для преодоления негативных аспектов того, с чем они сталкиваются.

Например, несмотря на то, что в моей жизни было много личных трагедий, я сосредотачиваюсь на хороших вещах, которые у меня есть.Мой первый брак потерпел неудачу, но я очень счастлива со вторым. Я мог сожалеть о том, что бросил хорошо оплачиваемую комфортную работу. Вместо этого я сосредотачиваюсь на своей успешной карьере эксперта в области индустрии моды, автора и оратора. Я призываю вас найти что-то позитивное в своей жизни и опираться на эти позитивные чувства, а не позволять негативным событиям из прошлого или настоящего определять ваше будущее. Вместо этого думайте позитивно. Вы можете обнаружить, что ваши проблемы не так уж непреодолимы, и у вас будут люди, которые захотят помочь вам их решить.

Ульрих Келлерер — вдохновляющий бизнес-лидер, международный оратор и активист в области психического здоровья из Мюнхена, Германия. Более 20 лет Келлерер работал в европейской индустрии моды в качестве основателя и генерального директора немецкой линии одежды Faro Fashion, которая получила права на распространение бренда CLOSED (ведущая европейская компания по производству женской и мужской спортивной одежды) в Баварии. — юг Германии. Келлерер является соавтором книги «Душа успеха» с Джеком Кэнфилдом и автором книги «Один момент может изменить вашу жизнь: необычные истории об обычных людях».«Сегодня жизнь Келлерера посвящена борьбе с эпидемией депрессии и укреплению психического здоровья на рабочем месте. Для получения дополнительной информации посетите: http://www.ulrich-kellerer.com/

3 причины, почему отношение важнее для вашей компании, чем способности

август 24, 2016 Читать 4 мин

Мнения, высказанные предпринимателем. участников являются их собственными.

В идеале мы хотим нанимать людей с правильным отношением и способностями. Однако, если я могу выбрать только одного из этих двух, я каждый раз буду выбирать человека с правильным отношением.

Этот подход подтверждается исследованиями, которые показали, что 80 процентов нашего успеха основано на нашем EQ, по сравнению с 20 процентами нашего IQ. Это означает, что способности составляют лишь мизерные 20 процентов нашего успеха.

Вот три причины, по которым лучше набирать за отношение, чем просто за способности.

1. Легче тренировать способности, чем отношение.

Когда люди имеют правильное отношение, они одновременно мотивированы и легко приспосабливаются, что делает их более открытыми для обучения новым навыкам. При правильном отношении и достаточных усилиях можно быстро освоить большинство новых навыков. В то время как улучшение отношения часто связано с изменением поведения, что всегда намного сложнее, поскольку люди должны хотеть измениться, а без правильного отношения это вряд ли произойдет.

Связано: почему отношение важнее интеллекта

2.Отношение может повлиять на общую производительность.

Когда у людей неправильное отношение, заставить их вписаться в организацию можно сравнить с попыткой проткнуть квадратным колышком круглое отверстие. Они могут просто противоречить культуре организации, нарушать командную работу, вызывать беспорядки и влиять на общую производительность.

Согласно исследованиям Gallup, посвященным вовлеченности сотрудников, только около 30 процентов персонала задействовано, при этом 50 процентов не вовлечены, а остальные 20 процентов активно не задействованы.Обычно это люди с наихудшим отношением, не просто довольные отсутствием вовлеченности; они стремятся усилить разъединение среди остального персонала.

Мы часто видим это в спорте, где высококвалифицированные игроки просто не подходят своим товарищам по команде, что вызывает проблемы и недовольство. Следовательно, их отпускают, и тогда почти сразу производительность команды улучшается. Для этого даже есть термин «сложение путем вычитания».

Связано: 3 способа сохранять позитивное отношение к неудачам

Как руководители, мы стремимся создавать команды, в которых сумма целого превышает сумму частей, и это становится возможным благодаря хорошему отношению.

3. Правильное отношение позволяет преодолевать препятствия.

Мы все слышали поговорку «когда дела идут тяжело, трудные идут вперед». Что ж, если бы речь шла о правильных способностях, то можно было бы сказать: «Когда дела идут тяжело, умные берутся за дело». Но это не так.

Мы всегда будем сталкиваться с проблемами, в трудные времена, и именно в эти моменты на первый план выходят такие вещи, как решимость, упорство и стойкость. Наличие нужных навыков, но отсутствие воли к их использованию не поможет нам преодолеть трудности и добиться успеха.

При приеме на работу нам нужно сосредоточиться на отношении так же, как и на наборах технических навыков. Однако большинство вопросов на собеседовании сосредоточено на способностях, и нам нужно убедиться, что мы задаем правильные вопросы, чтобы раскрыть их отношение, например, их честность, инициативу, решительность, упорство и стойкость и т. Д.

Нам нужно задать им о проблемах, которые они преодолели, как они справлялись с неудачами или как они справлялись с ситуациями, которые выходили за рамки их текущих возможностей.

Люди могут притворяться во время интервью, и нам нужно убедиться, что мы исследуем эти области и прислушиваемся к используемому языку, чтобы попытаться понять их истинное отношение. Отвечают ли они в прошедшем времени, есть ли у них конкретные примеры и могут ли они вдаваться в подробности. Если они не могут, то, вероятно, у них нет того отношения, которого мы ищем.

Связано: 4 способа развить лучшее отношение к своей жизни

Нам также необходимо понимать отношение нашей организации и искать подходящих людей.Нам нужно создать шаблон для отношения, которое мы ищем. Для этого мы должны взглянуть на наших лучших сотрудников и увидеть, каковы их позиции. Какие мягкие навыки делают их успешными?

Влияние на прием на работу людей с неправильным отношением является значительным. Согласно исследованию, 46 процентов новых сотрудников терпят неудачу в течение первых 18 месяцев, а 89 процентов из них терпят неудачу из-за отношения. Это означает, что 40 процентов всех новых сотрудников терпят неудачу из-за проблем с их отношением.

Как я уже сказал в начале, я хотел бы нанять сотрудников с правильным отношением и способностями, но если я смогу получить только один из них, то я каждый раз буду принимать это отношение.

Каково ваше управленческое отношение?

Вы когда-нибудь задумывались, почему одни люди кажутся всегда успешными, а другие никогда не добиваются успеха? Конечно, разницу можно списать на невезение, которое может быть важным фактором. Вы также можете подумать, что это связано с управленческими способностями людей.Конечно, управленческие навыки важны для успеха в бизнесе. Однако то, как вы подходите к возможности или проблеме, во многом зависит от ее успешного решения. Итак, отношение людей важно для успеха в бизнесе. Применительно к бизнесу я называю это «управленческое отношение».

Типы отношения

Ниже приведены пять типов управленческого отношения. Такое отношение пронизывает все аспекты бизнеса. Описания могут помочь определить ваше управленческое отношение.

1) Отрицательное отношение
Все мы знаем людей с таким отношением. Всякий раз, когда возникает новая идея, они сразу же отвечают, что она не сработает. Они могут сослаться на человека или группу, которые уже попробовали и потерпели неудачу, или у них может быть другая причина, по которой это не сработает. Хотя не все идеи являются хорошими и могут быть причины, по которым идея не работает, люди с негативным отношением отвергают все идеи до того, как они будут полностью обсуждены.В результате хорошие идеи остаются без внимания.

Суть этого отношения в том, что пробовать что-то новое чревато опасностями, поэтому нам лучше продолжать делать что-то «по-старому».

2) Реактивное отношение
Многие люди имеют реактивное управленческое отношение. Хотя они могут видеть происходящие изменения, они не реагируют на них. Их подход: «Если я проигнорирую это, это исчезнет». Они часто «прячут голову в песок» до тех пор, пока ситуацию нельзя больше игнорировать.Когда они вынуждены реагировать на ситуацию, их возможности часто ограничены. Кроме того, их решения часто включают лишь постепенные изменения, которых достаточно, чтобы обойтись.

Суть этого отношения в том, чтобы не меняться, пока изменение не будет принудительным.

3) Отношение к жертве
Это не моя вина. Я был бы успешен, если бы другие не пытались меня достать. В сельском хозяйстве мы часто слышим, что «семейный фермер» становится жертвой крупных корпораций.Другими словами, кто-то пытается уговорить семейного фермера.

Это отношение популярно, потому что оно позволяет нам отказаться от последствий наших решений, особенно когда они оборачиваются плохо. Причина неудачи не в том, что я принял плохое решение. Скорее я стал жертвой. Тот факт, что меня кто-то несправедливо воспользовался, также позволяет мне вызвать сочувствие.

Главный вопрос, который следует задать любому, кто придерживается такого отношения, — «Достаточно ли кто-нибудь заботится о том, чтобы тратить время на то, чтобы преследовать вас?» Это важно, потому что люди с таким отношением считают, что они достаточно важны, чтобы стать жертвой, что часто бывает не так.Если у вас есть что-то, чего хотят другие, они могут попытаться найти способ отобрать это у вас. Но это просто бизнес. Обычно они не испытывают к вам никаких чувств, ни положительных, ни отрицательных.

Суть этого отношения в том, что мы обречены на неудачу, потому что другие нас преследуют.

4) Отношение к планированию
Планирование — это упражнение на «дальновидное мышление». Если я планирую, я думаю о будущем. Как мир будет выглядеть в будущем, как я должен на это реагировать и как мой бизнес должен выглядеть в будущем.

Суть этого отношения состоит в том, что, планируя, мы заставляем себя предвидеть изменения и составлять планы, которые адаптируются к этим изменениям или используют их в своих интересах.

5) Предпринимательское отношение
Предприниматели — новаторы. Они всегда пытаются найти новые способы ведения дел. Статус-кво недостаточно хорош. Они ищут возможности и новаторские способы использования этих возможностей.

Предприниматели любят перемены, и чем больше, тем лучше, потому что изменения открывают возможности.Фактически, предприниматели иногда вносят изменения, чтобы предоставить новые возможности.

Суть этого отношения заключается в том, что предвидение изменений и формулировка новаторских ответов на изменения приведут к успеху.

Локус контроля

Основным фактором управленческого отношения является «локус контроля». Этот фактор является центральным отличием управленческих установок, о которых говорилось ранее. Это концепция, связанная с тем, «кто имеет контроль».«Некоторые люди считают, что они контролируют свою жизнь, в то время как другие считают, что у них нет контроля (внешние силы контролируют). Те, у кого есть положительный локус контроля, считают, что успех или неудача в жизни основаны на выборе, который они делают в течение жизни. Люди с негативным локусом контроля считают, что успех или неудача в жизни зависят от обстоятельств, в которых они оказываются, и что выбор, который они делают в течение жизни, контролируется их обстоятельствами .

Каковы ваши управленческие установки?

Если вы управляете бизнесом, каково ваше управленческое отношение? Может быть ценна личная самооценка.Как видите, некоторые из этих управленческих установок ориентированы на успех, а другие — на неудачу. Хотя трудно увидеть себя такими, какие мы есть на самом деле, честный взгляд на себя может помочь разобраться в сильных и слабых сторонах.

Со временем мы, вероятно, обнаружим элементы каждого типа управленческого отношения. Однако, как правило, доминирует один тип. Если вы хотите добиться успеха в бизнесе в сегодняшних условиях, в вашем управленческом подходе должны преобладать планирование и предпринимательство.

Дон Хофстранд, бывший специалист по расширению добавленной стоимости в сельском хозяйстве, [email protected]

Когда у сотрудников есть справедливое отношение — Рабочие знания HBS

Когда сотрудники владеют долей, меняется отношение компании — и то же самое, что и ее прибыль. Так говорится в новой книге Equity: Why Employee Ownership Is Good for Business .

Кори Розен, Джон Кейс и Мартин Стаубус

Примечание редактора. Позиция компаний, реализующих программы обеспечения справедливости для сотрудников, выглядит примерно так: это наша компания, и мы сделаем все необходимое, чтобы помочь ей добиться успеха.Именно эта решительность делает акции не только полезными для морального духа, но и для бизнеса, — говорят авторы Equity . В этом отрывке исследуются три необходимых элемента успешной модели капитала.

Три элемента капитала
Итак, как компания может достичь точки, в которой большинство сотрудников разделяют это отношение? Вот тут-то и проявляются особенности владения и управления — как структурирован бизнес и как им управлять. Ни один из компании, которые мы изучали, пошли по тому же пути.Но исследования и интервью показывают, что есть три ключевых элемента и что без них все не сработает. Одним из элементов является собственно собственный капитал — владение акциями, достаточно значительное, чтобы иметь значение для финансового будущего сотрудников. Вторая — это культура, которая помогает людям думать и чувствовать себя хозяевами. Третий, часто упускаемый из виду элемент — это общее понимание ключевых бизнес-дисциплин и общая приверженность их соблюдению.

Акционерная собственность
Собственность необходима, потому что это то, что нарушает баланс обычного уравнения занятости.

Традиционно тот, кто предоставляет капитал компании, владеет всем бизнесом. Руководство подотчетно этим владельцам и никому другому. Хотя владельцы могут потерять свои деньги, если бизнес пойдет на убыль, они имеют право требовать всех прибыли и всех роста стоимости капитала в случае успеха. Поэтому их интерес к росту и прибыли компании имеет первостепенное значение. Если вы не родились с талантами Майкла Джордана или Мадонны и не выбрали богатых родителей, вот как вы можете стать по-настоящему богатым — инвестируя в успешный бизнес и строя его.

Однако если вы являетесь традиционным владельцем бизнеса — и если ваша компания больше, чем предприятие, состоящее из одного человека или одной пары, — вы столкнетесь с испытанной временем задачей. Вы должны стремиться к росту и получению прибыли с помощью сотрудников, которые не разделяют вашу заинтересованность в росте и прибыли. Конечно, сотрудники заинтересованы в том, чтобы дела компании работали достаточно хорошо, чтобы не закрывать свои двери и не сокращать их рабочие места. И если он вырастет, , может быть, они смогут заработать больше денег или занять лучшую позицию.Но связь между успехом в бизнесе и их собственным в лучшем случае тонкая и неопределенная. Так что, если компания не находится в ужасном положении, зачем им излишне напрягаться, чтобы обеспечить ее успех и процветание? Зачем им придумывать идеи для экономии времени или повышения производительности? В самом деле, почему менеджеры среднего звена должны слушать, если они это делают? Как замечает Том Эллисон: «Деньги будет зарабатывать кто-то другой».

Современное руководство осознало это расхождение интересов и создало целый набор кнута и пряника для его решения.Сотрудники получают частые проверки эффективности, всегда подкрепленные угрозой увольнения. Их подвергают мотивационным речам и упражнениям по построению команды в надежде, что они будут вдохновлены работать лучше (а не искать работу в другом месте). Они «поощряются» бонусами, повышением квалификации и перспективами продвижения по службе. Читатели, работающие в корпоративных отделах кадров, узнают себя хранителями этих пакетов и, без сомнения, смогут разумно рассказать о том, как их собственная компания использует разумное сочетание санкций и стимуляторов.Но независимо от состава отдельной компании ожидается, что сотрудники не будут продвигаться вперед, чтобы добиваться корпоративного роста и прибыли без них. Ожидания часто наиболее очевидны в условиях объединения в профсоюзы из-за явно враждебной системы отношений между рабочими и менеджментом, которая была частью американского законодательства с начала прошлого века. Забастовка и локаут являются типичным оружием этой системы: каждый говорит, что, по сути, мы на своей стороне готовы нанести ущерб компании, где лежат наши общие интересы, чтобы продвигать наши собственные интересы за счет ваших.

В принципе, право собственности на сотрудников трансформирует эту динамику, поскольку дает каждому сотруднику компании прямую и видимую заинтересованность в долгосрочном успехе бизнеса. Участники компаний, принадлежащих сотрудникам, от высшего руководства до передовых, являются партнерами по предприятию, разделяя единую повестку дня и общие цели. Но учтите, что мы сказали «в принципе». На практике традиционное предположение о конфликте интересов не исчезает в одночасье. Его изменение частично зависит от , сколько сотрудников владеют собственным капиталом.Спорадические подарки в виде ста опционов на акции или нескольких акций, добавляемых к пенсионным счетам 401 (k) каждый год, вряд ли заставят получателей пересчитать свои экономические интересы. Однако крупные холдинги — холдинги, которые значительно растут из года в год — могут делать именно это. Изменения также зависят от образования, которое помогает сотрудникам понять значение их долевой собственности. Это тема, к которой мы будем неоднократно возвращаться в этой книге.

Как и любые владельцы бизнеса, владельцы сотрудников в этих компаниях редко бездействуют.

Эти не слишком удивительные истины отражены в общем восприятии компаний, основанных на акционерном капитале, а именно, что новым сотрудникам часто требуется время, чтобы «понять это» — осознать, что они на самом деле являются совладельцами компании. бизнес — и одним из ключевых элементов в его достижении является просто наблюдение за ростом стоимости их владений. Вот Карен Гарссон, директор фондовых программ гиганта SAIC:

Я думаю, честно говоря, есть ряд людей, для которых владение не имеет большого значения в первый день.. . Но собственность — это основная часть нашей компании, и со временем мы видим, что люди действительно начинают это понимать. Через некоторое время загорается свет, и люди начинают ценить возможность владеть частью компании, в которой они работают.

А вот и Джон Червински, который работает в отделе продаж в W. L. Gore & Associates, которая с примерно семью тысячами сотрудников по-прежнему остается одной из самых крупных компаний, принадлежащих сотрудникам:

Я наблюдал за появлением множества новых людей.Это действительно вас удивляет, потому что они очень способные, очень сообразительные; они говорят о Gore и о том, что мы предлагаем. ASOP [ассоциированный план владения акциями]? Это «Да, да, я знаю, что у нас есть ASOP». А потом вы разговариваете с одним и тем же человеком два, три, четыре года спустя, и это типа: «Святая корова, я так и не понял, о чем вы говорите». Многие люди внезапно говорили: «Хорошо, это интересная лошадь, на которой можно ездить». Поскольку они могли видеть цзин-цзин, они могли видеть, что с ними действительно что-то происходит.

Кстати, похоже, не имеет значения, какой процент акций данной компании принадлежит каждому отдельному сотруднику. Для более крупных компаний — особенно публично торгуемых — процентная доля, принадлежащая сотрудникам как группе, в любом случае обычно невелика (менее 20 процентов). Имеет значение размер пакета акций по сравнению с личными финансовыми ожиданиями сотрудника. Вы чувствуете себя владельцем, когда то, что у вас есть, кажется важным активом.

Но хотя реальная финансовая доля участия необходима, этого недостаточно.То, как компания ведет свой бизнес, также должно измениться в ключевых направлениях. Если он предоставит много запасов, но затем скажет так много слов: «А теперь вернемся к работе в обычном режиме», он, как обычно, получит результаты. Вместо этого он должен создать среду — культуру, в которой люди начинают чувствовать себя хозяевами, которыми они являются.

Культура собственности
Типичная «культура» обычных компаний — нормы и ожидания, определяющие то, что люди делают каждый день на работе, — значительно изменилась за последние пару десятилетий.Сотрудники и менеджеры когда-то были частью жесткой иерархии. Они делали то, что им говорили делать те, кто находился над ними в цепочке подчинения, и не задавали вопросов. Иерархия подкреплялась разными ожиданиями, касающимися одежды, рабочего времени, свободы приходить и уходить, оплаты и бонусов, парковочных мест, размера офиса, должностей и десятка других показателей власти и статуса. В последнее время многие компании пытались смягчить иерархию. Они отменили некоторые статусные различия (нет зарезервированных парковочных мест, нет столовой для руководителей).Они проповедовали, что «люди являются нашим самым важным достоянием», и призывали сотрудников использовать свой мозг так же, как и руки. Они заявили, что хотят, чтобы их сотрудники обладали «чувством собственности»; даже когда у сотрудников не было фактического долевого участия. (Это немного похоже на ведение голодных людей в ресторан, чтобы дать им «ощущение обеда», не позволяя им ничего заказывать.) Линейные руководители, конечно, не всегда соглашались на такие возвышенные заявления.Они достигли своих нынешних позиций, потому что умели указывать людям, что им делать, и не собирались сейчас меняться. Большинство сотрудников также оставались довольно скептическими по причине, изложенной ранее: большая часть льгот по-прежнему досталась кому-то другому.

Акционерные компании в некоторых отношениях обычно напоминают эти традиционные предприятия. У них есть президенты и финансовые директора. У них есть менеджеры среднего звена и руководители. Но они могут значительно изменить допущения об иерархии просто потому, что лежащая в основе экономическая реальность иная.Сотрудники находят идею вести себя как собственник менее лицемерной и, следовательно, более привлекательной. Менеджерам может быть труднее отдавать приказы другим владельцам. В лучшем случае такие компании устраняют чувство «мы» и «они», которое пронизывает традиционные компании — они становятся «нашими» компаниями почти осязаемым образом. Однако опять же, ничего из этого не происходит автоматически. Компании должны найти способы донести мысль о том, что это рабочее место отличается и что роль сотрудников и менеджеров не такая, как в обычном бизнесе.

Один из способов установления культуры собственности — просто поделиться большим объемом информации о бизнесе и его операциях, включая большую часть финансовых данных, которые традиционно известны инвесторам-владельцам и которые старшие менеджеры используют для ведения бизнеса. Почти все небольшие компании, которые мы изучали, ежемесячно проводят общие собрания для рассмотрения ключевых финансовых показателей и других проблемных вопросов. Почти все публикуют цифры в информационных бюллетенях или отчетах для своих сотрудников.SAIC проводит ежеквартальные Интернет-трансляции, доступные для каждого сотрудника, в которых генеральный директор и финансовый директор отчитываются и анализируют финансовые результаты компании, почти так же, как руководители публичных компаний проводят ежеквартальные конференц-звонки с аналитиками и крупными инвесторами. Однако обратите внимание, что простого обмена консолидированной финансовой отчетностью на корпоративном уровне один раз в квартал, как в публичных компаниях, недостаточно. Важно то, что сотрудники видят операционные финансовые показатели — на уровне завода, офиса или магазина, — которые менеджеры используют для принятия решений.

Обычные компании могут предположить, что их основным владельцам не нужны какие-либо инструкции в таких вопросах, как чтение финансовой отчетности. Акционерные компании не могут. Многие тратят значительные ресурсы на обучение бизнес-грамотности. Например, в Green Mountain Coffee Roasters — публичной компании с шестью сотнями человек со штаб-квартирой в Уотербери, штат Вермонт, — сотрудники организовали и провели семь с половиной часов курс, разбитый на три занятия, на которых люди инструктировали основы бизнеса компании («дерево в чашку») и финансовые показатели.«По замыслу классы были кросс-функциональными, — говорит Роджер Гаруфи, оператор станка, который был одним из проектировщиков курсов и инструкторов. «Вы бы потирали локти с людьми из высшего руководства или ростеров. Все в классе были в разных отделах, что было действительно приятно».

Второй метод — это сама простота: перед принятием решений менеджеры спрашивают сотрудников, что они думают. Одна компания — Atlas Container Corporation, предприятие по производству коробок с несколькими заводами на востоке США — зашла так далеко, что предложила сотрудникам цеха сделать выбор между конкурирующими поставщиками гофроагрегата стоимостью 1 миллион долларов; Когда сотрудники выбрали модель американского производства, высшее руководство компании согласилось с этим решением, даже если они предпочли итальянскую машину.1 YSI, производитель прецизионных измерительных приборов, со штаб-квартирой в Йеллоу-Спрингс, штат Огайо, и в тринадцати других местах по всему миру, проводит регулярные встречи компании для обсуждения проблем. Каждый раз, когда YSI вводит что-то новое, — говорит генеральный директор Рик Омлор, — политику, процесс и т. Д. — «мы спрашиваем, как люди думают об этом, как они к этому относятся. Так же тщательно, как вы могли бы подумать обо всех аспектах новой политики или план, будет два или три, которых вы никогда [не ожидали].Вы просто не знаете, чего не знаете ». Он добавляет, что опасения сотрудников часто приводят к изменениям.« Каждый раз, когда мы это делаем, мы изменяли план или процесс … Дело не в людях, голосующих за все и принимать каждое решение. Но в отношении важных решений, которые влияют на всю компанию, по крайней мере, позвольте им участвовать в обсуждениях ». Более того, во все большем числе компаний руководство просто поручает сотрудникам принимать решения самостоятельно. Команды в WL Gore & Associates и многих других предприятия имеют значительные полномочия управлять своей частью рабочего места, в том числе устанавливать свои собственные графики работы.Отдельным сотрудникам Southwest Airlines и многих других предприятий разрешается принимать решения на месте в интересах клиента, не спрашивая начальника.

Акционерные компании также разработали множество других методов, одновременно символический и содержательный для разрушения иерархии. Как и Stone Construction Equipment, например, Scot Forge отказалась от таймеров и теперь описывает себя как «штатную рабочую силу, получающую полную зарплату». Фраза не совсем точна — федеральный закон требует, чтобы сотрудники, не являющиеся надзорными, получали почасовую оплату, потому что они должны оплачиваться сверхурочно после сорока часов в неделю, — но он фиксирует кое-что важное, а именно то, что почасовые сотрудники являются надежными партнерами и не будут быть пристыкованным, если им нужно бежать на прием к врачу.Компании также с гораздо большей вероятностью будут внедрять множество методов «совместного управления», которые стали общепринятым (если не общепринятым) представлением о том, как следует управлять компаниями. К ним относятся рабочие ячейки, самоуправляющиеся команды, кросс-функциональные команды, открытое управление, расширение должностей, передача полномочий на более низкие уровни и другие подходы к структурированию, а не просто поощрение участия сотрудников в принятии решений на рабочем месте.

Некоторые культурные изменения напрямую влияют на карьеру и уровень жизни людей.Акционерные компании делают акцент на перекрестном обучении людей, поощрении карьерного роста и продвижении изнутри. Они также по-другому относятся к увольнениям, угроза которых стала проклятием почти для каждого сотрудника в сегодняшней нестабильной экономике. Они могут отпустить людей в крайнем случае; ни одна компания, которая рассчитывает выжить, не может поклясться, что всегда сохранит занятость. Но увольнения — это последнее средство, а не первое. В 2003 году Синди Теркот, главный операционный директор Gardener’s Supply, розничного продавца по каталогам в Берлингтоне, штат Вермонт, подумала о ситуации в своей компании:

И в этом году у нас снова было мягкое время, поэтому я сказал: «Это шаги, прежде чем мы проведем увольнение.Во-первых, новых позиций не будет. Потом заморозка зарплаты. Затем сокращение заработной платы. Только тогда мы сможем уволить сотрудников. Итак, есть три шага, прежде чем мы начнем увольнения, и я буду сообщать вам каждую неделю, выйдем ли мы за пределы шага 1. «
Я не хочу, чтобы люди боялись. Когда они в страхе, когда думают, что потеряют работу, я этого не хочу. Такова цель: дать людям знать, где они находятся. Затем они могут пойти на место «Что я могу сделать?»

Фактически, Turcot сообщает, «Что я могу сделать?» Менталитет в этом случае был поразительно продуктивным: Гарденер сэкономил около 400 000 долларов за год благодаря идеям сотрудников.Это сильно повлияло на чистую прибыль компании в размере 60 миллионов долларов. «Несмотря на то, что продажи падают, — сказал Тюркот, — мы собираемся достичь запланированного бюджета по рентабельности. Я во многом объясняю это тем, что делают сотрудники».

Деловая дисциплина
Все прибыльные компании зарабатывают деньги на сборке различных компонентов. Они объединяют в себе капитальное оборудование, деньги и теплые тела и применяют ряд деловых навыков, таких как опыт производства или предоставления услуг, продажи и маркетинг, а также финансовый менеджмент.Образцовые компании успешны в основном потому, что они учатся делать с некоторыми из этих компонентов то, что не могут делать их конкуренты. Они сосредотачиваются на одной или нескольких бизнес-дисциплинах и превращаются в практиков мирового класса. Таким образом, ни один конкурент пока не смог сравниться по способности Intel производить и продавать передовые компьютерные чипы или по способности магазинов Wal-Mart поддерживать низкие цены.

Хотя реальная финансовая доля участия в капитале компании необходима, ее вряд ли достаточно.

В успешных акционерных компаниях сотрудники учатся и развивают бизнес-дисциплины, которые помогают их компании преуспевать . Это одна из ключевых тем книги, которую вы держите в руках. В прошлом такие понятия, как участие сотрудников и участие сотрудников, не поддерживались строго. Они основывались на не более чем непонятном убеждении, что для компаний, а также для людей хорошо, когда сотрудники немного больше озабочены повседневными операциями бизнеса.Явной связи между этим участием и производительностью бизнеса не было. Однако, когда сотрудники понимают ключевые бизнес-дисциплины своей компании — когда они понимают, как внести свой вклад в повышение производительности и как измерить результаты своих усилий, — связь очевидна. Существует прямая линия взгляда от работы к эффективности бизнеса, от вовлеченности к результатам.

Неудивительно, что эту связь легче всего увидеть в небольших компаниях, хотя модель долевого участия может работать как в крупных, так и в малых компаниях.Рассмотрим историю Jackson’s Hardware, компании из 67 человек и 100% сотрудников в Сан-Рафаэле, Калифорния.

Как и Stone Construction Equipment, бизнес Джексона, по мнению многих, исчез. Это старомодный розничный торговец бытовой техникой и товарами для дома с одним магазином, который выжил и процветал прямо на глазах у крупных национальных сетей. «У нас есть магазин товаров для дома, расположенный примерно в полутора милях от нашего магазина»; сказал президент и генеральный директор компании Билл Лоскутофф.«У нас есть Orchard Supply — он принадлежит Sears — примерно в полумиле». Loskutoff отметила несколько других более крупных конкурентов — склады пиломатериалов, цепочки поставок подрядчиков, региональный центр благоустройства дома, известный как Yardbirds, — и сообщил любопытный факт. «Когда в город приехал Orchard Supply, наш бизнес увеличился. Когда в город появился Home Depot, наш бизнес увеличился». На вопрос, почему, он пожал плечами. «Люди, которые не были нашими клиентами, возможно, они побывали в разных местах и были недовольны. Они думали, что найдут свой лучший хозяйственный магазин в Home Depot, но они пришли туда и обнаружили, что это не так.Они просто как бы перекочевали к нам, и наш бизнес продолжал расти ».

Конкурентное преимущество

Jackson заключается в дружелюбном и компетентном обслуживании клиентов, чего часто не хватает в крупных сетевых магазинах. Он настроен именно на это. Кассиров нет: ожидается, что сотрудники проведут клиентов через всю транзакцию и убедятся, что у них есть все необходимое. Менеджеры и руководители носят рации на поясе, чтобы они могли вызвать экспертов из другого отдела, если они не могут лично ответить на вопрос клиента.Сотрудники обычно переходят из одного отдела в другой с течением времени, чтобы иметь возможность накапливать собственные знания. (Средний срок пребывания в компании Jackson’s в 2004 году составлял примерно десять лет.) Важность обслуживания клиентов глубоко проникает в голову каждого сотрудника. «В более крупных компаниях люди, похоже, не заботятся так сильно», — говорит Марк Хелм, начальник склада, работавший в Home Depot до прихода в Jackson’s. «Люди здесь больше озабочены тем, чтобы довести дело до конца со своими клиентами.А если нет, они должны за это ответить. Не оставляйте клиента с плохим обслуживанием. Оказывайте хорошее обслуживание. Мы не собираемся дифференцировать себя [иначе] ».

Однако с финансовой точки зрения для партнеров Джексона важны еженедельные и ежемесячные продажи. Число продаж — это показатель того, насколько хорошо они обслуживают своих клиентов. Это также ключевой показатель эффективности бизнеса магазина. Коллеги Джексона знают, что их коллеги могут эффективно закупать товары в магазине и соответственно оценивать их.Так что, если продажи будут хорошими, прибыль также будет хорошей, и компания будет процветать. Соответственно, люди во всей организации беспокоятся об уровне продаж точно так же, как, должно быть, когда-то это делал основатель компании Х. К. Джексон, когда он был единственным владельцем. Ежемесячная цель продаж и текущие показатели за месяц записаны на доске в столовой. Падение продаж — повод для быстрых действий. Например, в конце 2003 года партнеры заметили, что продажи были немного вялыми, и кто-то предложил провести специальные праздничные распродажи.Вот как одна группа запомнила это несколько месяцев спустя:

Стив Грэм, менеджер выставочного зала: Мы следили за ежемесячными целями. У нас финансовый год, с 1 июля по 30 июня, и наша компания ориентирована на строительство, поэтому зима может быть довольно унылой! Это был момент, когда мы прошли почти половину года; у нас все было хорошо, но мы действительно могли видеть, что можем вставать и снова, достигать своих целей или можем развалиться. Это определенно могло произойти в любом случае.И с этого мы начали смотреть, давайте все сделаем — что мы можем сделать? Давайте сделаем все от нас зависящее, чтобы добиться успеха и остаться там.
Кэролайн Эмдж, клерк по счетам к оплате: Мы говорили, что мы можем сделать? И все подбрасывали идеи. [Одной из идей была специальная распродажа.] Мы провели ежемесячное собрание и предложили другим сотрудникам, что без них мы не сможем осуществить продажу.
Роберт Акинс, начальник службы: И все собрались вместе.Все пошли украсить магазин, поработали дополнительно. И команда закупщиков проделала действительно большую работу, заключив бонусные [сделки] с нашими поставщиками. Так что все сделали свое дело. Никто не жаловался на сверхурочную работу. Это была всего лишь одна большая командная работа.
Кэролайн Эмдж: И у нас была цель — разве это не 100 000 долларов в один день? — у нас была цель, которую мы пытались достичь, и в последние два часа это развлекалось. «Мы собираемся сделать это?» И мы сделали!

Сотрудники других акционерных компаний учатся сосредотачиваться на других показателях в зависимости от ключевых бизнес-дисциплин.Показатели могут быть числами прямо из бюджета или сразу из отчета о прибылях и убытках (валовая прибыль, стоимость проданных товаров, чистая прибыль). Или это могут быть операционные переменные, которые напрямую влияют на финансовые показатели компании. Например, экономичная производственная система Stone Construction Equipment сама по себе повышает эффективность и снижает затраты по сравнению с традиционным производством. Но отслеживание и мониторинг сотрудников делают бережливую систему еще более эффективной, чем она могла бы быть в противном случае.Ключевой показатель, на который обращают внимание работники цеха, — это разница в рабочей силе, то есть разница между фактическим и заложенным в бюджет трудозатратами на один продукт. Команды ставят цели по дисперсии рабочей силы. Они изо дня в день следят за своими успехами. Каждый раз, когда они достигают своей цели — снова символы, — менеджеры готовят и подают сотрудникам изысканную еду. «Я полагаю, что [в миксере] в пятницу будут стейки, креветки и лобстеры, — сказал однажды Дик Нисбет в конце 2003 года. — Их целью была разница в рабочей силе в размере 3500 долларов в месяц, а они пришли на сумму 4700 долларов.«Таким образом Stone делает себя немного более конкурентоспособным, день за днем, неделя за неделей и месяц за месяцем.

[Купить эту книгу]

5 советов для позитивного отношения и успеха

Положительный настрой имеет много преимуществ. Вы не удивитесь, узнав, что позитивный настрой ведет к успеху — успеху в отношениях или успеху в работе. Скорее всего, вы встречали людей, которые либо постоянно жалуются на своего руководителя, коллегу или соседа; что делает этих людей вечными жалобщиками? Неужели в их жизни все так плохо или у них просто отрицательное отношение? Точно так же мы знаем людей, у которых отличное отношение к делу, которые всегда видят стакан наполовину полным и большую часть времени кажутся позитивными и счастливыми.Действительно ли у этих людей жизнь без проблем и проблем или у них просто позитивный настрой?

Ваше отношение — ключевой фактор в определении того, достигнете ли вы своего видения и высоты — высшей точки вашего потенциала. Ваше отношение — это то, как вы смотрите на свою жизнь и ситуации в своей жизни. Ваше отношение отражает вашу личность, и оно настолько мощно, что выходит за рамки того, как вы думаете или смотрите на вещи, до того, как вы взаимодействуете с другими и реагируете на ситуации.Положительный настрой дает так много преимуществ.

Преимущества позитивного отношения

Положительный настрой и хорошее самочувствие связаны с успехом. Отчет Всемирного экономического форума 2012 года о благополучии и глобальном успехе показывает, что наше «благополучие позволяет нам лучше работать, в семейной жизни и в обществе:

Благосостояние увеличивает производительность труда работников и прибыльность компаний, в которых они работают
Из людей с высоким уровнем благосостояния рождаются более жизнеспособные семьи и более сильные дети
Люди с высоким уровнем благосостояния — лучшие члены общества »

У великих лидеров позитивный настрой, ориентированный на поиск решений.Это не означает, что они всегда счастливы и удовлетворены результатами или рабочим местом — это означает, что в действительно сложные дни они сохраняют уверенность в завтрашнем дне.

Еще одно доказательство преимуществ позитивного отношения на рабочем месте

Доктор Мартин Селигман, эксперт в области связи между позитивным настроем и успехом, провел исследование в Metropolitan Life Insurance Company, где он оценил агентов по продажам страховых услуг на позитивное отношение и оптимизм и обнаружил:

Агенты, входящие в верхние 50% за позитивный настрой, продали на 37% больше, чем те, которые находятся в нижних 50%
Агенты, входящие в верхние 10% за позитивный настрой, продали на 88% больше, чем те, которые находятся в нижних 10%

Оптимисты превзошли пессимистов на 20-40%

Эти результаты показывают, как отношение влияет на высоту — она определяет ваш потенциал к успеху.

5 советов для позитивного отношения

1. Вы все контролируете — ваше отношение — ваш выбор. Вы полностью контролируете свое отношение, и никто другой не может повлиять на него или изменить его. Это не означает, что у вас нет плохих дней, но у вас есть способность переосмыслить свои чувства и мысли и стать позитивным.

2. Вы несете ответственность — несете ответственность за свою работу и за все, что в вашей жизни; ответственность означает, что вы больше не обвиняете других в том, что происходит в вашей жизни.Никаких оправданий.

3. Будьте оптимистичны — вера в себя, в свою команду, в своих коллег и в свою семью важна для успеха. Будучи оптимистом, вы сможете побудить окружающих следовать вашему примеру и идти в том же направлении.

4. Ориентируйтесь на решение — если у вас есть проблема дома или на работе, это реальность жизни. Ваше отношение определит, как вы подойдете к этой задаче. При позитивном отношении вы будете ориентированы на решение.Попробуйте придумать варианты того, как преодолеть проблему. Эти варианты позволят вам контролировать задачу и результат (см. Пункт 1).

5. Проявляйте благодарность — Быть милосердным — значит видеть хорошее в людях и ситуациях и выражать свою признательность. Люди с негативным отношением редко говорят спасибо и могут не видеть ценности в других. Каждый день сосредоточьтесь на том, чтобы поблагодарить вас и показать, что вы цените вклад человека в вашу жизнь или вашу работу. Я гарантирую, что это заставит этого человека чувствовать себя прекрасно, поможет ему иметь позитивный настрой и заставит вас чувствовать себя прекрасно.

Что вы собираетесь делать сегодня, чтобы показать свой позитивный настрой?

Эмпирическое исследование связи между установками и поведением

Кохли А.К. и Яворски Б.Дж., 1990. Ориентация на рынок: конструкция, исследование

Предложения и управленческие последствия, Journal of Marketing, Vol. 54, 1-18 апреля

Котлер П. и Леви С.Дж., 1971, Демаркетинг, да, демаркетинг, Harvard Business Review,

Ноябрь-декабрь

Лабарбера П.А. и Мазурски Д., 1983, Долгосрочная оценка удовлетворенности потребителей

/ Неудовлетворенность: динамический аспект когнитивного процесса, Журнал

Маркетинговые исследования, Vol.XX, ноябрь, 393-404

Macintosh G и Локшин Л.С., 1997, Отношения с розничной торговлей и лояльность к магазину: многоуровневая перспектива

, Международный журнал исследований в области маркетинга, Vol. 14, 487-497

Мадди С.Р., 1968, Стремление к последовательности и разнообразию. В: Abelson RP et al (Eds.),

Theories of Cognitive Constitency: A Sourcebook, Rand MacNally and Company,

Chicago

Malhotra NK, 1993, Marketing Research, Prentice-Hall, New Jersey

Mattsson LG, 1987, Управление стратегическими изменениями в перспективе «рынки как сети»

.В: Петтигрю А. (Ред.), Управление стратегическими изменениями, Бэзил

Блэквелл, Великобритания

Morgan DS и Morgan FM, 1980, Управление маркетинговыми затратами: Обзор отрасли

Практики, Управление промышленным маркетингом, Том. 9, 217-221

Myer R, 1989, Suppliers — Manage Your Customers, Harvard Business Review,

Ноябрь-декабрь, 160-168

Narver JC & Slater SF, 1990, Влияние рыночной ориентации на бизнес

Прибыльность, Маркетинговый журнал, 20-35 октября

Оливер Р.Л., 1993, Когнитивные, эмоциональные и атрибутные основы отклика удовлетворенности,

Journal of Consumer Research, Vol.20, декабрь, 418-430

Оливер Р.Л., 1996, Удовлетворение: поведенческая перспектива потребителя, McGraw-

Hill, Нью-Йорк

Peppers D & Rogers M, 1993, The One-to-One Future, Piatkus , Лондон

Peppers D & Rogers M, 1997, Enterprise One to One, Dobleday, New York

Peter JP, 1979, Надежность: Обзор основ психометрии и последних практик маркетинга

, Journal of Marketing Research, Vol. XVI, 6-17 февраля

Петерсон Р.А. и Уилсон В.Р., 1992, Измерение удовлетворенности клиентов: факт и артефакт,

Журнал Академии маркетинговых наук, Vol.20, No. 1, Winter, 61-71

Петрисон Л.А., Блаттберг Р.С. и Ван П., 1993, Маркетинг баз данных: прошлое, настоящее и

Будущее, Журнал прямого маркетинга, Vol. 7, No. 3, Summer, 27-43

Банки перешли от отношения регулирования и соблюдения требований к росту и прибыльности в 2018 году

Отправлено: Стив Роджерс | на 01.10.18 | Категория Статья, Блог, Отраслевые тенденции | Оставь свои мысли

По данным Velocimetrics, ведущего поставщика услуг по отслеживанию бизнес-потоков и аналитике эффективности, в 2018 году мировая отрасль финансовых услуг станет свидетелем массового перехода от позиции регулирования и соблюдения к позиции роста и прибыльности.

Финансовые компании потратили годы, осваивая MiFID II и преодолевая необходимые нормативные требования, но после крайнего срока соблюдения нормативных требований в январе сосредоточатся на оценке затрат на регулирование для бизнеса и на стратегиях, которые они могут использовать для роста и повышения прибыльности. Другие прогнозы от Velocimetrics включают:

Transaction Cost Analysis (TCA) станет следующим важным событием MiFID II : Transaction Cost Analysis (TCA) станет следующим крупным направлением для инвестиционных банков и бирж в 2018 году.MiFID II требует, чтобы учреждения, выполняющие транзакции от имени своих клиентов, принимали все разумные меры для получения наилучшего возможного результата, принимая во внимание такие факторы, как цена, стоимость, скорость, вероятность исполнения и расчетов. Лучшее исполнение является ключевым направлением для финансовых фирм, и TCA имеет основополагающее значение для оказания помощи финансовым компаниям в достижении этого.

«Tick to Trade» станет ключевой метрикой для измерения прибыльности : «задержка для торговли», временной интервал между получением рыночного тика и отправкой ордера на покупку / продажу, станет ключевым показателем производительности сети в 2018.Уменьшение «задержки торговли» поможет фирмам торговать со значительным конкурентным преимуществом и, следовательно, поможет повысить прибыльность.

Синхронизация часов станет ключевым моментом: для того, чтобы эффективно отмечать различные изменения событий — первоначальный заказ клиента, решение о сделке, время заключения сделки и т. Д. — они должны иметь временные метки с точностью до 100 микросекунд. Когда учреждения имеют дело с несколькими часами в чрезвычайно сложной среде, возможность синхронизации часов имеет важное значение.Это поможет банкам соблюдать правила, а также повысит эффективность работы торговых систем.

Стив Колвилл, генеральный директор Velocimetrics, комментирует: «Отрасль уже достаточно тратит на соблюдение нормативных требований. Очевидно, что регулирование не подлежит обсуждению, но теперь, когда крайний срок MiFID II истек, фирмы могут вновь сосредоточиться на том, как они могут стимулировать рост, и на решениях, которые помогут им в этом.

ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПОРТАЛ ВОЛГОГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ

Рентабельность это простыми словами, примеры: Как посчитать рентабельность бизнеса

Что такое рентабельность?

Зачем нужно определять рентабельность?

В каких ситуациях может быть полезен этот показатель:

Виды рентабельности

Чаще всего выполняют расчет следующих коэффициентов:

Рентабельность продаж (ROS)

Рентабельность производства

Рентабельность продукции (ROM)

Рентабельность активов (ROA)

Рентабельность инвестиций (ROI)

Рентабельность капитала (ROE)

Рентабельность основных средств (ROFA)

Рентабельность персонала (ROL)

Расчет точки безубыточности

Кроме того, расчет точки безубыточности позволяет:

Факторы, влияющие на рентабельность

К числу первых относятся:

К категории непроизводственных прежде всего относятся:

Как увеличить рентабельность?

Самые рентабельные виды бизнеса

Какие виды бизнеса соответствуют этому описанию:

Заключение

10. Рентабельность и ее значение в деятельности предприятия. Виды показателей рентабельности.

Рентабельность. Анализ рентабельности предприятия и рентабельности продукции

Экономический смысл и принципы расчета показателей рентабельности предприятия

KPI проекта в профессиональных услугах — что это?

Какие показатели важны для профессиональных услуг?

Каковы типичные цели KPI для профессиональных услуг?

Маленькие изменения дают большие результаты

Рекомендации по улучшению показателей

Позитивное мышление = Прибыль

3 причины, почему отношение важнее для вашей компании, чем способности

1. Легче тренировать способности, чем отношение.

2.Отношение может повлиять на общую производительность.

3. Правильное отношение позволяет преодолевать препятствия.

Каково ваше управленческое отношение?

Каково ваше управленческое отношение?

Типы отношения

Локус контроля

Каковы ваши управленческие установки?

Когда у сотрудников есть справедливое отношение — Рабочие знания HBS

5 советов для позитивного отношения и успеха

Преимущества позитивного отношения

Еще одно доказательство преимуществ позитивного отношения на рабочем месте

5 советов для позитивного отношения

Эмпирическое исследование связи между установками и поведением

Банки перешли от отношения регулирования и соблюдения требований к росту и прибыльности в 2018 году

Добавить комментарий Отменить ответ

Рубрики