Основатель менеджмента: Фредерик Уинслоу Тейлор – Гуманитарный портал — ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПОРТАЛ ВОЛГОГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ

Содержание

Фредерик Уинслоу Тейлор – Гуманитарный портал

Фредерик Уинслоу Тейлор (Frederick Winslow Taylor; 1856–1915) — американский инженер, исследователь и организатор управления, основоположник научной организации труда и управления предприятиями — менеджмента.
Содержание Биография и деятельность Библиография Тексты
Имя:	Фредерик Уинслоу Тейлор (Frederick Winslow Taylor).
Дата и место рождения:	20 марта 1856 года. Филадельфия, штат Пенсильвания, США.
Дата и место смерти:	21 марта 1915 года. Филадельфия, штат Пенсильвания, США.
Гражданство:	Соединённые Штаты Америки
Деятельность:	Инженер • Управляющий
Специализация:	Организация труда
Область интересов:	Управление
Основные идеи и концепции:	Научный менеджмент, или научная организация труда (Scientific Management). Промышленная инженерия (Industrial Engineering). Движение за эффективность (Efficiency Movement).
Связанные организации:	Общество Тейлора (Taylor Society).
Фредерик Уинслоу Тейлор родился 20 марта 1856 года в Германтауне (штат Пенсильвания, США) в семье адвоката с глубокими культурными традициями; путешествуя по Европе, получил образование во Франции и Германии, затем учился в Академии Ф. Экстера в Нью-Хэмпшире. В 1874 году окончил Гарвардский юридический колледж, но из-за ухудшения зрения не смог продолжить образование и устроился работать рабочим пресса в промышленные мастерские гидравлического завода в Филадельфии. В 1878 году, несмотря на пик экономической депрессии того времени, получил место разнорабочего на Мидвэльском сталелитейном заводе, затем стал лекальщиком и механиком, а с 1882 по 1883 год занимал ответственный пост начальника механических мастерских. Параллельно, обучаясь по вечерам, получил техническое образование и степень инженера-механика, затем в 1883 году закончил Технологический институт Стивенса. В 1884 году стал главным инженером, в этом же году впервые использовал систему дифференциальной оплаты за производительность труда и получил первый патент. В целом, за свою жизнь оформил около 100 патентов на свои изобретения и рационализации. С 1890 по 1893 год — главный управляющий Мануфактурной инвестиционной компании в Филадельфии, владелец бумажных прессов в штатах Мэн и Висконсин. Чуть позже организовал собственное дело по управленческому консультированию. В 1906 году Ф. У. Тейлор стал президентом «Американского Общества инженеров-механиков» (American Society of Mechanical Engineers), а в 1911 году учредил «Общество содействия научному менеджменту» (Society to Promote the Science of Management), которое впоследствии получило название «Общество Тейлора» (Taylor Society). В 1936 году оно было преобразовано в «Общество по развитию управления» (Society for Advancement of Management), которое существует и сегодня. Ф. У. Тейлор считается основоположником научной организации труда как дисциплины. С 1895 года он начинает ставшие потом широко известными исследования по организации труда и производительности. Цель этих исследований состояла в получении прибыли путём максимального повышения интенсивности труда. Система Тейлора (впоследствии названная «тейлоризм») изначально была основана на глубоком разделении труда и рационализации трудовой деятельности. Он разработал методы, по которым для каждого вида работы, для каждой операции с помощью хронометража и тщательного изучения движений рабочего устанавливался единственный, самый рациональный способ выполнения заданной работы. Первые эксперименты Ф. У. Тейлора, поставленные на знаменитом рабочем Шмидте, были направлены на решение вопроса о том, какое количество железной руды или угля человек может поднимать на лопатах различного размера, чтобы в течение длительного времени не терять работоспособности (в результате скрупулёзных замеров был определён оптимальный вес, равный 21 фунту), при этом он пришёл к очень важному заключению, что надо устанавливать не только время выполнения работ, но и время для отдыха. На основе анализа множества подобных экспериментов Тейлор исследовал факторы, влияющие на производительность, и методы рациональной организации рабочего времени, выдвинул идею узкой специализации, выделил планирование как наиболее важный элемент организации труда и пришёл к выводу, что производственным планированием должны заниматься профессиональные администраторы — менеджеры. Теория организации труда Ф. У. Тейлора — система оригинальных взаимосвязанных положений и принципов повышения эффективности трудовой деятельности работников путём совершенствования социальной организации. Критикуя традиционные принципы организации и управления, не учитывающие особенности человеческой природы, Тейлор основывался в своей теории на своеобразных представлениях о природе человека, человеческих взаимоотношениях и человеческом поведении. Рассматривая организацию в основном как процесс, ориентированный на обеспечение эффективной трудовой деятельности, Ф. У. Тейлор высказал мысль, что не техника и экономика, а именно управление людьми является основным фактором, влияющим на повышение эффективности и в этом заключается основная проблема американского хозяйства. По его мнению, современный рабочий работает не в полную силу и сознательно ограничивает свою выработку — «феномен работы с прохладцей». Причины этого явления он видел прежде всего в ошибочных и нерациональных принципах организации трудовой деятельности рабочих. Истоки поведения рабочего, именуемого им как «работа с прохладцей», Ф. У. Тейлор связывал с «феноменом группового давления» и «феноменом сознательного ограничения выработки». Суть первого феномена заключается в том, что при традиционных принципах организации трудовой деятельности работа в коллективе заставляет передовиков опускаться до уровня середняков, а середняков — до уровня отстающих. Следовательно, необходимо отказаться от коллективных норм организации трудовой деятельности. Суть второго феномена состоит в том, что рабочий сознательно ограничивает выработку. Тейлор пришёл к выводу, что такое поведение — итог рационального подхода и негативной оценки рабочим прогнозируемого соотношения, с одной стороны, затрат и усилий, связанных с увеличением выработки, а с другой — ожидаемого им вознаграждения. Рабочие исходят из представления, что при традиционном способе организации труда при увеличении выработки администрация обязательно снизит расценки. В этом тезисе Тейлор предвосхитил положения, лежащие в основе современных процессуальных теорий мотивации. Осознание природы этого феномена привело к радикальной перестройке не только системы оплаты труда, но и всей системы управления. Пытаясь построить систему управления с учётом человеческой специфики, Ф. У. Тейлор определил четыре научных принципа управления, которые предопределили его взгляд на рациональную организацию труда: внедрение экономных методов работы; профессиональный отбор и обучение работников; расстановка кадров; организация взаимодействия между управляющими и рабочими. Он также ввёл конкретные требования по научному изучению элементов производственного процесса, такие как: разделение целостного процесса на минимальные части, наблюдение и запись всех этих элементов и условий, в которых они совершаются, точное измерение этих элементов по времени и по затрате сил, и другие. На основе своих исследований Ф. У. Тейлор обосновал специфику человека как социального ресурса, рассматривая его как единственно возможный объект управления. Считая, что главная цель управления — обеспечение высокой производительности труда и социальной гармонии, он предложил концепцию её достижения, базируясь на своём понимании природы человека и принципах рациональной организации труда и управления. Эти принципы были изложены в ряде научных статей и коротких монографиях, изданных Американским обществом инженеров-механиков, а также в широко известной работе «Принципы научного менеджмента» (Principles of Scientific Management, 1911).

Школа научного менеджмента — презентация онлайн

Похожие презентации:

История становления менеджмента и его научные школы

Научные школы в менеджменте. (Лекция 2)

Традиционная школа научного управления

Школы менеджмента. (Глава 4)

Научные школы менеджмента

История менеджмента от Адама Смита до наших дней

Этапы развития менеджмента

Становление менеджмента. Школы менеджмента

Научные школы менеджмента

Научный менеджмент в первой половине ХХ в. Научные эксперименты Ф. Тейлора и его последователей

1. Школа научного менеджмента

Выполнили: Пилипенко М.,
Казакова Е.
Проверила: Смоловик Г.Н.

2. Основатель классической школы «научного менеджмента»

Фредерик Уинслоу Тейлор(18561915)– инженер-практик и
менеджер, решавший в своей
повседневной работе проблемы
рационализации производства и
труда с целью повышения
производительности и
эффективности. Основные взгляды
Тейлора изложены в книгах
«Управление предприятием»
(1903), «Принципы научного
управления» (1911).

3. Причины низкой производительности труда рабочих по мнению Фредерика Тейлора

4. Основная заслуга Фредерика Тейлора в том, что он:

разработал методологические
основы нормирования труда;
стандартизировал рабочие
операции;
внедрил в практику научные
подходы подбора и расстановки
кадров;
разработал методы
стимулирования труда рабочих;
добился признания того, что
работа и ответственность
делятся между рабочими и
менеджерами почти поровну.

5. Последователи Фредерика Тейлора

ФренкГилбрет (1868-1924) и
ЛилианГилбрет (1878 –1972)
изучали способы повышения
эффективности труда
рабочих за счет
оптимизации производимых
при работе движений.
Первым экспериментом
Френка стали его
наблюдения за работой
каменщика, к которому он
устроился учеником.

6. Пример оптимизации Ф.Гилбретом труда каменщика

7. Последователи Фредерика Тейлора

Прославился также и
другой сподвижник
Тейлора – Генри Гант.
Широко применялся в
20м веке и применяется
до сих пор такой
инструмент
планирования, как
диаграмма Ганта.

8. Успехи, полученные за счет применения идей школы научного менеджмента

Самым успешным
предпринимателем из школы
научного менеджмента был
Генри Форд. Создав
автомобильную империю,
превратившись из фермерского
мальчика в миллионера, в
конце своей жизни Форд
написал книгу «Моя жизнь, мои
достижения» , в которой он
описал свои успехи,
полученные за счет
применения идей школы
научного менеджмента.

9. Заслуги школы научного менеджмента перед человечеством

Тейлор и его последователи создали
менеджмент, как науку;
представители этой школы первыми
объяснили обществу, что рабочих нужно
мотивировать на повышение эффективности
их труда;
Генри Гант первым сказал о понятии
социальной ответственности бизнеса;
ряд инструментов, разработанных в рамках
школы научного менеджмента, используются
и теперь в практике управления: фотография
рабочего дня, хронометраж, диаграммы
Ганта, конвейер.

English Русский Правила

История менеджмента. Четыре функции менеджмента

Цель этой главы:

1) Дать вам обзор эволюции мышления и теории управления.

2) Обеспечить понимание управления в контексте современного мира, в котором мы живем.

История менеджмента

Концепция управления существует уже тысячи лет. Согласно Пиндуру, Роджерсу и Киму (1995), элементарные подходы к управлению восходят по крайней мере за 3000 лет до Рождества Христова, когда ближневосточные священники впервые записали записи о деловых отношениях. Сократ около 400 г. до н.э. заявил, что управление – это компетенция, совершенно отдельная от обладания техническими навыками и знаниями (Higgins, 1991). Римляне, известные своими легионами воинов во главе с центурионами, обеспечивали подотчетность через иерархию власти. Римско-католическая церковь была организована по принципу определенных территорий, субординации и должностных инструкций. В средние века, в течение 1000 лет примерно с 476 по 1450 год нашей эры, гильдии, собрание ремесленников и торговцев, поставляли товары, сделанные вручную, от хлеба до доспехов и мечей для крестовых походов. Существовала иерархия контроля и власти, подобная той, что существовала в католической церкви, в которой власть принадлежала мастерам и переходила к подмастерьям и ученикам. Эти мастера были, по сути, малыми предприятиями, производящими продукцию разной степени качества, низкой производительности и практически не нуждавшейся в управленческом контроле, кроме контроля со стороны владельца или мастера-ремесленника.

Промышленная революция, происходившая с конца 1700-х по 1800-е годы, была периодом великих потрясений и масштабных изменений в образе жизни и работы людей. До этого времени большинство людей зарабатывали на жизнь сельским хозяйством или работой и проживали в сельских общинах. С изобретением парового двигателя произошли многочисленные инновации, в том числе автоматизированное перемещение угля из подземных шахт, электроснабжение заводов, которые теперь массово производили товары, ранее изготавливавшиеся вручную, и железнодорожные локомотивы, которые могли своевременно и в кратчайшие сроки перемещать продукты и материалы между странами. эффективным способом. Заводы нуждались в рабочих, которые, в свою очередь, нуждались в руководстве и организации. По мере того как эти объекты становились все более существенными и производительными, потребность в управлении и координации становилась существенным фактором. Вспомните Генри Форда, человека, который разработал движущуюся сборочную линию для производства своих автомобилей. В начале 1900-х годов автомобили собирались мастерами, которые модифицировали компоненты в соответствии со своим продуктом. С появлением в 1908 году стандартизированных деталей, за которым последовала революционная сборочная линия Ford, введенная в 1913 году, время, необходимое для сборки модели T, сократилось с нескольких дней до нескольких часов (Klaess, 2020). С управленческой точки зрения для производства автомобилей больше не требовались квалифицированные мастера. Использование более дешевой рабочей силы и увеличение производства за счет перемещения производственных линий потребовали руководства и управления этими массовыми операциями (Wilson, 2015). Чтобы воспользоваться преимуществами новых технологий, требовался другой подход к организационной структуре и управлению.

Научная эра – измерение человеческого капитала

С появлением новых технологий возникла потребность в повышении производительности и эффективности. Желание понять, как лучше всего вести бизнес, основывалось на идее рабочих процессов. То есть менеджеры хотели изучить, как выполняется работа и как это влияет на производительность. Идея состояла в том, чтобы оптимизировать способ выполнения работы. Одним из главных архитекторов измерения человеческого труда был Фредерик Тейлор. Тейлор считал, что повышение эффективности и снижение затрат были основными задачами менеджмента. Теории Тейлора основывались на формуле, которая подсчитывала количество единиц, произведенных за определенный период времени (DiFranceso and Berman, 2000). Тейлор провел исследования времени, чтобы определить, сколько единиц продукции может произвести рабочий за столько минут. Он использовал секундомер, весы для измерения веса и рулетку, чтобы подсчитать, как далеко перемещаются материалы и сколько шагов предпринимают рабочие при выполнении своих задач (Врен и Бедейан, 2009 г.).). Посмотрите на изображение ниже: можно представить, как Фредерик Тейлор стоит рядом и измеряет, сколько шагов потребовалось каждому рабочему, чтобы поднять лист металла из штабеля, довести его до машины, выполнить задание и повторить это бесчисленное количество раз в день. . Помимо Тейлора, другие теоретики менеджмента, в том числе Фрэнк и Лилиан Гилбрет, Харрингтон Эмерсон и другие, расширили концепцию управленческих рассуждений с целью повышения эффективности и последовательности, и все во имя оптимизации результатов . Не имело большого значения, производила ли организация автомобили, добывала уголь или производила сталь, целью было наиболее эффективное использование труда для максимизации производительности.

Возникла необходимость управлять не только производительностью труда, но и связать всю организацию для достижения общей цели. Руководству по необходимости приходилось организовывать несколько сложных процессов для все более крупных отраслей. Анри Файолю, французу, приписывают разработку управленческих концепций планирования, организации, координации, командования и контроля (Файоль, 19 лет).49), которые были предшественниками сегодняшних четырех основных принципов управления: планирования, организации, руководства и контроля.

Сотрудники и организация

При возросшем спросе на продукцию, вызванном научными измерениями, конфликт между рабочими и администрацией был неизбежен. Отдел кадров, предшественник сегодняшнего отдела кадров, возник как способ замедлить спрос на профсоюзы, инициировать программы обучения для снижения текучести кадров и признания потребностей рабочих за пределами фабричного цеха. Идея о том, что для повышения производительности руководство должно учитывать потребности своих сотрудников, разрабатывая работу, которая была бы интересной и полезной, вырвалась на сцену (Nixon, 2003) и стала частью мышления менеджмента. Многие теоретики менеджмента начали учитывать человеческий фактор. Двумя гигантами, которым приписывают движение управленческих мыслей в направлении понимания потребностей рабочих, были Дуглас МакГрегор и Фредерик Герцберг. Фактор X Теории МакГрегора представлял собой предположение руководства о том, что рабочие не любят работать, ленивы, лишены самомотивации и, следовательно, должны быть убеждены угрозами, наказанием или запугиванием, чтобы приложить соответствующие усилия. Фактор его Теории Y был противоположным. МакГрегор считал, что работа руководства состоит в том, чтобы развивать работу, которая дает сотрудникам чувство самореализации и значимости. Он утверждал, что с более просвещенными методами управления, в том числе с постановкой четких целей для сотрудников и предоставлением им свободы для достижения этих целей, цели организации и цели сотрудников могут быть достигнуты одновременно (Koppelman, Prottas, & Davis, 2008).

Фредерик Герцберг значительно расширил представления менеджмента о поведении сотрудников своей теорией мотивации работников. Герцберг утверждал, что большинство мотивационных усилий, направляемых руководством, включая повышение заработной платы, лучшие льготы и увеличение времени отпуска, в конечном итоге потерпели неудачу, потому что, хотя они могут уменьшить определенные факторы неудовлетворенности работой (то, что работники не любят в своей работе), они не повышают удовлетворенность работой. Герцберг считал, что это две совершенно разные проблемы управления. Удовлетворенность работой вытекала из чувства достижения, самой работы, чувства выполненного долга, возможности роста и дополнительной ответственности (Герцберг, 19 лет).68). Одним из устойчивых результатов работы Герцберга была идея о том, что руководство может оказывать положительное влияние на удовлетворенность сотрудников работой, что, в свою очередь, помогает в достижении целей и задач организации.

Идея МакГрегора, Герцберга и множества других теоретиков менеджмента заключалась в том, чтобы добиться управленческой эффективности за счет более эффективного использования людей. Предыдущие теории управления в отношении мотивации сотрудников (считалось, что она напрямую связана с повышением производительности) делали упор на контроль, специализированные рабочие места и мало думали о внутренних потребностях сотрудников. Идеи, учитывающие человеческий фактор с использованием теорий психологии, теперь стали частью управленческого мышления. Организационные изменения, предложенные мыслителями в области управления, которые видели прямую связь между улучшенным планом работы, самореализацией и сложной работой, начали закрепляться в более просвещенной теории управления.

Современная эпоха

Кунц и О’Доннелл (1955) определили менеджмент как «функция выполнения задач с помощью других (стр. 3). Одна влиятельная фигура стояла выше всех остальных и считается отцом современного менеджмента (Edersheim, 2007). Этим человеком был Питер Друкер. Друкеру, писателю, педагогу и консультанту по менеджменту, широко приписывают разработку концепции управления по целям или MBO (Wren & Bedeian, 2009). Управление по целям — это процесс определения конкретных задач, необходимых для достижения целей организации. Красота концепции MBO заключалась в том, что она давала сотрудникам четкое представление о целях их организации и определяла их индивидуальные обязанности. Например, давайте рассмотрим отдел продаж компании. Одной из организационных целей фирмы может быть увеличение продаж (иногда называемых выручкой) на 5 % в следующем финансовом году. Первый шаг — консультация с соответствующими людьми из отдела продаж. , будет заключаться в том, чтобы определить, является ли эта цель в 5% реалистичной и достижимой. Если это так, цель роста продаж на 5% разделяется со всем отделом продаж, и отдельным лицам назначаются конкретные цели. Предположим, что это региональная фирма, имеющая семь торговых представителей. У каждого торгового представителя есть конкретная цель, которая в сочетании с их коллегами приводит к увеличению продаж на 5%. Теперь роль руководства заключается в поддержке, мониторинге и оценке производительности. В случае возникновения проблемы руководство обязано предпринять корректирующие действия. Если цель продаж 5% достигнута или превышена, вознаграждения могут быть разделены. Этот цикл MBO применим к каждому отделу организации, большому или маленькому, и бесконечен.

Процесс MBO

Вклад Друкера в современное управленческое мышление вышел далеко за рамки концепции MBO. На протяжении всей своей долгой жизни Друкер утверждал, что единственная роль бизнеса заключается в создании клиентов, а маркетинг и инновации — две его основные функции. Рассмотрим Apple iPhone. Благодаря этой единственной инновации были созданы тысячи рабочих мест на производственных предприятиях, продажи iPhone в магазинах по всему миру, а прибыль вернулась в Apple, что позволило им продолжить процесс инноваций. Еще одно устойчивое наблюдение Друкера заключалось в том, что слишком многие предприятия не задавались вопросом «каким бизнесом мы занимаемся?» (Друкер, 2008, стр. 103). Не раз компания терпела неудачу и даже прекращала свою деятельность, не осознавая, что ее отрасль меняется или пытается выйти на новые рынки, выходящие за рамки их основной компетенции. Рассмотрим судьбу Blockbuster, Kodak, Blackberry или Yahoo.

Теории управления продолжали развиваться, и другие мыслители-новаторы выдвинули дополнительные концепции. Генри Минцберга помнят за то, что он проделал дыру в идее о том, что менеджеры были знаковыми личностями, бездельничающими в своих офисах, сидящими сложа руки и обдумывающими глобальные идеи. Минцберг заметил, что управление — это тяжелая работа. Менеджеры были в движении, посещая встречи, управляя кризисами и взаимодействуя с внутренними и внешними контактами. Кроме того, в зависимости от точного характера своей роли, менеджеры выполняли множество обязанностей, включая роль официального представителя, лидера, распределителя ресурсов и переговорщика (Минцберг, 1973). В 1970-х Том Питерс и Роберт Уотерман путешествовали по миру, изучая передовые методы управления того времени. В их книге « В поисках совершенства, » изложено, что работает с точки зрения управления организациями. Возможно, самым важным открытием было их утверждение о том, что культура имеет значение. Они обнаружили, что в компаниях с лучшим управлением была культура, которая способствовала прозрачности, открытому обмену информацией и эффективному управлению коммуникациями вверх и вниз по организационной иерархии (Allison, 2014). Хорошо управляемые компании, найденные Петерсоном и Уотерманом, в значительной степени были построены на прежних управленческих идеях МакГрегора и Герцберга. Первоклассные организации преуспели, предоставив содержательную работу и положительное подтверждение ценности своих сотрудников.

Другие внесли значительный вклад в современное управленческое мышление. Книга Стивена Кови «Семь навыков очень успешных людей» , Питера Сенджа Пятая дисциплина , Джима Коллинза и Джерри Порраса Построенные на века входят в пантеон бестселлеров по принципам управления. Среди знаковых мыслителей этой эпохи был Майкл Портер. Портер, профессор Гарвардской школы бизнеса, широко известен тем, что вывел концепцию стратегического мышления на новый уровень. Портер занялся вопросом, как организации могут эффективно конкурировать и достигать долгосрочных конкурентных преимуществ. Он утверждал, что существует всего три способа, с помощью которых фирма может получить такое преимущество: 1) лидерство на основе затрат — стать производителем с наименьшими издержками, 2) лидерство по добавленной стоимости — предлагать дифференцированный продукт или услугу, за которые потребитель готов платить. премиальная цена и 3) фокус – конкурировать на нишевом рынке с лазерной фиксацией (Dess & Davis, 19 лет).84). Назовите компанию, которая соответствует этим профилям: Как насчет Walmart для лидерства по низким ценам. В качестве лидера по добавленной стоимости многие думают об Apple. Сосредоточенное лидерство немного сложнее. А как насчет Whole Foods до того, как ее купила Amazon? Представления Портера о конкуренции и конкурентном преимуществе стали вечными принципами стратегического управления, которые используются до сих пор. Возможно, наиболее значительным вкладом Портера в современное управленческое мышление является связь между выбором фирмой стратегии и ее финансовыми показателями. Если организация не сможет выбрать и должным образом реализовать одну из трех основных стратегий, она столкнется с серьезной опасностью застрять где-то посередине: ее цены слишком высоки, чтобы конкурировать на основе цены, или ее продукты не обладают достаточно уникальными свойствами, чтобы побудить клиентов платить. премиальная цена. Рассмотрим судьбу Sears and Roebuck, J.C. Penny, K-Mart и Radio Shack — организаций, которые не смогли сориентироваться в развивающемся характере своего бизнеса.

XXI век

Руководители 21 века должны решать задачи, о которых их коллеги еще несколько лет назад не могли и мечтать. Постоянно растущая волна технологий, влияние искусственного интеллекта, развивающаяся природа глобализации и противоборство интересов акционеров и заинтересованных сторон — вот основные требования, с которыми столкнется сегодняшнее руководство.

Технология

Много было написано об экспоненциальном развитии технологий. Сообщается, что вычислительная мощность сегодняшнего iPhone более чем в 100 000 раз превышает вычислительную мощность компьютера, который помог высадить человека на Луну (Kendall, 2019). Сегодня руководству приходится бороться со взрывным ростом данных, которые теперь доступны для облегчения принятия бизнес-решений. Аналитика данных, изучение наборов данных, предоставляет информацию, которая помогает менеджерам лучше понять поведение клиентов, их желания и потребности, персонализировать доставку маркетинговых сообщений и отслеживать посещения веб-сайтов в Интернете. Развитие понимания того, как использовать аналитику данных, не увязнув в этом, станет серьезной проблемой для менеджера 21-го века. Сбор, организация и использование данных логичным, своевременным и экономичным образом создают совершенно новую парадигму управленческой компетентности. В дополнение к анализу данных кибербезопасность, дроны и виртуальная реальность — это новые захватывающие технологии, которые предлагают беспрецедентные изменения в способах ведения бизнеса. Каждая из этих возможностей требует новой степени управленческой компетентности, которая, в свою очередь, создает возможности для современного менеджера.

Искусственный интеллект

Заменят ли роботы рабочих? Безусловно, это уже произошло в той или иной степени во многих отраслях. Однако хотя некоторые рабочие места будут потеряны из-за ИИ, появится множество других, требующих нового уровня управленческих знаний. ИИ способен устранять рутинные задачи и освобождать менеджеров, чтобы они могли сосредоточиться на сути своей работы. Человеческие навыки, такие как эмпатия, обучение и коучинг сотрудников, сосредоточение внимания на развитии людей и высвобождение времени для творческого мышления, будут становиться все более важными, поскольку ИИ продолжает развиваться как критически важный инструмент для современного менеджера.

Глобализация

Глобализация была определена как взаимозависимость мировых экономик и неуклонно продвигалась вперед после окончания Второй мировой войны. По мере взросления рынков все больше стран покидают развивающиеся ряды и способствуют росту среднего класса потребителей. Этот растущий новый класс обладает покупательной способностью для приобретения товаров и услуг, которые ранее были недоступны, и компании по всему миру вышли за пределы своих национальных границ, чтобы удовлетворить этот спрос. Управление в эпоху глобализации принесло новый набор проблем. Адаптация к новым культурам, решение головоломки различных законов, тарифов, правил импорта/экспорта, вопросов человеческих ресурсов, логистики, маркетинговых сообщений, управления цепочками поставок, валюты, иностранных инвестиций и государственного вмешательства — вот некоторые из требований, стоящих перед глобальным менеджером 21-го века. . Несмотря на эти огромные проблемы, торговля между странами мира росла беспрецедентными темпами. Мировая торговля подскочила примерно с 20% мирового ВВП в 19с 60 до почти 60% в 2017 году.

Торговля как процент мирового ВВП

Несмотря на колоссальный рост, глобализация имеет свою долю критиков. Главный из них заключается в том, что глобализация усилила неравенство между имущими и неимущими в обществе. Противники глобализации утверждают, что во многих случаях рабочие места были потеряны для развивающихся стран с более низкими преобладающими ставками заработной платы. Кроме того, неравенство усугубилось, поскольку самые богатые потребляют непропорционально большую часть мировых ресурсов (Collins, 2015). Сторонники возражают, что на макроуровне глобализация создает больше рабочих мест, чем теряется, больше людей избавляются от бедности, а глобальная экспансия позволяет компаниям стать более конкурентоспособными на мировой арене.

После избрания Дональда Трампа президентом США в 2016 году и решения Великобритании выйти из Европейского Союза концепция национализма проявилась во многих странах мира. Традиционные препятствия для расширения за пределами своей страны плюс множество новых трудностей, таких как незапланированные торговые барьеры, заблокированные приобретения и повышенный контроль со стороны регулирующих органов, усугубили бремя управления в 21 веке. Создана сцена для нового поколения менеджеров, обладающих навыками работы в этой новой сложной бизнес-среде. В 20 веке, возможно, сработала старая командно-административная модель управления. Однако сегодня, благодаря технологиям, искусственному интеллекту, глобализации, национализму и множеству других препятствий, организации продолжат движение к более плоской и гибкой организационной структуре, управляемой менеджерами с соответствующими навыками 21 века.

Заинтересованная сторона против Акционера

Что такое заинтересованная сторона в бизнесе и что такое акционер? Разница важна. Бантон (2020) отметил, что акционеры, владеющие даже одной акцией, имеют долю в компании. Первая точка зрения акционеров была выдвинута экономистом Милтоном Фридманом (1962), который заявил, что «существует одна и только одна социальная ответственность бизнеса — использовать свои ресурсы и участвовать в деятельности, направленной на увеличение прибыли, до тех пор, пока он занимается открытой и свободная конкуренция, без обмана и мошенничества» (стр. 133). Другими словами, максимизируйте прибыль до тех пор, пока погоня за прибылью осуществляется законно и этично. Альтернативная точка зрения состоит в том, что заинтересованные лица явно заинтересованы в том, как работает компания, и этот интерес может быть вызван другими причинами, помимо увеличения стоимости их акций. Эдвард Фриман (1999), философ и ученый развил свою теорию заинтересованных сторон, утверждая, что идея заключается в том, что успех организации зависит от ее способности управлять сложной сетью отношений с несколькими различными заинтересованными сторонами. Эти заинтересованные стороны могут быть работником, клиентом, инвестором, поставщиком, сообществом, в котором работает фирма, и правительством, которое собирает налоги и устанавливает правила и положения, в соответствии с которыми должна работать компания. Какая теория верна? Согласно Эмилиани (Emiliani, 2001), предприятия в Соединенных Штатах обычно следуют модели акционеров, в то время как в других странах фирмы склонны следовать модели заинтересованных сторон. События последнего десятилетия вызвали сдвиг в сторону акционерной модели в Соединенных Штатах. Финансовый кризис 2008/2009 гг., глобальное потепление, дебаты между глобализацией и национализмом, стремление к зеленой энергии, волна стихийных бедствий и всемирные последствия кризисов в области здравоохранения, таких как СПИД, Эбола, вирус атипичной пневмонии и коронавирус, способствовали движению к переопределение цели корпорации. В ближайшие десятилетия те компании, которые будут процветать и расти, будут инвестировать в своих сотрудников, общество и сообщества, в которых они работают. Менеджеры 21-го века должны опираться на работу тех, кто их предшествовал. Менеджеры в 21 веке поступят правильно, если прислушаются к знаменитым словам Исаака Ньютона, который сказал: «Если я видел немного дальше, то потому, что стою на плечах гигантов» (Harel, 2012).

Как изменилась роль менеджера за последние двадцать лет?

Имея в виду историческую перспективу управления, подумайте об изменениях, которые вы предвидите в роли менеджера в ближайшие 20 лет?

Подумайте о некоторых важных проблемах, свидетелями которых вы стали в последние несколько лет. Среди мыслей, которые следует учитывать, — глобальное потепление, зеленая энергия, глобальный кризис в области здравоохранения, глобализация, национализм, государственный долг или вопрос по вашему выбору. Какую роль, по вашему мнению, играют бизнес и менеджмент в эффективном решении этой конкретной проблемы?

Для каждого из этих ответов вы должны указать три элемента.

Общий ответ. Дайте общий ответ на вопрос или аргументируйте его.
Внешний ресурс. Приведите цитату из источника, не входящего в данный учебник. Это может быть научная статья, новостной сюжет или популярная пресса. Это должно быть чем-то, что поддерживает ваш аргумент. Используйте метод сэндвича, описанный ниже, и цитируйте свой источник в APA в тексте, а затем список полных текстовых ссылок в конце домашнего задания на все три использованных источника.
Личная история. Предоставьте личную историю, которая также иллюстрирует эту точку зрения. Это должен быть ваш личный опыт, а не гипотетический. Расскажите о времени из вашей личной, профессиональной, семейной или школьной жизни. Для этого также используйте технику сэндвича, которая объясняется ниже.

Использовать технику сэндвича:

Для внешнего ресурса и личной истории вы должны использовать метод сэндвича. Хорошее письмо заключается не только в том, как включить эти материалы, но и в том, как сделать так, чтобы они перетекали в то, что вы говорите, и действительно поддерживали ваши аргументы. Техника сэндвича позволяет нам это сделать. Получается так:

Шаг 1. Предоставьте предложение, которое настраивает ваш внешний ресурс, отвечая на вопрос, на кого, что, когда или где ссылается этот источник.

Шаг 2. Предоставьте цитируемый материал или историю.

Шаг 3. Расскажите читателю, почему это имеет отношение к вашему аргументу.

Каталожные номера

Эллисон, С. (2014). Важная книга для основателей и руководителей: В поисках совершенства. Форбс. Получено с https://www.forbes.com/sites/scottallison/2014/01/27/an-essential-book-for-founders-and-ceos-in-search-of-excellence/#5a48e7da6c11

Бантон, К. (2020). Акционер против заинтересованной стороны: обзор. Инвестопедия. Получено с https://www.investopedia.com/ask/answers/08/difference-between-a-shareholder-and-a-stakeholder.asp

Коллинз, М. (2015). Плюсы и минусы глобализации. Форбс. Получено с https://www.forbes.com/sites/mikecollins/2015/05/06/the-pros-and-cons-of-globalization/#609d7a53ccce

Десс, Г.Г., и Дэвис, П.С. (1984). Общие стратегии как детерминанты членства в стратегической группе и эффективности организации. Академия управления , (27)3, 467-488.

Дифранческо, Дж. М. и Берман, С. Дж. (2000). Человеческая производительность: новый американский рубеж. Национальный обзор производительности. Лето 2000. 29-36.

Drucker, PF (2008 ) Менеджмент – исправленное издание . Нью-Йорк: Бизнес Коллинза.

Эдерсхайм, Э. (2007). Окончательный Друкер. Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

Эмилиани, М.Л. (2001). Математический логический подход к дебатам между акционерами и заинтересованными сторонами. Решение руководства . (39)8, 618-622.

Файоль, Х. (1949). Общее и промышленное управление . Лондон: сэр Исаак Питман и сыновья (перевод Констанс Сторрс).

Фриман, ER 91999). Теория дивергентных заинтересованных сторон. Обзор Академии управления , (24)2, стр. 213-236.

Фридман, М. (1962). Капитализм и свобода , Чикаго: University of Chicago Press.

Харел, Д. (2012). Стоя на плечах великана. ICALP (Международный коллоквиум по автоматизации). 16-22. Получено с http://www.wisdom.weizmann.ac.il/~/dharel/papers/Standing%20on%20Shoulders.pdf

Герцберг, Ф. (1968). Еще раз: как вы мотивируете сотрудников ? Harvard Business Review, , январь-февраль. стр. 53-62.

Хиггинс, Дж. М. (1991). Задача менеджмента: введение в менеджмент . Нью-Йорк: Макмиллан

Кендалл, Г. (2019). Ваш мобильный телефон против компьютера наведения Аполлона-11. Настоящая чистая наука. Получено с https://www.realclearscience.com/articles/2019/07/02/your_mobile_phone_vs_apollo_11s_guidance_computer_111026.html

Клаэсс, Дж. (2020). История и будущее конвейера . Тюльпан . Получено с https://tulip.co/blog/manufacturing/assembly-line-history-future/

Кунц, Х., и О’Доннелл, К. (1955). Принципы управления: анализ управленческих функций . Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

Копельман Р.Е., Проттас Д.Дж. и Дэвис А.Л. (2008). Теория X и Y Дугласа МакГрегора: к конструктно-валидной мере. Журнал управленческих вопросов , (XX02, 255-271.

Минцберг, Х. (1973). Природа управленческой работы. В С. Крейнер (ред.). Полная бизнес-библиотека (стр. 174). Западный Сассекс, Великобритания: Издательство Capstone.

Никсон, Л. (2003). Теории управления – историческая перспектива. Рабочая дата, (11)4, 5–7.

Пиндур, В., Роджерс, С.Э., и Ким, П.С. (1995). История менеджмента: глобальная перспектива. Журнал истории управления , (1) 1, 59-77.

Уилсон Дж. М. (2015). Развитие Форда и использование конвейера, 1908-1927 гг. В Боуден и Ламонд (ред.), История управления. Это глобальное прошлое и настоящее (71-92). Шарлотта, Северная Каролина: информационный век, издательство, Inc.

Рен, Д. А., и Бедейан, А. Г. (2009). Эволюция управленческой мысли. Хобокен, Нью-Джерси. John Wiley & Sons, Inc. Хобокен, Нью-Джерси

Питер Друкер: основатель современных исследований в области управления

Содержание

Кем был Питер Друкер?
1. Взгляд Друкера на управление по целям
  1. Что означает SMART?
    1. Основы реализации теории управления Друкера
      1. Децентрализация и перераспределение власти
      2. Поощрение сотрудничества между коллегами
      3. Повышение эффективности
      4. Улучшение инноваций
    2. Человек «первых»
      1. 5 самых важных управленческих вопросов Питера Друкера
        Глобальное влияние Друкера
        Публикации Питера Друкера
        3 февраля 2022 г.
        Известный как основатель современных исследований в области управления, Питер Фердинанд Друкер был невероятным источником вдохновения для современного общества, а также для тех, кто следовал его простым, но революционным идеям в области управления рабочим местом. . Под влиянием Джозефа Шумпетера и Джона Мейнарда Кейнса в отношении инноваций и предпринимательства Друкер с юных лет заинтересовался поведением людей.
        С тех пор Друкер отправился в путешествие, сосредоточенное на отношениях между людьми в бизнесе, а не исключительно на числах или поведении товаров. Он был одним из первых, кто обсудил важность «работников умственного труда» — термина, придуманного Друкером, — и то, как эта группа станет одними из самых ценных членов общества в 21 веке.
        Родившийся в Вене, Австрия, в ноябре 1909 года, Питер Друкер был сыном Кэролайн Бонди и Адольфа Друкеров. Имея мать, изучавшую медицину, и отец, который был юристом и высокопоставленным государственным служащим, семья была полна исследований и оживленных дискуссий. На самом деле родители Питера часто устраивали так называемые салоны, по сути, регулярные интеллектуальные встречи с другими людьми из своего круга общения. Из-за этого Друкер в детстве подвергался широкому спектру наводящих на размышления дискуссий с теми, кто имел опыт работы в политике, музыке, писательстве, науке и экономике. Сам Друкер даже отмечал, что это по сути было его образованием.
        После окончания средней школы в 1927 году Друкер переехал в Гамбург, Германия, и начал там работать подмастерьем в сфере торговли хлопком. В то же время Друкер посещал курсы адмиралтейского права в Гамбургском университете. Позже он работал журналистом в The Austrian Economist . Переехав во Франкфурт, где он перешел во Франкфуртский университет, Друкер устроился на другую писательскую работу в качестве старшего редактора Frankfurter General-Anzeiger, 9.0062 крупнейший источник новостей в регионе.
        Однажды Питер Друкер получил докторскую степень. Получив степень бакалавра международного права в 1932 году во Франкфуртском университете, он быстро переехал в Англию после того, как две его работы были сожжены и запрещены нацистами. Проживая в Англии, он познакомился и женился на своей жене Дорис Шмитц. Вместе они переехали в Соединенные Штаты в 1937 году.
        Именно здесь Друкер стал натурализованным гражданином, выдающимся профессором колледжа и консультантом по вопросам управления. На протяжении многих лет он работал в нескольких колледжах по всей стране. Первый в Беннингтонском колледже с 19с 42 по 1949 год в качестве профессора политики и философии. С 1950 по 1971 год он работал в Нью-Йоркском университете профессором менеджмента. Его последнее пребывание в должности профессора было в Клермонтском университете в Клермонте, Калифорния. Именно в Клермонтской высшей школе он разработал первую в стране программу Executive MBA для работающих профессионалов и управления бизнесом.
        Во время преподавания в Беннингтонском колледже Друкер также начал свой собственный консультационный бизнес. Его бизнес привел его к работе с некоторыми из крупнейших компаний в то время. Первой из них была General Motors, в которой он использовал свои открытия, а также руководство во время своего опыта, чтобы написать свою книгу под названием 9. 0061 Концепция Корпорации . Друкер также работал с General Electric, Proctor & Gamble и Intel.
        Позже, когда Друкер работал в аспирантуре Клермонтского университета, его считали настолько важным для программы управления школой, что аспирантура была названа в его честь, став в 1987 году Высшей школой менеджмента Питера Ф. Друкера. Архивы Друкера в колледже были созданы в 1999 году, а в 2006 году он стал Институтом Друкера.0061 The Practice of Management , которая была опубликована в 1954 году. Основная идея этой концепции заключается в том, что если сотрудники работают над установлением стандартов на рабочем месте, то у них будет больше шансов достичь этих целей и соответствовать стандартам, чем если бы бизнес-лидеры самим устанавливать стандарты.
        Согласно Друкеру, существует пять шагов для создания успешного метода MBO, в том числе:
        Анализ целей компании
        Постановка задач, необходимых для достижения общекорпоративной цели
        Контролировать весь прогресс, который происходит
        Оценивать работу сотрудников, работающих над достижением этих целей
        Вознаграждать сотрудников за их тяжелую работу был ранее установлен для должности или работы. Что делало Друкера уникальным в его идее MBO, так это тот факт, что он считал, что работники всех уровней должны работать вместе для достижения общей цели компании.
        Это приводит нас к количественному определению целей компании в следующем разделе ниже. Такие вопросы, как «могут ли быть достигнуты эти цели?» и «могут ли работники их достичь?» должны быть рассмотрены.
        Метод SMART, придуманный Друкером, используется до сих пор! На самом деле это критический элемент для достижения оптимального протокола Management by Objective. Аббревиатура расшифровывается следующим образом:
        S конкретный
        M измеримый
        A достижимый
        R реалистичный
        T связанный со временем
        Используя эту аббревиатуру, пользователь теоретически сможет оценить, действительно ли задача или цель выполнима для персонала. Если не задавать эти вопросы, существует высокая вероятность того, что руководство поставит цели, которые невозможно успешно выполнить.
        В целом, SMART можно рассматривать как систему проверки.
        Согласно Друкеру, эффективный руководитель или бизнес-лидер внутри компании должен быть лидером, а не менеджером. Они должны вести таким образом, чтобы не препятствовать творчеству, поскольку творчество является ключевым компонентом инноваций.
        Теория управления Друкера состоит из четырех основных частей, которые помогут компании достичь желаемого успеха как в отрасли, так и в плане создания здоровой рабочей силы. Давайте найдем время, чтобы пройтись по ним.
        Одним из первых шагов, по Друкеру, является децентрализация организации. Когда-то было принято, что последнее слово во всем остается за генеральным директором компании. Друкер был тем, кто поощрял распределение процесса принятия решений по всей компании.
        Это не только повышает уважение друг к другу на рабочем месте, но также позволяет другим высказывать свои опасения и мнения. Его идея децентрализации заключалась в том, что если к сотрудникам относиться как к равным, то они будут более уверенными в себе и мотивированными к работе. Теперь это относится ко всем видам работы, от производства до управления некоммерческими организациями.
        Принятие подхода к командной работе имеет важное значение для создания среды, облегчающей теорию управления Друкера. Однако следует отметить, что существует баланс между индивидуальной работой и поиском вдохновения у других. В этом смысле высшее руководство можно рассматривать как коучей.
        На этом этапе в игру вступает Управление по целям, или MBO, а также SMART. Объединение ваших сотрудников таким образом, чтобы облегчить совместную работу для достижения общей цели, — это то, что определяет путь к эффективности на рабочем месте. По словам Друкера, для этого должны быть установлены цели.
        Избавьтесь от страха неудачи, подав своим сотрудникам пример инноваций. Это означает идти на просчитанный риск и не подавлять творческий потенциал работников.
        Друкер подчеркивал, что ни один человек не совершенен, и попытка попробовать что-то новое может не привести к успеху.
        В целом, Друкер придерживался очень упрощенного подхода к управлению рабочим местом. По сути, он сводил все к тому, чтобы быть всецело о людях. Вы можете заметить некоторое сходство с мантрой Toyota об уважении людей в TPS.
        Питеру Друкеру было что сказать, и он внес бесчисленное множество новых идей в области управления. Давайте пройдемся по трем концепциям, которые он озвучил первым, прежде чем кто-либо другой.
        Друкер писал, что цель организации — создавать клиентов . Даже сейчас люди настолько сосредоточены на получении прибыли, что вместо этого им следует обратить внимание на то, что делает компанию успешной, а именно на создание прочных отношений с клиентами. Именно эти отношения делают компанию успешной.
        Друкер отметил, что «хранители корпоративной культуры» являются топ-менеджерами компании . Далее Друкер отмечает, что лидерство не заменяется и что руководство не создает лидеров. Наоборот, руководство создает условия, в которых лидерство может быть построено в рамках корпоративной культуры. Высшее руководство должно содействовать росту, а не контролировать его.
        Друкер ясно дал понять, что работники умственного труда станут одними из самых важных людей в обществе . Это группа работников, которые применяют как теоретические знания, так и аналитические знания для разработки продуктов и услуг для бизнеса, предлагающего их населению.
        От работника умственного труда до постоянных клиентов — это лишь некоторые из многих идей, которые пришли к Друкеру за время его долгого пребывания в качестве эксперта по менеджменту. Его последняя лекция состоялась, когда ему было 9 лет.2 года.
        Впервые упомянуто в его книге «5 самых важных вопросов, которые вы когда-либо зададите о своей организации», Питер Друкер перечислил пять самых важных вопросов, которые каждый работник умственного труда в управлении должен задать себе о своей компании. Это не только помогает эффективному руководителю и другим бизнес-лидерам развивать и распределять нужное количество энергии и ресурсов в бизнесе, но и помогает им определить цель бизнеса помимо получения прибыли.
        Эти пять вопросов включают:
        Какова миссия компании? Это один из самых важных первых шагов в изучении стратегии управления Друкера. Определение цели компании или ее миссии не объясняет, ЧТО вы делаете, а скорее отвечает на вопрос, ПОЧЕМУ вы это делаете. Вопрос «почему» является движущей силой мотивации на рабочем месте.
        Кто заказчик? Установив миссию компании, вы можете перейти к определению своей клиентской базы.
        Что ценят наши клиенты? Как только клиентская база определена, вы можете сосредоточить все свои усилия на ее организации таким образом, чтобы удовлетворить потребности клиентов.
        Каковы результаты? Используя как качественные, так и количественные термины, вы обязательно должны измерять свои результаты. Это также связано с необходимостью стандартизации методов оценки.
        Каков мой план? Чтобы достичь целей компании, вы должны разработать план, в котором будет сформулирована миссия, перечислены действия, необходимые для достижения успеха, и, конечно же, способ измерения того, достигли ли вы своих целей. По словам Друкера, если какой-либо из этих аспектов отсутствует, у вас нет четкого плана достижения успеха.
        Что касается глобального влияния Питера Друкера, то можно сказать, что за семь десятилетий его преподавания те, кто практикует философские и практические основы управления, признавали и до сих пор признают его основные принципы, касающиеся устойчивого и уважительного рабочего места, в котором инновации и творчество процветает. В этой статье даже близко не затрагиваются обширные знания Друкера. Многое можно узнать из его сочинений.
        В дополнение к Институту Друкера, созданному в Клермонте в начале 2000-х годов, был также создан Фонд Друкера для содействия обучению на протяжении всей жизни для некоммерческих организаций. В сочетании с работами Друкера его знания доступны тем, кто ищет улучшения на рабочем месте в разных странах, а также во всем мире.
        Напоследок, поскольку он был известен как основоположник менеджмента, можно также сказать, что Друкер повлиял на развитие бережливого производства. Вы можете сами заметить некоторые сходства, ознакомьтесь с основами бережливого производства в нашем бесплатном, доступном для скачивания Руководстве по бережливому производству.
        Питер Друкер был плодовитым писателем на протяжении всей своей жизни. Друкер написал 39 книг и множество других публикаций, включая Wall Street Journal, The Atlantic Monthly, The Economist и The Harvard Business Review. Его многочисленные публикации также переведены более чем на 36 языков.
        Его наиболее известные работы:
        1939 – Конец экономического человека
        1942 – Будущее промышленного человека 9000 6
        1946 – Концепция Корпорации
        1950 – Новое общество – Анатомия промышленного порядка
        1954 – Практика управления
        1957 – 9006 1 Следующие двадцать лет Америки
        1959 – Вехи завтрашнего дня
        1964 – Управление на результат
        1 966 – Эффективный руководитель
        1966 – Эпоха разрыва
        1970 – Технология, менеджмент и общество
        1971 – Новые рынки и другие очерки
        1971 – Мужчины , Идеи и политика
        1971 – Друкер об управлении
        1973 – Менеджмент: задачи, обязанности, практика
        9 0005 1976 – Невидимая революция: как пенсионный социализм пришел в Америку
        1977 – Люди и производительность: лучшее из Питера Друкера о менеджменте
        1978 – Приключения свидетеля
        1980 – Управление в неспокойные времена
        1981 – На пути к будущему Экономика и другие очерки
        1982 – Меняющийся мир Исполнительный
        1982 – Последний из всех возможных миров
        1984 – Искушение делать добро
        1985 – Инновации и предпринимательство
        19 86 – Границы менеджмента: сегодня формируются решения завтрашнего дня
        1989 – Новые реалии: в правительстве и политике, в экономике и бизнесе, в обществе и мировоззрении
        1990 – Управление некоммерческой организацией: практика и принципы 90 062
        1992 – Управление во имя будущего
        1993 – Экологическое видение
        1993 – Посткапиталистическое общество 900 06
        1995 – Управление во время больших перемен
        1997 – Друкер об Азии: диалог между Питером Друкером и Исао Накаучи
        1998 9 0012 – Питер Друкер о профессии менеджера
        1999 – Проблемы управления в 21 веке
        1999 – Управление собой [опубликовано в 2008 г.