ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПОРТАЛ ВОЛГОГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ

Кому нужен консалтинг? — Офтоп на vc. ru

Сфера консалтинговых услуг давно перестала быть диковинкой в России и стремительно расширяется. Услуги профессиональных экспертов пользуются популярностью: они полезны как для крупных, так и для начинающих компаний. Разбираемся, что такое консалтинг, и когда к нему лучше прибегнуть.

Откуда пришел консалтинг

Консалтинг зародился в США в начале прошлого столетия. За почти столетнюю историю он полностью сформировался в самостоятельную отрасль и теперь занимает важную нишу в бизнес-индустрии. В России консалтинг появился в 90-х годах и теперь стремительно старается нагнать Европу и Америку.

Зачем нужен консалтинг

Эксперты из консалтинговых фирм обычно становятся нужны, когда руководство компании хочет услышать мнение со стороны.

Кто пользуется консалтингом

К помощи аналитиков и экспертов обычно прибегают два типа компаний:

1. Крупные организации, руководители которых хотят выйти на новый управленческий уровень или понять, как налажены процессы внутри самой компании.

Сколько стоит консалтинг

Услуги специалистов в этой области не дешевы. Они работают с огромным количеством информации, анализируют взаимодействия, прогнозируют и моделируют.

Выбирать консультанта, базируясь только на стоимости, неверно. Низкие цены чаще всего предоставляют либо небольшие узкоспециализированные фирмы, либо компании, которые не дают гарантий.При выборе консалтинга обратите внимание на:

1. Репутацию. Положительны

Консалтинг: определения и особенности

На современном этапе развития мирового хозяйства экономический рост государства определяется ресурсами страны и степенью ее интеграции в мировую хозяйственную систему. И если в начале XX в. главным ресурсом страны был капитал, во второй половине XX в. — информационные технологии, то в XXI в. — это интеллектуально-творческий потенциал и качество менеджмента. Интеллектуальный капитал, воплощенный в знаниях, умениях, опыте, квалификации людей, — это основные фонды интеллектуальных финансовых услуг. Отдача такого капитала проявляется в качестве и производительности труда работников.

Многократное усложнение экономических процессов в наше время привело к тому, что передача передовых методов управления превратилась в самостоятельную сферу экономических отношений. Образовались национальные и международные рынки консалтинговых услуг, которые стали необходимым условием для создания и распространения экономических и управленческих знаний.

Процесс консалтинга — это интеллектуальное производство и наукоемкий процесс. Консалтинговые услуги осуществляют профессионалы и специализированные консультативные (консалтинговые) фирмы, которые ценятся за их высокий профессионализм, объективность и независимость, неординарную оценку ситуаций и нестандартность рекомендаций. Консультативные организации способствуют обмену новыми управленческими знаниями и опытом между предприятиями, отраслями, национальными экономиками. Консалтинговые услуги предоставляются либо по всем вопросам управления, либо по отдельным функциям или задачам (производственное планирование, финансовый менеджмент, управление качеством, производительностью труда). Многие компании прибегают к услугам консультативных организаций, привлекают их (для решения конкретной задачи и на определенный срок) вместо создания своих собственных подразделений по научной организации труда, производства и управления, поскольку считают это более результативным и экономически выгодным. Объем специализированных консалтинговых услуг в целом весьма высок.

Становление рынка консалтинговых услуг в России началось после приватизации государственной собственности в связи с созданием инфраструктуры будущей рыночной экономики, а также с реструктуризацией предприятий новыми собственниками, для которых управление организацией в новых условиях оказалось делом совершенно новым, требующим привлечения консультантов по широкому кругу вопросов.

В настоящее время на российском рынке сложилось несколько направлений управленческого консалтинга, в частности:

— совершенствование организационных структур;

— создание мотивационных систем управления персоналом;

— эффективное управление продажами;

— управление кадровым потенциалом;

— формирование организационной культуры;

— стратегическое и операционное планирование;

— финансовый менеджмент;

— бюджетирование.

Помимо управленческого консалтинга, сосредоточенного на системе управления организацией, значительное развитие получили и другие виды консалтинга — кадровый, юридический, налоговый, информационный.

В странах с рыночной экономикой приглашение профессионалов является престижным свидетельством того, что фирма обладает достаточной деловой культурой, чтобы использовать предлагаемый рынком интеллектуальный капитал в области менеджмента. Отсутствие специалистов-консультантов при разработке ответственного решения рассматривается так же, как отсутствие архитектора при разработке проекта здания, врача при лечении больного или дизайнера при разработке новой модели автомобиля и т.п.

Российский рынок консалтинговых услуг растет уже более 10 лет. Российские консалтинговые компании предпочитают оказывать услуги во многих сферах, сохраняя при этом специализацию на двух или трех видах услуг. Такая универсальность нередко вызывает сомнения в профессионализме и качестве услуг. Между тем в зарубежной практике прослеживается приверженность фирм определенной сфере деятельности, позволяющая выделить в том числе:

— функционально ориентированные компании;

— фирмы, действующие в пределах какой-либо отрасли;

— компании, работающие по контракту с правительственными и общественными организациями;

— компании, специализирующиеся на новациях и ноу-хау, предлагающие новые креативные подходы к решению проблем.

В структуре активной деятельности аудиторских компаний значительная доля приходится на консалтинговые услуги. Консалтинговые услуги обладают теми же характеристиками, что и услуги аудита, и принадлежат к единому финансово-интеллектуальному рынку. Часто разделить эти услуги достаточно сложно, так как ряд услуг могут совпадать по ресурсной базе и степени квалификации консультантов. Консалтинговые услуги от услуг аудита могут отличаться в организации регулирования элементами воплощения и другими свойствами из-за своей специфики.

Существует множество определений консалтинговой деятельности, описывающих с той или иной степенью детализации ее суть и рассматривающих этот процесс или с функциональной точки зрения, или как вид профессиональной деятельности. Сегментация консалтинга очень обширна, однако консалтинг внутри аудиторской компании сужен силами законодательного регулирования. В данной статье мы попробуем выделить специфику этого направления финансово-интеллектуальных услуг и провести ряд сравнений.

Исходя из наиболее общей позиции можно предложить следующую формулировку: консалтинг — это полный или частичный аутсорсинг бизнес-процессов (Business Process Outsourcing, BPO) в интеллектуальной деятельности клиента. В общем смысле понятие аутсорсинга бизнес-процессов заключается в передаче на полное попечение внешней фирме базовых бизнес-процессов компании. Консалтинг направлен на область передачи традиционных неключевых функций организации (таких как бухгалтерский учет или рекламная деятельность, маркетинговая политика для машиностроительной компании) внешним исполнителям — аутсорсерам, высококвалифицированным специалистам сторонней фирмы.

В сфере деятельности аудита в нашей стране к области консалтинга могут быть отнесены аудит и сопутствующие ему услуги. 1 января 2009 г. вступил в силу новый Федеральный закон от 30.12.2008 N 307-ФЗ «Об аудиторской деятельности». В соответствии со ст. 1 этого Закона аудиторские организации, индивидуальные аудиторы наряду с аудиторскими услугами могут оказывать прочие связанные с аудиторской деятельностью услуги. Состав данных услуг несколько изменился. Понятийные изменения содержатся, например, в названии услуг консалтинга. В п. 6 ст. 1 Федерального закона от 07.08.2001 N 119-ФЗ «Об аудиторской деятельности» данные услуги были названы сопутствующими аудиту, тогда как в соответствии с п. 2 ст. 1 Закона N 307-ФЗ сопутствующие аудиту услуги входят в состав аудиторской деятельности, а в п. 7 ст. 1 Закона N 307-ФЗ дополнительно поименованы прочие связанные с аудиторской деятельностью услуги. В табл. 1 представлены параллельные места Закона N 307-ФЗ и Закона N 119-ФЗ, определяющие набор сопутствующих услуг.

Таблица 1

В результате консалтинговой и аудиторской деятельности клиент получает интеллектуальный продукт — результат духовной, мыслительной, интеллектуальной деятельности. Ожидаемый консалтинговый интеллектуальный продукт в развернутом гипотетическом понимании включает изобретения, открытия, патенты, научные отчеты и доклады, проекты, описания технологий, литературные, музыкальные, художественные произведения, творения искусства.

При аутсорсинге бизнес-процесса посредством консалтинга заказчиком, который не может решить проблему сам и приглашает для этого стороннего специалиста, может быть как конечный пользователь, так и разработчик продуктов для конечного пользователя. Консалтинг можно представить как процесс, имеющий стандартную структуру: вход — производство услуги — выход. Как всякий процесс, он должен иметь определенную последовательность действий, регламентацию и необходимые ресурсы.

Качественный процесс консалтинга характеризуется свойствами услуги, которые вынуждают источник услуги — консалтинговую фирму — преодолевать определенные препятствия при продвижении своего товара. Консалтинговые услуги удовлетворяют всем четырем свойствам «чистых» услуг: они неосязаемы, не отделимы от источника, непостоянны с точки зрения качества и несохраняемы. Остановимся на каждом из этих качеств подробнее.

Неосязаемость услуги заключается в том, что клиент не может «подержать в руках» то, что ему предлагают. Потребитель по-настоящему способен оценить качество услуги только после ее получения. В связи с этим клиент сталкивается с высокой неопределенностью, что обусловливает большее количество факторов, влияющих на выбор услуг. Стремясь снизить риски, клиенты анализируют внешние признаки качества услуг (поведение персонала, местоположение офиса, качество рекламных материалов, наличие рекомендаций и др.). Практически клиент сначала «покупает» деловую репутацию (в общетеоретическом ее смысле) и лишь потом ее услуги.

Преодоление неосязаемости услуги является одной из основных маркетинговых задач консалтинговой фирмы. С этой целью осуществляются различные действия, направленные на повышение материализации, визуализации услуг. В частности, преодолеть неосязаемость услуг можно с помощью:

— развития бренда;

— разработки имиджевой политики;

— предоставления клиентам информации о предыдущем опыте в виде отзывов;

— предоставления клиентам обезличенных отчетов о предыдущих консалтинговых проектах;

— заключения максимально детализированного письменного договора;

— расчета стоимости работ в зависимости от предполагаемых результатов (такой способ ценообразования возможен лишь для некоторых отраслей консалтинга).

Неотделимость от источника выражается в том, что консультант является составной частью услуги. Это предъявляет повышенные требования не только к его профессиональным качествам, но и к его коммуникативным навыкам. Кроме того, консалтинговые услуги практически невозможно распространять через посредников. Функция посредников заключается только в распространении информации. И, наконец, самым важным следствием неотделимости услуг от источника является то, что ответственность за качество услуг компании полностью лежит на ее персонале.

Неотделимость услуги от источника порождает такую важную для консалтинговых фирм проблему, как попытки оказания консультантами услуг от своего имени, минуя фирму. Возможными мерами по преодолению неотделимости от источника могут быть:

— усиление мотивации персонала;

— развитие технологий консультирования;

— разделение процесса консультирования на простые этапы, допускающие участие менее квалифицированного персонала;

— формализация опыта и знаний консультантов через создание баз знаний и экспертных систем.

Непостоянство качества однотипных услуг зависит прежде всего от профессионального опыта, образования, мотивации консультантов. При этом качество услуг одного и того же консультанта может быть по-разному оценено разными клиентами. В данном случае нельзя устранить качественные отличия, определяемые человеческим фактором. Однако здесь может оказаться полезным распределение консультационных полей, т.е. группировка клиентов и консультантов по предметным категориям.

Несохраняемость, очевидно, проявляется в том, что услуги невозможно хранить. Клиент свободен в выборе — применить рекомендации консультанта или не делать этого. Однако если клиент захочет применить рекомендации консультанта через полгода после оказания услуги, то он либо не сможет этого сделать, либо получит на выходе не тот результат, на который рассчитывал, потому что условия среды уже изменились. Для самой консалтинговой компании несохраняемость означает невозможность делать «отчеты про запас» или «на продажу». Эта проблема особенно актуальна, когда спрос на услуги нестабилен и носит ярко выраженную сезонность, как, например, у аудиторов. В условиях нестабильного спроса возникают существенные проблемы, связанные с эффективным использованием времени консультантов.

Но и здесь есть частичные позитивные направления решения, а именно:

— создание и разработка стандартных внутрифирменных типовых форм документов, обращений переписки с клиентами;

— разработка шаблонов расчетных программ, например для подсчета коэффициентов, с опорой на унифицированную финансовую бухгалтерскую отчетность;

— применение вопросников и тестов общего характера.

Помимо этих общих для услуг черт консалтинговые услуги имеют целый ряд характеристик, отличающих их от услуг в целом и влияющих на разработку системы управления.

Консалтинг — это тип услуг «В2В», когда менеджеры и собственники предприятий покупают услуги не для удовлетворения собственных нужд, а для того, чтобы их бизнес стал эффективнее (так называемый тип услуги business to business). При этом следует учесть, что в конечном счете покупатели консалтинговых услуг, добиваясь увеличения эффективности своего бизнеса, удовлетворяют свои собственные потребности, ведь для менеджеров их бизнес — это способ самореализации, самовыражения, зарабатывания денег.

В связи с этим можно определить круг возможных потребностей покупателей консалтинговых услуг:

— рост собственного престижа;

— увеличение доходов;

— уважение со стороны начальства, собственников или равных по статусу;

— приобретение новых знаний, опыта;

— повышение своей стоимости на рынке;

— развитие личной базы контактов;

— подготовка перехода в консалтинговую компанию.

— Задача консультантов, таким образом, заключается в определении истинных мотивов менеджеров или собственников и формулировке своих предложений в том виде, который наиболее отвечает им.

Специфика «В2В» связана с позитивными факторами, в том числе такими, как:

— профессиональность потребителей консалтинговых услуг;

— тесные отношения потребителя и поставщика услуги;

— возможность для клиентов обстоятельно выбрать консалтинговую услугу;

— географическая концентрация клиентов и консультантов;

— государственный спрос на услуги;

— престижность торговой марки;

— высокая лояльность клиентов при удовлетворенном предыдущем спросе;

— длительный цикл продажи;

— уникальность услуги;

— соблюдение конфиденциальности;

— высокая мобильность услуги.

Профессиональность потребителей консалтинговых услуг. Высший менеджмент компании, на который ориентированы консалтинговые услуги, является профессиональным потребителем, поэтому предлагать ему консалтинговые услуги должны только самые профессиональные продавцы, знающие все о данной услуге. С этой точки зрения лучшие продавцы — это партнеры компании, которые сами участвуют в консультационных проектах и непосредственно заинтересованы в ее развитии.

Тесные отношения потребителя и поставщика услуги. В процессе работы у клиентов и консультантов возникают доверительные, а порой и дружеские отношения. Зачастую сотрудники консалтинговой компании рассматриваются клиентами как внутренние работники. Это ведет к тому, что они часто переходят в консультируемую ими компанию.

Возможность для клиентов обстоятельно выбрать услугу. Дело в том, что услуги не являются для потребителей предметом первой необходимости. Обычно стоимость консалтинговых услуг составляет незначительную долю в расходах клиента. При этом за консалтинг никогда не отдают последние денежные средства (исключение составляет обязательный консалтинг, например оценка при банкротстве). Тот, кто принимает решение, обычно платит не из собственных денег, а из средств фирмы. Хотя бывает и так, что менеджер компании, являясь ее собственником, нанимает консультантов за свои деньги.

Географическая концентрация клиентов и консультантов. Плотность консалтинга приходится на центральные и развитые населенные пункты мира. Такая география распределения — следствие того, что головные офисы большинства компаний-заказчиков расположены в столице, а также того, что наиболее квалифицированный персонал сосредоточен здесь же. В России более 40% всех клиентов и около 80% консалтинговых компаний сосредоточены в Москве [3].

Государственный спрос на услуги. Государство — крупнейший в России собственник и инвестор, поэтому государственный рынок чрезвычайно привлекателен для многих отраслей консалтинга. В связи с этим государство является активным потребителем консалтинговых услуг.

Престижность торговой марки. Этот фактор является одним из наиболее серьезных барьеров, препятствующих выходу на рынок новых конкурентов. Он также играет исключительно важную роль при выборе клиентами компании. Создание престижной марки — очень дорогой и длительный процесс, но без него шансы на успех консалтинговой компании близки к нулю. Поэтому вложения в развитие марки необходимо рассматривать как первоочередные.

Высокая лояльность клиентов при удовлетворенном предыдущем спросе. Например, 80% клиентов McKinsey — это повторные клиенты [4]. Компании «Большой четверки» объявляют своих клиентов на сайтах. Клиенты в основном постоянные и с отраслевыми спецификациями.

Длительный цикл продажи. Процесс переговоров о предоставлении услуг может длиться и полгода, и год, в течение которых происходит ряд встреч клиента и консультанта. Клиент может направить своих сотрудников на семинары, проводимые консультантами, в рамках которых оценивает, насколько квалифицированно работает консалтинговая компания, и только после этого принимает окончательное решение.

Уникальность услуги. Большинство консультантов оказывают нестандартные услуги, поэтому нельзя сравнивать цены различных консультантов (это потребует от клиента значительного времени и раскрытия информации). В связи с этим часто качество услуги воспринимается в зависимости от ее цены. Заметим, что конкуренция на рынке консалтинга базируется не на цене. Соответственно, на рынке присутствует низкая ценовая эластичность. Однако на рынке более стандартизированных услуг (оценка, аудит, подбор персонала) — обратная ситуация. Клиент выбирает из множества мало дифференцируемых поставщиков. Кроме того, у него чрезвычайно низкие издержки на выход из отношений и переключение на другого поставщика, а потому цена для него является важным фактором выбора. Таким образом, на рынке стандартизированных услуг существует высокая ценовая эластичность.

Соблюдение конфиденциальности. Для клиента принципиально важно, чтобы все то, что он обсуждает с консультантом, оставалось только между ними. Некоторые консалтинговые компании работают с конкурирующими между собой клиентами, при этом очень велика опасность раскрытия информации о каждом из них. Соблюдение конфиденциальности повышает стоимость консалтинговых услуг. Поэтому в рекламе консалтинговые компании всегда подчеркивают, что они неукоснительно соблюдают конфиденциальность.

Высокая мобильность услуг. Прямым следствием нематериальности услуги является возможность ее переноса. Консалтинговые услуги не требуют капитального оборудования, поэтому компаниям нет необходимости открывать офисы по всей стране. Поэтому локальные компании не имеют серьезного преимущества с точки зрения их местоположения перед национальными или глобальными, хотя, безусловно, существуют достаточно серьезные культурные барьеры. Импорт и экспорт консалтинговых услуг в последнее время развиваются чрезвычайно активно.

Перечисленные особенности консалтинговых услуг обусловливают индивидуализацию подхода к данной категории интеллектуальных услуг, а также определяют задачи, стоящие перед менеджерами консалтинговых компаний. Продвижение консалтинга на рынке, таким образом, предъявляет соответствующие требования к системе управления в консалтинговых фирмах, сильно отличающиеся от требований к системе управления производственной или торговой компанией.

Консалтинговые услуги можно классифицировать по степени их необходимости для клиентов (табл. 2).

Таблица 2

Ранжирование консалтинга по степени возникающей потребности клиентов

Объем российского рынка аудита и консалтинга в последнее время все больше перераспределяется в сторону налогового и юридического консультирования. Необходимость защищать активы, возвращать кредиторскую задолженность и иные связанные с кризисом острые вопросы создают потребность в правовом и налоговом консалтинге.

Статьи по теме:

Операционный консалтинг — услуги от Первый Эксперт

Операционный консалтинг – это система мероприятий направленных на качественное улучшение механизма управления, действующего в компании, быстрое приспособление к меняющимся внешним условиям, повышение уровня координации между структурными подразделениями, поиск необходимых ресурсов для развития.

Услуги операционного консалтинга затрагивают самые различные сферы функционирования компании, что позволяет с большей тщательностью изучить все бизнес-процессы. Данное направление является важной частью управленческого консалтинга, и его основной задачей является эффективное решение вопросов, связанных с управлением всеми структурами компании.

Цели управления компанией

Основной целью операционного консалтинга является использование всех имеющихся у компании активов с максимальной эффективностью для их дальнейшего преобразования в товары или услуги с высоким показателем конкурентоспособности. Итог этого — повышение показателей операционной деятельности и снижение уровня операционных расходов.

Для достижения поставленной цели применяются такие мероприятия, как перестройка бизнес-процессов, поиск оптимальной структурной схемы для компании, правильная организация труда, ликвидация потерь в процессах производства.

Задачи управления компанией

Итогом применения мероприятий операционного консалтинга является решение следующего перечня задач:

• повышение управляемости и гибкости компании;
• повышение бизнес-показателей;
• минимизация финансовых расходов;
• внедрение автоматизированной системы документооборота и оптимизация систем поступления информации;
• автоматизация процесса учета документации;
• оптимизация маркетингового направления и повышение продаж;
• улучшение системы логистики;
• построение более эффективных взаимоотношений с партнерами и клиентами;
• повышение эффективности управления активами;
• применение современных систем бизнес-планирования;
• эффективное распределение полномочий между отдельными структурными подразделениями и персоналом.

Принципы управления компанией

От качественности реализации управленческой функции на всех этапах зависит успешность и эффективность деятельности компании в целом. Исходя из этого, особую важность имеет рассмотрение основных принципов управления компанией, поскольку именно правильно организованная и выстроенная система управления на всех уровнях является залогом развития и процветания бизнеса. Классическими принципами эффективного управления являются следующие:

• разделение труда на отдельные звенья по каждому структурному подразделению;
• прямая связь между полномочиями и ответственностью, что предполагает полное понимание лица, отдающего приказы и принимающего решения, об уровне ответственности за предпринимаемые действия;
• дисциплина и четкое исполнение всех установленных в компании правил и норм поведения;
• общность в достижении основных целей компании, что предполагает плодотворную работу каждого сотрудника во благо общих результатов;
• соблюдение субординации и единоначалия в каждом подразделении;
• принятие инициативных действий со стороны сотрудников, что подразумевает учет их мнений и предложений для повышения эффективности общей деятельности;
• наличие единого центра управления, а также грамотно выработанной цепочки структур нижних уровней;
• справедливая и правильно организованная система мотивации персонала;
• определение корпоративного духа и его постоянная поддержка на высоком уровне.

Стили управления компанией

Эффективное управление является важнейшей составляющей процветающего бизнеса. И главная роль отводится руководителю, на которого возлагаются обязанности по целенаправленности и контролю всех сфер деятельности компании. Основной характеристикой руководителя является применяемый им стиль управления, представляющий собой манеру его общения, а также набор определенных методик для влияния на сотрудников. Наиболее распространенными сегодня управленческими стилями являются:

• авторитарный – для него характерны такие качества, как жесткость, единоначалие, требовательность, превалирование властной функции, полная направленность на достижение результата;
• демократический – характеризуется ориентацией на коллегиальность в принятии решений, поощрение инициативности, ответственности со стороны нижестоящих сотрудников, направленность не только на результат, но и на методы его достижения;
• либеральный – отличительными чертами является определенная степень пассивности руководителя, предоставление подчиненным полной свободы действий, максимальное снижение требований.

Услуги операционного консалтинга

Услуги операционного консалтинга представляют собой комплексную помощь, направленную на решение всех имеющихся проблем управления компанией. Основной задачей данного вида консалтинговых услуг является создание контролируемой, координируемой, гибкой системы управления, поиск внутренних резервов и их фокусировка на достижение поставленных целей.

Специалисты нашей компании готовы предоставить свою профессиональную помощь в разработке и внедрении мероприятий, позволяющих создать в вашей компании эффективную, современную систему управления.

Мы оказываем квалифицированную консультационную помощь по оптимизации всех направлений работы компании и бизнес-процессов для качественного повышения показателей деятельности.
Для каждого клиента, применяется индивидуальный подход, обеспечивающий более высокое качество взаимодействия и оперативность решения любых задач.

Вы можете заполнить форму ниже или обратиться за БЕСПЛАТНОЙ КОНСУЛЬТАЦИЕЙ

Консультации — это больше, чем просто советы

Ежегодно консультанты по менеджменту в США получают за свои услуги более 2 миллиардов долларов. ¹ Большая часть этих денег приходится на непрактичные данные и плохо выполняемые рекомендации. ² Чтобы сократить эти потери, клиентам необходимо лучше понимать, чего можно достичь с помощью консультационных заданий. Им нужно требовать большего от таких консультантов, которые, в свою очередь, должны научиться удовлетворять возросшие ожидания.

Эта статья является результатом текущих исследований по эффективному консалтингу, включая интервью с партнерами и руководителями пяти известных фирм.Это также проистекает из моего опыта руководства начинающими консультантами, а также из множества бесед и ассоциаций, которые у меня были с консультантами и клиентами в Соединенных Штатах и ​​за рубежом. Этот опыт побудил меня предложить способ разъяснения целей управленческого консультирования. Когда есть ясность в отношении цели, обе стороны с большей вероятностью справятся с процессом взаимодействия удовлетворительно.

Иерархия целей

Управленческий консалтинг включает в себя широкий спектр деятельности, и многие фирмы и их члены часто определяют эти методы совершенно по-разному.Один из способов категоризации деятельности — с точки зрения области знаний профессионала (например, анализ конкуренции, корпоративная стратегия, управление операциями или человеческие ресурсы). Но на практике внутри этих категорий существует столько же различий, сколько и между ними.

Другой подход состоит в том, чтобы рассматривать процесс как последовательность этапов — ввод, заключение контракта, диагностика, сбор данных, обратная связь, реализация и так далее. Однако эти этапы обычно менее дискретны, чем признают большинство консультантов.

Возможно, более полезный способ анализа процесса — рассмотреть его цели; ясность целей, безусловно, влияет на успех взаимодействия. Вот восемь основных целей консалтинга, расположенных иерархически (см. Также Приложение):

1. Предоставление информации клиенту.

2. Решение проблем клиента.

3. Постановка диагноза, который может потребовать переопределения проблемы.

4. Давать рекомендации на основании диагноза.

5. Содействие внедрению рекомендованных решений.

6. Достижение консенсуса и приверженности корректирующим действиям.

7. Содействие обучению клиентов, то есть обучение клиентов тому, как решать аналогичные проблемы в будущем.

8. Постоянное повышение эффективности организации.

Цели с меньшим номером лучше понимаются и практикуются, а также более востребованы клиентами. Однако многие консультанты стремятся к более высокой ступени пирамиды, чем достигается в большинстве их проектов.

Цели с 1 по 5 обычно считаются законными функциями, хотя некоторые разногласия связаны с целью 5. Консультанты по управлению с меньшей вероятностью будут обращаться к целям с 6 по 8 явно, а их клиенты вряд ли будут их запрашивать. Но ведущие фирмы и их клиенты начинают подходить к целям с меньшими номерами способами, которые включают и другие цели. Цели с 6 по 8 лучше всего рассматривать как побочные продукты предыдущих целей, а не как дополнительные цели, которые становятся актуальными только тогда, когда другие цели были достигнуты.Они необходимы для эффективного консультирования, даже если они не определены как явные цели в начале взаимодействия.

Движение вверх по пирамиде к более амбициозным целям требует повышения уровня сложности и навыков в процессах консультирования и в управлении отношениями консультант-клиент. Иногда профессионал пытается изменить цель взаимодействия, даже если смена не требуется; фирма, возможно, потеряла грань между тем, что лучше для клиента, и тем, что лучше для бизнеса консультанта.Но авторитетные консультанты обычно не пытаются продлевать контракты или расширять их. Где бы на пирамиде ни начинались отношения, первая задача постороннего — достичь цели, которую требует клиент. По мере необходимости обе стороны могут согласиться перейти к другим целям.

1. Предоставление информации

Возможно, наиболее частой причиной обращения за помощью является получение информации. Его составление может включать в себя опросы отношения, исследования затрат, технико-экономические обоснования, исследования рынка или анализ конкурентной структуры отрасли или бизнеса.Компании может потребоваться особый опыт консультанта или более точная и актуальная информация, которую может предоставить фирма. Или компания может быть не в состоянии выделить время и ресурсы для внутренней разработки данных.

Часто информация — это все, что нужно клиенту. Но информация, в которой нуждается клиент, иногда отличается от той, которую просят предоставить консультант. Один генеральный директор попросил изучить, достаточно ли у каждого вице-президента работы, чтобы иметь собственного секретаря. Люди, с которыми он связывался, отвергли проект, потому что, по их словам, он уже знал ответ, а дорогостоящее исследование в любом случае не убедит вице-президентов.

Позже партнер консалтинговой фирмы сказал: «Я часто спрашиваю: что вы будете делать с информацией, когда получите ее? Многие клиенты никогда об этом не задумывались ». Часто клиенту просто нужно лучше использовать уже имеющиеся данные. В любом случае ни один посторонний не может предоставить полезные сведения, если он или она не понимает, почему эта информация запрашивается и как она будет использоваться. Консультанты также должны определить, какая соответствующая информация уже имеется.

На первый взгляд неуместные вопросы с обеих сторон не должны быть поводом для обиды — они могут быть очень продуктивными.Более того, профессионалы обязаны изучить основные потребности своих клиентов. Они должны отвечать на запросы данных таким образом, чтобы они могли расшифровать и удовлетворить другие потребности в качестве принятой части повестки дня взаимодействия.

2. Решение проблем

Менеджеры часто ставят перед консультантами сложные задачи. Например, клиент может захотеть узнать, производить или покупать компонент, приобрести или продать направление бизнеса или изменить маркетинговую стратегию.Или руководство может спросить, как реструктурировать организацию, чтобы она могла легче адаптироваться к изменениям; какую финансовую политику принять; или какое наиболее практичное решение проблемы с компенсацией, моральным духом, эффективностью, внутренним общением, контролем, преемственностью руководства или чем-то еще.

Поиск решений подобного рода проблем, безусловно, законная функция. Но консультант также несет профессиональную ответственность за то, чтобы спросить, является ли поставленная проблема тем, что больше всего требует решения.Очень часто клиенту больше всего нужна помощь в определении реальной проблемы; действительно, некоторые авторитеты утверждают, что руководители, которые могут точно определить корни своих проблем, вообще не нуждаются в консультантах по управлению. Таким образом, первая задача консультанта — изучить контекст проблемы. Для этого он может спросить:

• Какие решения были предприняты в прошлом и с какими результатами?

• Какие непроверенные шаги к решению имеет в виду клиент?

• Какие аспекты бизнеса клиента не идут хорошо?

• Если проблема «решена», как будет применяться решение?

• Что можно сделать, чтобы решение получило широкое признание?

Консультант по вопросам управления не должен слишком легко отвергать или принимать первоначальное описание клиента.Предположим, проблема представлена ​​в виде низкого морального духа и низкой производительности почасовой рабочей силы. Консультант, который верит в это определение, может потратить много времени на изучение симптомов, так и не обнаружив причин. С другой стороны, консультант, который слишком быстро отвергает такой способ описания проблемы, завершит потенциально полезный процесс консультирования до того, как он начнется.

По возможности, разумнее будет структурировать предложение, сфокусированное на заявленной озабоченности клиента на одном уровне и одновременно исследуя связанные факторы — иногда деликатные темы, о которых клиент хорошо осведомлен, но ему трудно обсудить с посторонним лицом.По мере того как обе стороны работают вместе, проблема может измениться. Вопрос может измениться с, скажем, «Почему у нас плохое почасовое отношение и плохая производительность?» на «Почему у нас плохая система планирования процессов и низкий уровень доверия внутри управленческой команды?»

Таким образом, полезный процесс консультирования предполагает работу с проблемой, определенной клиентом, таким образом, чтобы более полезные определения возникали естественным образом по мере выполнения задания. Поскольку большинство клиентов — как и люди в целом — неоднозначно относятся к своей потребности в помощи в решении их наиболее важных проблем, консультант должен умело реагировать на скрытые потребности клиента.Менеджеры по работе с клиентами должны понимать, что консультанту необходимо изучить проблему, прежде чем приступить к ее решению, и должны понимать, что определение наиболее важной проблемы может измениться по мере продолжения исследования. Даже самый нетерпеливый клиент может согласиться с тем, что ни решение неправильной проблемы, ни решение, которое не будет реализовано, бесполезны.

3. Эффективная диагностика

Большая ценность консультантов по менеджменту заключается в их опыте диагностов. Тем не менее, процесс постановки точного диагноза иногда создает напряженность в отношениях между консультантом и клиентом, поскольку менеджеры часто опасаются раскрыть сложные ситуации, в которых их могут обвинить.Компетентная диагностика требует большего, чем изучение внешней среды, технологий и экономики бизнеса, а также поведения неуправляемых членов организации. Консультант также должен спросить, почему руководители сделали определенные выборы, которые теперь кажутся ошибочными, или проигнорировали определенные факторы, которые теперь кажутся важными.

Хотя потребность в независимой диагностике часто упоминается как причина использования посторонних, вовлечение членов организации-клиента в диагностический процесс имеет смысл.Один консультант объясняет: «Обычно мы настаиваем на том, чтобы в проект были включены члены команды клиентов. Они, а не мы, должны выполнять детальную работу. Мы поможем, будем подталкивать, но они это сделают. Пока это происходит, мы каждый день в течение часа или двух говорим с генеральным директором о возникающих проблемах и встречаемся с председателем раз в неделю.

«Таким образом мы диагностируем стратегические проблемы в связи с организационными вопросами. Мы получаем некоторое представление о навыках ключевых людей — о том, что они могут делать и как работают.Когда мы выступаем со стратегическими и организационными рекомендациями, они обычно хорошо принимаются, потому что прошли тщательную проверку ».

Очевидно, что, когда клиенты участвуют в диагностическом процессе, они с большей вероятностью осознают свою роль в проблемах и согласятся с переопределением задачи консультанта. Поэтому ведущие фирмы создают такие механизмы, как совместные рабочие группы консультантов и клиентов для работы над анализом данных и другими частями диагностического процесса. По мере продолжения процесса менеджеры, естественно, начинают выполнять корректирующие действия, не дожидаясь официальных рекомендаций.

4. Рекомендуемые действия

Задание обычно завершается письменным отчетом или устной презентацией, в которой резюмируется то, что консультант узнал, и в которых содержатся некоторые подробные рекомендации, что клиент должен делать. Фирмы прилагают много усилий для разработки своих отчетов, чтобы информация и анализ были четко представлены, а рекомендации убедительно связаны с диагнозом, на котором они основаны. Многие люди, вероятно, скажут, что цель задания достигается, когда профессионал представляет последовательный, логичный план действий, состоящий из шагов, направленных на улучшение диагностированной проблемы.Консультант рекомендует, а клиент решает, нужно ли и как реализовать.

Хотя это может показаться разумным разделением труда, эта установка во многих отношениях упрощена и неудовлетворительна. Неисчислимое количество кажущихся убедительными отчетов, представленных с большими затратами, не имеют реального воздействия, потому что — из-за ограничений, выходящих за рамки предполагаемого поручительства консультанта — отношения останавливаются на формулировании теоретически обоснованных рекомендаций, которые невозможно реализовать.

Например, национализированное коммунальное предприятие в развивающейся стране годами боролось за повышение эффективности за счет более жесткого финансового контроля над децентрализованными операциями.Недавно профессор ведущей школы менеджмента страны провел обширное исследование полезности и представил 100 страниц рекомендаций. По словам генерального директора, этот совет игнорировал серьезные препятствия — правила государственной службы, условия найма и отношения с правительствами штата и местными властями. Таким образом, отчет оказался на книжной полке клиента рядом с двумя другими дорогостоящими и невыполненными отчетами известных международных консалтинговых фирм. Подобные вещи случаются чаще, чем допускают консультанты по менеджменту, и не только в развивающихся странах.

В подобных случаях каждая сторона обвиняет другую. Приводятся такие причины, как «моему клиенту не хватает способности или смелости предпринять необходимые шаги» или «этот консультант не помог воплотить цели в действия». Почти все менеджеры, с которыми я беседовал о своем опыте работы с клиентами, жаловались на непрактичные рекомендации. А консультанты часто обвиняют клиентов в том, что им не хватает ума делать то, что очевидно необходимо. К сожалению, такое мышление может побудить клиента искать еще одного кандидата, чтобы сыграть в игру еще раз.В наиболее успешных отношениях между ролями нет жесткого разделения; формальные рекомендации не должны содержать сюрпризов, если клиент помогает их разработать, а консультант заинтересован в их выполнении.

5. Внедрение изменений

Надлежащая роль консультанта в реализации — предмет серьезных споров в профессии. Некоторые утверждают, что тот, кто помогает претворять в жизнь рекомендации, берет на себя роль менеджера и, таким образом, выходит за законные рамки консалтинга.Другие считают, что тем, кто рассматривает внедрение исключительно как ответственность клиента, не хватает профессионального отношения, поскольку рекомендации, которые не выполняются (или выполняются плохо), являются пустой тратой денег и времени. И точно так же, как клиент может участвовать в диагностике, не умаляя ценности роли консультанта, существует множество способов, которыми консультант может помочь в реализации, не узурпируя работу менеджера.

Консультант часто просит второго сотрудника помочь с установкой рекомендованной новой системы.Однако, если процесс до этого момента не был совместным, клиент может отклонить запрос на помощь с реализацией просто потому, что он представляет собой такой внезапный сдвиг в природе отношений. Эффективная работа над проблемами внедрения требует уровня доверия и сотрудничества, которые постепенно развиваются на протяжении всего взаимодействия.

При любом успешном взаимодействии консультант постоянно стремится понять, какие действия, если они рекомендуются, вероятно, будут реализованы, и где люди готовы действовать по-другому.Рекомендации могут быть ограничены теми шагами, которые, по мнению консультанта, будут успешно выполнены. Некоторые могут подумать, что такая чувствительность сводится к тому, чтобы говорить клиенту только то, что он хочет слышать. Действительно, опытные консультанты часто сталкиваются с дилеммой: должны ли они рекомендовать то, что они знают, правильно, или то, что, как они знают, будет принято. Но если цели задания включают формирование приверженности, поощрение обучения и повышение эффективности организации, нет смысла рекомендовать действия, которые не будут предприняты.

Распространенная проблема

Рассмотрение реализации в качестве основной проблемы влияет на поведение профессионала на всех этапах задания. Когда клиент запрашивает информацию, консультант спрашивает, как она будет использоваться и какие шаги уже были предприняты для ее получения. Затем он или она вместе с членами организации-клиента определяет, какие шаги компания готова предпринять и как начать дальнейшие действия. Консультант постоянно обеспечивает поддержку на этапе реализации, задавая вопросы, сфокусированные на действии, неоднократно обсуждая достигнутый прогресс и включая членов организации в команду.

Отсюда следует, что менеджеры должны быть готовы экспериментировать с новыми процедурами в ходе взаимодействия — а не ждать до конца проекта, прежде чем начинать внедрять изменения. Когда инновации оказываются успешными, они институционализируются более эффективно, чем когда их просто рекомендуют без какой-либо демонстрации их ценности. Чтобы внедрение было действительно эффективным, необходимо развивать готовность к изменениям и стремление к ним, а участники-клиенты должны изучать новые способы решения проблем для повышения эффективности организации.Насколько хорошо эти цели будут достигнуты, зависит от того, насколько хорошо обе стороны понимают весь процесс взаимодействия и управляют им.

Люди с гораздо большей вероятностью будут использовать и институционализировать успешные инновации, чем рекомендации, просто сформулированные на бумаге. Эксперименты с внедрением процедур в ходе проекта, а не после выполнения задания дали очень хорошие результаты. В целом, эффективное внедрение требует консенсуса, приверженности и новых методов решения проблем и методов управления.

6. Достижение консенсуса и приверженности

Полезность любого соглашения для организации зависит от того, в какой степени участники приходят к согласию относительно характера проблем и возможностей и от соответствующих корректирующих действий. В противном случае диагноз не будет принят, рекомендации не будут выполнены, а достоверные данные могут быть скрыты. Чтобы давать здравые и убедительные рекомендации, консультант должен быть убедительным и иметь хорошо настроенные аналитические навыки. Но более важна способность спроектировать и провести процесс для (1) достижения согласия о том, какие шаги необходимы и (2) создания импульса, чтобы довести эти шаги до конца.Наблюдение одного консультанта хорошо резюмирует это.

«Для меня эффективный консалтинг означает убедить клиента принять меры. Но это верхушка айсберга. Что поддерживает это, так это установление достаточного согласия внутри организации, чтобы действие имело смысл — другими словами, не только побудить клиента двигаться, но и получить достаточную поддержку, чтобы движение было успешным. Для этого консультанту нужны превосходные методы решения проблем и способность убедить клиента с помощью логики его анализа.Кроме того, должно быть достаточно ключевых игроков, каждый из которых заинтересован в решении, чтобы оно увенчалось успехом. Поэтому консультанту необходимо разработать процесс, с помощью которого он сможет определить, кого важно привлечь и как их заинтересовать ».

Консультанты могут оценить и развить готовность и приверженность клиента к изменениям, рассмотрев следующие вопросы.

• Какую информацию клиент с готовностью принимает или сопротивляется?

• Какие невысказанные мотивы могли быть, чтобы обратиться к нам за помощью?

• Какие данные этот клиент отказывается предоставлять? Зачем?

• Насколько члены организации индивидуально и вместе готовы работать с нами над решением этих проблем и диагностикой данной ситуации?

• Как мы можем сформировать процесс и повлиять на отношения, чтобы повысить готовность клиента к необходимым корректирующим действиям?

• Готовы ли эти руководители изучать новые методы и практики управления?

• Слушают ли вышестоящие? Будут ли они под влиянием предложений людей нижестоящих? Как отреагирует высшее руководство, если проект расширит коммуникацию снизу вверх?

• В какой степени этот клиент будет рассматривать вклад в общую организационную эффективность и адаптивность как законную и желаемую цель?

Менеджерам не обязательно ожидать, что их советники зададут эти вопросы.Но им следует ожидать, что консультанты будут интересоваться вопросами такого рода на каждом этапе взаимодействия.

В дополнение к увеличению приверженности за счет вовлечения клиентов на каждом этапе, консультант может пробудить энтузиазм с помощью союзника из организации (не обязательно человека, наиболее ответственного за задание). Каким бы ни было место союзника в организации, он или она должны понимать цели и проблемы консультанта. Такой спонсор может оказаться неоценимым в предоставлении информации о функционировании компании, новых источниках информации или возможных проблемных точках.Эта роль аналогична роли информатора-соавтора в полевых исследованиях культурной антропологии, и она часто оказывается наиболее успешной, когда ее явно не ищут.

При умелом проведении собеседования для сбора информации могут в то же время укрепить доверие и готовность принять необходимость изменений во всей организации. Подход консультанта должен продемонстрировать, что цель собеседований заключается не в том, чтобы выявить, что не так, чтобы распределить вину, а в том, чтобы поощрять конструктивные идеи для улучшения.Затем участники на всех уровнях организации начинают рассматривать проект как полезный, а не как нежелательную инквизицию. Выявляя потенциальное сопротивление или принятие, интервью помогают консультанту узнать, какие корректирующие действия будут работать, и почти всегда выявляют более разумные решения и большую готовность противостоять трудностям, чем ожидало высшее руководство. И они также могут показать, что у потенциальных противников есть достоверные данные и точки зрения. Мудрые консультанты узнают, что «сопротивление» часто указывает на источники особенно важных или недостижимых иным образом понимания.

Отношения с основным клиентом особенно важны для достижения консенсуса и приверженности. С самого начала эффективные отношения превращаются в совместный поиск приемлемых ответов на реальные проблемы клиента. В идеале, каждая встреча включает двусторонний отчет о том, что было сделано с момента последнего контакта, и обсуждение того, что обе стороны должны делать дальше. Таким образом, развивается процесс взаимного влияния с естественными изменениями в повестке дня и фокусе по мере продолжения проекта.

Хотя я несколько преувеличил уровень сотрудничества, обычно возможный, я убежден, что эффективное управленческое консультирование трудно, если отношения не развиваются в направлении сотрудничества, чем ожидает большинство клиентов. Успешный консалтинг обходится дорого не только потому, что гонорары хороших консультантов высоки, но и потому, что руководители высшего звена должны участвовать в процессе.

7. Содействие обучению клиентов

Консультанты по менеджменту любят оставлять после себя что-то ценное.Это означает не только повышение способности клиентов решать насущные проблемы, но и помощь им в изучении методов, необходимых для решения будущих проблем. Это не означает, что эффективные профессионалы работают без работы. Довольные клиенты будут рекомендовать их другим и приглашать их снова, когда в следующий раз возникнет необходимость.

Консультанты способствуют обучению, включая членов организации в процессы задания. Например, демонстрация подходящей техники или рекомендация соответствующей книги часто дает больше, чем просто выполнение необходимого анализа.Когда задача требует метода, выходящего за рамки области знаний профессионала, он может порекомендовать других консультантов или образовательные программы. Однако некоторым членам руководства может потребоваться приобрести сложные навыки, которым они могут научиться только через управляемый опыт с течением времени.

При активном участии клиентов во всем процессе будет много возможностей помочь участникам определить потребности в обучении. Часто консультант может предложить или помочь разработать возможности для изучения методов планирования работы, назначения рабочих групп, процессов постановки целей и так далее.Хотя эффективный профессионал заинтересован в обучении руководству на протяжении всего задания, возможно, будет разумным не называть это явной целью. Менеджерам может не понравиться идея «научиться управлять». Слишком много разговоров об обучении клиентов выглядит самонадеянным — и это так.

Обучение во время проектов — улица с двусторонним движением. В каждом случае консультанты должны научиться более эффективно разрабатывать и проводить проекты. Более того, готовность профессионала учиться может быть заразительной.В лучших отношениях каждая сторона исследует опыт друг друга, чтобы извлечь из него больше уроков. ³

8. Организационная эффективность

Иногда для успешной реализации требуются не только новые концепции и методы управления, но также и другое отношение к функциям и прерогативам управления или даже изменения в том, как определяется и выполняется основная цель организации. Термин организационная эффективность используется для обозначения способности адаптировать будущую стратегию и поведение к изменениям окружающей среды и оптимизировать вклад человеческих ресурсов организации.

Консультанты, которые включают эту цель в свою практику, вносят свой вклад в выполнение самой важной задачи высшего руководства — поддержание будущей жизнеспособности организации в меняющемся мире. Это может показаться слишком сложной задачей для многих заданий. Но точно так же, как врач, который пытается улучшить работу одного органа, может способствовать здоровью всего организма, профессионал заботится о компании в целом, даже если его непосредственная работа ограничена.

Многие проекты приводят к изменениям в одном аспекте функционирования организации, которые недолговечны или оказываются контрпродуктивными, поскольку не связаны с другими аспектами системы.Если сотрудники нижнего уровня в одном отделе берут на себя новые обязанности, трения могут возникнуть в другом отделе. Или новая маркетинговая стратегия, которая имеет большой смысл из-за изменений в окружающей среде, может потерпеть неудачу из-за ее непредвиденного воздействия на производство и планирование. Поскольку такие последствия вероятны, клиенты должны осознавать, что, если рекомендации не учитывают всю картину, их может быть невозможно реализовать или они могут создать трудности в будущем где-либо в компании.

Повышение общей эффективности является частью каждого шага. Выслушивая опасения клиента по поводу одного отдела, консультант должен связать их с тем, что происходит в другом месте. Работая над текущими проблемами, он или она также должны думать о будущих потребностях. Принимая во внимание объяснения менеджеров о том, почему прогресс затруднен, консультант должен учитывать и другие возможные препятствия. Таким образом, профессионалы вносят свой вклад в общую эффективность, решая неотложные проблемы с учетом их более широкого контекста.И клиенты не должны автоматически предполагать, что консультанты, поднимающие более широкие вопросы, просто пытаются привлечь больше работы для себя. В конце концов, ответственность за то, чтобы увидеть, как непосредственная забота клиента вписывается в общую картину, — это ответственность профессионала.

Важное изменение в использовании человеческих ресурсов редко случается только потому, что консультант рекомендует это. Профессионалы могут иметь большее влияние с помощью методов, которые они демонстрируют при проведении самого процесса консультирования.Например, если консультанты считают, что подразделениям организации необходимо лучше общаться, они могут постоянно запрашивать мнения других о том, что обсуждается, или предлагать рабочие группы проекта, состоящие из людей из разных уровней или отделов. Когда менеджер обнаруживает, что секретным оружием советника в решении какой-либо проблемы был не сложный анализ, а просто (и умело) запрашивание предложений у людей, наиболее активно вовлеченных в процесс, он понимает ценность более эффективного взаимодействия наверху.Лучшие профессионалы поощряют клиентов повышать эффективность своей организации не путем написания отчетов или рекомендаций книг по этой теме, а путем моделирования эффективных методов мотивации.

Консультанты не являются крестоносцами, стремящимися реформировать стили управления и предположения. Но профессиональный диагноз должен включать оценку общей эффективности организации, а процесс консультирования должен помочь снизить любые обнаруженные препятствия на пути к улучшению. Хорошие советники — это практикующие, а не проповедники, но их практика соответствует их убеждениям.Когда процесс консультирования стимулирует эксперименты с более эффективными способами управления, он может внести наиболее ценный вклад в практику управления.

Больше внимания процессу

Повышение консенсуса, приверженности, обучения и будущей эффективности предлагается не в качестве замены более привычных целей управленческого консультирования, а как желаемый результат любого действительно эффективного консультационного процесса. Степень, в которой они могут быть встроены в методы достижения более традиционных целей, зависит от понимания и навыков, с которыми управляются все консультационные отношения.Таким целям уделяется больше внимания в литературе по развитию организаций и в трудах консультантов по поведению, чем в области управленческого консультирования. (Рекомендуемую литературу в этих полях см. На боковой панели, «Избранные материалы».) Но поведенческие цели могут быть лучше всего достигнуты при интеграции с более традиционными подходами. И клиенты имеют право ожидать, что все консультанты по менеджменту, независимо от их специальности, будут внимательны к человеческим отношениям и процессам и будут иметь опыт в улучшении способности организации решать будущие, а также настоящие проблемы.

Идея о том, что успех консалтинга зависит исключительно от аналитического опыта и способности представлять убедительные отчеты, теряет свои позиции, отчасти потому, что сейчас в организациях больше людей с необходимыми аналитическими методами, чем в годы бума «стратегического консалтинга». Все чаще лучшие консультанты по менеджменту определяют свою цель не только как рекомендацию решений, но и как помощь в институционализации более эффективных процессов управления.

Эта тенденция важна для консалтинговых фирм, поскольку она требует навыков процесса, которым необходимо уделять больше внимания политике найма и развития персонала.Это не менее важно для менеджеров, которым нужны не только советы экспертов, но и практическая помощь в улучшении будущей деятельности организации.

По мере того, как менеджеры понимают более широкий круг целей, которым может помочь отличный консалтинг, они будут более разумно выбирать консультантов и ожидать от них большей ценности. И когда клиенты учатся выражать новые потребности, хорошие консультанты учатся их решать.

1. Джеймс Х. Кеннеди, изд., Справочник консультантов по вопросам управления, (Фитцуильям, Н.Х .: Новости консультанта, 1979).

2. См. Жан-Пьер Франкенхёйс, «Как найти хорошего консультанта», HBR, ноябрь – декабрь 1977 г., с. 133.

3. Прекрасное обсуждение обучения на основе консалтинга см. Fritz Steele, Consulting for Organizational Change (Amherst: University of Massachusetts Press, 1975), стр. 11–33 и 190–200.

Сколько мне нужно заряжать?

Установка гонораров и ставок может сбивать с толку как начинающих, так и опытных консультантов.

Как вы себя правильно цените? Как вы рассчитываете, сколько вам следует заряжать? Как вы проводите время с максимальной пользой?

В этой статье мы рассмотрим важные факторы, которые следует учитывать при установлении гонорара за консультационные услуги, рассмотрим наиболее эффективные методы определения ставок за услуги, изучим среднюю плату за консультации в популярных отраслях и поможем вам точно определить, какая ставка подходит для вашей консалтинговый бизнес.

3 фактора, которые следует учитывать при установлении гонораров и ставок за консультации

Существует очень простая и неправильно понимаемая правда о ценообразовании на свободном рынке.Мы привыкли верить, что цена равна стоимости. Мы думаем, что товары и услуги имеют для них некоторую внутреннюю ценность, которую пытается учесть их цена.

Это совсем не так, особенно когда речь идет о ценах на профессиональные услуги.

На самом деле цена — это не что иное, как число, принятое двумя сторонами.

Если вы просите 1000 долларов в час и находите кого-то, кто готов платить, ваша услуга «стоит» 1000 долларов в час.

Если вы просите 10 долларов в час и найдете кого-то, кто готов платить, ваша услуга «стоит» 10 долларов в час.

При рассмотрении цены следует учитывать первые два фактора:

1. На какую сумму я готов потратить свое время?

2. Какую сумму люди готовы платить мне за мое время?

На первый взгляд это может показаться простым, но оба фактора сразу вызывают ряд интересных и сложных вопросов.

Для начала, сколько денег вы готовы принять?

Это действительно сложный вопрос, на который многие люди могут ответить. И это не так просто, как понять, какой уровень оплаты вы готовы принять сегодня.

• А завтра?
• А в следующем году?
• Что делать после того, как вы узнали, что ваш коллега зарабатывает больше?
• Что делать после того, как вы закончите проект, который не стоит затраченных усилий?

Ставки консультационных услуг | Гонорары консультанта

Гонорары за консультации, гонорары за консультации… Как вы устанавливаете гонорары за консультацию? Вот руководство по , устанавливающее ставки платы за консультацию .(Это также применимо к тем, кто задается вопросом, как установить плату за консультационные услуги — независимый консультант по-прежнему является консультантом, как и фрилансер!)

Когда вы станете консультантом, вам нужно будет установить плату за консультации. Плата за консультацию и гонорары могут быть рассчитаны несколькими способами. Вот некоторая информация, которая поможет вам выяснить, сколько клиенты должны платить консультанту (хотя некоторые клиенты все еще подвержены шоку, вызванному наклейкой гонорара консультанта). Имея это в виду, вы можете определить типичные ставки консультантов — какие компании платят консультантам за их часы, дни, проекты и мнения экспертов.Обратите внимание, что ваш личный опыт и опыт могут повлиять на то, как вы будете устанавливать свою оценку.

Основные стратегии по установлению гонораров за консультационные услуги включают:

1. Удвоение / утроение почасовой оплаты труда
2. Использование суточного тарифа для консультации
3. Установление гонорара консультанта по проекту
4. Установление платы за консультационные услуги на основе результатов деятельности
5. Стратегическая установка гонораров консультантам с использованием реальных данных
6. Зарядка от всех остальных
7. Переход к оплате на основе решения

Кстати, я счастлив отправить вам эту статью по электронной почте вместе с бесплатным мини-курсом из шести частей — нажмите здесь.

(Хотите еще больше информации? Получите 200+ страниц об установке платы за консультацию в моем «Плата за консультацию: руководство для независимых консультантов»).

Основные стратегии установления платы за консультации

1. Удвойте / утроьте вашу почасовую заработную плату в качестве основы для оплаты консультационных услуг

Чтобы установить гонорары, некоторые консультанты просто берут почасовую заработную плату (плюс пособия), которую они получали бы, работая на зарплату для кого-то другого, а затем удваивали или утраивали ее.Если вы сделаете это, то, вероятно, обнаружите, что утроение почасовой оплаты труда — лучший шаг. Некоторые консультанты выбирают тройную ставку из-за того, что они называют правилом третей: одна треть идет на вашу реальную заработную плату, одна треть — на расходы и одна треть — на управление, низкий уровень использования и безнадежный долг. Это довольно простая математика, что также является причиной ее популярности. (Если вам нужна помощь, воспользуйтесь нашим калькулятором почасовой оплаты на этом этапе.)

Допустим, вы зарабатываете 60 тысяч долларов в год плюс пособия и получаете четырехнедельный оплачиваемый отпуск.

(60 000 долларов США + 15 000 долларов США пособия) / (48 недель * 40 часов) =

= 75 000 долл. США / 1920 = 39,06 долл. США

Если вы удвоите это и округлите до ближайшего кратного 5 или 10 долларов, ваша ставка за консультацию должна составить около 80 долларов в час. (39,06 долл. США x 2 = 78,12 долл. США, округлено до 80 долл. США)

Если вы утроите эту сумму, плата за консультацию должна составить около 120 долларов в час. (Или 39,06 доллара США x 3 = 117,18 доллара США, округляем до 120 долларов в час.)

Я рекомендую округлить до ближайшего кратного 5 или 10 долларов, потому что плата в 78 или 117 долларов выглядит странно.И хотя это может сработать для некоторых крупных дисконтных магазинов, вероятно, такой подход не подойдет для независимых консультантов.

Конечно, это предполагает, что вы используете почасовую оплату своих консультационных услуг. Многие люди работают по почасовой ставке , но на самом деле взимают плату за полдня, день, проект или другое соглашение.

2. Установление суточной ставки за консультацию (суточная ставка за консультацию)

Чтобы установить дневную ставку, просто умножьте количество отработанных часов в день на почасовую ставку из приведенного выше примера.

8 часов * 80 долларов в час = 640 долларов в день

3. Установление гонораров консультантам по проекту

Некоторые консультанты устанавливают свои ставки по проекту. Они оценивают количество часов, которые они планируют потратить на проект, а затем умножают их на свою почасовую ставку.

Однако некоторые консультанты устанавливают гонорары по проекту, исходя из ценности, которую клиент извлекает из совета консультанта. Есть старая шутка о физике Нильсе Боре, иллюстрирующая этот принцип.

Машина компании выходит из строя. Владелец компании, старый школьный приятель Нильса Бора, вызывает физика, чтобы тот помог исправить это.

Бор осматривает машину. Он рисует X сбоку и говорит: «Ударьте прямо здесь молотком».

Механик предприятия бьет по машине молотком. Он вступает в действие. Владелец компании горячо благодарит Нильса Бора и отправляет его в путь.

Через несколько дней владелец получает счет от Бора на 10 000 долларов.В шоке хозяин звонит Бору!

«Нильс! Что это за счет на 10 000 долларов? Вы были здесь всего 10 минут! Отправьте мне подробный счет ».

Бор соглашается отправить счет. Через несколько дней владелец компании открывает новый счет.

СЧЕТ-ФАКТУРА
Чертеж X на стороне
вашего станка 1 доллар
Зная, куда
положить X 9 999 долларов
————————————————
Итого 10 000 долларов

Знание ценности своей работы может иметь большое значение для определения размера оплаты труда.

4. Установление платы за консультационные услуги на основе результатов деятельности

Некоторые клиенты предлагают консультантам долю в будущих доходах, прибыли или комиссионных, подталкивая консультанта к модели оплаты по результатам работы. Другие предлагают клиенту комиссию. Третьи предлагают оплату по результатам работы консультанта. Плата за консультационные услуги, основанная на производительности, создает несколько рисков. Например, эффективность компании в других областях может повлиять на область, в которой вас оценивают. Для того, чтобы увидеть результаты работы, могут потребоваться месяцы или больше, а это означает, что консультант не будет получать прибыль в течение длительного периода, что фактически дает компании беспроцентную ссуду.Компания может не сотрудничать с вами в реализации ваших рекомендаций в полном объеме, что поставит под угрозу вашу способность реализовать прогнозируемый вами потенциал. Более того, вам может быть сложно проверить, не манипулировал ли клиент результатами. Можете ли вы быть уверены, что ваши результаты сообщаются точно? Самое главное, вы смещаете акцент с высококачественного планирования на краткосрочные выгоды. Если вы, по сути, становитесь партнером, разделяя риски клиента, вы теряете объективность. По крайней мере, ищите базовую ставку плюс вознаграждение за результат или долю владения.Использование непредвиденных обстоятельств и комиссий, основанных на результатах, открывает множество червей.

5. Стратегическое определение гонораров за консультационные услуги с использованием реальных данных

Эта стратегия состоит из нескольких этапов:

Установление платы за консультацию по рабочим дням

В этом расчете ваши расходы основываются на рабочих днях в году.

52 недели в году

Разрешить шесть недель отпуска, государственных праздников и больничного.

= 46 недель

46 недель x 40 часов = 1840 часов в год

Обратите внимание, что это немного точнее, чем оценка часов, которую мы использовали ранее.

Определение оплачиваемых часов как части ставки консультации

Как отмечалось выше, у вас есть 1840 рабочих часов в год. Однако какой процент вашего времени будет потрачен на работу, которая приносит деньги, в отличие от работы, которая помогает вам находить клиентов, но за которую вам фактически не платят?

100% возможных часов

— 20% на администрирование, выполнение поручений, оформление документов и т. Д.

— 20% потрачено на маркетинг, сетевые мероприятия, управление веб-сайтами и т. Д.

— 10% израсходовано на другие работы, не подлежащие оплате
————

50% фактически потрачено на заработную плату

1840 часов x 50% использования = 920 оплачиваемых часов

Обратите внимание, что вы можете работать 40 часов в неделю, но не обязательно доступны все это время.В приведенном выше примере это 920 часов.

Учет безнадежной задолженности как части вашего консультационного вознаграждения

Несмотря на ваши лучшие намерения, не все ваши клиенты будут платить вам. Некоторым потребуются недели или месяцы, чтобы заплатить, но небольшой процент никогда не оплатит счет. Так что учитывайте это при установлении ваших гонораров.

Уровень взыскания: 95%

920 часов x 95% = 874 часа

Поскольку я использую контракты и стараюсь следить за их выполнением, мой процент собираемости платежей составляет почти 100%.Однако экономия и то, как вы открываете свой бизнес, могут означать не идеальный уровень сбора платежей, и лучше планировать соответственно.

Ставка оплаты труда как основа для оплаты консультационных услуг

Сколько бы вы заработали, если бы вам платили зарплату в компании?

Базовый оклад 60 000 долларов + пособие 15 000 долларов = зарплата 75 000 долларов

Заработная плата / оплачиваемые часы = почасовая плата за консультацию

Заработная плата 75000 долларов США / 874 оплачиваемых часа = 85,81 доллара США

Накладные расходы консультантов

Если у вас консалтинговый бизнес, предполагающий получение чистой прибыли, возможно, вам не придется беспокоиться о накладных расходах.Но большинству консультантов необходимо учитывать:

• проценты по аренде или ипотеке
• ЖКХ
• техобслуживание и уход
• налоги на имущество
• Интернет
• телефон
• сотовый телефон
• гаджеты для офиса
  
• Подключение к Интернету
• портативный или настольный компьютер
• принтер
  
• отгрузка и почтовые расходы
• тонер / чернила для принтера
• товары для домашнего офиса
• бумага
• канцелярские товары
• визитки
  
• бухгалтерия (если не ведете самостоятельно)
• юридические услуги (в отдельных случаях)
• офисная мебель — стол, шкаф, стул, полки, книжный шкаф, картотечный шкаф, освещение и т. Д.
• бизнес-лицензий и разрешений
• страхование — здоровье, жизнь, инвалидность, ответственность и т. Д.
• автомобиль — страхование, техобслуживание, газ, аренда
• реклама и маркетинг
• подписок
• профессиональные ассоциации
• питание и развлечения для профессиональных целей
• непрерывное образование
• профессиональных встреч, конференций и выставок
• чистящие средства и услуги по уборке
• другое

Разделите общую стоимость накладных расходов на количество оплачиваемых часов:

Накладные расходы 5000 долларов США / 874 часа = 5 долларов США.72

Накладные расходы 5,72 доллара США + комиссия 85,81 доллара = комиссия 91,53 доллара

Маржа прибыли и консультационные услуги

Как консультант, вы рискуете и ведете бизнес. Поэтому разумно рассчитывать на прибыль от ваших комиссий. Консультанты обычно повышают свои гонорары от 10% до 33%.

91,53 $ + 25% наценка = 114,41 $

Поскольку консультанты обычно округляют до ближайших 5 долларов, наш пример дает 115 долларов за час.

6. Взимание суммы, взимаемой всеми остальными за консультации

Последний совет может показаться глупым, но иногда действительно имеет смысл взимать столько, сколько все остальные взимают за консультации.Все сводится к тому, что выдержит рынок и что делают ваши конкуренты. Если вы попадаете в очередь, взимая такую ​​же плату, как и все остальные, вы сигнализируете о том, что являетесь достойным (квалифицированным) консультантом, который играет честно. Вы также убедитесь, что получаете базовую ставку за консультации на вашем рынке.

7. Переход к оплате на основе решения

В долгосрочной перспективе лучше перейти к модели, которая представляет ценность, которую вы предлагаете, и которая позволяет вам выйти за пределы почасовой оплаты.В руководстве «Мое вознаграждение за консультационные услуги» подробно описаны шаги по переходу к вознаграждению на основе решения.

Заключительные мысли об установке сборов

Независимо от того, каким образом вы устанавливаете размер оплаты за консультацию, обязательно используйте договор на консультационные услуги и соглашение о предоставлении консультационных услуг.

Плата за консультацию в первый раз может показаться сложной. Однако, как только вы найдете стратегию, в которую действительно верите, все будет хорошо. Вы можете время от времени пересматривать свое решение, принимая во внимание свой опыт, отзывы клиентов и даже действия ваших конкурентов.Вы также должны быть уверены, что не упустите возможность управлять сползанием прицела.

Понравилась статья? Получите практические советы и 200+ страниц о заработке в качестве консультанта! Ознакомьтесь с моими гонорарами за консультационные услуги: Руководство для независимых консультантов — доступны электронные и печатные версии.

Ищете консультационную информацию о зарплате? Больше информации здесь.

«Установка ставок платы за консультацию» из блога «Стать консультантом» на сайте ConsultantJournal.com.

(c) Авторские права принадлежат Андреа Куту и ​​консультанту Journal.Все права защищены. Воспроизведение или перевод этой статьи или статей на этом сайте в любой форме без письменного разрешения владельца авторских прав запрещены.

Что такое договор о консультационных услугах?

Соглашение о консультационных услугах — это договор, определяющий условия оказания услуг между клиентом и консультантом. 3 мин. Чтения

Обновлено 9 ноября 2020 г .:

Соглашение о консультационных услугах — это договор, определяющий условия оказания услуг между клиентом и консультантом. Документ также может называться консалтинговым контрактом, соглашением о бизнес-консалтинге, соглашением с независимым подрядчиком или соглашением о внештатной работе.

Когда следует использовать соглашение о консультационных услугах?

Консультант, подрядчик или фрилансер — это физическое или юридическое лицо, которое предоставляет консультации или услуги клиенту.Консультанты обычно специализируются в определенной области, такой как человеческие ресурсы, маркетинг, веб-контент и т. Д.

Как консультант, вы можете заключить соглашение об оказании консультационных услуг, прежде чем предоставлять какие-либо услуги другому бизнесу или физическому лицу. Как клиент, вы также должны использовать договор при найме консультанта для оказания услуг для вашего бизнеса.

Консультанты используют эти соглашения для защиты своих интересов и обеспечения надлежащего вознаграждения после выполнения услуг, указанных в соглашении.Клиенты используют соглашения об оказании консультационных услуг для защиты информации компании посредством положений о неразглашении. В любом случае соглашение об оказании консультационных услуг отвечает интересам каждой стороны.

Что входит в соглашение о консультационных услугах?

Каждое соглашение о консультационных услугах должно начинаться с имен и контактной информации клиента и поставщика услуг. После этого в договоре должны быть указаны:

• Предоставленные услуги: Четко описывает характер предоставленных услуг, включая срок действия контракта.
• Компенсация: Включает условия, касающиеся того, когда и сколько заказчик платит подрядчику в обмен на услуги.
• Положения о конфиденциальности: Содержит конфиденциальные положения, такие как соглашения о неразглашении и недопущении конкуренции, которые не позволяют консультантам разглашать коммерческую тайну, маркетинговую информацию, списки клиентов и другую ценную информацию общественности или конкурентам.
• Материалы: Относится к правам собственности на услугу или продукт, предоставленные консультантом, которые либо остаются у консультанта, либо переходят к заказчику в случае конкуренции.

Что можно и что нельзя делать

Соглашение о консультационных услугах предназначено для защиты прав обеих сторон в течение срока действия контракта. Однако, если в соглашении не указано, какие задачи должны быть выполнены или ставки, связанные с отдельными проектами, эти особенности должны быть изложены в отдельном документе.

Прежде чем заключить или подписать договор о консультационных услугах, определитесь, каковы ваши цели. Как минимум, соглашение должно описывать цели или задачи консультанта, условия оплаты, сумму, подлежащую выплате, сроки и ожидания конечного продукта.Вам следует уточнить эти условия до того, как заключить договор.

Никогда не подписывайте договор о консультационных услугах, не ознакомившись с ним в деталях. Дайте каждой стороне достаточно времени, чтобы прочитать соглашение и задать вопросы. Это снизит вероятность того, что сторона заявит, что не поняла определенные термины.

Если вы чувствуете, что соглашение не отвечает интересам обеих сторон, или считаете, что оно слишком ограничительное или несбалансированное, пересмотрите условия. Лучше всего пересмотреть или реструктурировать соглашение перед заключением контракта, чтобы у вас не возникло проблем в будущем.

Помните: лучше включить в соглашение слишком много, чем недостаточно. Никогда не предполагайте, что определенные условия или ожидания согласованы, если они явно не указаны в контракте.

Письменное соглашение — это лишь первый шаг в установлении статуса подрядчика. Обе стороны должны соблюдать свои условия сделки, чтобы гарантировать сохранение статуса на протяжении всего проекта.

Вы можете пересмотреть законы своего штата относительно независимых подрядчиков. В некоторых штатах подрядчикам сложнее получить квалификацию, поэтому вам может потребоваться скорректировать соглашение, чтобы оно соответствовало правилам и положениям штата.

Когда вы заключите договор об оказании консультационных услуг, подпишите два экземпляра, один для вас и один для другой стороны. Обязательно сохраните копию в своей деловой документации, чтобы вы могли повторно ознакомиться с положениями соглашения в конце срока. На этом этапе вы можете решить, продлевать ли соглашение или нет.

Вы можете нотариально заверить и засвидетельствовать договор, чтобы придать ему большую силу. В любом случае это обязательный контракт, но нотариальное заверение соглашения ограничивает любые проблемы с действительностью ваших подписей.Также неплохо иметь адвоката, который поможет вам составить документ. Даже если ваш юрист не помогает составить соглашение, вы все равно можете попросить его просмотреть его, прежде чем любая из сторон подпишет его.

Если вам нужна помощь по соглашению об оказании консультационных услуг, опубликуйте свою юридическую потребность на торговой площадке UpCounsel. UpCounsel принимает на свой сайт только 5% лучших юристов. Юристы UpCounsel являются выпускниками юридических школ, таких как Гарвардское право и Йельское право, и имеют в среднем 14 лет юридического опыта, включая работу с такими компаниями, как Google, Menlo Ventures и Airbnb, или от их имени.

19 шаблонов отчетов, необходимых каждому консультанту

Вы работали день и ночь, выполняя работу для своего клиента.

Пришло время представить свои выводы.

Последнее, что вам нужно после всей этой тяжелой работы, — это чтобы клиент просмотрел или даже не прочитал ваш отчет. А если вы проводите сеансы по телефону в связи с текущей пандемией, еще более важно найти эффективные способы общения и избежать недопонимания.

Избегайте этого сценария, используя шаблон отчета о консультациях, который систематизирует ваши идеи таким образом, чтобы клиент мог легко их понять.

Удачный побочный продукт: вы выглядите профессионально и целеустремленно. Ваш авторитет укрепляется.

Беспроигрышный вариант для вас и клиент.

Также возможно, что спад в бизнесе клиентов приводит к замедлению в вашем. Это делает еще более важным сейчас показать существующим клиентам, что вы не просто бюджетная статья — что вы добиваетесь ценных результатов.

Этот шаблон консалтингового отчета McKinsey — лишь один из способов продемонстрировать вашу работу и улучшить свой профессиональный имидж:

Продолжайте читать, чтобы просмотреть шаблоны отчетов о консультациях. Или просмотрите все наши шаблоны отчетов о консультациях на одной странице.

Щелкните, чтобы перейти к определенному разделу:

Вот все наши шаблоны для консультаций — от планов проектов до презентаций.

Что такое шаблон консультационного отчета?

Консультационный отчет — это документ, содержащий экспертное понимание и совет консультанта по определенной теме.

• Например, отчет об анализе конкуренции, в котором рассматриваются сильные и слабые стороны основных конкурентов компании.

Консультационный отчет обычно готовится экспертом для клиента или компании, у которых нет времени или знаний для проведения необходимого исследования и составления отчета.

Подготовка отчетов обычно является частью должностной инструкции консультанта.

Вот пример шаблона отчета о консультациях:

Короче, шаблон консалтингового отчета показывает:

1. Проблема, с которой сталкивается клиент
2. Изучение проблемы с точки зрения консультанта
3. Рекомендации и / или решения проблемы

Консультант может использовать шаблон отчета о консультациях, чтобы помочь ему изложить и профессионально представить эти идеи.

Примеры консалтинговых отчетов:

• Отчет о статусе проекта
• Отчеты в социальных сетях (текущие показатели и цели)
• Модель цепочки поставок клиента и модель цепочки поставок лидера отрасли
• Анализ конкурентов или отраслевой отчет
• Пример бизнес-плана
• Отчет об управлении проектом по кибербезопасности

Продолжайте прокручивать, чтобы найти шаблоны для этих различных типов отчетов.Нажмите «Создать», и наш инструмент для создания отчетов поможет вам настроить их, как этот простой одностраничный отчет:

Вы также можете просмотреть шаблоны бизнес-предложений, если вы еще не выиграли вакансию.

Шаблоны отчетов о статусе проекта

Консультантам необходимо держать клиентов в курсе.

Регулярные отчеты о статусе проекта содержат обновления и отметки о любых проблемах, с которыми вы сталкиваетесь.

Они также показывают, что вам еще нужно сделать.

Результат? Лучшее общение и способ построить и сохранить доверие с вашим клиентом.

Pro Совет: выберите шаблон отчета о статусе проекта в зависимости от периода, за который вы составляете отчет: еженедельно, ежемесячно, ежеквартально и т. Д.

Используйте этот шаблон отчета о статусе проекта для любого периода времени:

Вся важная информация аккуратно разбита на небольшие разделы, идеально подходящие для занятых клиентов.

Диаграмма с отметками в виде значков позволяет клиенту легко проверить, соответствует ли проект:

• По графику
• Ползучесть прицела
• Бюджет

Примеры отчетов о ходе работ

Отметьте свои достижения на сегодняшний день с помощью отчета о проделанной работе. Разложите их в точечной форме, чтобы их было легко сканировать и легко убедить клиента в том, что вы делаете успехи.

Вот пример ежемесячного отчета о проделанной работе:

Проекты с несколькими игроками легко могут привести к дезорганизации.

В приведенном выше примере отчета о проделанной работе право собственности четко распределяется между разными сторонами.

Это может включать клиента, чтобы он точно знал, за какой они отвечают, а за какие вы, .

Pro Совет: используйте командные функции Venngage, чтобы быстро поделиться отчетами о статусе проекта с клиентом и другими заинтересованными сторонами. Отправьте его им по электронной почте или возьмите частную ссылку. Обновите отчет и немедленно сообщите всем. План Venngage для бизнеса предоставляет вам доступ к этой функции.

Этот шаблон отчета о статусе проекта основан на простой диаграмме с флажками для отображения общего статуса проекта:

Основное внимание в этом отчете уделяется срокам — когда ожидается выполнение основных этапов, а также общая пересмотренная дата завершения.

Лучше всего для быстрого обновления, когда не требуется много объяснений. Титульная страница отчета проста, но легко настраивается и может быть адаптирована для любой отрасли.

Design Pro Совет: если вам нужно добавить дополнительные детали к любому из наших шаблонов, скопируйте существующие страницы или добавьте пустые страницы. При необходимости добавляйте или удаляйте такие элементы, как текстовые поля, диаграммы и значки.

Шаблоны отчетов в социальных сетях

Консультанты по маркетингу используют отчеты социальных сетей, чтобы сообщать о своих успехах.

Сложная часть? Представление отчета так, чтобы ваш клиент действительно понял его.

Вот два совета, которые помогут улучшить отчет в социальных сетях:

1. Сосредоточьтесь на действительно важных характеристиках
2. Используйте простой для понимания формат отчета.Используйте шаблон отчета в социальных сетях с простыми диаграммами или графиками.

В этом шаблоне отчета для социальных сетей используются значки для выделения основных показателей:

В приведенном выше шаблоне отчета для социальных сетей используются значки, помогающие объяснить результаты: воронка для коэффициента конверсии, экономия денег на стресс.

Совет по Design Pro: используйте значки, чтобы зафиксировать свою точку зрения. Попробуйте яркие и красочные иллюстрированные значки для творческих отраслей, таких как маркетинг, и простые линейные значки для более консервативных областей, таких как консультирование по вопросам управления.

Вот как работает замена значков в редакторе шаблонов Venngage:

При нажатии «Заменить» откроется наша библиотека с тысячами бесплатных креативных значков. Выберите один, чтобы автоматически заменить существующий значок в шаблоне отчета в социальных сетях.

Этот шаблон отчета в социальных сетях имеет тот же формат, что и приведенный выше пример, но с другой цветовой схемой и значками:

В этом шаблоне консалтингового отчета используется другой подход: только статистика.

Никаких слов не требуется — в этом примере отчета о проделанной работе статистика говорит сама за себя:

Красные / зеленые значки вверх и вниз позволяют консультанту по маркетингу быстро сказать клиенту, хороший ли показатель или плохой.

И все в этом шаблоне отчета для социальных сетей красиво сегментировано по каналам.

Круговые диаграммы просто и эффективно отображают разбивку пользователей и возможности роста.

Клиент оценит четкий обзор и ваше внимание к прогрессу и росту.

Вот еще одна версия этого шаблона отчета о консультациях, но с другой цветовой схемой:

Совет по дизайну: Консультанты по маркетингу могут использовать этот шаблон отчета в социальных сетях для любой отрасли; это не только для консультантов по маркетингу. Щелкните любое текстовое поле, чтобы изменить его содержимое. При необходимости удалите или скопируйте текстовые поля. Щелкните любой значок, чтобы заменить его — у нас есть тысячи профессиональных значков, которые вы можете использовать бесплатно.Также добавляйте или удаляйте страницы. И измените общую цветовую схему одним щелчком мыши. Мы делаем это легко — обещаем.

Вам также может понравиться: наша статья о том, как создать презентацию в LinkedIn.

Шаблоны отчетов с рекомендациями

Клиент нанял вас для решения конкретной проблемы в его компании.

Вы потели часами, решая проблемы. Пришло время представить свои выводы.

Ваша следующая задача — составить отчет с рекомендациями, в котором результаты будут изложены в понятной для клиента форме.

Вы можете использовать этот шаблон быстрого одностраничного консалтингового отчета, чтобы обозначить свои цели роста или любые другие рекомендации:

Этот пример отчета с рекомендациями выделен жирным шрифтом и гиперорганизован, с титульной страницей отчета, введением, оглавлением и разделительными страницами, чтобы помочь вашему клиенту быстро понять ваши идеи:

Совет для профессионалов: Добавьте ссылки для перехода к оглавлению, чтобы упростить навигацию по документу.В редакторе Venngage выберите текст, на который вы хотите создать гиперссылку, щелкните значок ссылки в верхней панели, а затем выберите страницу, на которую должны перейти ваши клиенты. При загрузке документа загрузите его как Interactive PDF .

Этот пример отчета с рекомендациями прост, но привлекает внимание. Фоновое изображение и цвета можно легко изменить с помощью нашего онлайн-редактора и бесплатной библиотеки стоковых фотографий.

Этот пример отчета с рекомендациями подходит для недвижимости, но вы можете адаптировать значки, текст и фотографии для любой отрасли.

Совет Design Pro : Настройте титульную страницу отчета для вашей отрасли. Нажмите на значки, затем «заменить», и вы получите доступ к нашей библиотеке значков, чтобы быстро поменять изображения. Введите ключевое слово для вашей отрасли для поиска.

Или используйте третью страницу в этом шаблоне, чтобы продемонстрировать свои рекомендации:

Вот как можно настроить третью страницу в шаблоне выше, чтобы создать отчет с рекомендациями:

1. Измените «Дальнейшие действия для показателей Lighthouse» на «Рекомендации для [вставить имя клиента]».”
2. Используйте подзаголовки, выделенные жирным шрифтом, чтобы выделить каждую рекомендацию, а затем предоставить более подробную информацию.
3. Используйте три значка, чтобы выделить результаты, полученные при использовании ваших рекомендаций.
4. Удалите другие страницы, если хотите, чтобы сократить свой рекомендательный отчет.

Молодец!

Или создайте более наглядный отчет с рекомендациями с помощью этого шаблона тематического исследования:

Совет по дизайну: Сделайте свой шаблон консалтингового отчета одним движением с помощью нашего инструмента My Brand Kit.Нажмите зеленую кнопку и войдите в редактор (см. Изображение ниже). Откройте вкладку «Мой фирменный комплект». Мы будем использовать фирменные цвета вас (или вашего клиента) с любого веб-сайта. Или вы можете установить цвета вручную. Щелкните один раз, чтобы применить эту цветовую палитру ко всему отчету с рекомендациями. Опыт проектирования не требуется!

Шаблоны бизнес-примеров

Консультанты могут использовать бизнес-кейсы, чтобы рассказать о том, как они помогли прошлым клиентам масштабировать их маркетинг, рост или другие усилия.

Бизнес-пример обучает потенциальных клиентов. Это также показывает выгоду, которую они получат от найма независимого консультанта.

В результате бизнес-пример помогает привлечь потенциальных клиентов в новые проекты.

Вот два варианта использования бизнес-кейсов:

1. Для представления новым клиентам в качестве «доказательства» в рамках их портфеля
2. Утвердить себя в качестве лидеров мнений
   1. Пр. предлагают бизнес-кейсы в виде загрузок в свои бизнес-блоги, информационные бюллетени, рекламу в социальных сетях, сообщения в гостевых блогах или электронные книги.

Вот шаблон бизнес-примера:

Бизнес-пример обычно имеет следующее содержание:

1. Проблема, которую необходимо решить компании (или иногда конкретному лицу, принимающему решение)
2. Контекст проблемы
3. Доступные решения
4. Почему было выбрано лучшее решение
5. Результаты использования этого решения с данными для резервного копирования

В приведенном выше бизнес-примере есть большинство из этих разделов.

Он также подчеркивает типичный бизнес-пример за счет контрастного цвета фона (темно-синий) и шрифта (ярко-розовый) и яркой радужной графики.

Совет по Design Pro: Используйте разноцветный текст для выделения важной информации. В приведенном выше примере ярко-розовый используется для привлечения внимания к заголовку, рекомендациям клиентов и важной статистике.

Приведенный ниже бизнес-отчет прилагает все усилия, чтобы установить авторитет автора:

Case Interviews for Digital и Tech

Цифровой и технический консалтинг — быстрорастущий сегмент консалтинговой профессии .Постоянно появляются новые бутики-консультанты, в то время как крупные игроки из компаний MBB и Большой четверки все чаще предлагают специализированные цифровые услуги. Таким образом, консультанты должны нанять специализированных цифровых консультантов, а также различных технических экспертов , чтобы иметь возможность выполнять проекты, которые сейчас востребованы изменяющейся природой бизнеса.

Как и следовало ожидать, требования к найму для цифровые консультанты, технические эксперты, работающие в консалтинговых фирмах и тех, кто работает непосредственно в самой технологической индустрии.В последнее время это дублирование все чаще распространяется на процесс набора персонала. В специфический, технологические фирмы теперь часто требуют от кандидатов прохождения кейс-интервью в стиле консалтинга .

В этой статье мы сначала рассмотрим различные аспекты цифровых консультационные роли, прежде чем изучать особый вкус кейс-интервью какие кандидаты на эти рабочие места должны будут решать.Эти дела интервью также часто будут иметь много общего с кейс-интервью используются технологическими компаниями для фильтрации собственных кандидатов. Как таковой, соискатели технических специальностей также найдут здесь много полезной информации . (Для обсуждения сравнения кейсов в разных секторах см. из нашей статьи о тематических интервью в других отраслях)

Цифровой консалтинг — что это такое?

Операции цифрового консалтинга призваны выполнять целый ряд функций .Они могут проводиться как автономные проекты или совместно с консультантами широкого профиля как часть более широких контактов. Давайте посмотрим на виды рабочего консультирования фирмы обязуются в этой области:

Расширенная аналитика

• В проектах часто используются передовые методы для получения более точных ответов на типичные бизнес-проблемы. Таким образом, расширенная аналитика может быть использована для информирования компании в таких задачах, как сокращение оттока, индивидуальное ценообразование, контроль рисков и кредитные решения.
• Расширенная аналитика также может использоваться для структурирования и управления модели данных, используемые компаниями.

Бизнес-технологии

• Консультанты часто занимаются ИТ-стратегией и другими классическими техническими директорами. вопросы.
• Консультанты также часто консультируют по вопросам ИТ, таким как облачное хранилище, кибербезопасность и развитие инфраструктуры.

Цифровые преобразования

• Консультанты часто участвуют в преобразовании внутренних и / или процессы взаимодействия с клиентами.
• Часто договоренности сводятся к выяснению того, как продавать новые или существующие продукты через цифровые каналы.

Новый цифровой бизнес

• Общие консультанты часто советуют компаниям, как реагировать на рынок сбои. Аналогичным образом, если проблема и / или потенциальное решение включают существенный цифровой элемент, будут задействованы цифровые консультанты.
• Консультанты также могут посоветовать, как лучше всего предлагать инновационные продукты. на рынок.
• Оптимизация цифрового маркетинга — еще одна распространенная тема для взаимодействия.

Дизайн-мышление

• Консультанты часто должны применять подход к проектированию проблемы управления, такие как выход на рынок или новый продукт выпускает. Точно так же они могут участвовать непосредственно в проектировании элементов. новых продукты или услуги.
• Консультанты могут быть привлечены для улучшения качества обслуживания клиентов.

Требования к ролям

Как упоминалось выше, требования к цифровому консалтингу как области требовал, чтобы фирмы нанимали людей для выполнения различных ролей. Как заявитель, в зависимости от вашего прошлого вы можете не знать, где лучше всего поместиться. Например, если у вас есть серьезные знания в области информатики, вы может быть цифровым консультантом или в одном или нескольких технические роли.Таким образом, мы должны выполнить через различные задания, доступные в рамках цифрового мир консалтинга, с лаконичным

Консультант по цифровым технологиям

Пока цифровые консультанты работают над проектами, требующими степени специальные базовые знания, важно помнить, что они еще в первую очередь консультантов . Под этим мы подразумеваем, что а не технических специалистов, лучше думать о цифровых консультантов как консультантов широкого профиля, которые работают только на конкретный набор заданий.Соответственно, этим лицам потребуется полный спектр мягких навыков консультирования и следует помнить, что оценка этих навыков через подходящие интервью и т.д. будут восприниматься очень серьезно.

Конечно, чтобы иметь возможность выполнять свою работу, цифровые консультанты будут требуют твердого понимания технологии, с которой они работают. В идеале они должны иметь опыт работы в области компьютерных наук или союзная территория.

Специалист по данным

Задача специалистов по обработке данных — поддерживать команду консультантов и персонал клиента с анализом данных и идеями. Они требуют опыта в моделирование данных и алгоритмы, в том числе на языках программирования, таких как R, питон и т. Д.

Agile-коуч / Скрам-мастер

Эти люди будут поддерживать клиентов в настройке и управлении Agile. команды для реализации проектов.Им потребуется опыт в Agile методологии в разных условиях и для разных ролей.

Дизайнер

Дизайнеры опыта будут напрямую помогать клиентам в разработке новых цифровых технологий. продукты / опыт, а также помощь клиентам в создании и управлении собственные проектные группы. Таким дизайнерам понадобится опыт работы с дизайном. методология мышления и Agile.

IT архитектор

ИТ-архитекторы работают для поддержки клиентов в архитектурном принятие решений при выпуске новых цифровых продуктов или Сервисы.Им потребуется хороший опыт в ИТ-архитектуре для предприятие.

Разработчик программного обеспечения

Помогите клиентам предоставлять программные продукты / услуги. Эта роль потребует струнный фон в области компьютерных наук, с опытом во всем, от облачная инфраструктура, базы данных, технологии создания приложений для Agile. Также ожидается опыт применения этих методов в настройки бизнеса.

Примеры цифровых кейсов

Давайте посмотрим на некоторые типичные примеры подобных дел которые вы, вероятно, встретите в интервью Tech / Digital.Также как и излагая вопрос по делу, мы быстро рассмотрим, как двигаться к решению с помощью нашего метода проблемно-ориентированной структуры для случая взлом (подробнее об этом методе см. наши статьи, знакомящие с кейс-интервью а также Структуры, управляемые проблемами Вот).

Это общие темы для кейсов, которые даются на интервью с цифровым консультантом кандидаты .Однако те, кто претендует на другие должности в сфере цифрового консалтинга или действительно роли в технологической индустрии могут получить очень похожие случаи (возможно, с произвольно измененными посылками).

Приоритезация цифровой трансформации

Крупный банк хочет провести масштабную цифровую трансформацию своей продукты, чтобы быть более привлекательными для клиентов (мы надеемся, больше доходов), а также уменьшит его стоимость.Вы должны разработать дорожную карту для этого преобразования. В частности, банк хочет знать, какие продукты, с которыми нужно работать в первую очередь, и как добиться максимального воздействия. Они тоже хотят знать, как им следует реализовывать свои новые продукты / услуги / процесс.

Определите и структурируйте проблему

Во-первых, нужно сформировать четкое представление о проблеме и начать разбейте это логически.В частности, вам следует:

• Запросить информацию о конкретных продуктах / услугах / процессах участвует. Например, вы можете спросить о рентабельности, затратах на поддержание и затраты на НИОКР.
• Запросите информацию об основных системах. Например, вы можете узнать о соответствующей технологии, уровне сложности и зависимостях.
• Учитывайте удовлетворенность клиентов по разным процессы / продукты / услуги.
• Учитывать стратегическую значимость
  

Провести анализ и дать рекомендации

Проанализировав проблему, вы должны разработать и представить решение. Таким образом, вам следует:
Расставить приоритеты на основе экономической эффективности и / или усилий, необходимых для реализации

• Определить «быстрые победы»
• После того, как правильный продукт / услуга / процесс был определен, вы должны предложить структурированный процесс реорганизации в том числе:
  1. Исследование рынка для понимания клиентской базы
  2. Генерация идей
  3. Разработка MVP
  4. Ранние отзывы пользователей
• Подумайте, что лучше: добавить к существующим продуктам или полностью заменить
• Подумайте, не вызывает ли беспокойство миграция пользователей из старых актуальны
  

Улучшение качества программного обеспечения

Отдел исследований и разработок крупного банка обнаружил, что более 30% время отдела разработки программного обеспечения тратится на исправление ошибок в программное обеспечение собственной разработки.Они хотят уменьшить это время, чтобы увеличить общую производительность. Что вы порекомендуете?

Определите структуру проблемы

• Узнайте о любых существенных различиях между продуктами. Например, являются существуют различия в прибыльности или в степени, в которой они затронуты ошибками.
• Узнайте о кодовой базе. Спросите, сколько строк кода вовлечены, соответствующая используемая технология и любые зависимости.
• Как правило, безопасные данные с разбивкой по продуктам, модулям и т. Д.

Проведение анализа и предоставление рекомендаций

• Вы можете перейти к решениям, включая следующие:
• Целевое тестирование: единичное и / или автоматическое принятие пользователем
• Проверка кода: автоматизирована с помощью инструментов или коллег
• Установить стандарты командного кодирования, которые будут применяться через проверку
• Целевой рефакторинг (было бы невозможно реорганизовать все, поскольку стоимость была бы завышена)