ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПОРТАЛ ВОЛГОГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ

Преимущества делегирования — Сайт о кадрах и управлении

С точки зрения менеджмента делегирование задач – это передача руководителем определенного задания подчиненному, у которого достаточно знаний и квалификации для его выполнения.

Читайте в статье, что это такое и какие методы делегирования полномочий используются в этом управленческом процессе.

Содержание статьи:

Суть делегирования

В общем смысле суть делегирования состоит в постановке задачи и наделении полномочиями для ее решения. Такое перераспределение очень важно, так как руководитель видит процесс достижения нужного результата в целом, тогда как для некоторых задач необходимо иметь более детальные знания.

Управленческое делегирование базируется на полномочиях и ответственности. Под полномочиями понимаются закрепленные права лица, ограниченные должностной инструкцией или иными правилами. Ответственность – это обязательство выполнить поставленную задачу и быть в ответе за результат.

Таким образом, эффективное делегирование – это соответствие между ответственностью и полномочиями.

Руководитель должен делегировать (передавать) сотруднику полномочия, необходимые для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это основной принцип, на котором построена система делегирования полномочий в бизнесе.

Процесс делегирования

Весь процесс делегирования полномочий включает в себя следующие шаги:

1. Поручение сотруднику конкретной задачи.
2. Предоставление нужных полномочий и ресурсов для выполнения задачи.
3. Формулирование обязательств.

Это основные шаги делегирования, которые должны осуществляться в соответствии с определенными правилами. При эффективном делегировании основную часть работы по текущим задачам выполняют сотрудники, а руководитель осуществляет общее управление и контроль, а также берет на себя все риски, занимается стратегическим планированием и выполняет задачи более высокого уровня.

Правила делегирования полномочий

Можно выделить следующие правила делегирования:

1. Указание конечного результата.
2. Определение рамок и процесса выполнения задачи.
3. Обсуждение вопросов с сотрудником на доверительной ноте.
4. Распределение полномочий и ответственности.
5. Поручение задачи тому, кто компетентен и знает все нюансы процесса.
6. Оказание поддержки исполнителю.
7. Уведомление коллег о том, какие полномочия были делегированы.
8. Поручение интересной работы, наряду с рутинной.
9. Пресечение попыток возврата полномочий.
10. Мотивация сотрудника на выполнение задачи.

Система достаточно сложная, поэтому в процессе делегирования психологические проблемы возникают и у руководителя, и у подчиненного.

Недостатки и преимущества делегирования для руководителя и подчиненных

Основные преимущества делегирования:

1. Руководитель освобождает время для важных функций управления.
2. Применение знаний и навыков сотрудников на практике.
3. Раскрытие способностей и компетенции сотрудников.
4. Дополнительная мотивация.
5. Экономия ресурсов.

Помимо преимуществ, к минусам делегирования для менеджера можно отнести:

1. Есть вероятность, что сотрудник выберет бесперспективный способ решения задачи в виду недостаточности опыта.
2. Потеря времени, если сотрудник примет неверное решение.
3. Сотрудники могут действовать неправильно, что отрицательно повлияет на климат в коллективе и нанесет вред авторитету менеджера.

Следует учитывать, что при делегировании ответственность руководителя не уменьшается. По большому счету в глазах вышестоящего руководства ответственность не делегируется.

ЭЛКОД: Искусство управлять № 3-2017

Почему делегирование полномочий — управленческая ошибка

(Выдержки из книги Виталия Жандарова «Ответственность в работе руководителя: как не сдохнуть и результат не слить»).

Про делегирование, или Что может свести к нулю эффективность всей системы

Есть такое слово, попавшее в управленческий лексикон в 90-е годы: «делегирование». У большинства руководителей с ним ассоциируется слово «полномочия», и руководитель решает управленческие задачки, думая о том, кому какие полномочия делегировать.

• Я тебе передал полномочия, и ты теперь делай.
  И тут, куда ни кинь, всё равно клин. Задачка в таком формате не решается.
• Если я им делегирую полномочия, то они такое творят! Я же потом за ними и разгребаю. А если не делегирую, то за них всю работу делать приходится…

И руководитель после какой-то по счету попытки бросает «делегировать», решив для себя, что «без толку это всё»…

А дело в том, что такое «делегирование» — подвох. Передача полномочий — вопрос № 2, начинать надо не с него. Всё начинается с ответственности. Ее в первую очередь и передаем, это вопрос № 1. А уже потом, когда понятно, кто за что отвечает, можно ответственных и полномочиями необходимыми наделить.

Полномочия — инструмент реализации ответственности. А не так, что сначала решаем, «кому тут какие полномочия раздать», а потом приходится расплачиваться…
Поэтому последовательность событий должна выглядеть так:
— Ты за это отвечаешь, а ты — за это. А чтобы справиться, тебе вот такие полномочия, а тебе — вот такие.
При этом процессы передачи полномочий и ответственности очень отличаются.

При передаче полномочий существует два варианта:

Первый вариант.

Когда мы полномочия человеку передаем и при этом оставляем их еще и за собой. Как в учебной машине автошколы — ведет ученик, но у инструктора, если что, педали продублированы.
— По скидкам до 10% ты решаешь сам. Но если я вовремя ошибку замечу, то я всегда могу отменить это решение или скорректировать. А если у меня времени или необходимости смотреть не будет, тогда как сделаешь — так и правильно.

И вариант второй.

Мы полномочия передаем и с себя их слагаем: «Это теперь его вотчина!..»
— Спрошу по итогам всё равно, но по текущим решениям — как бы мне ни казалось, что «я лучше знаю», — я не вмешиваюсь. Ты — «на передовой», и тебе виднее. Но потом, в итоге, с тебя же и спросим.

А когда речь идет о передаче ответственности, то тут уж без вариантов.

Кто бы, кому бы, какую бы ответственность ни передал, передавший оставляет ее и за собой.

• В армейском уставе этот момент звучит так: «За исполнение приказа отвечает тот, кто его отдает».

Соответственно, тот, кто приказ отдает, должен учесть и способность исполнителя выполнить, и объективные условия, и всё остальное. Что, в свою очередь, не означает, что ответственность снимается с тех, кто приказ получает. Это не «или-или» — это «и-и».

В этом главный смысл передачи ответственности — она не перекладывается.
Она только дублируется и умножается. При всех остальных вариантах эффективность системы сводится к нулю.
Нарисуем управленческую цепочку. Один ответственность передает, но оставляет ее за собой; знает, что спрашивать с него будут. Второй тоже передает — и тоже знает, что будут.
А что будет, если кто-то, передавая второму ответственность, снимет ее с себя полностью? Он спрашивать будет, а с него — нет.

Люди, которым «повезло» оказаться ступенью ниже такого руководителя, оказываются в роли, называемой «козел отпущения» или «стрелочник».
«Стрелочники» — это громоотвод, который при «грозе» позволяет неэффективным частям системы не получать обратной связи и оставаться прежними. «Громы и молнии» мечутся в «стрелочников», а основная причина не устраняется.
Вот отдел продаж. Владелец, генеральный директор, коммерческий, начальник отдела продаж, сотрудники отдела продаж. Конец квартала, а результатов нет.
Спрашивает, глядя на отчеты, коммерческий директор у начальника отдела продаж:

• А что у нас по первому кварталу творится, середина марта уже! Где плановая выручка?!

А тот ему отвечает:

• Ну а что вы хотите: Петров-то весь месяц гриппом болел, у Сидоровой — то романы, то депрессия, а Иванов сидит за компьютером, в игры играет, его замучаешься шпынять, чтобы работать начал!
• Ну что же, ладно, посмотрим, болел Петров или не болел, настоящая ли справка; Иванову — выволочка; с Сидоровой поговорим. ..

Что будет в следующем квартале? А ситуация повторится с точностью до знака после запятой на расчетном счете.

Дело в том, что спрашивать надо не только с Петрова, Иванова и Сидоровой, но и с их руководителя. О том, что он сделал и не сделал, чтобы… и так далее, и так далее. А еще с коммерческого директора — за то, что у него такой начальник отдела продаж; а с генерального — за то, что его коммерческий директор такого неэффективного начальника отдела подобрал себе.
Ну а владелец за то, что он выбрал себе такого генерального, расплачивается автоматически. По финансовым результатам в конце квартала.
Непрерывная цепочка передачи ответственности обеспечивает самое важное — управляемость системы. В системах без нее вместо решения рабочих вопросов начинается поиск виноватых.

Как только в цепочке передачи ответственности возникает «обрыв», эффективность функционирования системы ниже него стремительно падает. От хорошего — к плохому, от плохого — к худшему и далее стремится к нулю. И чем выше расположен этот обрыв ответственности-спроса, тем больше от него убытков.
Поэтому ответственность должна быть персональной, а цепочка ее передачи — непрерывной.

Сила, которая движет системой
В любой системе, состоящей из живых людей, всегда есть природная движущая сила «стремление к комфорту». Она обеспечивает течение большинства событий по пути наименьшего сопротивления. Правда, часто этот путь ведет в болото.
А если мы хотим сделать систему эффективной? Тогда, чтобы система работала, к этой ненаправленной силе «стремление к комфорту» нужно добавить направляющий, организующий стержень. Он так же необходим для системы, как позвоночник для человеческого тела. Называется этот стержень

персональная ответственность.

Ответственность: способ сойти с пути наименьшего сопротивления
Ключевых букв в слове «ответственность» — первые пять. «Ответственность» — от слова «держать ответ»¹. Держать ответ — это понимание человека, что за данное поручение с него спросят и спрос этот неизбежен. Тогда задание будет обязательно выполнено. Во всех остальных случаях — бывает по-разному.
И если мы собираемся построить работающую систему, то построить ее можно только в одном случае — если в такой системе есть персональная ответственность.

Если с людей спрашивать, эффективная система возможна.
А если нет — как ни пляши, какую мотивацию ни придумывай, какие таблицы-графики-структуры ни вырисовывай — ничего крутиться и работать не будет.

Когда можно рассчитывать, что человек сделает?
Реально рассчитывать на выполнение человеком обещанного можно только в одном случае — если он за это отвечает. А это значит, что он понимает, что с него за этот результат спросят.
Все мы имеем огромный опыт нахождения в системах, где персональной ответственности нет. Такие системы привычны, как и поведение в них. И когда человек встречается с отсутствием спроса за результат, он подсознательно воспринимает это как приглашение в безответственные отношения. И риск «влипнуть» в такие отношения очень велик.
Без спроса на исполнение и, соответственно, на результаты и сроки повлияет масса соблазнов и поводов, и это в лучшем случае. А в худшем случае отсутствие спроса будет расценено как возможность не дать никакого результата.

«Нас не спросят — мы не скажем». Классика жанра. (А. Гайдар, «Чук и Гек»).

Ответственность — это когда человек должен будет расплачиваться: моральной оценкой, полномочиями, возможностями, деньгами, временем, отношениями, доверием, еще чем-то для себя значимым.
Человек должен знать, что «если что — придется расплатиться». Тогда вместо того чтобы сначала вводить нас в заблуждение относительно состояния дел, лукавить, желая красиво выглядеть, а потом подвести, человек будет делать свою работу качественно и к сроку. Нужен результат — надо спрашивать. Нужна эффективная система — необходима персональная ответственность.

О персональной ответственности
Работа и решения — не в вакууме, или Два режима работы сотрудников
Каждый сотрудник в коммерческой компании отвечает не за один момент, а за два.
Вот есть сотрудник — например, мастер смены. У него есть область ответственности и полномочия на принятие решений.

Первый момент, за который он отвечает, — это принятие² и затем выполнение³ своих решений в пределах области своей ответственности и полномочий.
Например, он решает, нужно ли вмешиваться и перестраивать графики отгулов, отпусков и выходных с учетом загрузки и планируемых новых заказов, чтобы не создать завал и обеспечить ритмичную работу. Или можно не вмешиваться… Это если он видит, что рабочие сами между собой договорятся. Или вообще отменить свои прежние решения, если видит их нецелесообразность.
Но это еще не всё, за что он отвечает. Есть еще его руководитель, начальник цеха, и область его ответственности и полномочий больше, чем у мастера.

Второй момент, за который отвечает мастер, — выполнение распоряжений, полученных от начальника цеха.
И если свои решения мастер волен принимать или не принимать, менять по ходу или отказываться, то, когда речь идет о решениях начальника цеха, мастер обязан их выполнять — и всё. Он отвечает только за выполнение. …И без каких-либо разговоров: без «у меня есть свои обязанности», без «я так делать не буду, потому что считаю, что это неправильно», без «я решил — делаю, не решил — не делаю».
Почему? А потому, что за выполнение этого решения отвечает не мастер, отвечает начальник цеха — и гораздо большим.
При этом начальник цеха тоже не в вакууме находится. По своим решениям думает сам, а выше над ним тоже есть старшие товарищи: заведующий производством, исполнительный директор и так далее. На каждой ступени каждый отвечает за два момента: за исполнение своих решений и за исполнение решений старших руководителей!

Исключение составляет только самый верхний уровень, и человек на этом уровне отвечает «за всех и за всё». И за то, что все остальные сделают, и за то, что не сделают. Особенно если они с кем-то договорятся… и не сделают. И он, если что, должен быть готов достать «из тумбочки» и за всех рассчитаться⁴.
Это собственник, он же владелец, он же инвестор; их может быть несколько, у них между собой могут быть разные отношения, но по отношению к компании они выступают как одно лицо. У собственника по сравнению со всеми — максимальная ответственность и полномочия, соответственно, тоже максимальные⁵.
А для всех остальных действительно следующее: для каждого сотрудника, для каждого управленца в компании существует два режима работы.

Первый режим — до принятия решения сверху.
Тут всё обсуждается, любые споры, разговоры — пожалуйста. И чем больше ты не согласен, чем больше ты предлагаешь что-то другое, отличное, даже идущее вразрез — тем лучше для дела, потому что будет рассмотрено больше вариантов.

Второй режим — после принятия решения.
И тут уже все — и согласные, и несогласные; и довольные этими решениями, и недовольные — идут «стройными рядами, с горящими глазами», согласно утвержденному плану, бюджету, срокам и т.п.

В этом смысле коммерческая компания не олицетворяет внутренний свободный рынок «хочу — не хочу, буду — не буду». Коммерческая компания с точки зрения задач и результатов, ответственности и спроса — это жесткая иерархическая структура.

Передача «части» ответственности, или Система страховки «если человек не вполне готов»

Дано: руководитель перегружен, а жизнь идет, и возникают новые направления, новые проекты. И вот уже стоит очередная задача, которую надо решать.

И он понимает: включить ее в список своих дел — нереально.

И, естественно, хочет дать это задание кому-то из своих подросших подчиненных.
«Пусть решает, заодно и научится!..»
А потом, поразмыслив, понимает:
«…но ведь целиком на него задачу бросить — не выплывет, тяжеловато ему еще. .. с ним бы еще полгодика поработать, разбор полетов проводить раз в неделю. Пусть он шишек понабьет, на цифры посмотрит… поймет, что такое люди, что такое бизнес, и посмотрит на это сверху. Тогда можно будет дать ему этот проект. Но у меня нет полугода — надо, как всегда, вчера…»

Вопрос: что же делать?
На этот вопрос любят отвечать: «передать часть ответственности». Но что такое «часть»? За что тогда на практике спрашивать?

Найти возможный ответ помогает понимание того, что ответственность неразрывно связана с решением: сказал, решил, как будет, — ответишь за то, что сказал и решил. А принятие решения — это процесс этапный.

Этапов принятия решения можно выделить много, но как минимум их три:

• поиск вариантов;
• проработка-подготовка вариантов;
• принятие итогового решения.

На каждом из трех этапов требуется разный уровень управленческой квалификации человека.

Самый высокий (I) — при принятии решения, когда нужно всё взвесить и выбрать и учесть в своих ощущениях всё то, что в расчеты не вошло, а в жизни случится.

Найти возможный ответ помогает понимание того, что ответственность неразрывно связана с решением: сказал, решил, как будет, — ответишь за то, что сказал и решил.

Менее высокий (II) — при поиске, чтобы выйти за рамки привычного и найти, нащупать «на кончике пера» варианты отсутствующего пока еще решения. Не решать — это уровень I, но найти необходимые данные для решения и проработки.

• Особенно, если ситуация новая, никто из окружающих с ней еще не сталкивался, и где искать варианты — в данный момент непонятно.

И наименьший (III) — при проработке решений. Гораздо проще проработать по известным схемам (найденным в предыдущем этапе) готовый вариант, чем найти что-то с нуля.

• Хотя и на этом уровне требуются и внимательность, и квалификация.

Каждый этап отнимает существенное время и силы.

Например, руководитель видит, что в той задаче, которую необходимо выполнить, сотрудник не тянет на принятие решения. И ладно: отдаем под его ответственность только первые два этапа. При этом понятно, за что спрашивать, — за поиск и проработку. Или исполнитель еще не тянет и на поиск — значит, другие обеспечивают поиск, а он нам — проработанные без ошибок варианты.

Вот это и есть передача части ответственности.

…если мы собираемся возлагать ответственность за принятие решения, не давая полномочий на принятие решения, необходимо дать в замену другие ресурсы.

Причем по этим этапам распределяется не только ответственность, в равной мере и полномочия.

Следующий вопрос: если мы не можем дать человеку полномочий на принятие решений, означает ли это автоматически, что мы не можем возложить на него никакой ответственности за принятие решений?
Бытовая логика говорит: «Нет, не можем! Как же спрашивать, если у него полномочий нет?»
А логика жизни говорит об обратном: «Если мы с человека ответственность снимаем, дела идут всё хуже и хуже».
Возможный ответ: если мы собираемся возлагать ответственность за принятие решения, не давая полномочий на принятие решения, необходимо дать в замену другие ресурсы.

Например, рабочее время человека, имеющего такие полномочия. Вы даете человеку проект и к нему в придачу несколько часов своего времени в неделю на утверждение решений по проекту.

«Полномочий на окончательное решение у тебя нет, но у тебя есть два часа моего рабочего времени в неделю. Или ты каждый день после пяти можешь зайти, я рассмотрю и завизирую, что тебе надо».

«Но если ты не завизировал у меня решение, не обеспечил его для проекта, то спрошу я с тебя».

И тогда это уже его задача — организовать использование этих двух часов.
А если сотрудник сетует на то, что руководитель ему времени не выделяет?
Это всё равно, что поручить провести рекламную кампанию, а денег на оплату эфирного времени не выделить. Приняв решение не финансировать, руководитель берет ответственность за срыв на себя.
Точно так же и со временем того, кто имеет полномочия на принятие решения: если руководитель «не финансирует» в оговоренных рамках задачу сотрудника этим ключевым ресурсом, тем самым он берет ответственность за срыв задачи на себя. О чем сотруднику стоит немедленно сообщить / напомнить своему руководителю.
Поработали несколько недель с сотрудником в таком режиме. Увидели, что какие-то он и сам здраво решает, так пусть и решает эти вопросы теперь сам. А в каких-то — пока опыта не хватает, риски не видит, значит, продолжаете пока вместе.
«Но ответственность за то, чтобы всё было подготовлено, — на тебе. Если ты что-то «прохлопал», отвечать тебе. За решение отвечаю я, моя подпись — с меня спрос, с руководителя. А за то, чтобы оно в принципе было принято и в срок, — спрос с тебя».
А если мой сотрудник и на поиск не тянет? Я смот-рю варианты, которые он предлагает, и мне, извините, и смешно, и грустно… А он смотрит — и не понимает почему…
Что тогда может быть выделено в качестве ресурса ему, если полномочий на поиск не давать? Тоже мое время?. .
Да, ему может быть выделено в помощь рабочее время эксперта. Экспертом можете быть и вы, и какой-то из ваших опытных сотрудников (которого вы обязательно предупреждаете, что столько-то часов его рабочего времени в день принадлежит теперь ответственному за такой-то проект).
А сотруднику говорите, например, так:
«Если сам пригодных вариантов не находишь, вот тебе полчаса рабочего времени этого человека в день, я ему подтвержу. И ты уже организуешь, что вы вместе садитесь, прорабатываете варианты и находите; ты считаешь, приносишь мне, я визирую».
Если у человека не хватает опыта и квалификации даже на подготовку — даете ему рабочее время технолога, который может помочь подсчитать и подготовить.

У ответственного за проект может вообще не быть полномочий по решениям ни на одном из уровней — вместо этого у него рабочее время других людей. Тогда он будет организатором решения, за это и все вопросы к нему.

У ответственного за проект может вообще не быть полномочий по решениям ни на одном из уровней — вместо этого у него рабочее время других людей. Тогда он будет организатором решения, за это и все вопросы к нему.
А если мы, не давая полномочий на решение, автоматически убираем ответственность за его организацию, то тем самым соблазняем человека превратиться в безответственного транспортера служебных записок.
Прибегает с каждым вопросом к руководителю и… «А вот у меня!..». А дальше будет из серии «Голова свободна для проблем?» — «Неа». — «А не волнует, на!» — и убежал. А вы — расхлебывай…

В описанном выше варианте все решения организует сотрудник, даже если по факту их принимаете вы. Это его задача — смотреть, договариваться, пробивать, всё в цифрах расписать, всё от начала до конца согласовать, всех растормошить, «добить» и добиться. И сделать так, чтобы продукт «решения в проекте» был организован вовремя. При соответствующем выделении рабочего времени.
Без этого навыка «организовать и довести всё до результата» ему всё равно в руководителях проекта делать нечего. Вот и пусть учится и тренируется.

Интересный диалог об ответственности и жизни
«А как вообще можно однозначно отвечать за что-то в мире, в котором самолеты врезаются в башни-близнецы? Ведь бывают совершенно непредсказуемые события, такие обстоятельства…»
Если человек начинает говорить «вот я при таких условиях готов, а при таких не готов, вот там… если будет то, а вот тут… если только это», это значит, что человек думает не про результат, а только про то, как свою «пятую точку» обезопасить, чтобы с него потом не спросили.

Если человек готов отвечать за результат, то, когда ему говорят «вот проект должен быть тогда-то, с такой-то прибыльностью, с такими-то качественными показателями» — и он понимает, что есть риски, он их чувствует, осознает и при этом берет ответственность — он начинает говорить о другом. Он говорит: «Здесь мне нужны такие-то ресурсы, здесь — такие-то полномочия, тут нужна будет помощь, тут — поддержка. Вот здесь я вряд ли справлюсь один, мне нужно будет ваше время, чтобы вы вместе со мной посмотрели-разобрались…» Он, безусловно, думает и про себя («чтобы я мог отвечать за результат, мне нужен контроль над расходами материалов, а именно…») и т.д. Но в ключе «что мне нужно, чтобы…». А не только «я готов, если…».

Это и есть ответственный подход. Ответственность — она не про математику и всякие условия. Поэтому если человек начинает заниматься только условиями, то, скорее всего, ответственность он сейчас брать не готов.
«А золотая середина есть?»
Нет! Серединки не бывает! Человек либо готов брать ответственность, либо не готов.
Один генеральный директор как-то сказал:
«Если начальник подразделения говорит — я вот за свой кусок работы отвечаю, а остальное меня не (…)⁶, то для меня это автоматически означает: надо, чтобы кто-то такому начальнику (…)⁷, чтобы он начал думать правильно».
Потому что подразделение само по себе никому в компании не нужно. На первом месте — результаты компании, а результаты подразделения — только на втором. И если ты как руководитель подразделения не думаешь о результатах компании, то рано или поздно получишь результаты подразделения в ущерб результатам компании.
Если не можешь отвечать — значит, не можешь. Это не плохо, но не надо выдавать одно за другое. Вопросов нет — как говорится, сиди, кури бамбук. Но свято место пусто не бывает, ты не берешь — за тебя берут другие. Тогда они за тебя и решают, и их «правильно» становится твоим «правильно», а не наоборот…
Ответственность — это готовность платить. Если ты не готов платить — как ты можешь отвечать? Готов платить своим временем, деньгами, свободой, комфортом, отношениями, перспективами, репутацией — значит, готов отвечать. А если не готов платить — значит, и отвечать тоже не готов. Ответственность — это не формализованная игра в математические бирюльки, это — про жизнь и про живых людей. Это — про отношение к делу.

Как же технически так поделиться ответственностью с другим человеком, чтобы он: а) точно понял и б) точно сделал, — об этом поговорим в следующей главе.

Выдержки из книги «Ответственность в работе руководителя: как не сдохнуть и результат не слить». Публикация согласована с автором и с издателем книги.
Заказать с доставкой книгу Виталия Жандарова «Ответственность в работе руководителя: как не сдохнуть и результат не слить» можно тут: http://lavka.zhandarov.com.

¹ Этот корень «отвечать» встречается во многих языках: responsibility от response (англ.), verantwortung от antwort (нем.), мас’уль от са’аля (араб.).
В общем, похоже, это нечто общечеловеческое, вне зависимости от языка и культуры.

² Или если не надо, непринятие.

³ Или невыполнение, если стало неактуально.

⁴ И никого не волнует, есть у него там, в «тумбочке», или нет; «ограниченная ответственность» — миф и сказка, в реальном бизнесе спрашивают без ограничений. ..

⁵ Впрочем, и он тоже не сам по себе. Над ним есть еще что-то или кто-то, перед кем он отвечает. Не в рамках этой компании, а в более общих рамках
(в зависимости от мировоззрения) — перед миром, жизнью, совестью, Богом…

⁶ Волнует.

⁷ Быстро прикоснулся к лицу, с хорошим усилием и скоростью.

Еще по этой теме

18.Роль делегирования полномочий в менеджменте. Что в менеджменте нельзя делегировать?

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ – передача полномочий сотруднику, который полностью берет на себя ответственность за их выполнение. Учитывая этот факт, всегда нужно ставить вопрос, как распределить то, что можно делегировать. Самым простым способом оказывается определение приоритетов.   С точки зрения управления, это понимание того, что нужно сделать сейчас, а что необходимо сделать потом. 

19.Современные теории мотивации.

Современные теории мотивации можно подразделять на две категории: содержательные и процессуальные.

Главными теоретиками содержательной теории мотиваций являются Дэвид Мак-Клелланд, Абрахам Маслоу и Фредерик Гер-цберг.

Представители данной теории были уверены в наличии у человека внутренних побуждающих факторов, называемых потребностями.

Такие теории мотиваций считаются взаимодополняемыми, а не взаимоисключающими.

Для того чтобы полностью понять смысл содержательной или процессуальной теорий мотивации, необходимо понять смысл таких понятий как потребность и вознаграждение, поскольку они являются основополагающими звеньями мотивации.

Потребность – это нехватка чего-либо, желание иметь нечто такое, без чего человек чувствует себя некомфортно. На сегодняшний день существуют два вида потребностей – первичные и вторичные.

Первичные потребности – это самые основные потребности, которые можно отнести к физиологическим, так как они появляются у человека вместе с его рождением.

Вторичные потребности имеют психологический характер. К ним можно отнести потребность в успехе, творческой самореализации, уважении, власти и т. д.

Здесь понятие «вознаграждение» означает более широкий смысл, чем деньги или удовольствие.

Вознаграждением является все то, что человек считает ценным для себя. Различают внутреннее и внешнее вознаграждение.

Внутреннее вознаграждение происходит при самом процессе работы, как внутреннее вознаграждение можно рассматривать дружбу и общение, возникшие между людьми в процессе какой-либо деятельности.

Наиболее простыми способами обеспечения данного вида вознаграждения служат создание соответствующих условий работы и точная постановка задач.

Внешнее вознаграждение, в отличие от внутреннего, не возникает в процессе работы. Такой вид вознаграждения следует рассматривать как материальное вознаграждение в виде заработной платы, выплаты пособий, льгот, премий, дохода, и т. д.

Необходимо нематериальное вознаграждение в виде продвижения по служебной лестнице, похвалы и т. д.

Для того чтобы более эффективно использовать внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, следует точно определить реальные потребности своих работников.

На практике многих известных фирм получили широкое распространение методы мотивации, связанные с материальным поощрением, и те методы, при которых работники участвуют в распределении прибыли.

20) 4 Типа соотношения мотивации и возможностей человека.

Мотивация труда – процесс побуждения себя и других для достижения личных целей и целей организации.

Мотив – внутренне состояние человека, побуждающее его к действию.

Стимул – рычаг воздействия на работника.

Мотивация влияет на такие показатели работы, как усердие, настойчивость, старание.

Потребности сотрудника организации можно удовлетворить двумя методами: вознаграждением (то, что человек считает для себя ценным) и принуждением (основано на страхе подвергнуться наказанию).

Соотношение мотивации и возможностей человека

1. Хочет и может (оптимальный для компании сотрудник в данный момент времени)

2. Хочет, но не может (слабо квалифицированный сотрудник – требуются семинары и повышение квалификации)

3. Не хочет, но может (квалифицированный, но не мотивированный сотрудник)

4. Не хочет и не может (для некоторых профессий возможен переход на свободный график работы)

Авторитарный стиль руководства – плюсы и минусы (2020) — с чего начать и сколько можно заработать

Управление методом делегирования полномочий

Отключить
Для того чтобы успешно применять управление делегированием, необходимы:

• делегирование сотрудникам задач;
• делегирование сотрудникам компетенций;
• делегирование сотрудникам ответственности за действия;
• исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо передачи их от одних сотрудников другим;
• установление порядка регулирования исключительных случаев;
• исключение возможности вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника;
• обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке;
• принятие руководителем ответственности по руководству;
• создание соответствующей информационной системы.

  Отключить

Преимущества управления методом делегирования:

• разгрузка руководителя;
• возможность быстрого принятия грамотных решений; сотрудникам передаются компетенции и ответственность задействия;
• содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.

• руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач;
• могут быть утверждены иерархические отношения;
• сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;

  Отключить

• установление иерархических отношений «по горизонтали».

1. Опасение того, что подчиненные недостаточно компетентно выполняют поручения (делают ошибки). 2. Недоверие по отношению к компетентности подчиненных. 3. Опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компетенцию. 4. Опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ. 5. Опасение потери собственного авторитета или статуса. 6. Опасение того, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом. 7. Страх перед риском. 8. Нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет. 9. Неумение консультировать подчиненных и управлять ими. 10. Недостаток времени для консультирования подчиненных и управления ими.

Отключить

Почему подчиненные не готовы нести ответственность?

1. Недостаточная уверенность в себе. 2. Дефицит информации. 3. Страх перед возможной критикой. 4. Недостаточный положительный отклик на успешно выполненные поручения. 5. Недостаточная мотивированность сотрудника. 6. Отрицательная атмосфера рабочего места.

Как делегировать?

1. Тщательно выбрать задания, подлежащие делегированию. 2. Тщательно выбрать человека, кому делегировать. 3. Делегировать преимущественно «окончательные результаты» вместо точных методов выполнения задания. 4. Быть готовым к тому, что будут допущены ошибки и что их нужно простить. 5. Дать достаточно полномочий для выполнения задания до конца. 6. Информировать других, что делегировано и кому. 7. Делегировать постепенно и усложнять делегированные задания.

Отключить

Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства

При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами

Десять основных ошибок в управлении персоналом па предприятии можно сформулировать следующим образом;

1. Стремление все делать самому. 2. Склонность давать возможность делам идти своим чередом. 3. Предубежденность против определенных работников. 4. Застывшие, схематичные или доктринерские установки. 5. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому, мнению. 6. Самоудовлетворенность или заносчивость. 7. Невосприимчивость к предложениям сотрудников. 8. Очевидное неуважение личности сотрудника, например допустимость критики при других. 9. Явное недоверие к сотрудникам. 10. Недостаточная последовательность в действиях.

Отключить

И наоборот, опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени:

1. ценят знание дела; 2. относятся к людям как к равным; 3. вознаграждают справедливо; 4. обнаруживают ошибки объективно; 5. надежны и лояльны; 6. выслушивают мнения, отличающиеся от своих; 7. ценят прогресс; 8. имеют авторитет знатоков дела; 9. лишены предвзятости; 10. переносят критику; 11. способны к изменению, чем начальники малоуспешных предприятий.

Стиль управления или руководства — важнейший фактор в менеджменте на предприятии. Правильно определенный и успешно применяемый стиль позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия

Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу столь существенное внимание

Выбор стиля управления

Цель каждого управленца состоит в наиболее эффективном использовании доступных ему ресурсов, включая персонал. Если проще: любой сотрудник должен приносить предприятию максимальную пользу при минимальных затратах.

Руководитель-автократ, как всем известно, постоянно пугает своих подчиненных, побуждая их усиленно трудиться. Страх, безусловно, один из сильнейших стимулов. В наше мягкое время, когда угрозы физического наказания и пыток ушли в прошлое, наемные работники боятся штрафов, увольнения и психологических мер воздействия, выраженных гневом начальства.

Демократический стиль руководства предполагает ориентацию руководителя на пробуждение в каждом члене коллектива врожденного трудолюбия. «Народовластный» управленец доверяет своим подчиненным, разжигает в них творческое начало, делегирует им полномочия и, принимая решения, советуется с нанятыми квалифицированными специалистами. Каждый случай проявления инициативы поощряется.

Существует мнение о том, что описанные стили (авторитарный и демократический) представляют собой некие крайности и отображают противоположные манеры управления. Но если принять эту упрощенную схему, она окажется слишком далекой от реальности и утратит практическую ценность. На самом деле все намного сложнее.

Одномерные стили управления

В 1938 году экономист К. Левин сформулировал теорию лидерства, согласно которой различаются авторитарный, демократический и нейтральный стили руководства. Рассмотрим их подробнее.

Главным атрибутом авторитарного режима руководства является ориентация исключительно на результат. Лидер требует дисциплины и беспрекословного подчинения, контролирует выполнение, а социально-психологические факторы игнорирует.

Для демократического стиля руководства характерно, как уже упомянуто выше, коллегиальное принятие решений. Кроме желаемых результатов, обсуждаются пути их достижения.

Нейтральный стиль управления, называемый также либеральным, трудно вообще назвать лидерством. Руководитель отдает всю инициативу коллективу. Вместо соединения достоинств авторитаризма и демократичности, получается набор из их недостатков: низкая эффективность и слабая власть.

Модель Левина стала шагом вперед в науке управления, но и она страдает излишней упрощенностью. Дальнейшее ее развитие произошло в начале шестидесятых годов XX века, после выдвижения Р. Лайкертом континуума стилей руководства. Теперь их стало четыре.

Стиль управления	Принятие решения	Стимул
Классический авторитарный	Единолично	Страх
Авторитарно-патерналистский	Ограниченное участие подчиненных	Вознаграждение и наказание
Консультативный	Стратегия вырабатывается единолично, тактика делегируется подчиненным	Вознаграждение и полномочия
Демократический	Коллегиально	Участие в управлении и результатах

Руководитель авторитарного стиля руководства подавляет инициативу исполнителей. Он конкретизирует способ выполнения поставленной задачи: «Делай так, как я сказал!» Именно по этой причине такой метод страдает низкой эффективностью.

Демократический стиль руководства предполагает противоположную концепцию. Управленец говорит подчиненному: «Делай, как хочешь, а результат должен быть таким, как я обозначил!»

Остальные две формы являются промежуточными. По своей сути каждая из них представляет собой смешанный авторитарно-демократический стиль управления с уклоном в ту или иную сторону. Их называют одномерными потому, что взаимоотношения руководителя с подчиненным строятся исходя из действия одного фактора. Но впереди новый этап развития теории управления персоналом.

Многомерные стили управления. «Теория X» и «Теория Y»

Практически одновременно с Левиным над систематизацией знаний об управлении работал доктор философии Дуглас Мак-Грегор. В работе «Человеческая сторона предприятия» он изложил две концепции менеджмента, условно назвав их теориями «X» и «Y». Они основаны на противоположных постулатах, определяющих отношение индивидуума к труду.

Теория «Х»

В основе теории «Икс» лежит предположение о врожденной лени человека, стремящегося получать максимум благ при затрате минимума усилий. В отношениях с исполнителями этого типа наиболее ярко проявляются достоинства автократического стиля руководства. При наличии эффективного механизма принуждения (можно одного, но желательно нескольких) управленец добивается нужного результата.

Характеристика среднего человека уничижительна: трудиться он не любит, честолюбия лишен начисто, ответственности избегает, мечтает о «строгом, но справедливом» шефе, который будет все решать за него.

Примером может служить конвейерная система на заводах Генри Форда начального периода. Эксплуатация персонала была организована таким образом, чтобы от нанятого человека зависело как можно меньше. Все рабочие операции предполагали минимальную квалификацию, а, следовательно, исполнителя можно было заменить в любой момент на другого без ущерба для результата. При этом требовалось лишь буквальное следование инструкции.

Исполнителю, загнанному в узкий коридор служебных обязанностей, оставалось лишь делать, что ему сказано. С одной стороны его ограничивал страх увольнения, с другой – щедрая оплата и горделивое чувство причастности к мощному предприятию.

Теория «Y»

Вторая концепция Мак-Грегора базировалась на противоположном допущении: каждый человек работать любит. Важно найти ту точку приложения способностей, которая заинтересует индивидуума и раскроет его таланты. В этом случае исполнитель не только принесет максимум пользы предприятию, но и проявит другие похвальные склонности: к самоорганизации, добровольной дисциплине, творчеству, за что будет вознагражден.

У людей, выросших в СССР, наверняка возникнут ассоциации с предметом научного коммунизма. Классики марксизма-ленинизма также предполагали, что свободный труд будет более эффективным по сравнению с результатами принуждения (неважно какого – административного или экономического).

Теория «Z»?

Мак-Грегор умер в 1964 году, так и не завершив свои исследования. В поздний период научной деятельности он разрабатывал следующую теорию, получившую буквенное обозначение «Z», которая замышлялась как обобщение двух предыдущих концепций. Последователем стал другой ученый, У. Оучи, а также Р. Блейк и Дж. Мутон.

Суть этих изысканий вкратце можно описать как решение извечного вопроса: «Есть ли универсальный способ принуждения человека к добровольному труду?» Его внутреннее противоречие очевидно для каждого внимательного читателя.

Блейк и Мутон ввели понятие «силового поля», возникающего между нанимателем и исполнителем во время трудовых отношений. Это явление описывается управленческой матрицей («решеткой»), представленной ниже:

Отношение к работнику	1,9	2,9	3,9	4,9	5,9	6,9	7,9	8,9	9,9
	1,8	2,8	3,8	4,8	5,8	6,8	7,8	8,8	9,8
	1,7	2,7	3,7	4,7	5,7	6,7	7,7	8,7	9,7
	1,6	2,6	3,6	4,6	5,6	6,6	7,6	8,6	9,6
	1,5	2,5	3,5	4,5	5,5	6,5	7,5	8,5	9,5
	1,4	2,4	3,4	4,4	5,4	6,4	7,4	8,4	9,4
	1,3	2,3	3,3	4,3	5,3	6,3	7,3	8,3	9,3
	1,2	2,2	3,2	4,2	5,2	6,2	7,2	8,2	9,2
	1,1	2,1	3,1	4,1	5,1	6,1	7,1	8,1	9,1
Y/X	Отношение к производству

Например, соответствие методов управления ячейке 9,9 означает, что на фирме сформировался демократический стиль руководства, то есть самый эффективный режим, при котором учитываются интересы работника и нанимателя.Ценность данной таблицы состоит в том, что по ней можно описать каждый из стилей управления по 81-балльной системе.

Точкой 9,1 отмечен наиболее жесткий автократичный стиль управления. 1,9 – полное потакание персоналу и игнорирование требований к экономическому результату.

Ячейка 5,5 не означает «золотой середины», хотя и находится в самом центре матрицы. Руководитель, отвечающий этой позиции, склонен к компромиссу. Эффективность его управленческой деятельности будет посредственной, а вероятность высоких достижений невелика. Но и этот тип приемлем, если выдвигается требование бесконфликтного функционирования предприятия, работающего «по накатанному».

Каждый руководитель может определить свой метод управления по предлагаемой матрице, объективно оценив по девятибалльной шкале собственное отношение к интересам предприятия и наемным работникам.

Авторитарный стиль руководства

Автократу свойственно сосредотачивать все рабочие процессы под свое пристальное внимание: «Где не сам – так там могила!» Он всегда рассчитывает только на свои силы. Обычно автократ считает, что подчиненные не любят трудиться, как «малых детей» их необходимо заставлять

Отдает приказы и распоряжения, настаивая на полном подчинении. Нарушение его требований карается санкциями. «Минимум демократии, максимум контроля». Все действия персонала четко регламентированы инструкциями, положениями и требуют постоянного участия начальства.

Данный стиль руководства в организации направлен в большей степени на повышение эффективности рабочего процесса. Он дает такие результаты, как: высокая производительность, прибыльность, перевыполнение плана. С другой стороны, руководитель выбирает позицию вне группы, а социально-психологический климат и коллективные интересы не всегда учитывает. Подчиненный перестает быть личностью, а превращается в «болтик» бюрократической системы.

Такое преимущество, как сильная контрольная функция, иногда оборачивается для менеджера рабочей нагрузкой по 25 часов в сутки! Усиление бюрократии при росте организации лишает управленческие решения оперативности.

Авторитарный стиль руководства по силам не каждому управленцу

Для приверженца данного стиля важно «сохранить авторитет», не опускаясь до вседозволенности, самоуправства. Избежать ловушек помогут планирование тактики, стратегии, ориентация на результаты, а не слепое соблюдение предписаний, инструкций

Для авторитарного стиля руководства характерно поддержание дисциплины на высоком уровне, поэтому в условиях кризиса, аврала он просто необходим.

Основные стили руководства в организациях

Руководство — деятельность, направленная на постановку задач, координирование работы коллектива, анализ и поиск способов повышения эффективности труда.

Руководитель — формальный, но не всегда фактический лидер. Его управленческие функции обусловлены назначением на должность или добровольным возложением на себя обязанностей при условии владения компанией.

Формирование стиля руководства обусловлено видом коллектива, срочностью задач, условиями выполнения. Большое значение имеет наработанный опыт, личностные качества, темперамент, вид нервной системы. На выбор влияют конкретные ситуации, профессиональная подготовка сотрудников, уровень мотивации.

Стили руководства коллективом делятся на три основных вида:

1. Авторитарный (директивный).

Командный стиль характеризует единоличное принятие решений, строгое администрирование. Такой руководитель не нуждается во мнении подчинённых, навязывает свою волю, оказывает психологическое давление. Применяет угрозы, не воспринимает эмоции, его тон резкий, не терпящий возражений. С подчинёнными соблюдает дистанцию, боится квалифицированных работников, выражающих своё мнение.

Авторитарный стиль руководства заключается в чёткой постановке задач и быстром выполнении. При этом интересы дела ставятся на первое место.

2. Демократический (договорный, экономический).

Коллегиальный стиль отличает совместная разработка плана действий, его реализация. Руководитель, применяющий кооперативное управление, прислушивается к мнению сотрудников, поддерживает дружескую обстановку в коллективе.

Конфликтные ситуации решаются переговорами и компромиссами. Демократический стиль руководства предполагает стремление группы сотрудников к выполнению поставленной задачи, распределение обязанностей в соответствии со способностями. Руководитель не контролирует производственный процесс, ему интересен конечный результат.

Такое управление повышает заинтересованность работников в выполнении поставленных задач, стимулирует к проявлению инициативы и творчества, развитию, повышению квалификации.

В отличие от авторитарного, при коллегиальном стиле противоречия производственных и личных интересов не игнорируются, а решаются. Между сотрудниками и руководителем царит атмосфера доверия, взаимопонимания.

3. Либеральный (попустительский, анархический).

Этот тип руководства отличает делегирование задач и части ответственности другим членам коллектива. Анархический управленец ставит задачи, создаёт условия для работы, определяет временные рамки. Последующая работа заключается в стороннем наблюдении, экспертных рекомендациях и оценке конечного продукта коллективного труда.

Попустительский стиль руководства приводит к захвату фактической власти заместителями, начальниками отделов. Руководитель мягок в общении, на контакт идёт по инициативе сотрудника, не обеспокоен соблюдением строгой дисциплины. Часто идёт на уговоры, не выполняет обещания, не может сказать твёрдое «нет».

При всех негативных качествах, либерал распознаёт уровень профессиональной подготовки каждого работника, поручает посильные задания. Это даёт положительные результаты.

Сотрудники думают, что только их творческий подход и самостоятельное принятие решений обеспечивает конечный результат. На самом деле итог предопределён грамотной организацией, распределением обязанностей руководителем.

Анализ показал, что выбор авторитарного, демократического или либерального стиля руководства не влияет на эффективность работы. Каждый вид имеет свои плюсы и минусы. Обоснованность стиля определяется конкретным положением дел в организации.

При сложных производственных ситуациях, требующих принятия жёстких решений, взятия полной единоличной ответственности, приемлем авторитарный стиль руководства. А если производство стабильно и налажено, то сотрудники предпочтут руководителя-демократа.

Либеральный стиль руководства приемлем в коллективе высококлассных специалистов, не нуждающихся в контроле, опеке. Там каждый занимается своим делом, несёт ответственность за конечный результат поставленных задач.

Замещение устаревшего производства новыми технологиями, изменяющийся рынок труда, возросший уровень профессиональной подготовки диктует необходимость в повышении эффективности стиля руководства.

В преуспевающих европейских, азиатских фирмах практикуют новаторско-аналитический стиль. Менеджер высшего звена должен генерировать идеи, анализировать, внедрять их в производство, поддерживать хорошие взаимоотношения с коллективом, достойно реагировать на неудачи.

Другой стиль — соучаствующий, или партисипативный, предполагает открытость отношений, вовлечение подчинённых в планирование, принятие совместных важных решений, проведение регулярных совещаний. Руководитель создаёт группы, наделённые правом принятия самостоятельных решений. Применяется в научных организациях новаторского типа, где все сотрудники имеют высокую квалификацию и творческий подход к делу.

Выбор стиля управления напрямую связан с личностью менеджера. Так, по характеру действий руководители делятся на пассивных и активных. Пассивные менеджеры относятся к либералам. По отношению к использованию власти их делят на унитаристов и плюралистов. Первый тип сосредотачивает власть в своих руках, использует авторитарный стиль руководства. Второй — объединяет своё мнение с чужим для достижения цели, практикует демократический стиль.

Характеристики стилей говорят о том, что на практике в чистом виде они неприменимы. Руководители в каждой конкретной ситуации проявляют себя по-разному.

На протяжении управленческой карьеры изучаются методики всех стилей и в зависимости от обстоятельств для выполнения задач в поставленные сроки выбираются наиболее эффективные из них.

«Управленческая решетка» Р. Блейка и М. Мутона

• 1. (1;1.) Примитивное руководство или «отдых на работе» (объединенное управление)

Попустительский стиль руководства. Руководитель не вникает в суть проектов и холоден с сотрудниками. Он не будет стремится развивать компанию, а в случае возникновения трудностей обратится за помощью к вышестоящему начальнику.

• 2. (1;9.) Социальное руководство (управление в духе загородного клуба)

Руководители это типа внимательны к сотрудникам, но посредственны в производственных вопросах. Такой руководитель заботится о нуждах подчиненных. Но при этом страдают производственные процессы. Стоит отметить, что в таком коллективе реже увольняются сотрудники.

• 3. (9;1) Авторитарное руководство (власть — подчинение)

Руководители этого типа, в большей степени заинтересованы решением производственных вопросном и в меньшей атмосферой в коллективе.

Такой руководитель не допустит панибратства. Дисциплина в коллективе — вот, что важно для такого управленца.

• 4. (5;5) Производственно — социальное управление (организационное управление)

Руководитель этого типа старается найти золотую середину между эффективной организацией рабочего процесса и доверительной атмосферой в коллективе. Последнее решение остается за ним, но он непременно спросит мнение своих подчиненных.

• 5. (9;9) Командное руководство или руководство «лицом к лицу» (групповое управление)

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. Данный тип управленца стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают, является активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решения. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих, учесть изменения, влияющие на эффективность производства.

Общая характеристика

В современном мире встречается не так часто, потому что преобладает идея равенства и поддержки. Это позволяет раскрыть потенциал работников, вдохновить их на достижения и вообще, мотивировать трудиться. В Советском Союзе авторитарность была очень популярна на различных предприятиях. У людей того времени было мало возможностей для развития, большинство же даже не задумывалось о своём призвании.

Существуют такие разновидности:

• Диктаторский – менеджер принимает решения, а его подчинённые неуклонно им следуют. Но не из-за доверия к значимой фигуре, а в силу действующих санкций и наказаний.
• Автократический – характеризуется мощностью аппарата власти, которая является просто безграничной.
• Бюрократический – использование в работе устарелых, порой не действующих приёмов управления. Авторитет начальника формальный.
• Патриархальный – подчинённые относятся к директору как к отцовской фигуре. Они готовы следовать за ним и добровольно подчиняться.
• Благосклонный – менеджер пользуется авторитетом в силу того, что более добродушно относится к своему коллективу, чем при остальных разновидностях управления.

Авторитарный стиль

За счет авторитарного стиля лидером самолично принимаются любые решения, начиная от приказов и до дачи указаний. Им всегда в точности осуществляется определение «границ компетентности» любого человека, то есть, получается жесткое определение ранга между партнерами и подчиненными. Поэтому, стили общения включают в себя и авторитарный, использование которого способствует принятию решений верхними этажами иерархии с последующим поступлением вниз под видом директивных решений. Из-за этого стиль иногда носит название директивного. При этом, у лидера или руководителя нет ни малейшего желания поощрять обсуждение директив: он считает, что их неуклонно нужно выполнять.

Лидер оставляет за собой право контроля и оценивания насколько эффективна деятельность. руководители с подобным стилем коммуникации обычно страдают завышенной самооценкой, излишней самоуверенностью, агрессивностью и склонностью к стереотипному диалогу, черно-белому восприятию подчиненных вместе с их действиями.

Авторитарный стиль коммуникаций присущий людям с догматическим мышлением, в результате чего единственно правильным ответом будет его, а все другие могут ошибаться. Вести дискуссию с подобными людьми, анализировать принимаемые ими решения — является пустой тратой времени, так как проявление инициативы такими людьми, как правило, не поощряется.

Когда это эффективно

Есть ряд причин, по которым необходимо применять авторитарный стиль руководства. Среди них выделяют периоды на предприятии, когда дисциплина сотрудников снижается, вместе с ней падают финансовые показатели самой организации, ее доходов. Директор-автократ требуется для того, чтобы наладить работу коллектива, хотя и за счет принятия жестких мер. В крайнем случае, самые слабые звенья покинут свои места, на которые будут наняты другие сотрудники. При характерном управлении организация, находящаяся в упадке, вскоре займет свои прежние позиции и устремится к прогрессу.

Обратите внимание! Сотрудникам, которые подверглись смене стиля руководства, стоит помнить, что это временное явление. Приложив максимум терпения, послушания и навыков, каждый член коллектива сможет стать частью того исторического момента, когда организация выйдет из кризиса

Деловой стиль ведения диалога

Стили общения не исключают делового ведения диалога. Это, когда люди взаимодействуют между собой в рамках своих профессиональных функций. Деловой диалог всегда преследует определенную цель, к которой во время беседы движутся участники разговора. Также такой ход беседы способствует не только информационному обмену, но и определенными навыками, опытом и знаниями.

Примером деловой беседы может послужить взаимоотношения с партнерами, руководством, подчиненными, включая бизнес-партнеров, конкурентов, руководителей других организаций и собственников компаний и т. д. У любого делового диалога есть своя стилевая окраска, определяющая способы и методы беседы, чтобы достичь конечной цели во время разговора.

Деловой разговор является как бы маской или выбранной моделью поведения, которая помогает участнику диалога идти к намеченной цели, а также показать себя в роли хорошего руководителя и высококлассного специалиста.

Преимущества авторитарного стиля управления

Стабильность

Человеку нет нужды думать, за него думает другой. Как бы страшно или грубо эта фраза не звучала, но на самом деле она включает в себя и плюсы – подчинённые не затрачивают энергию на поиск решения проблем. Им не нужно нести ответственность за процесс, результат и прочее. Единственное, что требуется – следовать приказам. И если делать свою работу хорошо – тогда будет уверенность в завтрашнем дне.

Выживание

Этот стиль наиболее эффективен и оправдан в кризисных ситуациях. Когда возникает паника, рассогласованность действий, люди не могут определиться с выбором лидера и вообще, не знают, как быть, кого слушать. Вот в таких случаях директивность позволяет не только эффективно трудиться, но и в максимально быстрые сроки достигать результатов.

Производительность

Считается, что человек при возможности будет стремиться избежать работы. Поэтому когда его не контролируют – он расслабляется. И хоть это утверждение достаточно спорно, производительность компании при этом стиле управления обычно на высоком уровне, так как приказы и угрозы наказания делают своё дело.

Плюс также в том, что обычные задачи выполняются быстрее, когда существует понятная схема действий, когда обязанности распределены и каждый знает, за какой кусок работы отвечает. Творчество и либеральность в подобных случаях будет тормозить процесс.

К тому же, как вы знаете, дедлайны стимулируют трудиться активнее, выкладываться на 100%, а грамотный управляющий как раз систематично их организовывает. Чтобы держать персонал в тонусе и развивать компанию в максимально быстрые сроки, обходя конкурентов. Согласитесь, редкий человек будет самостоятельно ставить себе жесткие требования и сложные задачи.

Мои рекомендации как родителя и психолога

1. Стремиться к демократическому стилю воспитания. В любой ситуации постараться слышать себя и своего ребенка, учится договариваться с ним и обсуждать семейные дела. Даже если он еще мал, давать ему возможность принимать соответствующие возрасту решения.
2. Давать право выбора всегда, когда это возможно.
3. Устанавливать здоровые границы: «бить ребят и обзываться некрасиво», «никто не должен тебя толкать».
4. При высказывании недовольства своим малышом, направлять его на поступок, а не на самого ребенка. Не «ты – нытик», а «мне очень неприятно, когда кто-то ноет».
5. Выделять для ребенка обязанности в семье в соответствии с его возрастом: поливать цветок, кормить кота. Пусть он с раннего возраста привыкает, что несет ответственность за свои дела.
6. Давать ребенку больше свободы, даже если за него тревожно. Стараться не говорить малышу фразы вроде: «ты не справишься», «у тебя все равно не получится», «ты упадешь». Лучше поддерживать и говорить о своей вере в него и его силы.
7. Объяснять ребенку все, что его интересует. Иногда задаются очень неожиданные вопросы, в этом случае можно взять тайм-аут, но потом обязательно обсудить на доступном языке.
8. Ни в коем случае не применять физические наказания и стараться максимально редко повышать голос. Эти действия порождают в крохе страх, а также демонстрируют бессилие родителей перед его поведением.
9. Проводить как можно больше времени в уютной теплой атмосфере: читать вместе книги, обниматься, смотреть любимые фильмы и мультики, гулять и заниматься совместным творчеством.
10. Стараться поддерживать доброжелательные отношения в любой ситуации, чтобы ребенок знал: что бы ни случилось, родители всегда его поддержат и поймут.

Гуманистический стиль общения

При гуманистическом стиле общения речь идет о межличностных отношениях, в которых человек хочет, чтобы его поняли, поддержали, дали совет, чтобы ему сопереживали. Изначально такой тип общения не подразумевает никакой цели, ситуация складывается из происходящих событий. Такой стиль общения можно назвать наиболее искренним из всех существующих, где те самые события носят интимный, исповедальный характер. Основным методом, который здесь работает, является внушение, причем обоюдное. Каждый партнер внушает другому, что он достоин доверия, что один готов выслушать, а другой — рассказать, что его тревожит.

Подобное общение может происходить не только между близкими и родными людьми. К примеру, человек за несколько десятков минут может узнать собеседника, который едет с ним в автобусе на соседнем сидении или многое рассказать ему о себе, но совершенно не знает человека, с которым работает вот уже несколько лет. Разговор с попутчиком приводит к некоторым откровениям о себе, заставляет людей почувствовать друг друга, посопереживать. Но разговор с коллегой преследует совершенно другие цели.

Авторитарно либеральный стиль

Стремление к власти является неотъемлемой частью амбициозной личности. Авторитарно либеральный стиль деятельности порождает добровольное собрание группы менее волевых людей вокруг человека с лидерскими качествами. Авторитарно-либеральный стиль не требует слепого повиновения, а лишь налагает запреты и ограничения, без вмешательства в личную жизнь.

Авторитарная личность самостоятельно провозглашает себя лидером. Однако без признания этого права решающей частью сообщества, фактическое правление невозможно. Чтобы личность стала авторитарной в глазах окружающих, должны быть соблюдены определенные условия.

Разновидности стилей ведения диалога

Стили общения бывают разными, и для каждой отдельной ситуации выбирается наиболее подходящий, как по поведению, так и по взаимодействию. Для любой ситуации человеку свойственно «подавать» себя по-разному. Но при неадекватной самоподаче, диалог становится затруднительным.

Чтобы внести кое-какую ясность в этот вопрос, психологи предложили описания четырех стилей взаимодействий, которые состоят из:

1. Ритуального
   . Он зависит от культуры, в которой суждено жить человеку. Это могут быть приветствия и вопросы, задаваемые во время встречи, а также ответы.
2. Императивного
   . Он является авторитарным, директивным способом коммуникаций. Императивным стилем достигается контроль поведения собеседника, подминаются под себя его установки, либо же его принуждают совершить определенные действия и принять решения. Это достигается за счет приказов, предписаний и требований. Обычно императивный стиль используется в армии, в отношениях между начальниками и подчиненными, а также в работе с экстремальными условиями.
3. Манипулятивного
   . Если в императивном стиле все предельно ясно и открыто, то в манипулятивном собеседник оказывает скрытное влияние. Зато цель остается прежней: взять под свой контроль поведение и мысли оппонента.
4. Гуманистического
   . Этот способ обладает всеми разновидностями ведения диалога. Здесь уже идет равноправная коммуникация, целью которой является достижение взаимного познания и самопознания. Здесь нет места императиву, и достигается глубокое взаимопонимание.

Недостатки

Недоверие

Давайте вспомним догматичность. Если человек не способен менять свою точку зрения, он тогда и не в силах находить компромисс. А как же тогда регулировать конфликты и ситуации, когда кого-то что-то не устраивает? Когда есть только одно правильное мнение? Верно, очень сложно. В любом случае одной стороне необходимо постоянно подчиняться и прогибаться, даже осознавая, что начальство совершает грубейшую ошибку, которая скажется на успешности компании, предприятии.

Слепое следование своим установкам может подорвать авторитет. Работники перестанут считать такого руководителя профессионалом своего дела, опытным и знающим. Соответственно, о каком доверии может идти речь? Причём обе стороны будут сомневаться в способностях друг друга. Начальство считает, что сотрудников нельзя оставить ни на минуту, иначе они всё испортят, а те, в свою очередь думают, что им не особо повезло с менеджером, который совсем не понимает, что делает. И не просто не понимает, но и не хочет прислушиваться к тем, кто предлагает толковые идеи.

Затраты

Труд авторитарного руководителя достаточно высокооплачиваемый. Только представьте, сколько ответственности на одном человеке. Ему необходимо думать за большое количество людей, принимать самостоятельно трудные решения, которые могут стоить ему карьеры. Это негативно сказывается на его отношениях в семье и здоровье. Обычно такие люди не могут себе позволить расслабиться даже во время отпуска. Ведь это не просто тип руководства, это уже и стиль жизни.

Соответственно, заработная плата должна компенсировать жертвы, которые им приходится платить. Предприятию необходимо хорошенько выложиться, чтобы не только нанять компетентного менеджера, но и удержать его максимально долго.

Отношения

В силу контроля поведения, сотрудникам порой приходится нелегко на рабочем месте. Так как практически отсутствует возможность получить поддержку коллег, помощь. Из-за того, что люди не сплочены в силу отсутствия связей и не могут действовать самостоятельно, в случае ухода или «выпадения» из системы менеджера, распадётся весь коллектив. Они не смогут функционировать без лидера, который рассказывает, что кому делать.

Ограниченность

Используются ресурсы, творческий потенциал и способности мышления только одного человека. А, как мы знаем, не бывает идеальных людей и каждый может ошибиться, оступиться. Поэтому отсутствие возможности посмотреть на проблему под другим углом, более широко и объективно порой дорого стоит.

Да и творческие личности не выдерживают такого давления авторитетом. Им необходимо иметь свободу действий, только тогда они могут проявить себя. Подавление талантов и желаний может привести к неконтролируемой вспышке агрессии, особенно, если приходилось долго себя удерживать.

Стили общения: отстранение

Весьма с трудом можно отнести данную манеру к ведению диалога. Скорее всего это является способом ухода от взаимодействия. Бывают случаи. Когда нам приходится вести беседу с человеком, который нам неприятен. Он может быть клиентом, начальником или случайным попутчиком в самолете. У отстраненного стиля своя особенность — свести диалог до минимума. Ниже приведены примеры нескольких несложных советов, как вести диалог «отстраненно»:

Не будьте инициатором беседы. Кому надо — тот спросит. Сделайте на лице каменную маску. Эмоции, мимика и жесты здесь будут лишними. Ежели что, то потренируйтесь перед зеркалом. Должна быть предельно сухая речь, исключая из нее прилагательные, жаргон и уменьшительно-ласкательные выражения. Формируйте односложные ответы типа, ага, да, увидим, нет и т

д. Не вздумайте пользоваться этим стилем с людьми, которые имеют хоть какую-то важность для вас. Хотя, если есть желание от них избавиться, тогда да.

Плюсы и минусы авторитарного стиля управления

1. Преимущества авторитарного стиля управления
   Авторитарно-директивный стиль управления в некоторых ситуациях крайне эффективен и полезен. Это специфические проекты, требующие наличия волевого руководителя, контролирующего выполнение всех задач, и экстремальные обстоятельства, в которых нужно срочно принимать решения и некогда консультироваться со всем штатом.

   Если у вас был опыт совместной работы над проектом (даже если это выполнение группового задания с другими студентами), а руководителю не хватало лидерских качеств и умения ставить сроки, что привело к провалу всего начинания, то вы наверняка не раз задумались о том, как хорошо было бы трудиться под началом сильного лидера. Он не только возьмёт на себя всю ответственность за проект, но и назначит каждому участнику команды определённые задачи со сроками выполнения, не забыв проверить, чтобы всё было сделано как надо.

   Читайте нашу статью «Что такое доверительное управление — кот в мешке или реальная возможность инвестиций».

   Работа в коллективе, возглавляемом авторитарным лидером, даёт возможность его членам специализироваться на конкретном виде деятельности и отточить свои навыки до совершенства. Слаженно работающая команда специалистов действует результативно и быстро.

2. Недостатки авторитарного стиля управления
   Авторитарный стиль управления иногда целесообразен, но в большинстве случаев, наоборот, контрпродуктивен. Начальники, склонные к злоупотреблению властью, быстро заслуживают репутацию диктаторов и вызывают недовольство коллег.

   Лидеры-диктаторы никогда не советуются с остальным коллективом. Естественно, людей не устраивает то, что им навязывают какие-то решения, игнорируя их мнения и потребности.

   Исследователи подтверждают, что такой стиль управления приводит к тому, что текущие задачи решаются шаблонными способами, люди не проявляют творчества в работе. В перспективе это может оказаться очень критичным для бизнеса.

   Авторитарный стиль управления имеет своих характерные уязвимости, но, если грамотно его применять, можно добиться и положительных результатов. Это касается, например, тех ситуаций, когда директор является самым опытным и компетентным в коллективе или информирован намного лучше остальных.

В ПОМОЩЬ ПОДЧИНЕННЫМ

Большая часть подчиненных, однако, действительно негативно воспринимает своего руководителя-авторитариста.

Американский психолог Роберт Хоган выяснил, что примерно 75% опрошенных им офисных работников самой нервной и неприятной частью своей работы считают общение с руководителем. В том случае, если ваш начальник действительно стереотипный авторитарист, западные исследователи рекомендуют несколько простых приемов. Не избавляйтесь от старых записей: если начальник спросит вас о задании, которое вы выполнили, но воспоминания о нем уже призрачны, вам, возможно, будет не хватать убедительности, а по записям вы быстро сможете восстановить в памяти всю цепочку событий.

Попробуйте сперва разобраться с возникшей проблемой самостоятельно и лишь потом обращаться к начальству: ваш руководитель единолично раздаёт поручения и контролирует их выполнение, из-за большого объёма информации, он может потратить, по его мнению, непозволительно много времени на совет и помощь; если все-таки без обращения не обошлось, изложите суть вопроса максимально кратко и доступно.

И наконец, совет, который вероятно, уже сформулировало для себя большинство работающих под началом руководителя-авторитариста сотрудников: постарайтесь адаптироваться не только под стиль управления, но и под самого начальника. Пока что никому не удалось исключить человеческий фактор, а значит, стоит учитывать, что ваш начальник не машина.

В любой компании руководителю крайне важно понимать, что от эффективной коммуникации, завит абсолютно все сферы жизни. Корпоративные тренинги от тренинг-центра “Игрокс”помогут найти действенный инструменты к персоналу и создать прекрасные отношения внутри коллектива между сотрудниками.

I. Семейный стиль управления персоналом

Почти любой начинающий предприниматель при старте бизнеса начинает общаться с персоналом используя единственный известный ему сценарий коммуникации с другими – дружба/семья. Связано это с тем, что нас ни в семье, ни в школе, ни в институтах практически не учат управлять другими. Поэтому мы используем то, что понимаем и умеем.

Набрав друзей, приятелей и родственников – стартуют бизнес.

В начале все выглядит отлично: у всех одинаковый опыт, мы – одна команда, сплоченная против общих врагов, объединенная одной идеей спасти мир/сделать его лучше/заработать миллион. Все друг другу – друганы. Атмосфера в компании домашняя. Корпоративная культура – семейная. Комфортно и уютно. Начальник это «друган, который выдает зарплату». Приоритеты компании – члены семьи. Собственник со всеми на «ты». Решения доводятся до подчиненных в виде просьб.

По мере роста компании задач, стоящих перед ней, и сложность проектов растет. И тут собственник неожиданно обнаруживает, что это только его проблемы. Всем остальным нравится проводить время на работе и получать регулярную зарплату. Когда собственник начинает строить персонал и требовать от них роста КПД – он превращается в офигевшего другана. О чем ему возмущенные друганы-коллеги и высказываются.

Еще интересно отношение к экономическим показателям компании со стороны сотрудников. Если у нас прибыль – делим между всеми, мы ж – команда/семья. Если у нас убытки – это твои проблемы, ты же собственник компании и большой босс. Ищи кредиты или иное финансирование. Как правило, все кончается увольнением членов семьи и набором нового персонала.

Когда уволить членов семьи невозможно без серьезных последствий (жена, брат, сестра и т.п.) – переставляйте их на должности, несвязанные с ростом прибыли и эффективности компании. Ставьте туда, где важен свой человек, которому полностью доверяешь: контроль финансовых потоков, контроль персонала, контроль издержек, представительские переговоры и встречи.

Главный плюс данного стиля управления персоналом – великолепная атмосфера и поддержка. Минус – средняя квалификация и невысокая скорость сотрудников (нет стимулов для развития и повышения скорости).

Рекомендую его использовать, когда компания уже давно на рынке, клиентская база сформирована, позиции крепки и у членов «семьи» нет больших амбиций. Им хочется спокойствия и комфорта. Домашнего уюта и вкусных пирожков.

Иллюстрацию про друганов взял из статьи Сергея Котырева (UMI): Как я пытался дружить с подчинёнными

Плюсы и минусы автократического стиля

Силы

Слабости

единоначалие; нацеленность на результат; хорошая дисциплина; оперативность, быстрое реагирование; минимум временных и материальных затрат; эффективность в сложные периоды: кризис, становление организации и другие.

высокая зависимость рабочих групп от руководителя; большое волевое давление и контроль со стороны начальства; подавление инициативных сотрудников, застой, отсутствие возможности применить творческий потенциал; неэффективная мотивация, плохой социально-психологический климат, неудовлетворенность персонала; единоличный контроль, требующий значительных затрат времени и сил; вероятность ошибки в единоличных решениях.

Таким образом, авторитарный стиль руководства имеет много недостатков, поэтому эффективен только при опытном, умелом руководстве. Применим в определенных производственных, кризисных ситуациях, связанных с задолженностями, прекращением поставок, возможным банкротством. Но при условии, что подчиненные соглашаются на подобные методы и прощают «царю» замашки диктатора за достигнутые результаты.

Стиль руководства – это манера поведения руководителя по отношению к подчинённым. Большое значение имели исследования Дугласа МакГрегора (1906-1964). В 1960 году он опубликовал книгу «Человеческая сторона предприятия». В этой книге он выдвигает две теории: теорию «x» и теорию «y». Теория «x» соответствует автократическому или авторитарному стилю руководства. Авторитарный – это жёсткий руководитель, управляющий с помощью приказов.

Согласно теории «x» авторитарный стиль руководства основывается на 4 основных положениях:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности стараются избегать работы.

2. У людей не честолюбия, поэтому они стараются избежать ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищённости.

4. Чтобы заставить людей трудиться необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Достоинства авторитарного стиля:

1. Единоначалие.

2. Личная ответственность руководителя за принятие и реализацию управленческих решений.

3. Обеспечение дисциплины.

Недостатки авторитарного стиля:

1. Отсутствие самостоятельности и свободы действий в деятельности работников.

2. Чрезмерный контроль.

3. Скованность и безынициативность исполнителей.

4. Страх перед наказанием.

5. Неудовлетворённость трудом у рядовых работников.

Теория «y» соответствует демократическому стилю руководства. Демократический руководитель решает вопросы с согласия коллектива.

Согласно этой теории выдвигается 4 положения:

1. Труд – процесс естественный. Если условия труда благоприятны, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение к организации является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал работников используется частично.

Достоинства демократического стиля:

1. Высокая степень делегирования полномочий (децентрализация).

2. Отсутствие жёсткого контроля на промежуточных этапах работы.

3. Создание атмосферы открытости и доверия.

4. Тесное взаимодействие с исполнителями.

5. Знание работницами целей организации.

Недостатки демократического стиля:

1. В экстремальной ситуации, требующей жёстких действий, данный стиль может оказаться неэффективным.

2. Многие руководители не воспринимают данный стиль, им гораздо ближе и понятнее авторитарные методы.

В более поздних исследований выделяется либеральный стиль руководства. Либеральный руководитель – человек, неуверенный в своих силах.

Он основывается на следующих положениях:

1. В процессе своей деятельности личность должна обладать полной свободой.

2. Каждый человек сам заинтересован в результатах своей работы.

3. Жёсткий контроль приносит больше вреда, чем пользы.

4. Главная задача руководителя – не вмешиваться в работу подчинённых.

Достоинства либерального стиля:

1. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

2. Данный стиль делает ставку на инициативность и самостоятельность.

Недостатки либерально стиля:

1. Пассивность руководителя.

2. Низкая требовательность.

3. Попустительство.

4. Отсутствие дисциплины.

5. Потеря контроля над подчинёнными.

Вывод; не существует «плохих» и «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности руководителя и подчинённых определяют выбор оптимального стиля.

IV. Демократический стиль управления персоналом

Заработали много денег и утомились от работы, попали сразу на жирную тему или работаем с нердами (от англ. nerd – зануда, «ботаник» – стереотип человека, чрезмерно глубоко погруженного в умственную деятельность/исследования вместо разумного разделения времени на работу и прочие аспекты общественной и частной жизни) — выбираем демократический стиль.

Все решения принимаются коллегиально, ответственность равномерно распределяется между членами команды. Приоритетами компании является результат и способ его достижения. То есть важно не просто достигнуть цель, а сделать это оптимальным, красивым, экологичным или каким-то иным способом. Система компании полностью открыта. Постоянные собрания сильно снижают скорость развития компании, но в ситуации с нердами или другими креативщиками, которые обычно придумывают уникальные вещи – это не является критичным фактором на рынке

Система компании полностью открыта. Постоянные собрания сильно снижают скорость развития компании, но в ситуации с нердами или другими креативщиками, которые обычно придумывают уникальные вещи – это не является критичным фактором на рынке.

Компанию объединяет единое виденье развития фирмы. Персонал высоко квалифицирован и инициативен. Поскольку скорость каравана, это скорость самого медленного верблюда – сотрудников постоянно подтягивают на уровень лучших. Решения до подчиненных доводятся в виде советов, рекомендаций, намеков.

Главный плюс данного стиля управления – идеальная среда для истинных профи. Главный минус — все очень медленно.

Рекомендую данный стиль управления компанией когда основную прибавочную стоимость создают творцы или исследователи.

Какой стиль руководства существуют. Руководство, стили руководства

Руководитель на всех уровнях системы управления организацией выступает как ведущее лицо, поскольку именно он определяет целенаправленность работы коллектива, подбор кадров, психологический климат и другие аспекты деятельности предприятия.
Руководство — способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Одной из важнейших характеристик деятельности руководителя является стиль руководства.

Стиль руководства — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации .

Руководитель является ведущим и организатором в системе управления. Управление деятельностью групп и коллективов осуществляется в форме руководства и лидерства. Эти две формы управления имеют определенное сходство.

Одной из наиболее распространенных теорий лидерства является теория лидерства К. Левина (1938 г.).

Она выделяет три стиля лидерства:

• авторитарный стиль лидерства — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;
• демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;
• либеральный стиль лидерства — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

Исследование К. Левина дало основу для поисков стиля управления, который может привести к высокой производительности труда и удовлетворенности исполнителей.

Значительное внимание исследованию стилей руководства было уделено в трудах Р. Лайкерта, который в 1961 г. предложил континуум стилей руководств. Его крайними позициями являются руководство, сосредоточенное на работе, и руководство, сосредоточенное на человеке, между ними расположены все другие типы лидерского поведения.

Согласно теории Лайкерта, различают четыре стиля руководства:

1. Эксплуататорско-авторитарный : руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организация находятся в противоборстве.
2. Патерналистски-авторитарный : руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Вознаграждение действительное, а наказание — потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной структуре.
3. Консультативный : руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной структурой лишь частично.
4. Демократический стиль руководства характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации взаимодействуют конструктивно.

Основные черты авторитаризма

• Как уже говорилось выше, догматичность. То есть верное следование идеям, которые считаются нерушимыми, истинными. А это говорит о негибкости управляющего. Он не способен менять своё мнение, даже в тех ситуациях, где это крайне необходимо сделать, иначе последуют совсем неблагоприятные последствия.
• Запрет. На индивидуальность, свободу действий, инициативу и прочее. Исполнительность – чуть ли не единственная черта, которая поощряется.
• Отсутствие доверительных отношений.
• Жесткость в обращении и требовательность. Именно по этой причине ценится исполнительность. Работник обязан чётко следовать инструкциям и ни в коем случае не проявлять самодеятельность.
• Наказание. Персонал не несёт ответственности за результат своей деятельности, так как лишён возможности принимать решения. Отчего подвергается наказаниям в случае несоблюдения границ. Например, за опоздания, прогулы, несвоевременность выполнения поручений.
• Микроклимат в коллективе оставляет желать лучшего. Отношения сугубо коллегиальные, официальные, поверхностные. Люди не имеют шансов приблизиться друг к другу хотя бы по той причине, что даже этот процесс контролирует начальство.
• Большая дистанция между менеджером и его подчинёнными. Даже мысли о более тесном общении не допускаются. Начальник – слишком недоступная фигура, чтобы позволить себе вольность в разговоре.
• Отсутствие эмоциональной поддержки или сочувствия. Так как сотрудники воспринимаются только в профессиональном плане, ни о каких их личных характеристиках не может идти и речи. Что происходит внутри, какие переживания и сложности возникают – никого не волнует. Человек должен качественно выполнять свою работу, несмотря на эмоциональное состояние. Расстраиваться и волноваться можно только дома или в нерабочее время.
• Субъективность. Право на мнение имеет только один человек, соответственно, достаточно сложно объективно мыслить и оценивать действия персонала.
• Мало возможностей для проявления инициативы, которая может быть «наказуема».
• Вертикальность подачи информации. То есть, только от вышестоящего по должности лица к низшему по званию.

Авторитетный или демократичный стиль воспитания детей

Этот стиль семейного воспитания считается наиболее здоровым. Здесь все друг к другу доброжелательны, всегда могут рассчитывать на поддержку. Здесь умеют договариваться, слышать и слушать друг друга, проявлять любовь и сочувствовать. Детская самостоятельность и ответственность поощряются, формируется правильное поведение в обществе.

Преимущества демократического стиля воспитания:

• ребенок чувствует любовь и поддержку;
• учится брать на себя ответственность и быть самостоятельным;
• имеет право выбора;
• может принимать решения соответственно возрасту;
• не боится обратиться за помощью к родителям;
• знает правила поведения в обществе;
• четко осознает свои психологические границы и границы других людей;
• умеет ставить цели и достигать их;
• ребенок чувствует себя уважаемым и учится также относиться к другим;
• всегда открыт для новых знаний, умений и ощущений;
• менее подвержен влиянию негативных компаний;
• ребенок имеет адекватную самооценку и уверен в себе и своих силах.

как найти подход к каждому из них

Хотите анекдот? Трём работникам с вечера дали задание посадить 20 яблонь. На следующий день первый работник добросовестно выкопал 20 ям. А третий работник все их засыпал. Каждый из них сделал свою работу на отлично. Однако, ни одной яблони посажено не было. А всё потому, что второй работник не явился на работу и никого не предупредил.

 

Боитесь, что ваши сотрудники могут поступить так же? Тогда давайте разбираться.

 

Существуют десятки классификаций типов личности сотрудников. Ни одна из них не претендует на истину, потому что характер каждой личности уникален. Людей невозможно уместить в 6 или в 16 типов. Однако, знание психологической классификации даёт понять, что мотивирует человека или, напротив, угнетает. Это помогает выстраивать отношения с разными людьми и эффективно управлять рабочими процессами. 

 

Из чего складывается формула психотипа человека? Какие бывают типы сотрудников в организации? Как они ведут себя на различных должностных позициях? Разбираем зоны роста и сильные стороны сотрудников в зависимости от их психологического типажа в новом материале Yva.ai.

 

Психологическая классификация: формула психотипа сотрудника

 

Швейцарский психиатр и педагог Карл Густав Юнг предложил типизировать людей согласно их личностным установкам – экстраверсия и интроверсия и по четырём функциям – логика (мышление), этика, сенсорика (ощущение) и интуитивность¹. 

 

Позднее, американский психолог Дэвид Кейрси добавил к ним ещё одну пару – рассудительность и импульсивность². Так появились 16 типов личности. Каждый из 16 типов личности имеет свою составную формулу. В зависимости от психофизиологических качеств, которые в нём преобладают. 

 

 

Рассмотрим типы сотрудников согласно психологическим особенностям личности. Сделаем акцент на деловых качествах каждого из 16 психотипов³. 

 

Типы руководителей, коллег и подчинённых: каста аналитики

 

Стратег, архитектор (INTJ) – у этого типа личности высокие стандарты и требования к самому себе. Они строят отношения с людьми по принципу «уважаю – не уважаю». Потерять это уважение очень легко, а восстановить практически невозможно. Для них инновации важнее комфорта, а эффективность – важнее общения. С теми, кто думает иначе, этот тип личности может быть резким и пренебрежительным. 

 

Логичность и непредубеждённость – два слова, которыми можно описать стратега. Он крайне негативно встречает попытки ограничить его свободу. Это не тот человек, который будет строго придерживаться правил. Если начальник не вызывает у стратега уважения, они не сработаются. 

 

Редко кто из стратегов выбирает постоянную командную работу. Их перфекционизм и высокие стандарты позволяют им оставаться одиночными игроками. Они не выносят пустую болтовню на рабочем месте. Стратеги не склонны заводить дружеские связи на работе. Однако, в команде с надёжными и высокопрофессиональными игроками, этот тип личности сотрудников может добиться значительного успеха.

 

Власть нужна стратегам, чтобы продвигать собственные инновации и повышать эффективность, а не самоутверждаться. С подчинёнными они обычно на равных. Они ценят самостоятельность и предоставляют им достаточно свободы в повседневной деятельности. 

 

Им важны детали. Стратеги будут требовать от подчинённых подробного рассказа о том, как продвигается проект. Они с лёгкостью делегируют полномочия подчинённым с развитым критическим мышлением. Тем, кто ждёт от руководителя конкретных указаний, со стратегом может быть непросто.

 

Учёный, логик (INTP) – это любители сложных задач. Им необходима постоянная умственная нагрузка и свобода в реализации собственных идей. Рутинные задачи и высокая коммуникативная нагрузка вгоняют учёных в стресс. Они могут быть очень эффективны в командной работе, которую всячески избегают.

 

Учёных раздражают коллеги с просьбами рассказать о том, как они планируют реализовывать свои идеи. Однако, в перспективе это может помочь им, не только молниеносно придумывать идеи, но и воплощать в жизнь.

 

В ограничивающей среде учёные могут потерять мотивацию. Руководитель такого типа сотрудников должен ставить перед ними сложные задачи, поощрять находчивость и инновационный подход. Учёные склонны откладывать неинтересные и рутинные дела. Им сложно завершать проекты.

 

Нередко учёные воспринимают коллег как отвлекающий от работы фактор. Люди, которые бросают им вызов, оказывают этим услугу. Это подстегивает учёных в стремлении оставаться лучшими. Глубоко в душе они нуждаются в разнообразии.

 

Учёным нравится руководить людьми, но они к этому не стремятся. Они стараются делегировать рутинные задачи подчинённым, чтобы сосредоточить свою энергию на создании новых идей. Руководители-учёные гибки и открыты для интересных предложений. Они требовательны и несдержанны в негативной оценке работы подчинённых. Но могут быть очень терпеливыми.

 

Командир (ENTJ) – это резкий тип личности. Его относят к трудному типу сотрудников. Они чувствуют себя наиболее органично в жёсткой иерархической среде. Эти люди будут до последнего отстаивать своё мнение. Они инициативны и способны на невозможное. 

 

Командиру сложно оставаться в подчинённом положении. Руководителю требуется недюжий талант, чтобы управлять вовлечённостью и удовлетворённостью такого сотрудника. Его нужно ориентировать на высокие цели. Замедленность рабочих процессов делает командиров рассеянными. Но если этих людей вовлечь в проект, их организованности и умению расставлять приоритеты не будет равных. Им нужна объективная и рациональная критика, которая повышает эффективность.

 

С коллегами командир общителен. Он активно делится позитивной обратной связью, критикует, в случае несогласия. Командир любит работать с равными. Однако, эту равность требуется доказать. Некомпетентный коллега столкнётся с высокомерием и снисходительностью командира. Они способны вдохновлять и обучать других, но в этом чувствуются чрезмерность и давление.

 

Командиры-руководители нацелены на высокое качество и эффективную работу. Они прирождённые лидеры. Командиры эффективно распределяют роли в команде. Они отлично чувствуют слабые и сильные стороны подчинённых. Харизма и коммуникативность этого типа руководителей заставляют подчинённых воспринимать цели компании как свои собственные. Они умеют мотивировать сотрудников и повышать их моральный дух. Командиры не терпимы к ленивым и некомпетентным сотрудникам.

 

Полемист, спорщик (ENTP) – это не те сотрудники, которые будут выполнять «рядовую работу». Рутинные задачи явно не для них. Они ждут, что их идеи будут услышаны руководством и открыты к дискуссии и прениям с коллегами. Полемисты избегают иерархических структур. 

 

Эти подчинённые спокойно оспаривают идеи своих руководителей. Они не выносят правил и управленческих принципов. У них острый пытливый ум, позволяющий принимать и генерировать нестандартные решения. Они ценят конструктивную критику, которая способна повысить эффективность работы. Им нужны сложные задачи и разнообразные проекты. 

 

Их страсть к спорам и чрезмерному анализу может напрягать более практичных коллег, настроенных на решение текущих задач. Порой, в борьбе за идею, они кажутся жёсткими и бесчувственными. Однако, их эрудированность, чувство юмора и общительный характер располагают к ним коллег. Они кладовые знаний. Общение с полемистами очень информативно.

 

Полемисты прекрасно чувствуют себя на руководящем месте. Однако, генерация свежих идей и разработка инновационных подходов занимает их больше, чем сам процесс управления. Подчинённым полемистов остаётся только предлагать нестандартные решения и заниматься поэтапной реализацией идей руководителя. 

 

Полемисты не стремятся к всеобщей любви. Им важно слыть уважаемым и умным руководителем. Они твердо стоят на земле и в профессиональных дебатах способны защитить не только свои идеи, но и свою команду.

 

 

Типы подчинённых, коллег и руководителей: каста дипломаты

 

Активист, адвокат (INFJ) – этот тип личности сотрудника должен знать, что его работа помогает и способствует личностному развитию других. Для них важно, чтобы в профессиональной среде разделяли их ценности, принципы и убеждения.

 

Их мотивирует смысл того, что они делают. Это творческие личности. Они крайне изобретательны. Строгая иерархия действует на активистов угнетающе. Чувствительные и независимые – эти люди ценят возможность быть услышанными.

 

Им важен открытый руководитель, который будет отмечать их вклад в общее дело. При этом желательно, чтобы их ценности совпадали. Они одинаково чувствительны к похвале и критике. Последняя способна глубоко ранить активистов. Строгие правила, рутинные задачи, формальные структуры действуют на них разрушительно.

 

Активисты прирождённые миротворцы. Они способны разрядить конфликтную ситуацию в зачаточном состоянии. Порой, хорошие отношения становятся для них важнее эффективности. Их можно отнести к интровертам. 

 

Как руководители, они обеими руками за равные отношения. Редко пользуются своим положением. В подчинённых для них важна честность, надёжность, высокая мотивация и строгость. Они справедливы и эмпатичны. Стремятся выявлять и развивать сильные стороны своих сотрудников. Могут быть жёсткими с теми, кто нарушает морально-этические принципы.

 

Посредник, медиатор (INFP) – им важно видеть цель в своей работе. Они жаждут быть полезными другим людям. Это лояльные, оптимистичные и внимательные сотрудники. Они креативны и проницательны. Их мотивирует возможность помогать другим. 

 

Они высоко ценят похвалу и благодарность и буквально зажигаются от этого. Негативное начальство, переполненный почтовый ящик и разрывающийся от постоянных звонков телефон, вгоняют посредников в стрессовое состояние. Они ценят свободу, но нуждаются во временных ограничениях и чётких указаниях. 

 

Для них важно равенство. У посредников обострённое чувство справедливости. Они не любят конфликтов. Коллеги часто обращаются к ним за советом. Они придерживаются эмпатийного стиля общения. 

 

Эти руководители уважают личность сотрудников. Их слабое место – ответственность. Нередко они советуются с подчинёнными не в силах самостоятельно принять решение. Они склонны поддерживать сотрудников, а не раздавать ЦУ. Посредники поощряют сотрудников в развитии их собственных идей. Им стоит развивать в себе строгость с подчинёнными и устанавливать границы. 

 

Тренер, герой (ENFJ) – харизматичный тип личности. Это социально-активные люди, харизматики, идеалисты и творческие личности. Они незаменимы в профессиях с высокой коммуникативной нагрузкой.

 

Как подчинённые, они легко обучаемые, отлично справляются с многозадачностью. Трудолюбивы и ответственны. Склонны недооценивать себя и свои способности. Избегают конфликтов. Не любят критику. Имеют высокий риск выгорания. 

 

Всегда готовы помочь коллегам. Предпочитают сотрудничество. Заботятся о комфорте всей команды. Чувствительны к чужим нуждам и отзывчивы на просьбы других людей.

 

Такие руководители чувствуют глубинные потребности подчинённых и строят на них мотивационную систему. Иногда они тонко манипулируют, но с подчинёнными всегда придерживаются позиции «выиграл – выиграл».

 

Борец, агитатор (ENFP) – для этого типа сотрудников в компании важно изучать новые идеи вместе с единомышленниками. Они не любят иерархию. К их особым качествам можно отнести креативность, душевность и отсутствие предубеждений относительно других людей. Они хорошие слушатели. Это инноваторы, которые способны вдохновлять собственным примером и повышать моральный дух команды.  

 

Как подчинённые, агитаторы обладают хорошей адаптивностью, не выносят контроль, самостоятельны. Идеальный вариант для взаимоотношений с руководством – сотрудничество или товарищество. При таком типе взаимоотношений они будут иметь максимальную вовлечённость.

 

Агитаторы рассматривают коллег как друзей. Они оптимисты, которые всегда подбодрят и поддержат тех, кто испытывает трудности или находится в дурном настроении. Их конёк – мозговые штурмы. Способны выслушать и учесть все мнения. Часто бывают неформальными лидерами.

 

Как руководители верят во внутреннюю мотивацию сотрудников, выстраивают дружеские отношения с подчинёнными. Учитывают потребности всей команды.

 

 

Типы коллег, подчинённых и руководителей: каста хранители

 

Администратор, логист (ISTJ) – этот тип личности трудолюбивый и добросовестный работник. Он уважает авторитеты и выбирает компании с чёткой иерархической структурой. Администраторы строго придерживаются правил и ждут этого от других. Ответственность для них символ оказываемого доверия. Они тяжело переносят какие-либо перемены в организации, которые затрагивают их лично. 

 

В проектах им важна чёткая инструкция. Они часто оказываются универсальными специалистами. Из-за повышенной чувствительность к критики часто страдает их гибкость. Это пунктуальные работники, серьёзно подходящие к своим обязанностям. Всегда доводят начатое до конца. В работе проявляют въедливость и дотошность.

 

Они спокойные и последовательные сотрудники, которые никогда не срывают сроков. Эмпатия не их конёк. Предпочитают работать в одиночку. Логисты не участвуют в разработке новых идей или плана по их внедрению, но становятся незаменимыми в процессе их реализации. 

 

У руководителей-логистов настоящий культ ответственности. Они любители делать всё по инструкциям и того же ждут от подчинённых. Оперировать с ними можно только фактами и цифрами. Логисты требуют строгого следования плану. Для них истина важнее чувств других людей. Склонны к жёстким решениям и критике. 

 

Защитник (ISFJ) – на этот тип сотрудников всегда можно положиться. Доброта, преданность и неравнодушие к чужим проблемам делают их незаменимыми в столкновении с неожиданными препятствиями в рабочих процессах. 

 

Возможность помогать другим и искренняя благодарность в ответ – является мощным рычагом управления глубинной мотивации защитника. Они не из тех, кто будет хвастаться своими достижениями. Это скромные и сдержанные личности. Они пример лояльности. Это те сотрудники, которые в случае увольнения своего руководителя, уходят за ним. Чтобы не впасть в стресс при организационных переменах, им важно осознавать правильность предстоящих изменений.

 

Среди коллег защитники слывут альтруистами. Лучше всего они чувствуют себя в дружных и сплочённых коллективах. Это преданные и душевные коллеги. Испытывают отвращение к конфликтам. Им бывает сложно сказать «нет».

 

Глубоко в душе руководители-защитники не любят управлять людьми. Они предпочитают работать наравне с подчинёнными. К такому начальнику всегда можно обратиться за помощью. Он не только выслушает и даст дельный совет, но и проявит теплоту и поддержку. Защитники стараются минимизировать конфликты. С подчинёнными выстраивают дружеский формат отношений. Могут быть излишне чувствительными, что является минусом для руководителя.

 

Менеджер, руководитель (ESTJ) – это люди порядка. Они создают правила и следуют им. В работе стремятся к высокому уровню и того же ожидают от других. Терпеть не могут безответственных сотрудников. К их минусам относится чрезмерное упрямство и отсутствие гибкости. Они не склонны к экспериментам в работе и предпочитают проверенные способы. 

 

Их лояльность и преданность зависит от уважения, которое они испытывают к компании и руководителю. Сотрудники психотипа менеджер выражают мнение открыто и могут быть до отвращения честны. 

 

Они любят хорошо организованные рабочие места и процессы. Менеджеры честные и дружелюбные коллеги. Они не склонны к риску. Сложнее всего им даётся общение с теми, кто любит продвигать рисковые и неоднозначные идеи. Менеджеры положительно относятся к конструктивной критике. Они любят чувствовать себя частью команды. 

 

Формирование эффективных команд – конёк руководителей-менеджеров. Они не выносят лень и нарушение трудовой этики. Как руководители, менеджеры требуют признания своего авторитета и следования правилам. Их ожидания всегда чётко и доступно выражены, что не оставляет подчинённым места для манёвра.  

 

Консул (ESFJ) –  этот психотип обладает высоким социальным интеллектом. Таким людям нет равных, когда надо донести и проконтролировать исполнение обязанностей другими сотрудниками. Они чувствуют себя комфортно в организациях со строгой иерархией и чётким распределениям ролей. 

 

Консулы преданные, выносливые и трудолюбивые подчинённые. Они признают авторитет своего руководителя. Консулы негативно относятся к чрезмерной свободе и импровизации. Они отлично справляются с рутинными задачами. Это командные игроки. Бумажная работы их выжимает. Консул первым протянет руку помощи коллеге. Нетворкинг для них такой же естественный процесс, как дыхание. Им важна признательность коллег. Критика или отказ от предложенной помощи, могут ранить чувствительного консула.

 

Консулы-руководители ожидают от подчинённых уважения к их авторитету. И всячески подкрепляют его правилами и стандартами. Консулы не бояться брать на себя ответственность. Они получают удовольствие от управления людьми. Консулы умеют объединять людей в эффективные команды и добиваться от сотрудников высокой вовлечённости. Они не любят конфликтов и предпочитают чётко придерживаться традиционных ролей. 

 

 

Типы личности сотрудников: каста искатели

 

Виртуоз, мастер (ISTP) – этот тип личности по жизни прагматик. Стимулом в работе для такого сотрудника является благосостояние. Он не тот человек, который будет работать за идею. Он ждёт материальной отдачи от работы. Виртуозы предпочитают работать в маленьком уютном пространстве. Для них важно доброжелательное отношение коллег. 

 

Несмотря на природную скромность, виртуозы чувствительны к похвале. Признание заслуг и талантов мотивирует их работать эффективней. В период спада работоспособности виртуозы нуждаются во внимании и поддержке сослуживцев.

 

Строгие правила, формальные договорённости и безукоснительное следование плану угнетают подчинённого-виртуоза. Такие люди с трудом меняют привычки и рабочие методы под давлением руководства. Им не занимать тихого упрямства. Стратегия не является их сильной стороной. Они склонны решать тактические задачи. Умеют доводить начатое до конца.

 

Тихие, рациональные и сдержанные виртуозы могут быть непреднамеренно грубыми в общении с коллегами. Это обижает тонкокожих сотрудников. Всему виной спонтанность и низкий уровень эмпатии виртуозов. Сами они устойчивы к конфликтным ситуациям и способны разрядить обстановку хорошей шуткой.

 

Виртуоз-руководитель общается с подчинёнными так, как хотел бы, чтобы общались с ним. В почёте минимум разговоров и свободные границы. Они слабо эмоциональны и поэтому кажутся сотрудникам холодными и отстранёнными. Им не нравится разговорчивость и чрезмерная эмоциональность подчинённых. Однако, виртуоз способен внимательно выслушать сослуживца и предложить рациональное беспристрастное решение. Его деловая активность нацелена на текущую ситуацию и логику фактов. 

 

Артист, авантюрист (ISFP) – этот тип сотрудников работает продуктивно, когда нет спешки и не нарушен привычный ритм жизни. Артист – творческая спонтанная личность. В работе им обязательно нужно пространство для манёвра. Строгое соблюдение правил, жёсткая иерархическая структура не для них. Они не выносят контроль со стороны руководства. Перед ними важно ставить конкретные цели, а в остальном давать полную свободу действий.

 

Артисты обожают учиться и решать проблемы. Они скромны и поэтому не торопятся предлагать свою помощь, а ждут когда их позовут. Им важно чувствовать, что их ценят. 

 

Этот тип сотрудников предпочитает быть на равных с коллегами. Несмотря на высокие коммуникативные навыки, чрезмерная социальная активность может истощать артистов. Они терпимы к людям и дружелюбны. Чувствительны к похвале. Приоритет личных целей артистов может иногда мешать работе. 

 

Чуткость артистов делает их внимательными и заботливыми руководителями. Во взаимоотношениях с подчинёнными они предпочитают формат сотрудничества. Руководитель этого типа прирождённый дипломат. Вопросы предпочитает решать на неофициальном уровне. Настроен на помощь тем, кто в ней нуждается. 

 

Артисты умеют согласовать личные мотивы своих сотрудников с рабочими задачами. Они будут работать вместе с подчинёнными, засучив рукава и вдохновлять команду личным примером⁴. 

 

Делец, предприниматель (ESTP) – это тип умного энергичного человека, который ценит риск. Обладает предпринимательской жилкой. Шумный, весёлый и спонтанный. Проблемы решает по мере их поступления. Люди этого психотипа высоко адаптивны.

Они ненавидят правила, что делает их проблемными подчинёнными.

 

У них быстрое мышление и яркая склонность к экспериментам. Рутинные задачи монотонные действия наводят на дельцов тоску. Их не пугает ситуация неопределённости. Они способны быть эффективными в кризис. Доска почёта придумана специально для такого типа личности. Ничто так не мотивирует дельцов, как выделение их среди других сотрудников.

 

Они могут говорить с кем угодно и о чём угодно. Умеют налаживать нужные связи. У дельцов низкая эмоциональная чувствительность. Они не постесняются обвинить коллегу в лени или некомпетентности. 

 

Руководящая должность лучше всего подходит дельцу. Здесь он может проявить всю гибкость и отойти от привычных традиций и устоев. Они практичны и стремятся улучшить рабочие процессы. Дельцы ставят перед подчинёнными измеримые и достижимые цели. Они планомерно движутся к финишной прямой. 

 

Это волевые личности. Дельцы умеют оценить расстановку сил. Склонны к иерархическому лидерству. Уважают пробивных подчинённых. В конфликтных ситуациях придерживаются конкурирующего стиля поведения. С подчинёнными проявляют административный контроль. В бизнесе могут быть неэтичными. Ориентированы на увеличение прибыли.

 

Развлекатель, конферансье (ESFP) – эти сотрудники ставят свободу и независимость выше безопасности. Поэтому легко могут уволиться, если почувствуют давление и жёсткие ограничения. Порой бывают безответственными. Подчинённые-конферансье не выносят рутинные действия и повторяющиеся типовые задачи. Могут быть эгоистичными и нетерпеливыми. Обожают перемены и новые идеи. Конферансье склонны к получению быстрых результатов.

 

Такие сотрудники отлично ладят с коллегами. Они знают как разрядить напряжённую обстановку. Спонтанные и находчивые конферансье с удовольствием организуют корпоративное мероприятие. Коллеги ценят их за лёгкий стиль общения и остроумность. Они способны в игривой манере создать комфортную обстановку и привлечь других сотрудников к выполнению практических задач. Конферансье незаменимы в динамичной стрессовой среде. Чувствительны к критике.

 

Руководитель такого психотипа ловкий манипулятор. Это вдохновляющий лидер. Он накачивает команду энергией и позитивом, которые помогают добиваться высоких результатов. Помните, знаменитого «Волка с Уолл-стрит» в исполнении Леонардо Ди Каприо?! Типичный руководитель-конферансье. 

 

Такой начальник бесстрашно бросается в самую гущу работы и «гребёт» наравне со всеми. Он прекрасно разруливает конфликты. К нему всегда можно прийти со своим предложением или жалобой на то, что мешает в работе. Он обязательно выслушает и поддержит. 

 

 

Мы разобрали 16 психотипов. Каждый из них имеет свои преимущества и зоны роста, которые стоит учитывать формируя команду и делегируя полномочия. Однако, помимо психологической классификации сотрудников существует разделение по стилю лидерства. И это тоже важно учитывать в работе. 

 

По статистике 84 % бизнеса контролируются неформальными лидерами. Одни сотрудники помогают коллегам адаптироваться к предстоящим переменам. Вторые – берут на себя ответственность за команду в кризисный период. Третьи – следят за тем, чтобы сослуживцы придерживались намеченного курса и всё происходило по правилам. 

 

Кто-то легко и просто объясняет коллегам сложные вещи. А кто-то вовремя подкидывает новую идею, которая приводит команду к успеху. Все эти люди уже есть в вашей компании! Хотите знать своих героев в лицо?

 

Умная платформа поведенческой аналитики Yva.ai позволяет выявлять неформальных лидеров и эффективно управлять лидерским процессом. 

 

Помимо стилей лидерства, платформа Yva.ai в динамике оценивает показатели благополучия (выгорания), удовлетворённости и навыков сотрудников.

 

Хотите узнать больше о том, как это работает? Регистрируйтесь на мастер-класс со специалистом Yva.ai. Наш эксперт расскажет, как использовать систему пульс-опросов для выявления неформальных лидеров в вашей компании.

 

1. Экстраверсия и интроверсия. Особенности психосоматики и событийности // B-17.ru.
2. Типология Д. Кейрси // Studfile.
3. 16 Personalites // 16personalities.com.
4. Радуга характеров. Психотипы в бизнесе и любви // Мультимедийное издательство Стрельбицкого. Иван Карнаух. 2013.

 

Ловушки управления: как правильно мотивировать сотрудников

Даже самые опытные руководители иногда совершают ошибки в работе с персоналом. В книге «Ловушки управления. Как повысить результативность сотрудников», которая выходит в издательстве «Альпина Паблишер», специалист по HR Светлана Иванова рассказывает, с какими сложностям сталкиваются менеджеры и собственники бизнеса, и объясняет, как избежать самых распространенных ошибок. Inc. публикует отрывок из книги.

---

В области управления людьми очень многие попадают в одну и ту же ловушку: считают, что мотивировать — значит дать какой-то стимул, который и позволит добиться от человека или группы людей нужного результата, преданности, лояльности, определенных действий. Так ли это на самом деле?

В 1996 году мне довелось проводить собеседование с финансовым директором, который был готов на понижение зарплаты с $6 тыс. до $4 тыс. Этот кандидат во всем нам подходил, но готовность к такому «падению» вызывала вопросы. В ответ на мои сомнения, кандидат объяснил, что из-за напряженного графика ему просто некогда тратить эти деньги. «Все субботы  — рабочие, воскресенья  — через раз. Ребенка вижу несколько раз в месяц: когда я приезжаю, он уже спит. С женой — на грани развода. Зачем мне эти деньги, если я теряю семью, да и желаний от усталости уже не осталось? Поэтому пусть будет меньше доход, но разумный график работы», – сказал он.

Эта история впервые заставила меня задуматься о  том, что впоследствии я сформулировала в виде формулы:

---

Мотивация = Выигрыш – Жертва.

---

А на  тот момент я  догадалась добавить в  анкету агентства, помимо желаемого уровня дохода и других ожиданий, пункт «неприемлемые факторы». Это впоследствии сэкономило нам много времени и повысило точность предварительной выборки потенциальных кандидатов.

---

---

Время или расстояние, на  протяжении которого хищник преследует добычу, может варьироваться в зависимости от целого ряда факторов:

насколько голоден хищник;

насколько велика добыча;

насколько трудно преследование для хищника (время года, особенности местности и т. д.)

Чем больше добыча или чувство голода, тем длиннее будет преследование. Если же преследуемое животное невелико, если хищник не слишком голоден, если условия погони для него проще, чем для добычи, то и дистанция погони уменьшается.

Для хищника добыча — это его выигрыш, а затрачиваемые усилия — жертва. Когда-то я  прочитала про этот факт, и он навел меня на образ весов как объяснение механизмов мотивации человека.

У каждого человека есть такие весы. В зависимости от уровня личностного развития и склонности к анализу себя, своих мыслей и эмоций у кого-то это осознанная позиция, а у кого-то остается на уровне подсознания. То есть у каждого из нас есть то, что будет выигрышем, и то, что будет жертвой. Как вы считаете, универсальны ли выигрыши и жертвы? То есть можно  ли сказать: что-то всегда и  для абсолютно любого человека будет выигрышем, а  что-то  — жертвой? Если не принимать во внимание отклонения от нормальной жизненной позиции (например, мазохизм или склонность к саморазрушению), то к универсальным выигрышам и жертвам можно отнести только удовлетворение или нарушение базовых жизнеобеспечивающих потребностей, таких как боль, голод, жажда и т. п. Все остальные выигрыши и жертвы сугубо индивидуальны.

Конечно, я  не берусь оспаривать, что некоторые из них более типичны, а другие встречаются гораздо реже. Например, для большинства людей признание или похвала будет выигрышем, а стрессовый характер работы — жертвой.

Почти все заинтересованы получать денежное вознаграждение за свой труд, причем чем больше, тем лучше. Рутинная работа для многих будет жертвой. Почти никто не  любит крупные неоплачиваемые переработки, трудно найти фанатов добираться до работы два-три часа в  один конец (а в некоторых городах это актуально), есть откровенно тяжелые условия труда (жарко или холодно, постоянная смена часов работы день/ночь, командировки с длительными перелетами и большой разницей во времени), которые тоже вряд ли кому-то покажутся очень привлекательными. Но кто-то с этим мирится, а кто-то нет.

---

---

Выигрыш — это откровенный плюс для человека, его, говоря коммерческим языком, выгода. Жертва — это откровенно негативный фактор для человека, вызывающий выраженную демотивацию, раздражение и прочие отрицательные эмоции. Посередине между ними — нейтральные, нулевые факторы. Кроме того, то, что для одного человека будет выигрышем, для другого становится жертвой.

Возникает вопрос: «А как  же узнать, что для сотрудника будет выигрышем, а что жертвой?» Для этого мы можем применить метод «Три плюса и  три минуса», но использовать его не только с кандидатами, но и  с имеющимися сотрудниками при делегировании новой задачи или явных изменениях в  самом сотруднике  — его навыках, способностях или мотивации.

---

Три плюса и  три минуса

---

Этот метод можно использовать как инструмент оценки кандидатов в интервью или при оценке отношения работающего сотрудника к предстоящей задаче/проекту.

Руководитель просит сотрудника назвать плюсы и минусы той или иной работы или задачи. Получив ответ, надо проанализировать:

Количество плюсов и  минусов: большинство людей не называют строго одинаковое количество тех и других. Если плюсов или минусов больше, то это выдает позитивное или негативное отношение к  ситуации/ задаче;

Скорость ответа: то, что человеку ближе, он называет быстрее;

Последовательность. С чего начал сотрудник? Если с минусов, то велика вероятность, что минусы ближе.

Все эти три фактора нужно проанализировать в совокупности. Также важно обратить внимание на содержательное наполнение, а  именно: что вызывает позитив или негатив в  конкретном случае. Далее можно выявить причины такого отношения и работать с ними.

---

Что же дадут нам размышления о выигрышах и жертвах в практике управления людьми? Как их использовать для мотивации сотрудников?

Вот практические решения, которые вытекают из этой темы:

Определение дозы мотивации

Две диаметрально противоположные ловушки — слишком мало дополнительной мотивации и слишком много. Почему же плохо и то и другое? Ну, почему плох недостаток мотивации, думаю, вы и так понимаете (с учетом того, что даже в кризисы реально эффективных кандидатов и сотрудников не так уж и много). То есть стоит задача как мотивации с точки зрения результатов работы, так и для удержания «золотого фонда».

Определение дозы контроля

Конечно, есть небольшое количество людей, ответственность которых столь высока, что они одинаково качественно и старательно делают и то, что любят, и то, что им откровенно неинтересно, неприятно, некомфортно (список определений можно продолжить). Однако вы, наверное, обратили внимание на мою формулировку — небольшое количество. А вот какова же закономерность с остальными? Чем более задача, работа в целом или какие-то ее факторы будут жертвой, тем более тщательный контроль (вплоть до выборочного и процессного) необходим. И наоборот: там, где все в позитиве, можно свести контроль к контролю результата.

Принятие решения о делегировании задач сотрудникам

Популярная когда-то поговорка «Не можешь — научим, не хочешь — заставим» может принести руководителю огромный вред. Почему? Думаю, вы согласитесь с тем, что человек всегда лучше делает именно то, что любит. Он выполняет такую работу с  душой, хочет добиться наилучшего результата или довести до совершенства процесс. Когда человеку хочется делать то, что он дол- жен, он готов и задержаться на работе, и выполнить что-то, не  входящее в  его непосредственные обязанности, и генерировать идеи.  Мотивация «через задачу». Моя задача как руководителя — всегда знать, что имен- но для каждого из сотрудников будет задачей-выигрышем, а что — задачей-жертвой.

Расчет KPI в Excel: примеры и формулы

KPI: как внедрить

Показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI) — это числовые индикаторы деятельности сотрудника, отдела либо предприятия в целом. На основании этих индикаторов и строится система мотивации и оплаты труда работников.

Внедрение подобной системы включает несколько этапов.

Определение стратегии развития и целей компании

На этом этапе важно определить общий вектор движения компании, а также делегировать полномочия, т. е. установить, каким образом конкретное подразделение может поучаствовать в достижении общих целей.

Определение конкретных индикаторов и разработка системы оплаты труда с их учетом

После формулировки задач для каждого подразделения необходимо установить конкретные индикаторы, с помощью которых можно оценить, насколько каждый сотрудник отдела приблизился к достижению общей цели, насколько успешно он справляется со своим участком работы.

Показатели KPI, система расчета определяются индивидуально, исходя из особенностей работы каждого сотрудника. Они могут быть, например, такими:

• для юриста: процент выигранных дел, сумма взысканных денег и т. д.;
• для маркетолога: количество привлеченных покупателей, повторных заказов, число положительных отзывов на сайте компании;
• для офис-менеджера: качество обработки корреспонденции, скорость выполнения поручений.

Важно, чтобы KPI отвечали следующим требованиям:

• определенность;
• понятность;
• измеримость;
• реалистичность выполнения.

Когда индикаторы определены, разрабатывается формула расчета KPI; пример определения заработной платы с учетом КПЭ:

В зависимости от выполнения КПЭ и начисляется премия.

Тестовый запуск

Удобно внедрить КПЭ сначала в одном отделе, чтобы провести обкатку и устранить возможные недочеты, а уже потом распространить ее действие на компанию полностью.

Анализ эффективности и доработка

В случае возникновения проблем как система КПЭ в целом, так и отдельные индикаторы могут быть переработаны.

KPI: как посчитать

На рынке существуют специализированные CRM, позволяющие отслеживать и считать КПЭ практически в автоматическом режиме. Однако для мелких компаний или в начале внедрения системы их использование может оказаться неоправданно дорогим и нецелесообразным. В таких ситуациях удобнее всего вести расчет KPI в excel или подобных табличных редакторах, имеющихся в каждом офисе.

Поскольку ключевые индикаторы непосредственно влияют на заработную плату, считать их логично по итогам месяца.

Алгоритм подсчета включает следующие шаги:

1. Определяем вес каждого показателя в порядке значимости. При этом наиболее значимым считается индикатор, чье влияние на конечный результат максимально.
2. Оцениваем, каких показателей достиг каждый сотрудник. Удобнее всего занести их в таблицу следующего вида:
3. Сравнивая плановые (целевые) значения показателя с фактически достигнутыми результатами, подсчитываем так называемый индекс KPI.
4. Суммировав индексы по каждому показателю, получаем коэффициент результативности (Кр), на основании которого и производится расчет премии по KPI.

Возможны 3 варианта:

1. Кр = 1 — работник выполнил план и получает дополнительно премию в полном размере.
2. Кр > 1 — работник перевыполнил план и к его зарплате добавляется полная премия и бонус, размер которого зависит от процента перевыполнения плана.
3. Кр < 1 — работник не выполнил план, премия в таком случае начисляется в уменьшенном размере или не начисляется вовсе.

Расчет KPI в excel: примеры и формулы

Проиллюстрируем описанный алгоритм на примере. Для удобства расчетов воспользуемся табличным редактором еxсel.

Зарплата маркетолога ООО «Маркетинг +» Николаевой О.А. состоит из следующих частей:

• оклад — 1000 у. е.;
• премия за выполнение плана — до 100 % от оклада, в зависимости от процента выполнения;
• бонус за перевыполнение плана, в зависимости от перевыполнения.

Для нее установлены следующие ключевые показатели:

В марте маркетолог Николаева О.А. сработала с такими результатами:

Рассчитаем для нее индекс KPI и коэффициент результативности:

При этом формула KPI в excel будет выглядеть следующим образом:

Николаева О.А. перевыполнила план и ее смело можно премировать.

Заработная плата будет рассчитываться следующим образом:

и составит:

 

 

Плюсы и минусы KPI

Системы, основанные на КПЭ, вовсе не универсальны и имеют как положительные, так и отрицательные стороны.

К минусам таких систем можно отнести:

• сложность внедрения. Разработка KPI достаточно сложна и затратна и влечет за собой значительные трудовые, временные и материальные затраты;
• сопротивление работников. Зачастую сотрудники не понимают, чем внедрение КПЭ может быть им полезно. А если организация идет по пути наименьшего сопротивления и вместо добавления к окладу премий или других стимулирующих выплат просто дробит его на постоянную и переменную части, недовольство работников только растет и мотивация их к труду снижается;
• невозможность внедрить систему в отношении «творческих» работников. Для дизайнеров, художников и многих других специалистов разработать КПЭ достаточно сложно. Также трудности могут возникнуть и при внедрении в отделах, непосредственно не влияющих на прибыль предприятия, а выполняющих обслуживающие функции: бухгалтерия, IT-отдел, канцелярия и пр.

К плюсам КПЭ относят:

• повышение мотивации сотрудников (при правильном внедрении). Помимо материальной (премии в зависимости от выполнения КПЭ), использовать и систему нематериального стимулирования. Например, наиболее результативные менеджеры в первоочередном порядке включаются в кадровый резерв для зачисления на руководящие должности;
• экономия фонда отплаты труда. Несмотря на высокие первоначальные материальные затраты, при дальнейшем использовании система позволяет поощрять только действительно эффективных сотрудников;
• улучшение системы контроля. При использовании KPI для оценки эффективности конкретного сотрудника можно легко оценить, с какими аспектами работы он справляется хорошо, а где возникают проблемы.

Образец таблицы по расчету KPI

Скачать

Недостатки делегирования полномочий менеджерами сотрудникам

Хорошие руководители и менеджеры способны эффективно делегировать полномочия. Делегирование — ключ к правильному управлению временем и важный навык в воспитании сотрудников, способных брать на себя большую ответственность. Хотя делегирование полномочий является важным управленческим навыком, оно не лишено недостатков. Есть несколько препятствий на пути к эффективному делегированию и времена, когда делегировать работу не следует. Хорошие менеджеры должны знать об этих недостатках и знать, когда следует избегать делегирования полномочий или как преодолевать препятствия.

Недостаточное обучение или навыки

Недостаточно просто передать задание сотруднику и сказать ему, чтобы он это сделал. Сотрудник должен быть достаточно обучен и обладать навыками, необходимыми для качественного выполнения задачи. Если у сотрудника нет необходимых навыков или подготовки, менеджер настраивает сотрудника на неудачу. Чтобы преодолеть этот барьер, менеджеру или руководителю необходимо потратить время на то, чтобы обучить сотрудника тому, как выполнять задачу, и научить его работу, прежде чем передать ее на постоянной основе.

Проблемы с моральным духом

Делегирование может быть сложной проблемой для сотрудников, которым оно передается. Если они чувствуют, что их просят выполнить задачу просто потому, что она не нравится руководителю или потому, что она неприятна, они вряд ли помогут сделать делегирование успешным. Даже если они будут выполнять это в меру своих возможностей, это может нанести вред их моральному духу и снизить мотивацию для выполнения других задач. Сотрудник также может чувствовать себя неуверенно при выполнении задания, если он не чувствует, что у него есть необходимые навыки, или если он может чувствовать, что у него нет времени выполнять задание вместе со своими обычными обязанностями.

Отсутствие полномочий

Есть некоторые задачи, для выполнения которых требуются определенные полномочия. Эти полномочия могут иметь форму возможности получить средства или заручиться сотрудничеством людей из других отделов. Если задача передана сотруднику, у которого нет надлежащих полномочий для обеспечения необходимых ресурсов, делегирование, скорее всего, не удастся. Менеджеры должны гарантировать, что вместе с задачей делегированы достаточные полномочия.

Отсутствие опыта

Сотрудник, не имеющий опыта работы в организации, может уклоняться от делегированной задачи, даже если у него есть необходимые навыки и подготовка.Некоторые задачи требуют знакомства с организацией и ее сотрудниками. Неопытному сотруднику может не хватать уверенности, необходимой для обеспечения необходимых ресурсов и стабильного выполнения задачи. Однако, учитывая, что делегированные задачи — это один из способов приобретения опыта сотрудником, это препятствие, которое можно преодолеть, проявив терпение и настойчивость со стороны менеджера. Следует признать, что стажеру может потребоваться больше времени и больше наставничества, чем потребуется более опытному сотруднику.

Перфекционизм

Еще одним препятствием для делегирования полномочий является перфекционизм менеджера или руководителя. Требование, чтобы задача выполнялась точно так, как ее выполнил бы менеджер или руководитель, может привести к трудностям при делегировании. Если задача не является опасной или связана с безопасностью или деньгами, может возникнуть необходимость позволить сотруднику разработать свой собственный способ выполнения задачи. Менеджер также должен уметь допускать ошибки при первом выполнении задачи до тех пор, пока сотрудник не приобретет опыт и знания.

Преимущества и недостатки делегирования задач

Чтобы работать эффективно, вам часто приходится делегировать задачи другим. Поручение подчиненным не только снимает с вас часть нагрузки, но и помогает вашим младшим сотрудникам расти и развиваться. Если вы сделаете это правильно, делегирование может иметь большое положительное влияние на производительность и мотивацию вашей команды. Однако если вы сделаете это неправильно, делегирование может привести к путанице и неэффективности.Вам необходимо стратегически делегировать полномочия, чтобы помочь себе и своей команде добиться успеха.

Воспользуйтесь преимуществами специализированных навыков

Многие подчиненные обладают специальными навыками и соответствующим опытом, которые подходят для выполнения поставленной задачи. Они могут стремиться продемонстрировать свою квалификацию и профессионально продвинуться, демонстрируя свой талант для проекта. Подчиненный также может предложить свежий взгляд на вещи и новую перспективу, что повысит креативность и новаторство.

Улучшение управления временем

Делегирование позволяет вам сосредоточиться на более важных задачах или задачах, для которых вы лучше подходите.Увеличение времени снижает давление и стресс. Это позволяет вам сосредоточиться на оставшихся задачах и выделить больше времени на другие задачи. Например, делегирование задач по обслуживанию клиентов подчиненному позволяет сэкономить время, которое вы бы потратили на взаимодействие с клиентами и решение проблем. Следовательно, у вас будет больше времени для разработки продуктов и найма сотрудников.

Укрепляйте доверие в организации

Делегирование побуждает вас научиться доверять своим подчиненным и не всегда контролировать ситуацию.После того, как подчиненные успешно выполнят задачу, вы будете больше доверять их возможностям в будущем. Получение большего количества знаний о проектах, которые необходимо завершить, помогает подчиненным доверять своим руководителям.

Возможные конфликты из-за недопонимания

Если есть недопонимание относительно ожиданий от задачи, может возникнуть конфликт между подчиненным и руководителем. Подчиненные могут бояться просить разъяснений, в то время как руководители могут недооценивать сложность проекта и не давать подробных объяснений задачи.Без четких целей и задач подчиненный и руководитель могут иметь противоположные идеи о том, как успешно выполнить задачу.

Последствия отсутствия обязательств

У подчиненных может не быть достаточной заинтересованности или личной связи с проектом, чтобы полностью понять важность задачи. У них может не быть такого же уровня приверженности или страсти, как у автора задачи, поскольку это не было их идеей с самого начала. Например, если вы приложили значительные усилия в течение нескольких месяцев для установления контактов и получения влиятельных контактов, то вы будете ценить их больше, чем человека, который не установил связь или не участвовал в усилиях.

Риск плохих результатов

Если ваши подчиненные уже загружены своими обязанностями, у них может не быть времени полностью сосредоточиться и приложить все усилия для выполнения делегированных задач. Или делегированные задачи могут быть выше уровня квалификации или опыта подчиненного. Способность выполнить задачу также может быть ограничена нехваткой ресурсов. Наконец, подчиненный может не получать удовольствие от задания или просто не заботиться о нем, что снижает его производительность.

Преимущества и недостатки делегирования полномочий

1.Специализация

Полномочия и обязанности делегируются в соответствии с навыками, способностями, знаниями и опытом подчиненных. Итак, делегирование полномочий способствует специализации и разделению работы в организации.

2. Снижение давления и рабочей нагрузки

При делегировании рутинные рутинные задачи поручаются менеджерам среднего и нижнего уровня. Это снижает давление, стресс и нагрузку на руководителя высшего звена. Менеджер получает достаточно времени, чтобы заниматься другой важной творческой и продуктивной деятельностью.

3. Быстрые решения

Менеджеры более низкого уровня получают полномочия принимать решения, что помогает улучшить их способность принимать решения. Им не нужно консультироваться с топ-менеджерами для принятия решения, что обеспечивает быстрое принятие решений на рабочем месте.

4. Развитие персонала

Делегирование полномочий помогает развивать навыки и способности подчиненных. Это помогает им выполнять сложную работу, способствует развитию управленческих качеств.

5. Обучение на рабочем месте

Делегирование полномочий — это своего рода обучение на рабочем месте, где подчиненные могут учиться, совершенствовать навыки и развивать управленческие способности на рабочем месте.

6. Лучшее понимание

Это помогает укрепить доверие и лучшее понимание между руководителями и подчиненными в организации. Это способствует эффективному общению и чувству командного духа при выполнении работы.

7.Расширение и диверсификация

Делегация создает хорошо обученную, преданную делу и компетентную команду подчиненных. Таким образом, это полезно для расширения, роста и диверсификации организации.

8. Пригодность

Делегирование полномочий подходит для крупных организаций с разными отделами, филиалами и подразделениями с различной организационной деятельностью

Недостатки или недостатки делегирования полномочий

Основные недостатки делегирования можно изучить следующим образом:

1.Непонимание и конфликт

Из-за отсутствия надлежащего взаимодействия и координации существует вероятность недопонимания и конфликта между руководителями и подчиненными. Это может отрицательно сказаться на производительности и производительности фирмы.

2. Плохие результаты

В нем полномочия и ответственность делегируются неквалифицированным и некомпетентным подчиненным, тогда организация не может достичь желаемых результатов из-за плохой работы.

3. Злоупотребление властью

Еще один недостаток делегирования состоит в том, что подчиненный может злоупотреблять своими полномочиями, принимая неправильные решения для личной выгоды.

4. Бремя подчиненных

Делегирование полномочий увеличивает рабочую нагрузку и стресс у подчиненных. Напор работы может привести к потере интереса и снижению мотивации к работе.

5. Неуверенность в себе

Начальник старается делегировать подчиненным скучные и неправильно поставленные задачи.В большинстве случаев им предоставляются очень ограниченные полномочия, что снижает уверенность сотрудников в себе.

6. Низкое качество работы

Если полномочия не будут переданы должным образом соответствующему человеку, это повлияет на качество работы. Это отрицательно сказывается на производительности, репутации и имидже бизнеса.

7. Не подходит

Делегирование полномочий не подходит для небольших фирм с ограниченной организационной деятельностью.

Обзор, плюсы и минусы, стратегии и советы

Что такое делегирование?

В менеджменте теории менеджмента Теории менеджмента — это концепции, относящиеся к рекомендуемым стратегиям менеджмента, которые могут включать такие инструменты, как структуры и руководящие принципы, которые могут быть реализованы в современных организациях. Как правило, профессионалы не будут полагаться исключительно на одну теорию управления, делегирование относится к разделению или передаче обязанностей и обычно происходит от начальника (или работодателя) к подчиненному (или сотруднику).Делегирование является критически важным навыком для руководителей любого уровня и может стать для них серьезной проблемой из-за опасений по поводу отказа от контроля или отсутствия уверенности в способностях других. Делегирование — важная черта для тех, кто работает в команде, и доверие играет решающую роль в его успехе.

Важность делегирования

Делегирование играет важную роль в:

# 1 Эффективность

Делегируя работу другим, человек передает работу людям, чьи навыки лучше подходят для задания).Например, было бы неэффективно, если бы генеральный директор CEOCEOA, сокращенно от «Главный исполнительный директор», был высокопоставленным лицом в компании или организации. Генеральный директор отвечает за общий успех организации и за принятие управленческих решений на высшем уровне. Прочтите должностную инструкцию, сделайте административную работу; это лучше сделать другие. Таким образом, это повышает эффективность отдельных лиц, делегирующих работу, и снижает их стресс.

# 2 Разработка

В случае, когда делегирование работы осуществляется кому-то, кто не очень хорошо разбирается в выполнении задачи, делегирование может сыграть важную роль в коучинге Поддерживающее лидерство Поддерживающее лидерство — это стиль руководства, при котором менеджер не просто делегировать задачи и получать результаты, но вместо этого поддерживает сотрудника до завершения задачи.Основным преимуществом поддерживающего лидерства является то, что менеджер будет работать с сотрудником до тех пор, пока он или она не получит полномочий и навыков и не будет обучать других. Это один из важных способов помочь им приобрести новые навыки.

Преимущества делегирования

Делегирование задач другим дает следующие преимущества:

• Дает вам время и возможность сосредоточиться на задачах более высокого уровня
• Дает другим возможность учиться и развивать новые навыки
• Развивает доверие между работниками и улучшение коммуникации
• Повышает эффективность, продуктивность и управление временем Управление временем Управление временем — это процесс планирования и контроля того, сколько времени нужно потратить на определенные действия.Хорошее управление временем позволяет человеку выполнить больше за более короткий период времени, снижает стресс и ведет к успеху в карьере. В этом руководстве представлен список основных советов по эффективному управлению временем

Рекомендации по делегированию задач

Хотя делегирование задач повышает эффективность и продуктивность, а также улучшает управление временем, важно правильно делегировать задачи. Вот несколько вещей, о которых следует помнить:

1. Убедитесь, что цели ясны, и что человек, который берет на себя дополнительную ответственность, имеет инструменты, чтобы сделать это хорошо.
2. Спрашивайте о любых проблемах и будьте открыты для предложений и идей.
3. Укажите, сколько времени и / или денег нужно потратить на делегированную задачу.
4. Используйте силу личности — каждый человек обладает уникальными навыками и талантами. Делегируйте работу, которая, вероятно, приведет к повышению общей эффективности.
5. Выполняя долгосрочные делегированные задачи, следите за тем, чтобы ваши сотрудники были на правильном пути.

Трудность делегирования работы

Хотя делегирование работы дает очевидные преимущества, многие предпочитают этого не делать.На самом деле, многие люди считают, что для них более эффективно делать все самостоятельно. Существует несколько причин, по которым человек может не захотеть делегировать работу другим:

# 1 Делегирование не устраняет подотчетность

Хотя вы отказываетесь от ответственности, когда делегируете задачу, делегат в конечном итоге несет ответственность за ее выполнение. успех или неудача задачи. Тем не менее, передача успеха тому, кто выполнял большую часть работы, является хорошей стратегией для поддерживающего лидерства. Поддерживающее лидерство. Поддерживающее лидерство — это стиль лидерства, при котором менеджер не просто делегирует задачи и получает результаты, а вместо этого поддерживает сотрудника до завершения задачи.Основным преимуществом поддерживающего лидерства является то, что менеджер будет работать с сотрудником до тех пор, пока он или она не получит полномочий и навыков.

# 2 Делегирование приводит к потере контроля

Многие люди считают, что они могут выполнять работу более эффективно, чем другие. Чувство потери контроля над задачей не позволяет многим перекладывать работу на других.

# 3 Делегирование требует наставничества и времени

Делегирование требует обучения тому, как выполнять задачу.Передача работы кому-то другому требует от менеджера наставничества и обеспечения того, чтобы человек выполнил задачу. Делегатору может потребоваться потратить столько же времени на обучение другого человека тому, как выполнять задание, так и самому выполнить задание.

Делегирование важно в любой организации. Фактически, в опросе, проведенном Стэнфордским университетом в 2013 году, 35% руководителей указали, что делегирование — это то, что им необходимо улучшить, в то время как 37% заявили, что они активно пытаются улучшить свои навыки делегирования.

Примеры делегирования полномочий

Расширение прав и возможностей ваших сотрудников

Atlantic Properties — компания по недвижимости, которая недавно наняла двух новых стажеров, Карла и Дейва. Менеджер недавно был переполнен инвестиционными возможностями, и у него не было времени для выполнения других задач, таких как написание предложений и общение с ключевыми заинтересованными сторонами.

До прихода в Atlantic Properties Карл был автором контента, а Дейв работал в колл-центре. Менеджер решает использовать сильные стороны каждого стажера и поручает Карлу писать предложения, а Дэйву — разговаривать с ключевыми заинтересованными сторонами.Менеджер рассказывает, как стажеры справляются с задачей, и дает подробные инструкции о том, как их выполнять. Кроме того, менеджер периодически проверяет каждого стажера, чтобы убедиться, что они все делают правильно.

Нанять руку помощи

Кармен недавно основала новую компанию в Ванкувере, которая занимается продажей домов. Бизнес-модель компании основана на владении домом на короткий период времени и его продаже на рынке с целью получения быстрой прибыли.

Кармен — единственный основатель компании, и она все делала сама — маркетинг, бухгалтерский учет, бизнес-стратегии и т. Д. Фактически, она была перегружена работой до такой степени, что не может сосредоточиться на том, что у нее получается лучше всего — на поиске выгодных сделок. на рынке жилья перевернуть. Чтобы снять стресс и повысить свою эффективность, она решает нанять младшего бухгалтера и менеджера по маркетингу, которым они будут делегировать работу. Таким образом, Кармен может сосредоточиться на том, что у нее получается лучше всего — на повышении эффективности и снижении стресса.

Дополнительные ресурсы

Спасибо за то, что прочитали руководство CFI по делегированию. CFI предлагает специалиста по финансовому моделированию и оценке (FMVA) ™. Стать сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ® Сертификат CFI «Финансовый аналитик по моделированию и оценке» (FMVA) ® поможет вам обрести уверенность в своей финансовой карьере. Запишитесь сегодня! программа сертификации для тех, кто хочет вывести свою карьеру на новый уровень. Чтобы продолжать учиться и продвигаться по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие ресурсы:

• Адаптивное адаптивное лидерство Адаптивное лидерство — это модель лидерства, которую представили Рональд Хейфец и Марти Лински.Хейфец определяет это как акт мобилизации группы людей для решения сложных задач и победы в конце.
• Мораль сотрудника Мораль сотрудника Моральный дух сотрудника определяется как общее удовлетворение, перспективы и чувство благополучия, которые сотрудник испытывает на рабочем месте. В других
• качествах лидерства Черты лидерства Черты лидерства относятся к личным качествам, которые определяют эффективных лидеров. Лидерство относится к способности человека или организации направлять отдельных лиц, команды или организации к достижению целей и задач.Лидерство играет важную роль в управлении.

  Каждый раз, когда проект требует больше времени, чем вы можете потратить на него, вы должны делегировать определенные задачи. Однако для эффективного делегирования вы должны сначала знать о преимуществах и недостатках делегирования.

  Самое большое преимущество очевидно: когда вы делегируете часть своей работы, у вас появляется больше времени для других задач. Но задумывались ли вы о других преимуществах эффективного делегирования полномочий?

  Вы можете повысить самооценку своих сотрудников или коллег, если поручаете им сложную задачу, например, показывая им, что доверяете их навыкам и чувству ответственности.

  Вы должны также принять во внимание, что каждый мужчина и женщина думают по-своему.Таким образом, делегирование может привести к новым инновационным идеям, которые могут продвинуть компанию вперед.

  Если в прошлом вы были незаменимыми, вы можете поручить коллеге еще более сложные и сложные задачи, чтобы помочь ему или ей стать вашим надежным помощником. Таким образом, вы покинете свою компанию со спокойной совестью, когда уезжаете в отпуск или заболеете.

  Работа в команде экономит время!

  Недостатки

  Когда вы делегируете определенные задачи, ваши сотрудники или коллеги обычно не в курсе, как это было бы вашей задачей.Так что вам, возможно, придется потратить некоторое время, объясняя, что и как нужно делать. Вашему коллеге или сотруднику также может потребоваться изучить новую тему, что приведет к неэффективному использованию времени и ресурсов. Кроме того, вы не можете контролировать, выполняется ли задача с должным усердием.

  Когда вы начальник или руководитель группы, вы можете нести ответственность за любые задержки или ошибки, даже если вы не выполнили задачу самостоятельно. Это приводит к очень тщательному выбору, кому делегировать задачи, потому что вы должны иметь возможность полагаться на них.

  Остерегайтесь, кому доверять!

  Эффективное делегирование

  Когда вы знаете о различных преимуществах и недостатках делегирования, вы можете использовать преимущества, избегая при этом недостатков.

  Распределите задачи, которые вы хотите делегировать, в отношении требуемой области знаний. На то, чтобы обучить одного сотрудника или коллегу по определенной теме и дать ему или ей несколько задач, потребуется меньше времени, чем на обучение нескольких сотрудников или коллег по одной и той же теме только для разделения задач.

  Тщательно выбирайте, кому вы можете достаточно доверять, чтобы поручить ему или ей важные задачи и повысить его или ее уверенность в себе, показывая, что вы на него или ее полагаетесь. Когда вы даете понять, что только надежные и ответственные люди получают интересные задачи, это может побудить других прикладывать еще больше усилий в своей повседневной работе, чтобы завоевать ваше доверие.

  Заключение

  Эффективное делегирование — хороший способ использовать ваши человеческие ресурсы наилучшим образом. Однако, если делегирование выполняется без тщательного обдумывания, это может иметь неприятные последствия и привести к неэффективному использованию ресурсов, задержкам и ошибкам.

  Почему менеджеры, которые не делегируют полномочия, никогда не добьются успеха

  Делегирование — одно из лучших искусств хорошего управления. Тем не менее, количество предположительно успешных менеджеров, которые борются с этой предпосылкой, ошеломляет. Менеджеры, которые не делегируют полномочия, могут оказаться в явно невыгодном положении на рынке труда. А организации, которые представляют эти менеджеры, могут недоставать как деловой репутации, так и прибыли.

  Одна из основных причин, по которой делегирование становится проблемой, заключается в том, что многие менеджеры рассматривают его как бинарный выбор: либо полностью отказаться от своих обязанностей, либо сохранить их.Но делегирование — это предложение с тонкими нюансами, которое можно принять в той или иной степени.

  Делегирование — это не возложение ответственности; речь идет о том, чтобы дать возможность лучшим и умным людям активно способствовать успеху организации. Менеджеры, которым не удается понять концепцию делегирования — и успешно ее реализовать — обычно не в состоянии максимально раскрыть свой потенциал. И тому есть несколько причин.

  Им не удается создать культуру открытого и честного общения

  Хороший менеджер при необходимости обратится за советом к коллегам и коллегам.Более того, успешные менеджеры знают, к кому обращаться по конкретным вопросам. Отсутствие делегирования полномочий внутри организации может порождать недоверие и протекционизм, и такая среда очень затрудняет для менеджера полностью задействовать таланты своей команды.

  Они не могут найти время, чтобы сосредоточиться на планировании и организации

  Ключевая роль любого менеджера — видеть картину в целом и соответствующим образом планировать. Если менеджер тратит время на микроуправление как людьми, так и операциями, часто будет недостаточно времени для перспективного планирования и стратегического мышления.Делегирование ключевых задач может высвободить драгоценное время менеджера, что всегда имеет решающее значение для успеха любой организации.

  Они часто растекаются слишком тонко

  У менеджеров, которые не могут делегировать полномочия, не будет достаточно времени для выполнения каждой из своих основных обязанностей. Более того, они не смогут проводить качественно, один на один со своим персоналом. Эти проблемы могут привести к демотивированию команд и снижению производительности.

  Они не могут полностью раскрыть потенциал своих подчиненных

  У хорошего менеджера всегда найдется время для развития, обучения и наставничества людей в своей команде.Любая команда хороша ровно настолько, насколько хороши люди в ней. Но если менеджер не передает эффективно, это время может быть практически невозможно. Посвящение качественного времени ключевым лицам в команде обычно является предпосылкой коммерческого и операционного успеха, поэтому очень важно высвободить время, чтобы это произошло. Менеджерам, которые не делегируют полномочия, редко удастся разработать план преемственности, который будет готов к работе по короткому номеру

  .

  Они не могут совершенствоваться и полноценно развиваться как менеджеры

  Чтобы развиваться и совершенствоваться, менеджерам часто требуется вклад и отзывы других .Менеджеры, которые не делегируют полномочия эффективно, могут никогда не учиться у своих сотрудников, коллег и коллег. Делегирование задач и ответственности часто является отличным способом для менеджеров изучить новые подходы и методы работы.

  Они не могут развивать творческий потенциал в команде

  Довольно часто для улучшения процесса в организации требуется простая идея от члена команды. Однако способность мыслить творчески не всегда доступна сотрудникам, которые не были наделены полномочиями посредством делегирования полномочий.Менеджер, который делегирует определенные обязанности нужным людям, часто сможет задействовать богатый пул идей, тем самым улучшая организацию и добиваясь успеха.

  Они не могут укрепить моральный дух

  Чтобы чувствовать себя по-настоящему мотивированными и ценными на рабочем месте, сотрудникам часто нужно чувствовать, что они заинтересованы в успехе организации. Если сотрудники не могут вкладывать собственные идеи и мыслительные процессы в общую операцию, они могут никогда не почувствовать эмоциональной привязанности к ней.Успешные менеджеры понимают, что делегирование ключевых обязанностей, ответственности и ответственности имеет прямое влияние на моральный дух .

  В обязанности менеджера не входит делать или контролировать все в организации; их работа — гарантировать, что все будет сделано. Более того, отличный менеджер сделает все возможное, чтобы его сотрудники всегда были счастливы и мотивированы.

  Благодаря эффективному и стратегическому делегированию ключевых задач менеджеры должны иметь возможность высвободить достаточно времени для стратегического планирования и организации.А при наличии счастливых сотрудников и четкого стратегического плана менеджер может максимально увеличить шансы на коммерческий и операционный успех.

  Нажмите кнопку РАЗРЕШИТЬ, чтобы получить доступ к более интересным новостям о карьере!

  Вы делегируете. Это не работает. Вот почему.

  Многие менеджеры знают предполагаемые преимущества делегирования: оно дает возможность развивать сотрудников, удаляя задачи из вашего нескончаемого списка дел.Но многие люди разочаровываются из-за того, что передать задание или проект не удается. Они обнаруживают, что работа не выполняется правильно или вовремя — или, что еще хуже, они тратят на устранение проблем на больше времени, чем если бы они делали все сами.

  Есть четыре распространенных причины, по которым делегирование не удается: отсутствие критического мышления, отсутствие инициативы, отсутствие качества и нехватка скорости. К моменту времени с до , передав задачу, чтобы понять проблемы, которые могут возникнуть, когда работа уйдет из наших рук, вы сможете решить эти проблемы превентивно и сделать свою команду более мотивированной и продуктивной.

  Несмотря на то, что нанимают блестящие умы и умелые руки, менеджеры часто оказываются перегруженными и перегруженными задачами. Лучшие практики говорят людям сосредоточиться на высших приоритетах и ​​делегировать задачи другим, особенно если это дает возможность для роста и развития вашей команды. Хотя эта идея хороша в теории, многие люди сталкиваются с проблемами. Делегирование — хорошая идея, но на практике часто терпит неудачу.

  Рассмотрим Али. Его компания из 1000 человек была в авангарде инноваций и оценила ее приобретение почти в 1 миллиард долларов.Тем не менее, он самый трудолюбивый человек в своей фирме, ему не хватает силы в своей управленческой команде, и он постоянно разочаровывает свою жену, пропуская время с семьей.

  Во время тренировки мы с Али обсуждали, как он может облегчить свою ношу и увеличить возможности своих непосредственных подчиненных. Очевидная первоначальная идея заключалась в том, чтобы делегировать больше. Однако Али сказал: «Делегирование никогда не работает. Я в конечном итоге переделываю работу или устраняю повреждения всякий раз, когда передаю серьезную задачу ».

  Мы обнаружили, что Али использовал универсальный подход к делегированию полномочий — стратегию, обреченную на поражение.Он определил задачу, которую нужно передать, а затем полагался на своих подчиненных, чтобы выяснить, как ее выполнить, или ответить на вопросы, если они в этом нуждаются. К сожалению, не все элементы и даже не все сотрудники подходили для этого процесса, и проблемы выявлялись только в срок. Это заставило Али поспешить собрать осколки в последнюю минуту.

  Мы разработали более продуманную стратегию, обеспечивающую большую продуктивность и меньше разочарований. В основе этого плана — выделить время перед передачей задачи , чтобы понять проблемы, которые могут возникнуть, когда работа уйдет из наших рук, и решить их превентивно.Вот четыре распространенных причины, по которым делегирование не удается, и что с ними делать.

  Отсутствие критического мышления

  Али часто слышал отзывы, общие для руководителей, которых я тренирую: «Он великолепен. Он может углубиться в детали и за 15 минут увидеть вещи таким образом, о котором никто не подумал за месяц подготовки ». Хотя многие из нас хотят, чтобы их считали умными, сосредоточение внимания на том, как другие видят вас, может быть проблематичным, если их переигрывают. Если вы начнете слишком рано и слишком часто делать выводы, ваши коллеги и непосредственные подчиненные никогда не получат возможности развить свой собственный опыт.Уверенность также терпит поражение, когда люди приходят на встречу, зная, что они уйдут с чувством меньшего, чем их руководитель. И хотя ваши идеи могут быть полезны, они часто предлагаются только после того, как команда потратила недели на подготовку презентации. Также опасно, что только один человек в организации выполняет большую часть критического мышления; вы можете оставить свою компанию уязвимой для слепых зон.

  Чтобы повысить способность вашей команды думать самостоятельно, внедрите практику коучинга на раннем этапе процесса.Вместо того, чтобы давать ответы, задавайте вопросы. Качество их понимания будет прямо пропорционально качеству ваших вопросов. Например, спросив: «Как наш главный конкурент отреагирует на эту стратегию?» один из непосредственных подчиненных Али сразу же обнаружил недостаток в своем подходе, вместо того, чтобы попросить Али определить его для него. Открытые вопросы позволяют другим расширить кругозор и рассмотреть новые аспекты, а не просто запросы для сбора данных. Вместо того, чтобы предлагать решение, вы активируете навыки критического мышления других.

  Отсутствие инициативы

  Али был удивлен, обнаружив, что его сотрудникам не хватало инициативы, чтобы делать смелые шаги или даже следить за более мелкими, что заставляло его ныть и отслеживать. Они соглашались с пунктами действий, которые они оставили незавершенными, или не сообщали, почему они пропустили крайний срок. Али также, казалось, инициировал большую часть последующего обсуждения и указывал области, в которых люди могли бы делать больше домашних заданий. Это вызвало у него возмущение, раздражение, что «делегированные» задачи все еще отнимали его драгоценное время, и оставляло у других чувство управляемости на микроуровне.

  Если ваши попытки делегирования полномочий не увенчались успехом, потому что вы думаете, что другим не хватает инициативы или выполнения, то решайте это тактически и стратегически. Поручите кому-нибудь записывать заметки, действия, даты и право собственности перед окончанием каждой встречи и начинать следующую встречу, следуя данным обещаниям. Хотя это может показаться стандартным, почти половина управленческих команд, с которыми я работаю, не соблюдают надлежащую гигиену при выполнении своих обязанностей. Более стратегически рассмотрите возможность создания «подставки для столовых приборов» — одностраничного документа (размером с подставку для салфеток), в котором перечислены главные приоритеты.Салфетка сигнализирует о том, что вы планируете вознаградить, и предоставляет еще один способ повысить мотивацию сотрудников. Убирая небрежное исполнение и сигнализируя о том, что действительно важно, вы можете сформировать подотчетность и мотивацию.

  Отсутствие качества

  Али отказался просить свою команду подготовить слайды для заседаний совета директоров. К тому времени, когда они представили финальную колоду, у него было мало времени — и у него был длинный список проблем с конечным продуктом. Разочарованный, Али часто протирал колоду начисто и жертвовал своим сном, чтобы наверстать упущенное.Его команда списала бы очередную неудачу на упадок морального духа.

  Вместо этого раскройте способность своей команды вносить свой вклад в качество. Во-первых, предоставьте им список типичных ошибок и того, что вы хотели бы взамен. Например, вместо того, чтобы придумать заголовок слайда, чтобы он был короче, попросите свою команду предоставить заголовки слайдов, которые не выходят за пределы второй строки. Вы даже можете поручить составление этого списка своим непосредственным подчиненным, исходя из того, что они уже знают о ваших предпочтениях. Во-вторых, вместо того, чтобы устранять неисправность, укажите на нее и запросите ремонт.Аннотируйте документ комментариями вместо того, чтобы вносить в него пометки прямым редактированием. Сначала это займет больше времени, но в конечном итоге сэкономит ваше время, поскольку ваша команда узнает, что вы ищете. Это также может потребовать более ранних сроков, чтобы ваши непосредственные подчиненные не отправляли готовые продукты в последнюю минуту — и это нормально. Показав им, где их можно улучшить, вы обнаружите, что у вас будут более качественные презентации и больше времени в будущем.

  Отсутствие скорости

  Али не мог понять, почему люди тратят на выполнение задач гораздо больше времени, чем он.Почти каждый генеральный директор, с которым я работал, марширует в такт «времени генерального директора» — временной деформации, когда они либо думают, что могут (или делают), либо выполнять задачи быстрее, чем другие. Это может быть связано с тем, что генеральный директор более опытен, заранее четко понимает, чего хочет, ему не нужно тратить время на угадывание или итерацию, чтобы адаптировать задачу, и он не принимает во внимание дополнительное время, потраченное сотрудниками, потому что они хотят выглядеть профессионально перед начальником.