Финансовое планирование организации на примере: «РЕПОЗИТОРИЙ ТОЛЬЯТТИНСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА»: Недопустимый идентификатор

Содержание

ЭБ СПбПУ — Организации системы оперативного финансового планирования на предприятии (на примере ООО «Водные био…

Название: Организации системы оперативного финансового планирования на предприятии (на примере ООО «Водные биоресурсы»): магистерская диссертация: 38.04.01
Авторы: Нуждина Ольга Игоревна
Научный руководитель: Волкова Надежда Васильевна
Организация: Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого. Институт промышленного менеджмента, экономики и торговли
Выходные сведения: Санкт-Петербург, 2017
Коллекция: Выпускные квалификационные работы; Общая коллекция
Тематика: Малые предприятия; оперативное финансовое планирование; система финансового планирования; бюджетирование; методы финансового планирования; эффективность планирования
ББК: 65.290.31-93-231я031
Тип документа: Выпускная квалификационная работа магистра
Тип файла: PDF
Язык: Русский
Код специальности ФГОС: 38. 04.01
Группа специальностей ФГОС: 380000 — Экономика и управление
DOI: 10.18720/SPBPU/2/v17-7132
Права доступа: Доступ по паролю из сети Интернет (чтение, печать, копирование)

Финансовый план в бизнес плане: пример и образец

Финансовое планирование — это что?

Финансовый план в бизнес плане —  учет всех возможных будущих расходов и доходов, которые необходимы для развития организации и достижения стратегических целей. 

Проведение подобных расчетов позволяет устанавливать баланс между наличными ресурсами и потребностью в них, выбирать выгодные источники финансирования, выгодные варианты вложения чистой прибыли.

Составление финансового плана позволяет решить ряд задач:

  • выявление неучтенных резервов организации;
  • определение объема финансовых вложений, который требуется для выполнения плана;
  • эффективное распределение и использование денежных средств;
  • обеспечение оптимальных финансовых взаимоотношений с банками.

При составлении финансового плана необходимо следовать ключевым принципам эффективности:

  • Обеспечение безопасности. Принятые управленческие решения могут грозить компании серьезными убытками и кризисом. Эта проблема решается во время планирования бюджета, когда все возможные риски анализируются и разрабатываются планы по их минимизации.
  • Оптимизация. Возводимые стратегическим планом ограничения все же оставляют некоторые альтернативы, среди которых необходимо выбирать наиболее выгодные.
  • Координация и интеграция
    . Если деятельность компании затрагивает различные сферы хозяйственных отношений, при планировании необходимо учитывать их взаимосвязь и интеграцию.
  • Контроль. Готовый финансовый план должен обосновывать систему контроля производственно-хозяйственной деятельности и анализа результатов работы всех подразделений.
  • Документирование. Финансовый план — важный документ, который регламентирует финансово-хозяйственную деятельность всей организации.

Для эффективной работы предприятия финансовый план в бизнес плане необходимо проводить беспрерывно в течение всего «срока жизни» организации. Так, на начальном этапе бизнеса финансовое планирование позволяет решить вопрос о целесообразности нового дела, оценить его прибыльность, определить необходимый объем инвестиций, рассчитать срок окупаемости. При длительном функционировании финансовые планы позволяют выявлять приоритетные пути направления средств, устранить ошибки и недоработки в распределении бюджета и спрогнозировать возможное развитие компании.


Методы оперативного финансового планирования

Наиболее простой вид финансового планирования — оперативный, или, как его еще называют, краткосрочный, план. Составляют его, как правило, на неделю или месяц — на период, в котором все затраты и финансовые поступления заранее известны. Я предлагаю начать знакомство с планами именно с него.

Составлять оперативный план можно по двум методикам:

  1. По расходам. Этот метод предусматривает определение величины и сроков постоянных расходов на планируемый период. Для этого необходимо просуммировать все расходы, обеспечивающие работоспособность бизнеса. Отталкиваясь от полученного значения, можно определить, какой доход Вам потребуется для погашения этих платежей, а значит и объем необходимой работы Вам также известен. Такой вид планирования позволяет отслеживать состояние бюджета и оперативно принимать меры для его стабилизации.
  2. По доходам. Данное планирование бюджета осуществляет по мере денежных поступлений. При этом Вы можете планировать затраты лишь из располагаемых средств, которые уже присутствуют на счете компании. За расчетный период принимается неделя или месяц — все зависит от частоты поступления денег. Так, в первый расчетный период происходит ожидание поступлений, выплаты не производятся, происходит накопление средств. После поступления денег на счет планируется второй расчетный период, при котором накопленные средства планируются к выплатам, а все поступающие средства «замораживаются» до третьего периода. Таким образом, накопления прошлых периодов обеспечивают текущие платежи, за счет чего денежный поток уравновешивается и легко планируется.

Выбрав один из этих методов, Вы можете приступить к планированию и регулированию денежных потоков компании. Как только краткосрочное планирование войдет у Вас в привычку, пора переходить к долгосрочным планам.


Долгосрочное финансовое планирование

Составление оперативных планов позволит Вам систематизировать информацию о сроках и размерах денежных поступлений и необходимых платежей. Имея эти данные, Вы легко сможете спланировать финансовую часть бизнес плана на более длительный срок.

Так, Вы можете определить производственные мощности и возможность реализации продукции; знаете, в какие периоды ожидать спада продаж, а в какие наступит подъем; уверены в сроках поступления платежей. Все эти данные позволят Вам спланировать ежемесячное поступление финансов, которое будет производиться в течение года.

Также Вам известны необходимые расходы. Я рекомендую проранжировать все статьи расходов и учитывать их по отдельности. Критерием ранжирования стоит выбрать важность расходов. Так, на высшем уровне следует помещать те платежи, от которых зависит работоспособность бизнеса. На нижнем маловажные инвестиции, которые погашаются излишками прибыли. При этом стоит соблюдать правило: не осуществлять выплат по статьям расходов, если вышестоящие «кошельки» еще не полностью погашены. Такой подход позволит Вам обезопасить свое производство и минимизировать риск неправильного распределения средств.

При составлении годового финансового плана необходимо учитывать статистики предыдущих лет, а также стратегический план развития. Я рекомендую, планировать доходы по минимуму, а расходы по максимуму, чтобы изменения обстоятельств не были для Вас фатальными.


Этапы финансового планирования

Для составления долгосрочного финансового плана необходимо провести различные расчеты. Весь массив работы можно разбить на этапы. 

Определение постоянных и переменных расходов.

Прежде всего весь массив расходов должен быть разделен на 2 группы:

  • Постоянные — платежи, размер и необходимость которых не зависят от объема произведенной продукции. Пример: расходы на содержание офисного помещения, заработная плата руководства.
  • Переменные затраты напрямую зависят от изготавливаемой продукции и корректируются вместе с ее изменениями. Пример: расходы на материалы, заработная плата основных рабочих.

Переменные издержки используются для определения маржинального дохода — дополнительный доход, получаемый от производства дополнительной единицы продукции. Рассчитывается он, как разность между выручкой и переменными затратами, и позволяет понять, каково приращение дохода при увеличении производства.


Планирование доходов.

Прогноз возможных доходов начинается с определения цены. Для этого стоит провести анализ конкурентов, выявить средние расценки, которые они предлагают, соотнести их с полученным уровнем расходов — позволят ли цены компенсировать расходы? Или может быть у Вас есть возможность снизить цену?

Также необходимо оценить размер заказа. Для этого также необходимо обратиться к опыту конкурентов или собственным наблюдениям и определить тот объем продукции, который может единоразово потребоваться потенциальному покупателю. 

Умножив полученный объем на равновесную цену, Вы получите средний чек. Он позволит Вам определить, какое количество клиентов Вы сможете обслуживать, неся уже запланированные расходы. 

Осталось только оценить поток клиентов, которых Вы сможете привлечь. Для этого используются два показателя:

  • объемы рынка, то есть средний поток клиентов, которые могут заинтересоваться Вашим предложением;
  • количество заказов, которые Вы сможете обслужить при заданных производственных мощностях.

Соотношение двух последних показателей отражает характер использования располагаемых ресурсов. Если Вы не можете удовлетворять спрос, стоит пересмотреть доходную часть и вложиться в развитие мощности производства. Если же Ваше предложение превышает спрос, Вы не оптимально используете свои ресурсы и тратите больше, чем зарабатываете. Идеальная ситуация — их равенство.


Расчет точки безубыточности.

Точка безубыточности — тот объем продаж, при котором чистый доход равняется нулю, то есть все доходы компании позволяют лишь компенсировать расходы. Достигается точка безубыточности в тот момент, когда маржинальный доход становится равным постоянным затратам. 

Дальнейшее наращивание производства позволит компании не только окупаться, но и приносить свободную прибыль. Снижение — формирование дефицитного бюджета компании. 

Уже на этапе планирования Вы сможете оценить, сколько денег будет требоваться ежемесячно на содержание компании, какой потенциальный доход она сможет принести, к какому сроку ожидать достижение точки безубыточности, когда компания начнет приносить доход и т.д. Это позволит Вам обоснованно принимать глобальные решения: соглашаться на долгосрочные контракты, брать крупные займы и кредиты, планировать расширение бизнеса.


Финансовых расчетов в бизнес-плане

Финансовые расчеты в бизнес плане состоят из следующих аспектов:

  • общие активы, которые нужны для продолжения работы компании;
  • внешние инвестиции;
  • анализ главных источников постоянных издержек. Ими являются: расходы на оборудование, зарплата, аренда, коммунальные счеты, реклама, налоги. 
  • определение комфортных условий для достижения максимальной прибыли и поддержания финансовой устойчивости;
  • меры по повышению инвестиционной привлекательности организации;
  • конечные и промежуточные результаты динамики денежных средств.


Финансовый план в бизнес плане пример

Вот два примера финансового плана. В Интернете вы сможете найти еще больше образцов:


Заключение

Финансовый план — индикатор эффективности Вашего бизнеса. Он позволит Вам четко отслеживать состояние дел и принимать срочные меры по улучшению работы. Все это приводит к тому, что Вы верно движетесь в сторону поставленных стратегических целей, управляя своим движением.

Тематическое видео:


История из жизни

День перезагрузки: отдохнул, пересмотрел свои взгляды на некоторые вопросы, обдумал цели. Что из этого получилось, читайте далее.

Воскресенье – чудесный день для отдыха. Сегодня мне удалось хорошенько отыграться за всю прошедшую неделю. Несмотря на то, что в последнее время я особо не перетруждался, организм требовал поспать подольше. Возможно, он чувствует выходной, а может я сам даю себе такую установку.

За сегодняшний день я успел съездить в офис, сходить в кино, провести время с женой, потренироваться с братьями – вот такой насыщенный денек получился, хоть особой целесообразности в моих действиях не было.

Стоит отметить, что дневной сон позволяет за короткий промежуток времени восстановить большую часть сил — не зря же в детстве наш день был организован таким образом, чтобы мы могли отдохнуть в середине дня. Если распланировать свой день таким образом, чтобы после дневного сна приступить к активным действиям, можно максимально эффективно использовать свое время.

В это чудесное воскресенье я пришел к важному выводу: крайне тяжело куда-то двигаться без цели. Именно цели заставляют нас работать и зарабатывать, организовывать и заполнять свое свободное время, двигаться в перед. Сколько раз я слышал: «Ставьте цели, чтобы добиваться их!», «Без целей Вы не добьетесь успеха!», но, чтобы полностью осознать смысл этих указаний, мне нужно было самостоятельно прийти к правильным мыслям.

Я постарался разложить свои мысли «по полочкам», чтобы понять, к чему я хотел бы стремиться. Конечно, большинство целей касались материальных ценностей и ответов на животрепещущие вопросы. Я весь день был занят этими мыслями и, как сказала моя жена, «думал слишком громко». Мне удалось подметить очень много нюансов, например, мою неэффективность в 2018 году. Казалось бы, прошло полгода, а я все плыву по течению. Вроде все хорошо, есть определенные результаты, но они не увеличиваются. Видимо, нужно пересмотреть свои планы.

P.S. Посмотрим, что выйдет из моих только зарождающихся размышлений о целях в жизни и бизнесе.

Если вы обнаружили ошибку в тексте, выделите её и нажмите ctrl + enter

Проблемы финансового планирования на предприятиях энергетического сектора и пути их решения



В статье рассматриваются принципы и организация краткосрочного финансового планирования на примере предприятия энергетического сектора, сформулированы основные проблемы, возникающие в процессе планирования, и предложены пути его совершенствования.

Ключевые слова: бюджетирование, план, предприятие, процесс, финансы, эффективность.

В национальной экономике проблема определения резервов экономического роста хозяйствующих субъектов является одной из важнейших. Одним из инструментов решения данной задачи является финансовое планирование.

Помимо этого, процесс финансового планирования дает возможность оптимизировать экономические процессы предприятия, контролировать их эффективность, выявлять и оперативно использовать все виды резервов. Финансовый метод руководства позволяет предвидеть и выражать количественно последствия тех или иных управленческих решений, координировать бюджеты между собой, определять отклонения от плановых значений и осуществлять корректировку в случае необходимости.

Другими словами, финансовое планирование, как одна из функций управления позволяет снизить степень неопределенности и риска финансово-хозяйственной деятельности и повысить ее эффективность посредством оптимизации деятельности предприятия в целях повышения эффективности и конкурентоспособности. Сказанное обуславливает актуальность темы исследования.

Цель настоящей статьи состоит в систематизации существующих проблем финансового планирования на примере предприятия нефтегазового сектора и наметить пути его совершенствования.

Финансовое планирование, как процесс выстраивается на определенных принципах (рис. 1), и следование этим принципам способствует гармонизации решений различных функциональных задач, таких как изучение рынка, контрагентов и клиентов, вовлеченность руководства и специалистов предприятия к процессам финансового планирования, интеграции управленческих и информационных технологий. Создание эффективной системы финансового планирования позволяет предприятию создать определенные конкурентные преимущества.

Рис. 1. Принципы финансового планирования в организации

Финансовым планированием называют процесс анализа текущего финансового состояния хозяйствующего субъекта и приводящий к выработке решений по управлению финансовыми ресурсами, находящий свое отражение в финансовом плане. Недооценка процесса финансового планирования может привести к снижению эффективности предприятия и значительным финансовым потерям.

Основной целью финансового планирования на предприятии выступает достижение сбалансированности финансовых возможностей предприятия и намеченных им расходов. Исходя из данной цели, устанавливаются задачи финансового планирования (рис. 2).

Рис. 2. Задачи финансового планирования

Составление финансового плана происходит последовательно, проходя определенные этапы, что представлено на рис. 3.

Рис. 3. Этапы составления финансового плана на предприятии

Грамотное и рациональное управление финансами предприятия, финансовое планирование и анализ позволяет предприятию своевременно отслеживать те или иные тенденции в своем развитии, достигать сбалансированности между источниками доходов и направлениями расходования средств, тем самым обеспечивая себе финансово устойчивое положение и ведение эффективной и успешной деятельности.

Рассмотрим систему финансового планирования на предприятиях энергетического сектора на примере ООО «Газпром трансгаз Югорск» Верхнеказымское ЛПУМГ. Компания является одним из крупнейших поставщиков природного газа в РФ, успешно развивается на протяжении нескольких десятилетий, осуществляет свою деятельность на территории трех субъектов Российской Федерации: Ямало-Ненецком, Ханты-Мансийском автономных округах и Свердловской области, и имеет филиалы в крупных городах России: Югорское, Москве, Казани, Томске и т. д.

Деятельность линейно-производственного управления магистральных газопроводов (ЛПУМГ) заключается в эксплуатации участков магистральных газопроводов. Состав, структура, функции и схема взаимодействия с другими подразделениями определяется в соответствии с организационной структурой, а также положениям на предприятии, которые утверждаются в установленном порядке.

В Верхнеказымском ЛПУМГ ООО «Газпром трансгаз Югорск» разработана и применяется система бюджетирования, главная задача которой — обеспечить возможность контролировать ход исполнения бюджетов разных видов и уровней управления.

Участниками бюджетного процесса подразделения являются руководство ЛПУМГ, главный бухгалтер, в задачи которых входит соласование планируемых финансовых показателей. Самостоятельные финансовые отделы (управления) создаются, как правило, на крупных предприятиях, поэтому в подразделении такой отдел отсутствует.

В результате исследования организации бюджетирования в Верхнеказымском ЛПУМГ ООО «Газпром трансгаз Югорск» были выявлены следующие недостатки в системе финансового планирования.

  1. Процесс финансового планирования начинается прежде подведения итогов и оформления годовой бухгалтерской (финансовой) отчетности, что приводит к снижению достоверности результатов планирования и необходимости последующего внесения корректировок.
  2. Система финансового планирования имеет признаки неэффективности, поскольку отсутствуют единые формы планов, не закреплены в нормативных документах предприятия сроки сдачи финансовых планов и отчетов, их заполнение и согласование, а также ответственные лица и наказание за возможные нарушения.
  3. Процедура согласования финансовых планов достаточно трудоемка, согласование между подразделениями занимает продолжительное время, часто плановые документы возвращаются на нижестоящие уровни управления с требованием доработки.
  4. Зачастую процесс финансового планирования осуществляется в форме корректировки фактических показателей путем их увеличения либо уменьшения в отрыве от анализа текущего состояния внешней и внутренней среды. При этом процесс финансового планирования не отражается на работе руководителей подразделений.
  5. На предприятии не разработаны единые формы плановой документации. Информация подается в свободном виде, формы сложно координировать между собой. Либо формат плановых документов необоснованно усложнен, что требует избыточных затрат времени на их заполнение и обработку.

Существующая система финансового планирования в Верхнеказымском ЛПУМГ ООО «Газпром трансгаз Югорск» имеет существенные недостатки, финансовое планирование осуществляется чаще всего формально, финансовые планы много раз пересматриваются и корректируются, отсутствуют единые плановые формы. Все это свидетельствует о необходимости совершенствования процесса финансового планирования на предприятии и разработки соответствующих рекомендаций.

В качестве основных направлений совершенствования финансового планирования в ООО «Газпром трансгаз Югорск» Верхнеказымское ЛПУМГ можно предложить следующее.

Во-первых, усовершенствовать регламент бюджетного процесса: определить участников бюджетирования, их функциональные обязанности, тайминг и плановые формы.

Во-вторых, сформировать систему внутреннего контроля, представляющую собой важную составную часть всей системы управления предприятием с целью обеспечения эффективности ее деятельности. Данные системы создаются в соответствии с принципами линейности и функциональности, или возможно включение в систему обоих принципов. Система внутреннего контроля, в которой в качестве главного объекта выступает прибыль, обеспечит концентрацию контрольных действий на наиболее значимых направлениях формирования и использования прибыли организации, а также своевременное выявление отклонений фактических результатов от предусмотренных и принятие оперативных управленческих решений по выполнению поставленных задач.

В-третьих, разработать финансовую политику в отношения управления оборотным капиталом и, в частности, дебиторской задолженностью. Как показал анализ, Верхнеказымское ЛПУМГ сталкивается с необоснованным ростом дебиторской задолженности и ухудшением ее качества, что приводит к дефициту денежных средств и снижение общей эффективности работы. Поэтому помимо разработки отдельных плановых форм, с целью контроля за дебиторской задолженностью предлагается активнее использовать такие финансовые рычаги, как применение скидок для юридических лиц при долгосрочной оплате; уменьшение незавершенных капитальных вложений предприятия; оптимизация финансовых потоков предприятия и др.

В-четвертых, организовать повышение квалификации персонала экономического отдела предприятия, что приведет к повышению качества финансового планирования и информации, необходимой для принятия управленческих решений.

Подводя итоги, скажем, что повышение внимания к управлению дебиторской задолженностью на предприятии, обучение сотрудников экономического отдела и организация системы контроля выполнения финансовых планов будет способствовать совершенствованию системы финансового планирования в Верхнеказымском ЛПУМГ ООО «Газпром трансгаз Югорск», что в конечном счете окажет положительное влияние на общую эффективность работы и финансовые результаты.

Литература:

  1. Григорьев Ю. А. Рентабельность предприятия и проблемы совершенствования отчетности // Консультант. 2015. № 21. — С. 24–29.
  2. Зеляковский, Д. В. Экономика энергетики: учебно-методическое пособие / Д. В. Зеляковский, В. А. Титова. — Волгоград: Волгоградский ГАУ, 2015.
  3. Савчук, В. П. Управление прибылью и бюджетирование: учебное пособие / В. П. Савчук. — 5-е изд., электрон. — Москва: Лаборатория знаний, 2020.
  4. Симоненко, Н. Н. Краткосрочная и долгосрочная финансовая политика фирмы: учебник / Н.Н, Симоненко, В. Н. Симоненко. — М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2019.
  5. Финансовое планирование и бюджетирование: учебное пособие / В. Н. Незамайкин, Н. А. Платонова, И. М. Поморцева [и др.]; под ред. проф. В. Н. Незамайкина. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва: ИНФРА-М, 2020.
  6. Экономика организаций (предприятий): Учебник для вузов / Под ред. проф. В. Я. Горфинкеля, проф. В. А. Швандара. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017.
  7. Экономика и управление энергетическими предприятиями: учебник/ Под ред. Н. Н. Кожевникова: учебник. — М.: Академия, 2015.

Основные термины (генерируются автоматически): финансовое планирование, предприятие, Югорск, дебиторская задолженность, система, финансовый план, внутренний контроль, Газпром, общая эффективность работы, энергетический сектор.

Курсовая работа: Финансовое планирование на предприятии

Тема: Финансовое планирование на предприятии

Раздел: Бесплатные рефераты по планированию на предприятии

Тип: Курсовая работа | Размер: 213.55K | Скачано: 89 | Добавлен 15.03.18 в 20:17 | Рейтинг: +1 | Еще Курсовые работы

Вуз: Уральский государственный экономический университет

Год и город: Екатеринбург 2017


Оглавление

Введение. 4

1 Теоретические основы финансового планирования предприятия. 6

1. 1 Экономическая сущность финансового планирования предприятия. 6

1.2. Методика финансового планирования на предприятии. 13

1.3. Повышение эффективности финансового планирования на предприятиях. 16

2 Анализ процесса финансового планирования на предприятии (на примере ОАО «Молочный Кит») 21

2.1 Технико-экономическая характеристика ОАО «Молочный Кит». 21

2.2 Анализ процесса финансового планирования на предприятии (на примере ОАО «Молочный Кит») 29

3 Разработка мероприятий по совершенствованию финансового планирования в ОАО «Молочный Кит». 33

3.1 Мероприятия по совершенствованию финансового планирования в ОАО «Молочный Кит». 33

3.2 Автоматизация финансового планирования на предприятии. 37

Заключение. 40

Список литературы.. 42

 

Введение

Финансовое планирование является одной из важных составляющих финансовой деятельности любой организации. Любое предприятие стремиться к эффективному использованию своих денежных ресурсов, а для этого необходимо постоянно разрабатывать детальные финансовые планы.

В настоящее время большинство российских предприятий не имеют финансовых планов и в рамках предприятия не осуществляется механизм финансового планирования.

Многие собственники предприятий осуществляют финансовое планирование на ближайшее текущее время и не ориентируются на дальнейшее будущее.

Данное обстоятельство объясняется тем, что при быстром изменении ситуации на рынке и условий хозяйствования предприятия, а также низкой квалификацией управленческого аппарата и его малочисленностью с целью экономии средств (ФОТ) на предприятии.

Финансовое планирование захватывает важные стороны деятельности предприятия. Планирование обеспечивает нужный предварительный контроль за тем, как образовываются и используются материальные, трудовые и денежные ресурсы. Так же финансовое планирование создает нужные условия для того, что бы улучшить финансовое состояние организации.

Принятие различных решений не заменяет планирования. Которое в свою очередь является управленческой деятельностью гораздо более высокого ряда, то есть служит своего рода компасом. И данный компас направлен на движение организации в «бурном море» рыночной экономики.

Конечной целью управления финансами организации является обеспечение и поддержание его финансовой устойчивости в долгосрочной перспективе.

В настоящее время финансовое планирование на предприятии обретает все большую актуальность. Система финансового планирования и контроллинга предназначена для руководителей предприятия и управленческого персонала.

Описанными причинам и обосновывается актуальность совершенствования системы планирования на примере конкретного предприятия.

Целью бакалаврской работы является проведение анализа и разработка рекомендаций по совершенствованию финансового планирования в ОАО «Молочный Кит».

Для достижения поставленной цели были решены задачи:

изучить теоретические основы финансового планирования на предприятии;

рассмотреть методические основы финансового планирования; провести анализ организации процесса финансового планирования в организации;

предложить   рекомендации   по   совершенствованию     финансового планирования в ОАО «Молочный Кит».

Объектом бакалаврской работы является ОАО «Молочный Кит».

Предметом бакалаврской работы выступает финансовое планирование организации и направления его совершенствования.

Бакалаврская работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

В первой главе работы была рассмотрена экономическая сущность финансового планирования на предприятии. Во второй главе нами будет проведен анализ финансовой деятельности ОАО «Молочный Кит». В третьей главе нами будет проведен анализ финансового планирования в ОАО «Молочный Кит» и предложены рекомендации по его совершенствованию.

 

Список литературы

  1. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая)» от 31. 07.1998 N 146-ФЗ; (часть вторая) от 05.08.2000 N 117-ФЗ.
  2. Федеральный закон от 26.10.2002 N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)».
  3. Федеральный закон от 06.12.2014 N 402-ФЗ «О бухгалтерском учете».
  4. Приказ Минфина РФ от 02.07.2014 N 66н «О формах бухгалтерской отчетности организаций» // КонсультантПлюс
  5. Ашмарина Е.М. Правовые основы системы правового регулирования бухгалтерского учета и аудита в Российской Федерации: Учеб. пособие / Е.М. Ашмарина, А.Б. Быля, Е.В. Терехова; под ред. Е.М. Ашмариной. М.: КНОРУС, 2014. 232 с.
  6. Анализ информационных и экономических интересов пользователей учетной информации Раевая Р.Т. //Сибирская финансовая школа № 8, 2014 с.55-60
  7. Бабаев Ю.А. Бухгалтерский учет: Учебник / Ю.А. Бабаев, А.М. Петров, Л.А. Мельникова; под ред. Ю.А. Бабаева. М.: Проспект, 2014. 432 с
  8. Бычкова С.М., Ивахненков С.В. Информационные технологии в бухгалтерском учете и аудите / Под ред. С.М. Бычковой. — М.: ТК Велби, Проспект, 2014. — 216 с.
  9. Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами: Пер. с англ. / Гл. ред. серии Я.В. Соколов. – М.: Финансы и статистика, 2007.
  10. Герасименко, А. Финансовая отчетность для руководителей и начинающих специалистов / А. Герасименко. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 436 с.
  11. Ендовицкая, А. Теория и методика анализа финансовой устойчивости организации / А. Ендовицкая. – М.: LAP, 2013. – 188 с.
  12. Ефимова, О. В. Анализ финансовой отчетности [Текст] / О. В. Ефимова. – М.: Омега – Л, 2014. – 400 с. 42
  1. Заббарова, О. Бухгалтерская (финансовая) отчетность организации / О. Заббарова. – М.: Эксмо, 2014. – 217 с.
  2. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. — М: Финансы и статистика, 2008.
  3. Ковалев, А. И. Анализ финансового состояния предприятия / А. И. Ковалев. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2015. – 250 с.
  4. Ковалев, В. В. Финансы организаций (предприятий). Учебник / В. В. Ковалев, В. Ковалев. – М.: Проспект, 2015. – 356 с.
  5. Крылов, Э. И. Управление финансовым состоянием организации (предприятия) / Э. И. Крылов, В. М. Власова, И. В. Иванова. – М.: Эксмо, 2007. – 416 с.
  6. Кутер М.И. Теория бухгалтерского учета: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2014. -592 с.
  7. Лексин И.В. Основы теории права: Учеб. пособие. М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2014. -272 с.
  8. Любушин, Н. Анализ финансового состояния организации / Н. Любушин. – М.: Эксмо, 2007. – 256 с.
  9. Негашев, Е. В. Аналитическое моделирование финансового состояния компании / Е. В. Негашев. – М.: Инфра-М, 2014. – 186 с.
  10. Палий В.Ф. О методе бухгалтерского учета // Бухгалтерский учет. — 2014. № 7. – 60 с.
  11. Петров, Г. Товарооборот и прибыль: Пути повышения рентабельности розничной торговли / Г. Петров. – М.: Эксмо, 2009. – 216 с.
  12. Петровская, М. Финансовый анализ / М. Петровская, Л. Васильева. – М.: КноРус, 2013. – 880 с.
  13. Пласкова, Н. Анализ финансовой отчетности / Н. Пласкова. – М.: Финансы и статистика, 2014. — 215 с.
  14. Поленова, С.Н. Взаимосвязь экономических и информационных интересов пользователей бухгалтерской отчетности [Текст] // Сибирская финансовая школа. 2009. N 1. с. 111 — 116.43Попова, К. С. Б
  1. Прусакова, М. Оценка финансового состояния предприятия. Методики и приемы / М. Прусакова. – М.: Вершина, 2008. – 80 с.
  2. Рассел, Дж. Ликвидность / Дж. Рассел. – М.: Книга по Требованию, 2014.– 102 с.
  3. Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г. В. Савицкая. – М.: Новое знание, 2014. – 688 с.
  4. Современные тенденции развития бухгалтерского учета и экономического анализа: теория и практика: Монография /Под ред. М.А. Вахрушиной. М.: Дашков и К, 2009. 264 с.
  5. Соколова Е.С. Качество учетной информации. Теория и практика оценки: Монография. М.: МЭСИ, 2013. — 304 с.
  6. Сорокина, Е. Бухгалтерская и финансовая отчетность организации / Е. Сорокина. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 192 с.
  7. Станиславчик, Е. Анализ финансового состояния неплатежеспособных предприятий / Е. Станиславчик. – М.: Ось-89, 2004. – 176 с.
  8. Титаева, А. Оценка финансового состояния организации / А. Титаева. – М.: Налоговый вестник, 2007. – 256 с.
  9. Челюк, А. Н. Пути выживания в рыночных условиях.// Главбух.- 2014. – №7 – С.38.

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Курсовые работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Курсовые работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Если Курсовая работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

Финансовое планирование организаций (предприятий) — Энциклопедия по экономике

ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ (ПРЕДПРИЯТИЙ)  [c.145]

Финансовое планирование организаций (предприятий) — это целенаправленная деятельность в процессе организации и управления по формированию, распределению и использованию централизованных и децентрализованных денежных фондов и средств, выражающаяся в движении выручки, главным образом прибыли, в соответствии с имеющимися финансовыми ресурсами, требованиями законодательства, целями развития организации (предприятия) и интересами предпринимателя (собственника).  [c.145]

Финансовое планирование организаций (предприятий) складывается из следующих взаимосвязанных этапов и включает в себя планирование отдельных финансовых показателей и планирование совокупности показателей, их взаимосвязей и взаимозависимости по организации (предприятию) в целом и по направлениям развития (рис. 12).  [c.145]

Основными задачами финансового планирования организации (предприятия) являются  [c.149]

Конкретное проявление процесса финансового планирования организации (предприятия) заключается в разработке, утверждении и исполнении финансовых планов.  [c.151]

Финансовое планирование занимает важное место в организации финансовой деятельности хозяйствующего субъекта. В ходе финансового планирования каждое предприятие всесторонне оценивает свое финансовое состояние, определяет возможность увеличения финансовых ресурсов и выявляет направления наиболее эффективного их использования. Финансовое планирование осуществляется на основе анализа информации о финансах предприятия, получаемой из бухгалтерской, статистической и управленческой отчетности.  [c.242]

Текущее планирование хозяйственной деятельности предприятия состоит в разработке плана прибылей и убытков, плана движения денежных средств, планового бухгалтерского баланса, поскольку эти формы планирования отражают финансовые цели организации (предприятия). Все три плановых документа основываются на одних и тех же исходных данных и должны корреспондироваться друг с другом.  [c.268]

Управление финансами. Организация системы финансового планирования деятельности предприятия  [c.269]

Завершающим этапом при постановке бюджетирования на предприятии является автоматизация финансовых расчетов, которая предполагает как составление прогнозных расчетов, так и постановку финансового учета и контроля. Здесь очень важным является правильный выбор программного обеспечения автоматизации финансового планирования на предприятии, которое будет адаптировано к специфике организации.  [c.500]

Форма долгосрочных планов включает разработку перспективного и долгосрочного стратегического планов организации. Среднесрочное планирование предусматривает формирование среднесрочного стратегического и оперативного планов. Реализация среднесрочных и текущих планов осуществляется через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому отдельному подразделению (по видам деятельности, продуктам и бизнесам) на соответствующий период, а затем консолидируются в единый бюджет или финансовый план организации (предприятия). Основу бюджета составляет прогноз продаж и оценка издержек на производство и реализацию продукции и услуг. Бюджет организации охватывает все стороны ее деятельности и базируется на планах отделений и других структурных образований предприятия (корпорации). Поэтому план и бюджет являются также средством координации работы всех звеньев организации.  [c.81]

Как известно, в основе финансового планирования каждого предприятия (организации) лежит управленческий учет затрат, от принципов построения которого существенным образом зависит его эффективность, а следовательно, и эффективность всей системы финансового планирования.  [c.111]

Однако все показатели документов, представляющих финансовый план организации (предприятия), также требуют расчетов с применением вышеназванных методов, способов и приемов финансового планирования.  [c.161]

Излагаются основные принципы и методы анализа и оценки финансового состояния предприятия по данным бухгалтерской отчетности, приводятся сравнительные характеристики действовавших и новых показателей и форм отчетности. На сквозном примере демонстрируется комплексная методика анализа и оценки финансового состояния предприятия. Раскрываются методы прогнозирования важнейших финансовых показателей деятельности предприятия, в том числе с использованием моделей Дюпона, достижимого роста, дискриминантных моделей прогнозирования вероятности банкротства. Рассматриваются финансовые методы управления затратами на производство и реализацию продукции, вопросы формирования и использования денежных доходов и прибыли. Особое внимание уделяется анализу безубыточности и целевому планированию прибыли. Представлены основы организации оборотных средств, методы нормирования их элементов, рациональные способы финансирования текущих активов. Отмечается ведущая роль инвестиций в основной капитал в обеспечении конкурентоспособности предприятия, рассмотрены финансовые аспекты обоснования инвестиционных. решений. Излагаются содержание, принципы и методы финансового планирования на предприятии.  [c.10]

Основные этапы организации финансового планирования на предприятии в наиболее общем виде охарактеризованы в табл. 10.1 [49J  [c.560]

Текущее планирование на предприятии осуществляется в целях непрерывного повышения технического уровня производства за счет систематического внедрения новой техники и модернизации устаревшего оборудования, автоматизации и механизации всех технологических процессов и операций (основных и вспомогательных), установления объемных и качественных заданий по каждому подразделению предприятия и расчета необходимых для них материальных, трудовых и финансовых ресурсов, а также определения ожидаемых результатов производственно-финансовой деятельности, организации равномерного и пропорционального движения производственных процессов для выполнения государственных заданий в срок и по всем технико-экономическим показателям.  [c.137]

Технико-экономическое планирование находит свое проявление в таком документе, который для предприятия, организации, объединения транспорта и хранения нефти, нефтепродуктов и газа в целом называется техпромфинпланом — планом технической, производственной и финансово-хозяйственной деятельности предприятия, организации, объединения.  [c.137]

При планировании прибыли и рентабельности должны учитываться результаты анализа этих показателей за предшествующие плановому периоды, позволяющие выявить неиспользованные резервы и возможные пути улучшения результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятий, организаций, объединений транспорта и хранения нефти, нефтепродуктов и газа.  [c.277]

Нормирование оборотных средств — важный составной элемент экономической работы на предприятии, направленный на совершенствование планирования производственно-финансовой деятельности, организации хозрасчетного материального стимулирования, выявление резервов роста производства и рентабельности, повышение эффективности производства. Переход на преимущественно интенсив-  [c.179]

Рассмотрены вопросы организационно-технической подготовки строительного производства, бесперебойной эксплуатации парка строительных машин, подсобно-вспомогательных производств и баз строительной индустрии, материально-технического снабжения и транспорта, нормирования и оплаты труда. Даны основы планирования производственно-хозяйственной деятельности строительно-монтажных организаций, включая планирование производственной программы, технического развития предприятия, труда и заработной платы, себестоимости строительно-монтажных работ, прибыли и рентабельности, финансового планирования. Изложены основы управления строительно-монтажными организациями, принципы построения автоматизированных систем управления и т. д.  [c.2]

Нормирование оборотных средств — важный составной элемент экономической работы на предприятии, направленный на совершенствование планирования производственно-финансовой деятельности, организации хозрасчетного материального стимулирования, на выявление резервов роста производства и рентабельности, на повышение эффективности производства. Хозяйственная реформа в промышленности выдвинула на первый план задачу серьезного улучшения работы по созданию и внедрению технически и экономически обоснованных прогрессивных норм расхода материальных ценностей. Прогрессивность норм расходования материальных ценностей — важный принцип нормирования, в котором отражается технический прогресс, совершенствование технологии производственных процессов, распространение передового опыта работы. Нормы в силу этого постоянно пересматриваются в сторону их снижения.  [c.207]

Нормирование оборотных средств — важный составной элемент экономической работы на предприятии, направленный на совершенствование планирования производственно-финансовой деятельности, организации хозрасчетного материального стимулирования,  [c.205]

Планирование на предприятии охватывает все стороны его производственно-хозяйственной деятельности. Оно заключается в установлении плановых заданий не только по выпуску продукции, но и в области организации производства, техники, технологии, экономики и его финансовых результатов.  [c.201]

Положение по бухгалтерскому учету 10/99. Детальный анализ затрат по группам, структуре, динамике необходим для внутрифирменного планирования и должен быть направлен на достижение максимальных финансовых результатов. Выручка от реализации продукции, работ, услуг. В процессе производства продукции, выполнения работ, оказания услуг создается новая стоимость, которая определяется ценой реализованной продукции, работ, услуг. Результатом их реализации является выручка от реализации продукции, работ, услуг, которая поступает на расчетный счет организации (предприятия). Организация имеет право в целях налогообложения самостоятельно определять методы исчисления выручки в зависимости от выбранной учетной политики. Законодательно определены два метода учета выручки от реализации продукции (работ, услуг)  [c.290]

Выделение управленческого учета в самостоятельную область деятельности объективно по своей природе. Еще в 50-х годах в США и других развитых странах возникла потребность в эффективной системе оперативной информации о затратах и результатах, отвечающей запросам аппарата внутрифирменного управления в сложных (многоуровневых) производственно-хозяйственных системах. В новой информационной подсистеме — управленческом учете — не только решались чисто учетные вопросы, но и широко использовались приемы и методы из родственных областей планирования, организации управления экономикой предприятия, математики, статистики, психологии, рыночных операций, технологии. Главная цель такой информационной подсистемы — генерация полезной финансовой (т.е. выражаемой денежным измерителем) информации для нужд внутрифирменного управления — определила структуру управленческого учета  [c.430]

Принцип финансового контроля Деятельность предприятия в целом, его подразделений и отдельных работников должна периодически контролироваться. Системы контроля могут быть построены по-разному, однако практика показывает, что финансовый контроль является наиболее эффективным и действенным. В частности, одним из важнейших способов контроля за конгруэнтностью целевых установок собственников компании и ее управленческого персонала является проведение аудиторских проверок. Аудиторская деятельность представляет собой предпринимательскую деятельность аудиторов (аудиторских фирм) по осуществлению независимых вневедомственных проверок бухгалтерской (финансовой) отчетности, платежно-расчетной документации, налоговых деклараций и других финансовых обязательств и требований экономических субъектов, а также оказанию иных аудиторских услуг (бухгалтерский учет, оценка, налоговое планирование, управление корпоративными финансами и др.). Внутренний финансовый контроль осуществляется путем организации системы внутреннего аудита.  [c.20]

В зависимости от назначения и натурально-вещественных признаков для целей планирования, учета и анализа производственно-финансовой деятельности сельскохозяйственных организаций (предприятий) основные производственные фонды подразделяются на следующие виды, группы и подгруппы  [c.412]

Особо важное значение хозяйственный расчет приобрел после перехода строительно-монтажных организаций на новую систему планирования и экономического стимулирования, когда управление производством, его экономикой и финансами потребовали повышения хозяйственной и финансовой самостоятельности организаций. Значительно возросла роль экономического стимулирования работников и материальной заинтересованности коллективов в достижении высоких экономических Показателей работы предприятий в целом.  [c.369]

В учебнике рассматриваются теоретические и практические вопросы по всем разделам курса Финансы предприятий . В нем обстоятельно изложены содержания и принципы организации финансов предприятий в современных условиях России, основы управления финансами. Последовательно рассмотрены все вопросы, связанные с формированием и использованием финансовых ресурсов, особое внимание уделено таким важным, с точки зрения практики работы финансовых служб, вопросам как — влияние учетной политики на формирование финансовых результатов, налогообложению, налоговому планированию, инвестициям. Рассмотрены также и современные методы и приемы принятия финансовых решений на предприятиях, в частности, использованию эффектов производственного и финансового рычага , цене и структуре капитала, анализу денежных потоков, систем бюджетирования и стратегическому финансовому планированию. В учебнике рассмотрены также и ряд специальных вопросов, связанных с кредитованием и расчетами, спецификой финансового управления в условиях кризисного состояния и финансирования внешнеэкономической деятельности.  [c.2]

Система финансового планирования и бюджетирования, организации финансового контроля на предприятиях послужила темой раздела III.  [c.8]

Следует отметить, что на первом этапе рыночных реформ в России не уделялось достаточного внимания преобразованию деятельности предприятий. Только в конце 1997 года был издан Приказ Минэкономики (от 1 октября 1997 г.) № 118 Об утверждении методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций) , в котором нашли отражение рекомендации по разработке финансовой политики предприятий и финансовому планированию.  [c.308]

В аудите важное значение имеют оба метода. Они используются при изучении финансово-хозяйственной деятельности предприятия, оценке направленности и эффективности системы управления, в рамках которой действует предприятие, а также характеристике отдельных разделов бухгалтерского учета и его системы в целом. Дедуктивный метод используется для определения места управления бухгалтерским учетом, его целей и задач в общем процессе управления, принципов, на которых оно должно строиться и взаимодействовать с другими функциями. На этой основе изучаются современная организация бухгалтерского учета, обеспеченность руководства информацией, эффективность взаимодействия в сфере планирования, контроля, анализа, внутреннего аудита.  [c.161]

Специалисты компании участвуют в разработке стандартов и нормативных актов для Министерства Финансов Российской Федерации, нового Плана счетов бухгалтерского учета. Мы можем предложить для практического применения разработанные нашими специалистами методики по формированию учетной политики предприятия, бухгалтерскому учету финансовых результатов, векселей и вексельного обращения, составлению консолидированной отчетности, организации финансового планирования.  [c.348]

Раздел Планы и программы аудита содержит бланки документов, которые следует формировать до того, как подписан договор на проведение аудита, образцы договоров на различные виды аудиторских услуг, бланки и образцы документов, формируемых на этапе планирования аудиторской проверки и составления программы аудита, а также методические материалы, которые могут использоваться для разработки внутрифирменных стандартов аудиторской фирмы. Анкеты-вопросники, входящие в этот раздел, могут применяться не только аудиторскими фирмами. С их помощью службы внутреннего аудита или финансово-экономические службы предприятия могут провести тестирование системы внутреннего контроля и организации бухгалтерского учета.  [c.353]

Еще одним принципом финансового права является принцип плановости. Хотя в условиях перехода к рынку мы в целом и отказались от административного планирования, однако, анализируя развитие человечества, приходится сделать вывод о том, что человеческое общество — это саморегулирующаяся, самонастраивающаяся система. Развиваясь, оно начало осуществлять сначала простой товарообмен, затем появилось денежное обращение, а затем общество, объединенное в государство, стало считать свои доходы и расходы и, что очень важно, не только произведенные, но и предполагаемые на следующий год. Таким образом, оно изобрело инструмент своего общественного саморегулирования в виде финансового плана, которым, несомненно, является бюджет, а теперь еще и внебюджетные фонды. Государство не может развиваться, не рассчитав свои доходы и расходы на следующий год. Рассчитывая предполагаемое количество и объем доходов, которые должны поступить в бюджет, государство в то же время не может не рассчитать предполагаемые затраты на предстоящий период. Оно должно проследить и за поступлением доходов, и за совершением расходов, а для этого необходимо иметь единый плановый акт в государстве — бюджет, или целую серию бюджетов всех уровней, соответствующих бюджетной системе и отражающихся в консолидированном бюджете (см. ст. 16 Б К РФ). Это — объединенные в систему плановые акты государства, которые лежат в основе всего остального финансового планирования смет бюджетных учреждений, балансов предприятий и организаций, общего баланса доходов и расходов населения, денежного баланса — наличной и безналичной массы денег, обслуживающих обращение, и т.д. Имеется отдельный план — по доходам государства и специальный план — по расходам. Это рабочие планы финансовых органов, уточняющие и детализирующие бюджетные показатели. По бюджету, финансовым балансам, сметам и другим финансовым планам может наиболее эффективно осуществляться финансовый контроль.  [c.28]

На основе детальных технико-экономических расчетов по отдельным видам запасов предметов труда формируются планы организации материально-технического снабжения, определяются поставщики, сроки и объемы поставок и другие связанные с этим задачи, решаемые в процессе оперативного управления производственной и коммерческой деятельностью предприятия. Очевидно, состав и масштабы задач, решение которых связано с управлением запасами и определением потребности в оборотном капитале, существенно зависят от специфики деятельности и размеров предприятия. Но существуют и достаточно общие приемы финансового планирования.  [c.390]

В России разработкой бюджета бухгалтерия компании обычно не занимается, если в ее состав не входит специальное подразделение (группа, сектор, отдел), отвечающее за финансовое планирование, финансовый анализ операций и оценку финансового состояния предприятия или компании (как это сделано в холдинговой компании Гранул по той простой причине, что в ней все финансово-экономические вопросы замкнуты на бухгалтерию). В строгом соответствии с наукой управления бухгалтерия предприятия или компании должна быть частью полноценной финансовой или финансово-аналитической службы, а главный бухгалтер должен подчиняться финансовому директору компании. В России в тех организациях, где система финансового планирования и анализа отсутствует (или недостаточно развита) в качестве временной меры может быть использована схема включения в состав бухгалтерии группы финансового планирования. Но именно в качестве временной меры.  [c.274]

С чего начать Важность технического задания. Прежде чем заниматься постановкой внутрифирменного бюджетирования, стоит определиться с технологией финансового планирования каким видам бюджетов отдать предпочтение. Если набор основных бюджетов является обязательным (если всерьез решать задачу постановки внутрифирменного бюджетирования и финансового менеджмента), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководством предприятия или фирмы исходя из характера стоящих перед организацией целей и задач, уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы. А какова степень готовности наших предприятий  [c.296]

Очень часто система внутрифирменного бюджетирования не может функционировать самостоятельно после того, как консультанты покинут компанию. Д. Жданов в этой связи подчеркивает Для того, чтобы финансовые планы в дальнейшем не отторгались предприятием, а бюджетирование продолжало успешно функционировать и без консультанта, необходимо основные усилия направлять не на решение проблем методологии, не на достижение адекватности бюджетов. Этого, как правило, достичь не удается. Главное — обучить работников соответствующих служб организации производства и текущей деятельности на основе использования принципов финансового планирования.  [c.299]

Автоматизация бюджетирования бесполезна, если полноценного бюджетирования (как методологии и управленческой технологии) на предприятии нет. Поэтому прежде чем думать о том, какой компьютерной программе отдать предпочтение, стоит разобраться с организацией внутрифирменного финансового планирования, т. е. проработать бюджетирование как управленческую технологию. При этом всегда нужно помнить, что без компьютеризации и автоматизации бюджетирование не может быть полноценным. Что никакой самый полный и красивый органайзер сам по себе не заменит простую считалку , без которой внутрифирменные бюджеты будут вызывать у участников бюджетного процесса (у руководителей и исполнителей) лишь тоску зеленую. Как заявил один из представителей консультативной фирмы Юни-кон , занимавшийся вопросами постановки управленческого учета на Владимирском заводе химического машиностроения, бюджетирование что называется пошло на предприятии, т. е. стало всерьез восприниматься и использоваться руководителями и подчиненными только тогда, когда были успешно решены вопросы автоматизации.  [c.312]

Система Top-Консультант используется сегодня многими российскими предприятиями, в том числе и как базовый продукт, к которому при незначительных усилиях программистов самих предприятий можно приделать массу дополнительных возможностей в плане автоматизации управленческого учета. Используемые в ней подходы пробовали применить многие предприятия, затратив немало сил и средств, а также времени. Но самое важное, что финансовый органайзер Top-Консультант одновременно решает и проблему подготовки кадров. С его помощью можно быстро усвоить методологию и конкретный инструментарий бюджетирования, разобраться с организацией процедур финансового планирования.  [c.317]

Рыночная экономика требует качественно новых подходов к вопросам финансового планирования на предприятии. Многие проблемы внутрифирменного финансового планирования могуг решаться посредством применения новых современных технологий планирования. Для организации наиболее эффективного финансового планирования в отечественной практике все чаще используется система бюджетирования.  [c.475]

Следовательно, при планировании фонда развития производства на УОЛНПЗ нормативы отчислений от прибыли и амортизации не являются основой его расчета. На практике дело обстоит следующим образом. Предприятие подает в вышестоящую организацию — объединение Башнефтехимзавода — титульные списки мероприятий по новой технике, модернизации оборудования и интенсификации производственных процессов, подлежащих выполнению за счет средств фонда развития производства. Объединение, спуская финансовый план, выдает предприятию плановый фонд развития с разбивкой по кварталам. При этом  [c.108]

Методы планирования прибыли. Планирование прибыли — составная часть финансового планирования. Оно проводится раздельно по всем видам деятельности предприятия (организации). Раздельное планирование обусловлено различиями в методоло-  [c.53]

Планирование финансов на предприятии осуществлялось и в прежние годы. В условиях административно-командной экономики пятилетний финансовый план государственного предприятия определялся заданиями отраслевого министерства, а годовые финансовые планы составлялись на основе контрольных цифр, которые доводились до предприятий вышестоящими организациями. Утверждаемые самим предприятием годовые финансовые планы тем не менее были регламентированы сверху по важнейшим показателям объему реализуемой продукции, номенклатуре выпускаемых изделий, сумме прибыли, рентабельности, платежам в бюджет. Планы получались громоздкие, трудноприменимые для управления. В этих условиях предприятию, его финансовой службе отводилась роль простых исполнителей, а потребность в финансовом планировании на низовом уровне при директивном управлении утрачивалась.  [c.253]

Немало трудностей встречается и в сфере организации бюджетирования. Прежде всего стоит вопрос кто должен составлять бюджеты и какие именно В большинстве опрошенных предприятий и фирм существует практика, когда бюджеты доходов и расходов составляются планово-экономическими службами, а бюджеты движения денежных средств — финансовыми отделами. Ничего хорошего из этого не выходит. Теряются и оперативность учета и контроля за исполнением бюджета, и качество финансового анализа. Если на первых порах постановки бюджетирования такой подход еще приемлем (прежде всего из-за отсутствия должного опыта и знаний у специалистов), то по мере развития внутрифирменного финансового планирования предпочтительнее все вопросы бюджетирования сосредоточить в одной, специализированной службе. Это обстоятельство отмечали представители всех предприятий, особенно ОАО НТМК и Алтайкокс , где опыт раздельной организации бюджетирования обернулся серьезными проблемами в области контроллинга.  [c.301]

Курсовая Анализ системы финансового планирования и контроля на примере государственного унитарного предприятия

Введение

Глава 1. Теоретические основы финансового планирования и контроля на предприятии

1.1. Понятие и необходимость финансового планирования и контроля на предприятии

1.2. Методические основы финансового планирования

1.3. Методы и формы финансового контроля

Глава 2. Анализ системы финансового планирования и контроля в ГУП ЖКХ ННЦ СО РАН

2.1. Организационно-экономическая характеристика ГУП ЖКХ ННЦ СО РАН

2.2. Анализ финансового состояния ГУП ЖКХ ННЦ СО РАН

2.3. Анализ финансового планирования и контроля на ГУП ЖКХ ННЦ СО РАН

Глава 3. Совершенствование финансового планирования и контроля в ГУП ЖКХ ННЦ СО РАН

3.1. Внедрение системы бюджетирования в ГУП ЖКХ ННЦ СО РАН как один из методов улучшения финансового планирования

3.2. Мероприятия, направленные на совершенствование внутреннего финансового контроля в ГУП ЖКХ ННЦ СО РАН

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

В современных условиях хозяйствования управление любым предприятием основывается на постоянном и системном планировании, так как именно с планирования начинается создание и функционирование предприятия. Как показывает российская практика, в процессе планирования возникают определенные трудности за счет усиления неопределенности деловой среды, роста количества изменений в хозяйственной жизни, снижения предсказуемости подобных трансформаций.

В деятельности предприятия основными задачами планирования является выбор оптимальной стратегии на перспективу на основе прогноза альтернативных вариантов, обеспечение устойчивости функционирования и развития предприятия, формирование портфеля новшеств и инноваций, обеспечение выполнения планов, координация выполнения планов, стимулирование выполнения планов и другое. В рыночных условиях предприятия используют преимущества планирования в конкурентной борьбе, наличие детально разработанного плана позволяет активно развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы. В результате планирования на предприятии необходимо осуществлять контроль за исполнением планов.

Финансовое планирование захватывает важные стороны деятельности предприятия. Планирование обеспечивает нужный предварительный контроль за тем, как образовываются и используются материальные, трудовые и денежные ресурсы. Так же финансовое планирование создает нужные условия для того, чтобы улучшить финансовое состояние организации.

Принятие различных решений не заменяет планирования, которое, в свою очередь, является управленческой деятельностью гораздо более высокого ряда, то есть служит своего рода компасом. И данный компас направлен на движение организации в «бурном море» рыночной экономики.

Конечной целью управления финансами организации является обеспечение и поддержание его финансовой устойчивости в долгосрочной перспективе.

В настоящее время финансовое планирование на предприятии обретает все большую актуальность. Система финансового планирования и контроллинга предназначена для руководителей предприятия и управленческого персонала.

Цель курсовой работы – проанализировать систему финансового планирования и контроля на примере государственного унитарного предприятия.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

— изучить теоретические основы финансового планирования и контроля на предприятии;

— провести анализ финансового планирования и контроля на примере государственного унитарного предприятия;

— разработать мероприятия по совершенствованию финансового планирования и контроля на примере государственного унитарного предприятия.

В качестве объекта исследования выбрано ГУП ЖКХ ННЦ СО РАН.

Предметом исследования выступает организация финансового планирования и контроля в ГУП ЖКХ ННЦ СО РАН.

1. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы [Текст]: учебник. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 452 с.

2. Артеменко, К.А. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия [Текст]: учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 741 с.

3. Багриновский, К.А. Финансовый анализ [Текст]: учебник. – М.: ДИС, 2015. – 423 с.

4. Бакаев, А.С. Модели и методы прогнозирования и долгосрочного планирования [Текст]: учебник. – М.: Финансы, 2014. – 525 с.

5. Беристай, А.П. Годовая бухгалтерская отчетность предприятия [Текст]: учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 216 с.

6. Березин, М.Ю. Анализ финансовой отчетности [Текст]: учебник. – М.: Инфро, 2014. – 984 с.

7. Бланк, И.А. Финансовая стратегия предприятия [Текст]: учебник. – М.: Эксперт, 2015. – 720 с.

8. Булекова, А.М. Разработка управленческого решения [Текст]: учебник для вузов. – М.: ИНФРО, 2014. – 156 с.

9. Глушенко, В.В. Бизнес-план инвестиционного проекта [Текст]: учебное пособие. – М.: НПЦ, 2013. – 35 с.

10. Горфинкель, В.Я. Разработка управленческого решения [Текст]: учебник. – М.: Инфро, 2014. – 514 с.

11. Елина, О.А. Экономика предприятия [Текст]: учебник. – М.: Финансы, 2014. – 463 с.

12. Ендовицкий, Д.А. Оценка эффективности системы внутрифирменного планирования [Текст]: учебник для вузов. – М.: Экономика, 2015. – 387 с.

13. Идрисов, А.Б. Формирование и показатели прибыли предприятия [Текст]: учебник. – М.: Экономика, 2014. – 360 с.

14. Колчина, Н.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций [Текст]: учебник. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 487 с.

15. Кондратьев, Н.Д. Финансовые планы предприятий [Текст]: учебник. – СПб.: Питер, 2014. – 210 с.

16. Леонтьев, В.В. Межотраслевая экономика [Текст]: учебное пособие. – М.: Экономика, 2014. – 79 с.

17. Мотышина, М.С. Методы социально-экономического прогнозирования [Текст]: учебное пособие. – СПб.: Питер, 2015. – 143 с.

18. Поляк, Г.Б. Финансовое обеспечение социальной сферы [Текст]: учебник. – М.: Инфро, 2014. – 289 с.

19. Рудаковский, А.П. Анализ бухгалтерского баланса [Текст]: учебное пособие. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 90 с.

20. Соколов, Я.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст]: учебник. – М.: Экономика, 2014. – 256 с.

21. Селезнева, Н.Н. Финансовый анализ [Текст]: учебное пособие. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 639 с.

22. Слободина, О.А. Система бизнес-планирования в российских фирмах [Текст]: учебник. – М.: Экономика, 2014. – 220 с.

23. Шишкова, Т.А. Управленческий учет [Текст]: учебник. – М.: Экономика, 2014. – 285 с.

24. Шим, Д.К. Финансовый менеджмент [Текст]: учебник. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 826 с.

Организация финансового планирования на предприятии (на примере ООО «Аструм»), Финансовый менеджмент

Пример готовой курсовой работы по предмету: Финансовый менеджмент

Содержание

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ 5

1.1 Понятие финансового планирования и его роль в управлении предприятием 5

1.2 Финансовый план предприятия и этапы его составления 8

1.3 Виды финансового планирования 9

2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ООО «АСТРУМ» 16

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Аструм» 16

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия 18

2.3 Анализ системы финансового планирования ООО «Аструм» 26

3. СОВЕРШЕНСТВОАНИЕ СИСТЕМЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ООО «АСТРУМ» 29

3.1 Основные направления совершенствования финансового планирования в ООО «Аструм» 29

3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию информационной системы планирования и бюджетирования в ООО «Аструм» 32

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 34

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 37

ПРИЛОЖЕНИЯ 39

Выдержка из текста

ВВЕДЕНИЕ

В условиях развивающейся рыночной экономики повышается роль и актуальность финансового планирования, которое в развитых странах выступает одним из важнейших инструментов регулирования их деятельности. Несомненно, больше возможностей для осуществления эффективного финансового планирования у крупных предприятий, обладающих достаточными денежными средствами. Малые и средние предприятия чаще нуждаются в заёмных средствах и их внешняя среда более агрессивная. Соответственно и будущее таких предприятий более неопределенно и непредсказуемо. Поэтому в условиях ограниченности заёмных источников финансирования одним из главных факторов развития малого и среднего предпринимательства является эффективная финансово- экономическая политика, направленная на оптимальное аккумулирование и распределение всех доступных денежных средств.

Финансовое планирование на предприятиях является актуальным механизмом управления финансами, позволяющим сводить к минимуму неопределенность рыночной среды и её негативные последствия. Правильно организованное финансовое планирование помогает предприятию развиваться, завоёвывать новые позиции на рынке, составлять и реализовывать концепции производства новых товаров и услуг.

Путём разработки стратегических и оперативных планов осуществляются планирование поступлений и выплат, финансовых результатов и финансового состояния предприятия, организация запланированных работ, мотивация персонала, контроль и оценка результатов деятельности. Предприятия не в состоянии устранить предпринимательский риск, но могут снизить его негативное влияние с помощью прогнозирования.

Это и делает данную тему необходимой к изучению и актуальной в настоящее время.

Целью курсовой работы является разработка практических рекомендаций по совершенствованию системы финансового планирования и предприятия на основе теоретических исследований, зарубежного опыта и анализа фактического материала.

В соответствии с этим были поставлены и решены следующие задачи:

  • изучены теоретические основы финансового планирования на предприятии, в том числе понятие финансового планирования и его роль в управлении предприятием, понятие финансового плана предприятия и этапы его составления, а так же виды финансового планирования.
  • рассмотрена система финансового планирования на примере конкретного предприятия, выявлены направления по которым необходимо провести ее совершенствование;
  • предложены рекомендации по совершенствованию системы финансового планирования предприятия.

Объектом исследования данной работы является финансово-хозяйственная деятельность предприятия.

Предметом исследования является система финансового планирования ООО «Аструм».

Теоретической основой исследования послужили научные труды таких авторов как Нортон. Д., Каплан Р., Шеремета А. Д., Сайфулина А. С., Ковалева В.В., Ефимовой О.В., Алексеевой М.М., Бланк И.А., Балабанова И.Т., Привалова В.П. и других.

Практическая значимость курсовой работы заключается в том, что разработанные в процессе ее написания рекомендации по совершенствованию финансового планирования, могут быть внедрены в ООО «Аструм».

Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Список использованной литературы

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абрютина Н.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. М.: «Дело и сервис», 2013. – 256 с.

2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М: Финансы и статистика, 2015. – 348с.

3. Анализ хозяйственной деятельности / Под ред. В.А. Белобородова. — М.: Финансы и статистика, 2014. – 398с.

4. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? — М.: Финансы и статистика, 2012. – 362с.

5. Балабанов И.Т. Финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2015. – 400с.

6. Бланк И.А. Финансовый менеджмент. – Киев: Ника – Центр, 2013. – 378с.

7. Бочаров В.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. — СПб: Питер, 2013. — 240с.

8. Вагиф ИФ Э.К. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы. Учебник. М.: Дашков и К, 2015. с. 356

9. Виткалова А.П. «Внутрифирменное бюджетирование. Учебное пособие для бакалавров». М.: Дашков и К, 2015. с. 128

10. Герстнер П. Анализ баланса. — М.: Экономическая жизнь, 2013. – 598с.

11. Гиляровская Л.Т. Экономический анализ — 2-изд., доп. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2013. — 615с.

12. Ефимова О.В. Финансовый анализ — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: «Бухгалтерский учет», 2013. — 320с.

13. Каплан Р. Системы управленческих показателей. — М.: Финансы и статистика, 2013. — 483.

14. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2014. – 394с.

15. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. — 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Финансы и статистика, 2014. – 400с.

16. Ковалева А. М. Финансы и кредит: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2015. — 512с.

17. Нортон. Д., Каплан Р. Принципы формирования систем показателей применительно к условиям РФ. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 208с.

18. Негашева Е.В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка.- М.: Высшая школа, 2015. -176с.

19. Основы предпринимательской деятельности / Под ред. В.М. Власовой. — М.: Финансы и статистика, 2013. — 268 c.

20. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИП «Экоперспектива», 2013. – 229с.

21. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент. Российская практика. — М.: Перспектива, 2013. – 438с.

22. Шеремет А. Д., Сайфулин А. С. Финансы предприятия. — М.: ИНФРА — М, 2014. — 295с.

Как создать план устойчивого развития

Это гостевое сообщение Джозефа Скарано, генерального директора Araize.

Независимо от того, начинаете ли вы свою некоммерческую организацию или недавно добавили сотрудников в штат бухгалтеров, одна из самых важных вещей, на которых вам нужно сосредоточиться, — это финансовое планирование некоммерческой организации.

Это ключ к достижению устойчивости, потому что он обеспечивает стратегию обеспечения финансовых ресурсов, необходимых для реализации видения и миссии вашей организации.

После того, как вы его создали, этот план должен быть включен в ваш бизнес-план вместе с резюме, анализом потребностей сообщества в ваших услугах, операционным планом и планом сбора средств.

Чтобы воплотить свое видение в жизнь, вот шаги, которые вам необходимо выполнить, чтобы создать финансовый план для некоммерческой организации:

  1. Начните здесь

  2. Почему вам необходимо использовать надежные методы бухгалтерского учета

  3. Внедрить настоящую систему бухгалтерского учета для некоммерческих организаций

  4. Ответьте, кто, что и почему

  5. Образец некоммерческого финансового плана

Давайте нырнем!

1.Начать здесь

Для начала вам следует провести анализ вашего текущего и прогнозируемого финансового состояния. Ваш некоммерческий финансовый план должен включать подробный многолетний анализ источников доходов, использования расходов и прогнозируемых требований к денежным потокам. Это позволит вам быть уверенным в том, что все ваши расходы и доходы будут спланированы и что вы уметь охватить их все.

При анализе доходов и расходов начните с определенной даты. Определите, что принадлежит (активы), а что причитается (обязательства).Это определит ваши чистые активы, чистую стоимость или капитал.

В отчете о прибылях и убытках показаны суммы доходов и расходов за определенный период времени. Оцените свое текущее финансовое положение, рассчитав отношение ваших текущих активов к текущим обязательствам.

Именно здесь учет некоммерческих организаций становится критически важным для устойчивости и успеха вашей организации. Если вам нужно быстрое введение, посмотрите видео ниже, чтобы узнать больше:


Короче говоря, цели бухгалтерского учета некоммерческих организаций немного отличаются от целей коммерческих компаний.Прежде всего, некоммерческая организация должна быть подотчетной, прозрачной и обеспечивать надлежащее управление донорскими средствами.

2. Зачем нужны надежные методы бухгалтерского учета

Если вы единственный сотрудник в своей некоммерческой организации или у вас еще не было времени нанять бухгалтера на полную ставку, вам необходимо применить несколько методов управления финансами.

Хотя прибыльность не является целью некоммерческой организации, получение прибыли позволит вам продолжать финансировать проекты и выполнять свою миссию (не говоря уже о том, чтобы нанять больше сотрудников!).Наличие надежных методов бухгалтерского учета гарантирует, что руководство и потенциальные источники финансирования (такие как гранты и фонды) могут измерить устойчивость вашей организации. Это также поможет вам принимать обоснованные бизнес-решения.

На самом базовом уровне бухгалтерский учет — это механизм, позволяющий отслеживать, сколько денег поступает из доходов и сколько идет на расходы. Система бухгалтерского учета предоставит информацию, необходимую для создания отчетов, отражающих финансовые операции и чистую стоимость организации.

Два самых полезных сводных отчета, которые вам нужно будет отслеживать, — это баланс и отчет о прибылях и убытках.

Балансовый отчет показывает, чем организация владеет, каковы ее обязательства и ее чистые активы (чистая стоимость).

Отчет о прибылях и убытках показывает выручку, расходы и чистую прибыль организации.

Но для некоммерческой организации отчет о прибылях и убытках должен быть разбит на три основные категории — программные услуги, менеджмент и общие вопросы и сбор средств.Это помогает определить осуществимость вашего бизнес-плана, измерив, есть ли у вас ресурсы (доход) для покрытия ваших расходов.

Для создания конкретных отчетов важно включить следующие практики:

  • Составление бюджета — Это важно для всего остального планирования, которое вы будете делать.

  • Стоимость программы — Понимание фактических затрат на программы может помочь вам спланировать их масштабирование.

  • Различные источники финансирования — Сюда будут включены пожертвования, гранты, спонсорство и любые другие источники финансирования, которые вы получаете.

  • Функциональный учет — Отслеживание расходов на программные услуги, а также общие и административные накладные расходы и сбор средств.

  • Денежный поток — Мониторинг ежедневных кассовых расходов по повседневным расходам.

  • Подотчетность и прозрачность — Демонстрация получения и использования средств, чтобы, если вы прошли аудит, вы могли рассказать, куда идут все ваши средства.Обмен такой информацией также может помочь повысить доверие доноров к вашей организации, поскольку они знают, что средства используются надлежащим образом.

3. Внедрение настоящей системы бухгалтерского учета для некоммерческих организаций

Без системы бухгалтерского учета ваша некоммерческая организация не может знать, достаточно ли у нее финансовых ресурсов для эффективной работы. Основные принципы бухгалтерского учета одинаковы для некоммерческих и коммерческих предприятий. Разница — это чистая стоимость активов на балансе.Для коммерческой организации это представляет собой капитал собственников. Поскольку у некоммерческой организации нет владельцев, чистая стоимость активов представлена ​​в виде различных классификаций чистых активов.

Чтобы соответствовать стандартам бухгалтерского учета для некоммерческих организаций, GAAP и ASU 2016-14, FASB, средства некоммерческих организаций должны быть сгруппированы в две категории чистых активов: чистые активы без ограничений для доноров и чистые активы с ограничениями для доноров.

Чистые активы без ограничений для доноров — это полученный доход, на который не распространяются ограничения, установленные донором / лицом, предоставляющим право.Другими словами, доход не имеет «никаких условий», и некоммерческая организация может использовать доход там, где ему нужно.

Когда донор делает взнос в некоммерческую организацию и не указывает использование фонда, тогда доход классифицируется в «Фонд с ограниченным доступом для доноров». Чистые активы представляют собой совокупное превышение или дефицит выручки за вычетом расходов.

Чистые активы с ограничениями для доноров включает источники доходов, которые ограничены донором / лицом, предоставляющим право, либо на неограниченный срок (пожертвование), либо для определенных целей, либо по прошествии времени.По сути, это доход, полученный «с привязкой к условиям». Некоммерческая организация должна соблюдать «условия», установленные донором / лицом, предоставляющим право, в отношении использования средств, в противном случае они могут поставить под угрозу будущее финансирование.

Когда донор делает взнос в некоммерческую организацию и указывает, на что он хочет, чтобы его пожертвование было использовано, то оно классифицируется как доход в Фонде с ограниченным доступом для доноров. Когда некоммерческая организация использует средства по назначению, тогда доход переводится из Фонда с ограниченным участием доноров в Фонд с ограничениями без доноров, чтобы сопоставить доход с запланированными расходами.Чистые активы представляют собой совокупное превышение или дефицит выручки за вычетом расходов.

Некоммерческая организация может создавать несколько подкатегорий фондов чистых активов в рамках своей внутренней отчетности, например, фонды, назначенные советом директоров, и фонды капитала. Независимо от того, сколько фондов создано во внутренней системе бухгалтерского учета, когда дело доходит до отчетности для широкой публики, все они должны быть объединены в две категории чистых активов.

4. Ответьте на вопросы, кто, что и почему

В наиболее простой форме бухгалтерский учет для некоммерческих организаций предоставляет информацию о том, кто, что и почему для всех финансовых операций, которые вы совершаете:

Who определяет источник доходов и поставщика услуг и расходов.Кто жертвует или передает средства некоммерческой организации? Кому некоммерческая организация оплачивает такие расходы, как заработная плата, налоги на заработную плату, услуги, аренду, коммунальные услуги?

Какая является целевым назначением доходов и для чего используются расходы. Что покрывается принципом (1) бухгалтерского учета фонда или классификации чистых активов и (2) функционального учета . Учет фондов позволяет некоммерческой организации определять, «на что» рассчитан их доход, и отслеживать ограничения, часто накладываемые на этот доход, что обеспечивает управление и прозрачность.Путем определения доходов в соответствующие категории, некоммерческий бухгалтерский учет позволяет организациям сохранять доходы, которые они получают, в надлежащих классификациях и предотвращает расходование этих доходов на несоответствующие расходы.

Первое «что», бухгалтерский учет фондов, позволяет некоммерческой организации сопоставить свои источники дохода с ее назначением. Это дает метод оценки наличия у некоммерческой организации ресурсов для достижения поставленных целей. Он определяет источники доходов и показывает, насколько эффективно некоммерческая организация использует эти доходы по назначению.Надлежащий учет фондов подчеркивает сильные и слабые стороны и обеспечивает прозрачность для внешней аудитории.

Вторая «какая» категория — это функциональная категория расходов, для которой используются расходы. Некоммерческая организация существует для оказания определенных услуг и программ, как указано в их миссии. Целью функционального учета является представление основных видов деятельности некоммерческой организации, в первую очередь программных или ориентированных на миссию услуг и вспомогательных услуг, таких как управление и общие (администрирование) и сбор средств.

Разбивка расходов по функциональным областям отражает в общих чертах основные требования к отчетности некоммерческих организаций, изложенные в SFAS-117 и для заполнения формы IRS 990, которая требует, чтобы некоммерческие организации разделяли расходы на программы, управление, общие расходы и сбор средств.

Для любой организации, которая проходит ежегодный аудит, их финансовая отчетность должна быть представлена ​​по функциональным областям, или CPA должен будет квалифицировать свое мнение, заявив, что отчеты не были подготовлены в соответствии с общепринятыми принципами бухгалтерского учета.

Помимо нормативных требований к отчетности по функциональным областям, наиболее важной причиной для отчетности по функциональным расходам является то, что это идеальный метод для отслеживания реальных затрат на программу и вспомогательные мероприятия, что делает его бесценным инструментом для принятия решений. Это позволяет вам точно увидеть, сколько стоит каждая из ваших индивидуальных программ, есть ли у вас ресурсы, доступные для эффективного выполнения программы, и определить, является ли программа устойчивой.

Почему — это тип полученного дохода и тип понесенных расходов.Он классифицирует тип доходов и расходов по каждой транзакции. Он является стандартным для всего бухгалтерского учета и представляет собой подробный список характера каждого дохода — грантов, программных услуг, взносов и мероприятий по сбору средств — и расходов, таких как заработная плата, налоги на заработную плату, аренда, профессиональные услуги.

Многие организации ошибочно классифицируют свои расходы только по элементу «кто», сосредотачиваясь на источнике финансирования, а не на том, «на что» были понесены расходы. Но при правильном использовании функциональный учет может классифицировать все три элемента «кто», «почему» и «что» с соответствующими сегментами номеров счетов в вашем плане счетов.Все доходы, поступающие в вашу организацию, и исходящие расходы должны быть идентифицированы с помощью кода счета, соответствующего источнику финансирования или расходу (кто), функциональной области доходов или расходов (что) и типу доходов и расходов (почему ) этой транзакции.

5. Пример некоммерческого финансового плана

Когда вы впервые составляете некоммерческий финансовый план, это может показаться запутанным.

Однако вам просто нужно помнить, что в нем изложены цели и основные этапы финансовой поддержки со стороны предприятий, доноров и грантов.

Он также должен включать описание основных расходов на программы, необходимые для финансирования и управления организацией.

И, наконец, он включает в себя эффективную систему связи для передачи финансовых данных Совету директоров, чтобы обеспечить постоянное здоровье организации.

Ниже приведены некоторые примеры элементов, которые следует добавить в свой финансовый план:

  • Допущения: Принять во внимание экономику с серьезной рецессией и без нее.

  • Прогнозируемый профицит или дефицит: Состоит из месячных, годовых профицитов и дефицитов.

  • Прогнозируемый денежный поток: Здесь показаны валовые и чистые денежные потоки для ежемесячной и годовой выручки.

  • Прогнозируемый баланс: Показывает управляемый рост чистой стоимости активов и финансового положения.

  • Стандартные коэффициенты: Продемонстрируйте анализ соотношения общих активов и общих обязательств.

Завершение

Сложности бухгалтерского учета некоммерческих организаций требуют наличия системы бухгалтерского учета, способной правильно классифицировать каждый элемент «кто», «что» и «почему» некоммерческой организации.

Наличие системы бухгалтерского учета, включающей эти элементы, упростит создание более точных и актуальных финансовых отчетов как внутри, так и за рубежом.

В свою очередь, это упростит измерение и определение того, насколько эффективно и действенно работает каждое из направлений деятельности вашей организации.Подробная система бухгалтерского учета предоставит руководству информацию, необходимую для принятия более обоснованных решений о финансовом состоянии вашей организации, и позволит вам продолжать выполнять свою миссию на долгие годы!


Джозеф Скарано — бывший лицензированный бухгалтер из Нью-Йорка. В настоящее время он проживает в Чапел-Хилл, Северная Каролина, и является генеральным директором компании Araize, разработчика некоммерческого программного обеспечения FastFund Online, SaaS-решения, объединяющего некоммерческий учет, CRM-систему для сбора средств и расчет заработной платы в единой системе.


Как составить финансовое планирование для вашего бизнеса — общенациональный

«Компании, которые не планируют тщательно, чаще сталкиваются с трудностями».

Эта аксиома особенно верна, когда речь идет о финансовом планировании. Финансовое планирование анализирует текущие и будущие затраты и доходы, чтобы помочь определить лучший план действий. Он затрагивает все аспекты деятельности организации, включая расчет заработной платы, обучение персонала, маркетинг, инвентаризацию, исследования и разработки.

Финансовое планирование бизнеса позволяет компаниям с большей уверенностью определять, как распределять свои ресурсы.Есть ли у компании капитал для инвестиций в новую технологическую платформу или новое офисное пространство? Пришло ли время окунуться в резервные фонды? Как подписание нового клиента повлияет на доход?

Комплексное финансовое планирование демонстрирует приверженность компании разумным методам ведения бизнеса — постоянную способность выполнять финансовые обязательства и разумно расходовать средства. Это может воодушевить внешних инвесторов и повысить вероятность долгосрочного успеха.

Тем не менее, многие компании обходят планирование или не уделяют ему должного внимания.В некоторых случаях мысль о создании финансового плана может их пугать.

Ниже вы найдете рекомендации, которые помогут вам сосредоточить свои усилия на финансовом планировании, что сделает процесс менее сложным.

Составление надежного финансового плана

Чтобы создать надежный финансовый план, вам необходимо проанализировать основные составляющие вашего бизнеса. Делайте предположения о денежном потоке — сколько денег вы принимаете и выплачиваете. Каковы ваши самые большие расходы и где они, вероятно, увеличатся больше всего в ближайшем будущем? Где вы сможете сократить расходы? Как конкуренция может повлиять на ваш бизнес?

Вы также будете следить за потенциальными изменениями в вашей рабочей силе и внешними обстоятельствами, такими как колебания в экономике — рецессия или цикл роста — и инфляция.Это может иметь драматические последствия для роста бизнеса. Вы также можете подумать о том, как ваш бизнес сравнивается с аналогичными компаниями в вашей отрасли. Их истории, особенно если они немного дальше по пути с точки зрения опыта и успеха, могут повлиять на ваши решения. Как они обычно вкладывают свои доходы? Каковы их приоритеты?

Помните также, что финансовый план — это не разовое мероприятие. Условия меняются. Скорее всего, вы будете повторять этот процесс на разных этапах своего бизнеса и увидите разные результаты.

Все эти переменные помогут направить действия вашей компании. Некоторые из важных элементов, которые следует включить в ваш план, должны быть:

  • Размер капитала, необходимого для деятельности
  • Планируемое использование этой выручки
  • Будущая прибыль
  • Бухгалтерский баланс: построчная разбивка ваших долгов и доходов
  • Денежный поток

Прогнозы доходов должны быть детализированы и разбиты на квартал на первые два года, а затем план должен предлагать годовые прогнозы на годы с третьего по пятый.Среди прочего, финансовый план должен объяснять, как вы будете финансировать свое предприятие.

Освоение прогноза движения денежных средств

Прогноз движения денежных средств гарантирует правильное управление доходами и расходами. Они сообщают вам, сколько у вас денег и как долго их хватит.

Поскольку доход может неожиданно расти и падать, прогнозы могут не совпадать. Дело в том, чтобы быть как можно более точным с ними, чтобы вы могли создать разумный бюджет.

Вы хотите иметь возможность планировать на несколько месяцев вперед или даже больше.Например, вы можете знать, что будет краткосрочная засуха или что вы скоро увидите вливание денег на основе платы за продление для бизнеса, ориентированного на услуги. Вы также можете предвидеть дату начала для большого нового клиента. В этих случаях вы можете планировать соответственно. Вы узнаете, когда у вас появятся средства для выплаты ссуды или лучше воздержаться от займа 2 . Банки и другие кредиторы серьезно взвешивают эту информацию при принятии решений о кредитовании.

Надежная деловая практика

Чем более подробным будет ваше планирование и прогноз движения денежных средств, тем лучше для вашего бизнеса.У вас будет прочная основа для принятия крупных и мелких бизнес-решений в каждой области вашей организации, и вы будете лучше подготовлены для определения достижимых этапов и целей. По мере продвижения вы также с большей готовностью увидите, где ваши отсутствующие проекции быстро меняют курс. В сегодняшней быстро меняющейся экономике способность приспосабливаться становится все более важной.

Как и большинство предпринимателей, вы лично заинтересованы в успехе вашего предприятия. Потратьте время на прогнозирование денежного потока и разработку надежного финансового плана, чтобы обеспечить процветание вашего бизнеса.Nationwide может предоставить вашему бизнесу покрытие и другие ресурсы, которые помогут вам в достижении этой цели.

Как разработать стратегический финансовый план для вашего бизнеса

Без плана сложно достичь цели. Вспомните, когда вы в последний раз хотели сбросить 10 фунтов. Скорее всего, вы спланировали свое питание, выбрали дни, в которые вы будете ходить в спортзал, и рано легли спать, чтобы вы отдыхали каждый день. Все это включает в себя план; без него вы, вероятно, не смогли бы достичь своей цели.

Вашему бизнесу, как и вам, тоже нужен план. Стратегическое финансовое планирование необходимо для успеха любой компании. Это план, позволяющий понять, в каком направлении движется ваш бизнес и почему. Это также может помочь вам спланировать некоторые неожиданные события в жизни, например, рецессию.

Подробнее: Зачем нужно планирование финансового сценария для «Что, если»

Стратегии финансового планирования для вашего бизнеса могут помочь вам определить, на что потратить деньги, время и другие ресурсы.Он должен включать конкретные цели, которые помогут вам достичь своей мечты. Чтобы помочь идентифицировать каждую уникальную точку в стратегии, вы должны использовать различные инструменты, такие как прогнозирование, составление бюджета, анализ денежных потоков и ключевые показатели эффективности. Давайте разберемся, что должно и не должно быть включено.

Какие ценные вопросы мне следует рассмотреть в первую очередь?

Во-первых, давайте начнем с ответов на некоторые общие вопросы, которые помогут вам в этом направлении:

  • Каковы цели владения? Они хотят продать компанию через 3-5 лет или удержать и проработать 20 лет?
  • Какие ключевые показатели определяют прибыльность бизнеса?
  • Какие ключевые показатели определяют ценность бизнеса?
  • Понимают ли они размер прибыли бизнеса в целом и по потокам доходов?
  • Каков цикл конвертации денежных средств в бизнесе? (Сколько времени требуется, чтобы отток денежных средств превратился в приток, т.е., денежные средства, уплаченные за продукт, в денежные средства, полученные от продажи продукта.)

Очень важно найти время и обдумать ответ на каждый из этих вопросов. Эти ответы могут дать вам представление о том, с чего начать процесс. Чтобы помочь вам в процессе стратегического и финансового планирования, мы выделили конкретные шаги, которые помогут вам в этом.

    1. Определите, где вы находитесь: Используйте свои ресурсы для проведения внутреннего и внешнего аудита, чтобы лучше понять рынок.Вы на вершине своей отрасли или плаваете где-то посередине? Может быть, вы внизу, и это тоже нормально, если вы знаете, где сейчас находится ваш бизнес. Этот процесс может помочь вам перейти к следующему этапу. Иметь четкое представление о том, что у вас хорошо получается и что делают ваши конкуренты.
    2. Сосредоточьтесь на самом важном: Что в бизнесе поможет вам перейти на следующую ступеньку лестницы? За что ваши клиенты приходят к вам и хвалят вас за то, что вы делаете? Какова миссия вашей компании? Определив эти основные моменты, вы поймете, на чем в конечном итоге должна сосредоточиться ваша команда и финансовый бизнес-план прямо сейчас.
    3. Определите свои цели: Теперь, когда вы знаете, на чем следует сосредоточиться, также рассмотрите области, которые ваша компания «отвлекала». Какие команды или комитеты отходят от основных целей? Сконцентрируйте внимание на самом важном и сосредоточьтесь на нем.
    4. Назначьте людей ответственными: Сколько раз проект проваливался из-за того, что его никто не поддерживал? Используйте свою команду в своих интересах и заставьте людей отвечать за свои проекты, направленные на достижение целей вашей компании.Подотчетность — это верный ключ к успеху вашей компании в достижении своих целей.
    5. Обратный круг: Этот план, если все сделано правильно, будет работать сейчас, но не навсегда. Жизненно важно установить график, чтобы проверять вместе с вашей командой их проекты, чтобы убедиться, что ваша компания достигает своих целей и задач. Может быть, ежеквартальная проверка лучше всего подходит для вашего бизнеса, а может быть, это ежегодная проверка. Какую бы частоту вы ни установили, она зависит от потребностей вашей компании; просто не забывайте время от времени пересматривать стратегический план.

После разработки финансового плана для вашей компании необходимо составить годовой бюджет. При создании бюджета важно смотреть на отчет о прибылях и убытках, но также и на поток операций, влияющих на баланс, а затем, в конечном итоге, на сроки и потоки денежных средств.

Подробнее: Основные вопросы, которые следует задать, прежде чем строить бизнес-бюджет

Для многих наших клиентов, помимо бюджета, мы используем модель скользящего прогноза, которая обновляется ежемесячно на основе самой последней доступной информации о компании.Это позволяет нам всегда иметь четкое представление о денежной позиции наших клиентов как минимум за 90 дней. Таким образом, мы можем гарантировать наличие необходимых денежных средств и заблаговременное бизнес-планирование.

Затем можно разработать ключевые показатели эффективности (KPI)

, чтобы сосредоточить внимание на повышении прибыльности, ценности или того и другого для компании. Примеры KPI могут включать в себя отслеживание средних дней просроченной дебиторской задолженности, в которых постоянное улучшение с течением времени увеличит денежные потоки бизнеса.Еще один простой KPI, который нужно отслеживать, — это валовая прибыль по продуктам или услугам. Зная эту информацию, руководство компании может принимать решения по улучшению этих показателей с течением времени.

KPI должны быть включены в текущую систему показателей и пакет отчетности (минимум ежемесячно), который проверяет руководство. Руководство должно разработать ключевые показатели эффективности, которые можно преобразовать в практические идеи и, в конечном итоге, в действия. На каждом собрании следует разрабатывать план действий, основанный на движении KPI, с постоянным упором на улучшение KPI с течением времени.Затем на следующем собрании элементы действий должны быть рассмотрены на предмет прогресса, после чего будут созданы новые элементы действий.

Короче говоря, знайте свои цели, разрабатывайте план, бюджет и прогнозируйте свой план, разрабатывайте отслеживаемые показатели, а затем выполняйте свой план. Хотите еще больше разложить процесс? Прочтите наш блог о планировании стабильного стратегического бюджета.

Мы можем помочь

Свяжитесь с нами, чтобы узнать, как Signature Analytics может помочь в определении ваших целей, разработке плана и разработке показателей для его выполнения.Наши талантливые, опытные бухгалтеры и финансовые аналитики могут дополнить ваших существующих бухгалтерских сотрудников или выступить в качестве всего вашего бухгалтерского отдела (от финансового директора до штатного бухгалтера).

Мы обеспечиваем постоянную бухгалтерскую поддержку и финансовый анализ, необходимые для более эффективного управления вашей компанией, анализа операций и принятия бизнес-решений, которые помогут вам расти.

Хотите узнать больше? Нажмите ниже …

Что такое финансовый план и как его составить?

Финансовый план — это исчерпывающая картина ваших текущих финансов, ваших финансовых целей и любых стратегий, которые вы установили для достижения этих целей.Хорошее финансовое планирование должно включать подробную информацию о ваших денежных потоках, сбережениях, долге, инвестициях, страховании и любых других элементах вашей финансовой жизни.

Что такое финансовое планирование?

Финансовое планирование — это непрерывный процесс, который снизит ваш стресс, связанный с деньгами, поддержит ваши текущие потребности и поможет вам создать кладезь для ваших долгосрочных целей, таких как выход на пенсию. Финансовое планирование важно, потому что оно позволяет максимально использовать свои активы и помогает обеспечить достижение ваших будущих целей.

Финансовое планирование не только для богатых: создание дорожной карты для вашего финансового будущего предназначено для всех. Вы можете составить финансовый план самостоятельно или получить помощь специалиста по финансовому планированию. Благодаря онлайн-сервисам, таким как робо-консультанты, помощь в финансовом планировании стала более доступной и доступной, чем когда-либо.

Финансовое планирование в 7 шагов

1. Начните с постановки финансовых целей

Хороший финансовый план определяется вашими финансовыми целями.Если вы подойдете к своему финансовому планированию с точки зрения того, что ваши деньги могут сделать для вас — будь то покупка дома или помощь в раннем выходе на пенсию, — вы сделаете сбережения более преднамеренными.

Сделайте свои финансовые цели вдохновляющими — какой вы хотите, чтобы ваша жизнь выглядела через пять лет? А через 10 и 20 лет? Вы хотите иметь машину или дом? Дети на картинке? Как вы представляете себе жизнь на пенсии?

Вы начинаете с целей, потому что они вдохновят вас на выполнение следующих шагов и послужат путеводной звездой в вашей работе над воплощением этих целей в жизнь.

Реклама

Рейтинг NerdWallet Рейтинг NerdWallet определяется нашей редакционной командой. Формула подсчета очков для онлайн-брокеров и робо-консультантов учитывает более 15 факторов, включая комиссию и минимальные суммы, инвестиционный выбор, поддержку клиентов и возможности мобильных приложений. Рейтинг NerdWallet Рейтинги NerdWallet определяются нашей редакционной группой. Формула оценки для онлайн-брокеров и робо-консультантов учитывает более 15 факторов, включая комиссионные и минимальные суммы, варианты инвестирования, поддержку клиентов и возможности мобильных приложений. Рейтинг NerdWallet Рейтинги NerdWallet определяются нашей редакционной группой. Формула оценки для онлайн-брокеров и робо-консультантов учитывает более 15 факторов, включая комиссионные и минимальные суммы, варианты инвестирования, поддержку клиентов и возможности мобильных приложений.
Сборы

100 долларов США и более

в месяц (бесплатная первичная консультация)

Отслеживайте свои деньги и перенаправляйте их на свои цели

Получите представление о своем ежемесячном денежном потоке — что приходит, а что выходит. Точная картина является ключом к созданию финансового плана и может показать способы направить больше на сбережения или выплату долга. Видя, куда уходят ваши деньги, вы можете разработать краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные планы.

Составление бюджета — это типичный план на ближайшее время. NerdWallet рекомендует бюджетные принципы 50/30/20: 50% получаемой вами зарплаты направляется на нужды (жилье, коммунальные услуги, транспорт и другие регулярные платежи), 30% на нужды (обеды вне дома, одежда, развлечения) и 20% на нужды. сбережения и погашение долгов.Сокращение суммы долга по кредитной карте или другой высокой процентной ставки является обычным среднесрочным планом, а планирование выхода на пенсию — типичным долгосрочным планом.

3. Получите соответствие вашего работодателя

Если вы посетите финансового консультанта, он или она обязательно спросит: есть ли у вас пенсионный план, спонсируемый работодателем, например 401 (k), и соответствует ли ваш работодатель какой-либо часть вашего вклада?

Верно, взнос 401 (k) снижает вашу получаемую зарплату сейчас, но стоит вложить достаточно, чтобы получить полную соответствующую сумму, потому что это совпадение — бесплатные деньги.Вот сколько вы должны внести в 401 (k).

4. Убедитесь, что чрезвычайные ситуации не перерастут в катастрофу

В основе любого финансового плана лежит откладывание наличных на покрытие чрезвычайных расходов. Вы можете начать с малого — 500 долларов достаточно для покрытия небольших чрезвычайных ситуаций и ремонта, чтобы непредвиденный счет не увеличил задолженность по кредитной карте. Вашей следующей целью может быть 1000 долларов, затем базовые месячные расходы на жизнь и так далее.

Кредит на строительство — еще один способ защитить ваш бюджет от потрясений.Хороший кредит дает вам варианты, когда они вам нужны, например, возможность получить приличную ставку по автокредиту. Это также может увеличить ваш бюджет, позволив вам снизить тарифы на страхование и позволить вам пропустить депозиты за коммунальные услуги.

5. Решение проблемы долга под высокие проценты

Важнейший шаг в любом финансовом плане: погашение «токсичного» долга под высокие проценты, такого как остатки по кредитным картам, ссуды до зарплаты, ссуды на право собственности и выплаты арендной платы из собственных средств. Процентные ставки по некоторым из них могут быть настолько высокими, что в конечном итоге вам придется выплатить в два или три раза больше суммы, чем вы взяли в долг.

Если вы боретесь с возобновляемым долгом, ссуда на консолидацию долга или план управления долгом могут помочь вам объединить несколько расходов в один ежемесячный счет по более низкой процентной ставке.

6. Инвестируйте, чтобы увеличить свои сбережения

Инвестирование звучит как что-то для богатых людей или для тех случаев, когда вы занимаетесь карьерой и семейной жизнью. Это не.

Инвестирование может быть таким же простым, как вкладывание денег в 401 (k), и таким же простым, как открытие брокерского счета (у многих нет минимума, чтобы начать работу).

В финансовых планах используются различные инструменты для инвестирования при выходе на пенсию, дома или в колледже:

  • Пенсионные планы, спонсируемые работодателем. Если у вас есть план 401 (k), 403 (b) или аналогичный, постепенно увеличивайте свои взносы до лимита IRS в размере 19 500 долларов в год. Если вам 50 лет и старше, лимит увеличивается до 26 000 долларов.

  • Традиционный или Roth IRA. Эти инвестиционные счета с льготным налогообложением могут дополнительно накапливать пенсионные накопления до 6000 долларов в год (или 7000 долларов, если вам больше 50 лет).Это руководство NerdWallet IRA поможет вам выбрать правильный тип IRA и покажет, как открыть счет.

  • 529 сберегательных планов колледжа. Эти спонсируемые государством планы обеспечивают безналоговый рост инвестиций и снятие средств на квалифицированное образование.

7. Постройте ров, чтобы защитить и приумножить свое финансовое благополучие

С каждым из этих шагов вы строите ров, чтобы защитить себя и свою семью от финансовых неудач. По мере продвижения своей карьеры продолжайте улучшать свой финансовый ров:

  • Увеличивая взносы на свои пенсионные счета.

  • Пополнение вашего фонда на случай чрезвычайной ситуации до тех пор, пока у вас не будет от трех до шести месяцев основных расходов на жизнь.

  • Использование страховки для защиты вашей финансовой стабильности, чтобы автомобильная авария или болезнь не сбили вас с пути. Страхование жизни защищает близких, которые зависят от вашего дохода. Срочное страхование жизни, охватывающее периоды от 10 до 30 лет, подходит большинству людей.

Вам нужна помощь в финансовом планировании?

Финансовый план — это не статичный документ — это инструмент для отслеживания вашего прогресса, который вы должны корректировать по мере развития вашей жизни.Полезно пересмотреть свой финансовый план после важных жизненных событий, таких как женитьба, начало новой работы, рождение ребенка или потеря любимого человека.

Если вы не любитель «сделай сам» — или если вам нужна профессиональная помощь в решении одних задач, а не других — вам не нужно делать это в одиночку. Подумайте, какая помощь вам нужна:

Только управление портфелем: Робо-консультанты предлагают упрощенное и недорогое онлайн-управление инвестициями. Компьютерные алгоритмы создают инвестиционный портфель на основе поставленных вами целей и ваших ответов на вопросы о вашей терпимости к риску.После этого служба отслеживает и регулярно корректирует структуру ваших инвестиций, чтобы вы не сбились с пути. Поскольку все это цифровое, это обходится гораздо дешевле, чем наем менеджера портфолио.

Полный финансовый план и советы по инвестициям: онлайн-сервисы финансового планирования предлагают виртуальный доступ к консультантам. Базовая услуга будет включать автоматическое управление инвестициями (как у роботов-консультантов), а также возможность проконсультироваться с группой финансовых консультантов, если у вас возникнут другие финансовые вопросы.Более комплексные поставщики в основном отражают уровень услуг, предлагаемых традиционными специалистами по финансовому планированию: вам подбирается специальный финансовый консультант, который будет управлять вашими инвестициями, составит для вас всеобъемлющий финансовый план и будет регулярно проверять, насколько вы вы на правильном пути или вам необходимо скорректировать свой финансовый план.

Специализированное руководство и / или вы хотите встретиться с консультантом лицом к лицу: если у вас сложная финансовая ситуация или вам нужен специалист по имущественному планированию, налоговому планированию или страхованию, традиционный финансовый консультант в вашем регионе может соответствовать всем требованиям. .Чтобы избежать конфликта интересов, мы рекомендуем платных финансовых консультантов, которые являются доверенными лицами (то есть они подписали клятву действовать в интересах клиента). Обратите внимание, что некоторые традиционные финансовые консультанты отказывают клиентам, у которых недостаточно средств для инвестирования; определение «достаточно» варьируется, но многим консультантам требуется 250 000 долларов или больше. Если вы хотите узнать больше о том, сколько будет стоить посещение консультанта, прочитайте наше руководство по гонорарам финансового консультанта.

Определение финансового операционного плана (FOP)

Что такое финансовый операционный план (FOP)?

План финансовой деятельности (FOP) — это финансовый план, в котором излагаются доходы и расходы за определенный период времени.План финансовой деятельности использует прошлые результаты, доходы и расходы, чтобы спрогнозировать, чего ожидать в следующие годы. Затем он включает прошлые и недавние тенденции в планирование, чтобы наиболее точно спрогнозировать то, что должно произойти. Он определит цели для таких областей, как бюджетирование, продажи и расчет заработной платы, а также создаст прогноз движения денежных средств.

Ключевые выводы

  • Финансовый операционный план (FOP) описывает финансовое положение фирмы на текущий и будущие периоды.
  • Используя прошлые данные, FOP прогнозирует будущие операционные доходы и расходы, чтобы понять рост фирмы или ее слабые места.
  • Более обширный, чем годовой бюджет или финансовый отчет, FOP помогает инсайдерам компании и потенциальным инвесторам понять ее текущее и будущее финансовое положение.

Понимание планов финансовой деятельности

Подобно бизнес-плану новой компании, финансовый операционный план помогает менеджерам и ключевым инвесторам понять, как компания будет работать и расти в будущем.Это помогает компании идти в ногу со временем и определять области, требующие внимания.

Хороший план финансовой деятельности необходимо будет изменить и обновить в связи с любыми чрезвычайными событиями, связанными с финансами, а также для того, чтобы убедиться, что он по-прежнему актуален для текущей ситуации. Если подготовить и внести в него соответствующие изменения, FOP может стать полезным инструментом для создания и управления бюджетом, улучшения контроля за операциями управления и, в конечном итоге, повышения прибыльности.

Как используется финансовый операционный план

План финансовых операций может во многих отношениях быть намного более обширным, чем бюджет.Структура плана может определяться целями организации или отдельного лица, способами применения их активов и способами адаптации для достижения желаемых результатов.

Структурирование плана финансовой деятельности обычно требует участия всех подразделений организации, чтобы создать полную структуру затрат и доступных источников дохода. Намерения и планы каждого подразделения также должны быть учтены, поскольку они могут повлиять на доступность общего капитала на прогнозируемый период.

В то время как финансовый операционный план может отражать внутренние ожидания организации, внешние влияния могут повлиять на траекторию и выполнение этого плана. Изменения на рынке, меняющиеся потребности клиентов и другие факторы могут потребовать реструктуризации финансового операционного плана. Чтобы адаптироваться к таким изменениям, организации может потребоваться адаптировать свой план финансовой деятельности, оценив новые внешние факторы, а не прошлые тенденции.

Пример

Например, розничный торговец может использовать такой план не только для увеличения выручки и прибыли, но и для расширения деятельности.С помощью финансового операционного плана компания может оценить свою потенциальную ликвидность и капитал, который будет доступен для поддержки развития дополнительных офисов, найма большего количества сотрудников, а также дополнительных услуг, необходимых для поддержки расширения. План также будет учитывать поддержание текущего бизнеса с учетом расширения. Планируемые изменения в бизнесе, такие как прогнозируемые затраты на исследования и разработку новых продуктов, также могут быть учтены в плане.

Бизнес-бюджет

: что это?

Бизнес-бюджет оценивает доходы и расходы организации за определенный период времени.

Узнайте больше о том, как работает бизнес-бюджет, и получите его пример.

Что такое бизнес-бюджет?

Бизнес-бюджет дает точную картину расходов и доходов и должен определять важные бизнес-решения, например, увеличивать ли маркетинг, сокращать ли расходы, нанимать персонал, покупать оборудование и повышать эффективность другими способами.В нем также излагаются финансовые и операционные цели вашей организации, поэтому его можно рассматривать как план действий, который помогает вам распределять ресурсы, оценивать результаты и формулировать планы.

Как работает бизнес-бюджет

Базовый процесс планирования бюджета включает в себя ежемесячный список постоянных и переменных затрат вашего бизнеса, а затем принятие решения о распределении средств для отражения целей.

Компании часто используют специальные типы бюджетов для оценки конкретных сфер деятельности.Например, бюджет движения денежных средств прогнозирует приток и отток денежных средств вашего бизнеса за определенный период времени. Его основное использование — предсказать способность вашего бизнеса получать больше денег, чем выплачивает.

Большинство предприятий имеют фиксированные затраты, не зависящие от выручки от продаж, например:

  • Строительные или офисные услуги или расходы по ипотеке
  • Выплаты по кредиту (при использовании заемного финансирования)
  • Страхование
  • Аренда автомобиля (или платежи по кредиту, если автомобиль куплен)
  • Оборудование (машины, инструменты, компьютеры и др.))
  • Заработная плата (если работники получают зарплату)
  • Коммунальные услуги, такие как плата за стационарный телефон и интернет

Переменные затраты увеличиваются или уменьшаются в зависимости от уровня деловой активности. Примеры включают:

  • Заработная плата или комиссионные подрядчиков (для продавцов)
  • Коммунальные услуги, такие как электричество, газ или вода, количество которых увеличивается с ростом активности
  • Сырье
  • Стоимость доставки
  • Реклама (может быть фиксированной или переменной)
  • Техническое обслуживание и ремонт оборудования

Важно быть реалистичным в своих бюджетных прогнозах.В случае сомнений будьте консервативны, переоценивайте свои расходы и недооценивайте свои доходы. Это особенно сложно, если вы начинаете новый бизнес и у вас нет данных о бюджете за предыдущий год, которые могли бы служить ориентиром для ваших оценок. В этом случае, как правило, гораздо проще оценить расходы, чем доходы.

По мере продвижения бюджетного года оценки следует ежемесячно обновлять фактическими цифрами, чтобы вы могли проверить точность своих прогнозов. Обратите внимание, что часто существуют радикальные различия между фактическими и прогнозируемыми доходами и расходами из-за непредвиденных деловых обстоятельств и / или меняющихся деловых и экономических циклов, таких как:

  • Приобретение или потеря крупного клиента
  • Необходимость покупки или замены дорогостоящего оборудования
  • Повышение арендной платы
  • Наем сотрудников
  • Рост конкуренции
  • Изменения в налоговом кодексе

Нужен ли мне бизнес-бюджет?

Если у вас есть бизнес, вам нужен бюджет.

Бюджет является неотъемлемой частью бизнес-плана и необходим для начала нового бизнеса. Он играет важную роль в определении ваших начальных и эксплуатационных расходов. Как только ваш бизнес создан, составление бюджета становится регулярной задачей, которая обычно выполняется ежеквартально или ежегодно.

Без бюджета вы можете не знать, как работает ваш бизнес.

Пример шаблона бизнес-бюджета

Простой шаблон бизнес-бюджета включает в себя расходы, типичные для большинства малых предприятий.Вы можете использовать и изменять шаблон по мере необходимости, чтобы он соответствовал вашему бизнесу, при необходимости заполняя свою информацию. Ваш законченный бюджет может выглядеть примерно так:

Доход Фактическое Бюджет Разница
Операционная прибыль
Продажи за 1 квартал 34 300 долл. США.00 35 000,00 долл. США –700 долларов США
Продажи за 2 квартал 35 250,00 $ 35 000,00 долл. США 250,00
Продажи за 3 квартал 31 300,00 $ 30 000,00 долл. США 1300,00 $
Продажи за 4 квартал 27 100,00 $ 25 000,00 долл. США –900,00
Итого операционная прибыль 127 950 долл. США.00 125 000,00 долл. США 2 950,00 долл. США
Неоперационная прибыль
Проценты 650,00 $ 600,00 $ 50,00
Другое 1020,00 $ 500,00 $ 520,00 $
Итого внереализационная прибыль 1 670 долларов.00 $ 1,100,00 570,00
Общий доход 129 620,00 долл. США 126 100,00 долларов США $ 3 520,00
Расходы Фактическое Бюджет Разница
Операционные расходы
Аренда 12 000 долл. США.00 12 000,00 долл. США
Страхование 2 500,00 $ 2 500,00 $
Электроэнергия 1150,00 $ 1100,00 $ 50,00
Газ 1 250,00 долл. США 1100,00 $ 150,00
Интернет 600,00 $ 600,00 $
Телефон 2200 долларов США.00 1 900,00 долл. США 300,00 $
Путешествие 2 300,00 $ 2100,00 $ 200,00 $
Заработная плата, заработная плата и льготы 66 000,00 долл. США 60 000,00 долл. США 6000,00 долл. США
Реклама 1 200,00 долл. США 1 000,00 долл. США 200,00 $
Лицензионные сборы 500,00 $ 500,00 $
Канцелярские товары 430 долл. США.00 500,00 $ — 70,00 долл. США
Отгрузка и доставка 850,00 $ 1 000,00 долл. США –150,00
Техническое обслуживание и ремонт 1100,00 $ 1 500,00 $ — 400,00 долл. США
Другое 800,00 $ 1000,00 $ –200,00 $
Итого операционные расходы 92 880,00 долл. США 86 800 долл. США.00 6080,00 долл. США
Внеоперационные расходы
Смартфоны 1 800,00 долл. США 2 000,00 долл. США –200,00 $
Таблетки 1 500,00 $ 2 000,00 долл. США — 500,00 долл. США
Итого неоперационные расходы 3 300 долл. США.00 4 000,00 долл. США –700,00 долл. США
Итого расходы 96 180,00 долларов США $ 90 800,00 5380,00 долл. США
Чистая прибыль 33 440,00 долл. США 35 300 долл. США.00 –1900,00

Многие бюджеты также включают фактические цифры за несколько кварталов или лет для сравнения с тем, что прогнозируется на следующий квартал или год. Большинство бухгалтерских программ имеют опции для составления бюджета / прогнозирования.

Ключевые выводы

  • Бизнес-бюджет оценивает доходы и расходы организации за определенный период времени и определяет важные бизнес-решения.
  • Компании часто используют специальные типы бюджетов для оценки конкретных сфер деятельности.
  • Бюджеты помогают компаниям понимать начальные и операционные затраты и отслеживать эффективность.
  • Большинство бюджетов включают фиксированные и переменные доходы и расходы.

Конфликтующие роли в составлении бюджета для операций

Старший инженер-конструктор крупного американского производителя автомобилей недавно пожаловался одному из своих коллег.

«Эти маркетологи хотят все. Они решили, что в следующей дизайнерской серии им нужен «All-American Car».Они говорят, что он должен быть достаточно большим, чтобы вместить семью из пяти человек (плюс собака), достаточно маленьким, чтобы ездить в городском потоке, достаточно мощным, чтобы буксировать кемпинговый трейлер, достаточно спортивным, чтобы хозяин дома чувствовал, что то, что он ведет всего в нескольких шагах от Формулы-1, достаточно роскошный, чтобы его можно было увидеть в загородном клубе, достаточно безопасный, чтобы соответствовать всем федеральным стандартам, и он должен проходить 35 миль за галлон и продаваться по цене менее 3499 долларов. Что, черт возьми, они ожидают? Одна машина не может все ».

Разочарование инженера-конструктора автомобилей не совсем отличается от разочарования контролера компании, которого недавно спросили, почему он не может спроектировать систему бюджетирования, которая отвечала бы всем требованиям, которые к ней предъявляли менеджеры всей компании.Казначей сказал, что ему нужен бюджет, достаточно реалистичный для целей кассового планирования. Вице-президент по маркетингу сказал, что ему нужен бюджет, который мотивировал бы продавцов. Начальник производства сказал контролеру, что он нужен ему для оценки операционной эффективности. Президент попросил использовать бюджет в качестве основного механизма координации для согласования всей деятельности компании. Наконец, пришел консультант и сказал контролеру, что ему следует использовать бюджет как инструмент для развития управления.Как и инженер-конструктор, контролер справедливо спросил: «Как можно рассчитывать на один бюджет, чтобы все сделать?»

Проблемы, с которыми сталкиваются инженер-конструктор и контролер компании в этих гипотетических примерах, возникают из-за того, что и автомобили, и бюджетные системы выполняют несколько ролей — в то же время они должны быть множеством вещей для многих людей. И проблемы были бы значительно упрощены, если бы ни одна из этих множественных ролей не конфликтовала ни с одной из других. К сожалению, это не так.Автомобиль не может быть роскошным и мощным, если в то же время он должен быть недорогим и экономичным. Точно так же бюджет не может одинаково хорошо выполнять все задачи, которые менеджеры организации могут пожелать возложить на него.

Определение операционного бюджета

Составление бюджета — это часть процесса управленческого контроля, посредством которого «менеджеры обеспечивают получение и использование ресурсов эффективно и действенно для достижения целей организации». 1 Существует несколько видов бюджетов, и хотя конкретная терминология может варьироваться от компании к компании, бюджеты обычно делятся на одну из трех категорий.

Капитальные бюджеты. Эти бюджеты отражают запланированные и утвержденные капитальные затраты корпорации на период от одного до десяти лет.

Финансовые бюджеты. Такие бюджеты обычно включают отчеты о движении денежных средств, балансы и отчеты об источниках и использовании средств.

Операционные бюджеты. Обычно они состоят из прогнозируемых отчетов о доходах и ряда подтверждающих отчетов, таких как бюджетные продажи, запланированное производство (подробно), бюджетная стоимость проданных товаров, запланированные расходы на продажу, а также общие и административные расходы, заложенные в бюджет.

Мы будем заниматься исключительно оперативным бюджетированием. Мы определяем это как процесс формализации, количественной оценки и выражения в наборе подробных операционных планов краткосрочных ожиданий и целей руководства компании.

Роли операционных бюджетов

Бюджеты могут быть задействованы для выполнения различных ролей. Мы обсудим пять из них. Три основные роли: планирование, мотивация и оценка; два второстепенных: координация и образование.

Планирование —Операционные бюджеты — это планы; они предоставляют подробную информацию о том, чего руководство надеется достичь и как. Их ценность в процессе планирования заключается в том, что составление бюджета заставляет руководство подробно изучать как общую экономическую ситуацию, частью которой является компания, так и экономические взаимосвязи между всеми различными видами деятельности компании. Составление бюджета позволяет менеджерам исследовать, как затраты и доходы будут вести себя при определенных наборах операционных предположений.

Процесс часто указывает на конфликты между целями высшего руководства и реалиями возможностей компании. Посредством составления бюджета руководство может как определить ресурсы, которые потребуются для достижения целей, так и узнать, как эти ресурсы необходимо использовать. Если имеющиеся ресурсы не могут соответствовать запланированным целям, процесс оперативного составления бюджета может привести к изучению финансовых последствий закупки дополнительных активов (составление бюджета капиталовложений).

Мотивация — Руководство может использовать операционные бюджеты, чтобы мотивировать людей на помощь в достижении общих целей организации, привлекая их к заранее определенному плану действий.Можно сказать, что у мотивации есть два элемента: направление и сила. 2

Бюджеты определяют направление, в котором бюджет представляет собой количественную оценку целей руководства. Когда процесс составления бюджета завершен, каждый менеджер ставит перед собой конкретную цель. Но одной цели редко бывает достаточно. Для достижения целей менеджер должен стремиться к их достижению.

Менеджеры могут добиться приверженности (силовой элемент мотивации) разными способами.Один из часто используемых приемов — увязать оценку работы менеджера с системой мотивации компании. Когда менеджеры осознают, что уровень их вознаграждения и их продвижение по службе в значительной степени зависят от их работы, их приверженность целям бюджета может быть усилена.

Оценка — Данные операционного бюджета служат стандартом для сравнения фактических результатов руководителя или бизнес-подразделения. Без такого стандарта у высшего руководства не было бы ничего, кроме прошлого, по сравнению с которым можно было бы оценивать результаты настоящего.Хотя сравнения настоящего и прошлого могут быть интересны с исторической точки зрения, они часто дают мало значимую оценку деятельности компании или менеджера.

Оценка нынешних результатов деятельности с точки зрения прошлых результатов предполагает, что нынешнее состояние и операционная среда компании такие же, как и в прошлом. Так бывает редко.

Если цель оценки состоит в том, чтобы измерить операционные способности менеджеров в отличие от их навыков прогнозирования, также может быть желательно устранить последствия неконтролируемых или непредвиденных изменений окружающей среды, которые произошли в течение бюджетного периода.Примерами неконтролируемых экологических переменных могут быть изменения в правительственных постановлениях, волнения рабочих, а также нехватка или неожиданное повышение стоимости сырья.

В роли оценки бюджеты получают поддержку со стороны других элементов системы управленческого контроля. Бюджет служит полезным стандартом измерения, но именно система отчетности должна предоставлять данные о фактических результатах, которые должны быть сопоставлены со стандартом. Предварительно определенные критерии оценки (рентабельность инвестиций, рентабельность активов и т. Д.), Формальные процедуры оценки и встречи руководства также подтверждают роль бюджета в оценке.

Координация — Операционные бюджеты также играют координирующую роль. В сочетании с финансовыми бюджетами в общий основной бюджет операционные бюджеты помогают координировать деятельность различных частей организации, предоставляя консолидированный план действий.

Бюджеты можно координировать двумя способами. Во-первых, бюджетирование операций в большой организации должно быть до некоторой степени децентрализовано. В большинстве компаний руководители различных организационных подразделений готовят бюджеты на предстоящий год.По мере того, как эти бюджеты переходят на более высокие уровни в организации, они проверяются и консолидируются, и в процессе устраняются несовместимости между запланированными операциями различных организационных элементов.

Выходные данные сопоставляются с прогнозируемыми продажами, графики закупок материалов согласовываются с планами производства, распределение по производственным линиям координируется, избыточность в маркетинговых или торговых операциях проверяется и т. Д. Короче говоря, операционный бюджет, как только он полностью консолидирован, служит средством согласования деятельности всей организации с целью предотвращения чрезмерного или недостаточного использования ресурсов.

Вторая координирующая функция операционного бюджета наступает после фактического начала операций. Если каждый организационный элемент управляется таким образом, чтобы достичь поставленных целей, то координация, заложенная в бюджет в процессе планирования, не будет потеряна. Если, что чаще всего, условия меняются и бюджет не выполняется всеми подразделениями, то полученные ранее знания об экономических взаимосвязях между различными видами деятельности компании могут быть полезны при разработке пересмотренных планов или бюджетов.

Образование —Роль бюджета в сфере образования связана с координационной ролью. Чтобы правильно подготовить свои бюджеты, менеджеры на всех уровнях организации должны систематически и тщательно анализировать, как функционирует их часть бизнеса, и знать поведение затрат и доходов в своих подразделениях. Бюджеты также могут быть полезными аналитическими инструментами для определения того, как можно улучшить производительность.

Консолидация бюджетов различных организационных элементов может также заставить менеджеров лучше понимать организационную динамику компании в целом.Чтобы иметь возможность объяснить и обосновать свою часть общего бюджета, менеджер должен сначала изучить взаимосвязи и взаимозависимости между различными видами деятельности в его сфере бизнеса.

Из-за постоянной консолидации, которая происходит во время процесса, понимание взаимозависимостей может стать более явным по мере того, как бюджет достигает более старших линейных менеджеров. Но на самом деле менеджеры на всех уровнях должны лучше понимать, как их действия и деятельность их подразделений влияют на связанные подразделения компании.Хотя на практике это не всегда так, составление бюджета следует рассматривать как средство, позволяющее руководителям лучше понять, как работает организация в целом.

Конфликты между главными ролями

Требования, предъявляемые к системе оперативного бюджетирования в силу ее основных ролей, затрудняют выполнение одной системой их всех. И именно потому, что эти требования различаются, возникают ролевые конфликты.

Поскольку существует три основных роли для любой бюджетной системы, могут возникнуть по крайней мере три основных ролевых конфликта: планирование против мотивации, мотивация против оценки и планирование против оценки (см. Приложение).Более пристальный взгляд на разницу между требованиями каждой роли показывает, что на самом деле существует только два основных конфликта: один между ролями планирования и мотивации, другой между мотивацией и оценкой. Третий предполагаемый конфликт — между планированием и оценкой — представляет меньшую проблему.

Показать конфликты между требованиями к ролям

Планирование против мотивации

Чтобы бюджет был наиболее эффективным при планировании, он должен основываться на реалистичной оценке операционных возможностей компании и суждениях руководства о наиболее вероятном результате взаимодействия компании с окружающей средой.Поскольку финансовые бюджеты компании и ее бюджеты капиталовложений частично основаны на цифрах, содержащихся в операционном бюджете, бюджет должен отражать наилучшие оценки руководства в отношении доходов и расходов. Если операционный бюджет слишком оптимистичен, компания может недоиспользовать свои ресурсы. Если он чрезмерно пессимистичен, может быть недостаточно ресурсов для полного использования рыночных возможностей. Бюджет, используемый для целей планирования, должен основываться на том, что наиболее вероятно.

Тем не менее, операционный бюджет, основанный на том, что наиболее вероятно, рискует установить настолько низкие цели, что это отрицательно скажется на мотивации. Чтобы мотивировать должным образом, в бюджете должны быть поставлены цели более высокие, чем те, которые установлены для планирования, и должны быть поставлены задачи, которые трудно, но достижимы. В среднем маловероятно, что все менеджеры в организации уложатся в свой бюджет.

Однако сложные цели, скорее всего, можно приравнять к чрезмерно оптимистичному бюджету, и, если бюджет установлен на возможном, но маловероятном уровне, существует риск не достичь цели и недоиспользовать ресурсы компании.Очевидно, что один и тот же бюджет вряд ли будет полностью эффективным как с точки зрения планирования, так и с точки зрения мотивации.

Конфликт между планированием и мотивацией обостряется, если мы посмотрим на процесс составления бюджета с точки зрения менеджеров, составляющих бюджет. Они могут знать, что для целей планирования компании нужны их наилучшие оценки вероятного уровня деятельности на предстоящий год. Они также могут знать по опыту, что их начальство, вероятно, повысит вероятный уровень активности, необходимой для целей планирования, чтобы отразить цели, которые они считают трудными, но достижимыми.Руководители также знают, что они могут столкнуться с непредвиденными трудностями при достижении заложенных в бюджет целей.

Принимая во внимание эти факты, менеджеры — в своих первоначальных бюджетных предложениях — часто чувствуют необходимость дополнить бюджет или ввести то, что иногда называют «бюджетным резервом», чтобы повысить шансы на благоприятное сравнение между заложенными в бюджет и фактическими результатами. Комментируя свое желание достичь с потребностью в безопасности, некоторые менеджеры намеренно ставят цели ниже тех уровней производительности, которые они считают достижимыми.

Если процесс обзора и утверждения бюджета не устраняет бюджетный резерв, это может повлиять на эффективность бюджета как в планировании, так и в мотивации. Во-первых, только случайно, что расширенный бюджет будет представлять цели, отвечающие реалистичному, наиболее вероятному критерию результата. Во-вторых, мотивация менеджера максимизировать свои собственные результаты может быть ослаблена, поскольку увеличенный бюджет вряд ли будет ставить трудные, но достижимые цели.

Хотя на практике дефицит бюджета, вероятно, будет устранен по мере консолидации бюджетов при их движении вверх, потенциал конфликта остается.То, что лучше всего подходит для целей планирования, не лучше для мотивационных целей.

Мотивация в сравнении с оценкой

Важным для понимания этого конфликта ролей является широко распространенное мнение о том, что цели, поставленные в бюджете, должны рассматриваться менеджером как фиксированные стандарты, по которым будет оцениваться производительность. Сторонники этой позиции считают, что, как только цели определены, они должны стать относительно фиксированными, чтобы человек, работающий над ними, не терял направление.Кроме того, также считается, что менеджер будет более привержен достижению запланированных целей, если он или она заранее знает, что невыполнение этого может рассматриваться как менее чем удовлетворительная работа.

С другой стороны, при оценке отдельных менеджеров часто бывает желательно исключить из бюджетных стандартов влияние затрат или обстоятельств, над которыми менеджер не мог повлиять. Примерами расходов, которые могут быть названы «неконтролируемыми» отдельным менеджером, являются распределение корпоративных накладных расходов и корпоративных расходов на исследования и разработки, а также прибыли или убытки из-за колебаний валютных курсов.

Если цель оценки состоит в том, чтобы измерить операционные способности менеджеров в отличие от их навыков прогнозирования, также может быть желательно устранить последствия неконтролируемых непредвиденных изменений окружающей среды, которые произошли в течение бюджетного периода. Примерами неконтролируемых экологических переменных могут быть изменения в правительственных постановлениях, волнения среди рабочих, нехватка или неожиданное повышение стоимости сырья.

Во многих ситуациях бюджет, который наиболее эффективен при оценке, можно назвать бюджетом задним числом.Он учитывает влияние неконтролируемых или непредвиденных событий и строится или корректируется постфактум.

Потенциальный конфликт ролей между ролями мотивации и оценки включает влияние на мотивацию использования стандарта ex post facto в процессе оценки. Маловероятно, что менеджеры будут полностью привержены достижению целей бюджета, если они будут знать, что стандарты эффективности, по которым они будут оцениваться, могут измениться. И все же мотивация может быть так же легко ослаблена жестким применением философии «фиксированного стандарта».Менеджер, который несет строгую ответственность за достижение запланированных целей, независимо от того, что происходит в течение периода, вероятно, потеряет энтузиазм, если столкнется с продолжающимися большими отрицательными отклонениями, возникающими из-за неконтролируемых переменных. Существует порог разочарования, при достижении которого может исчезнуть всякая надежда на выполнение бюджета. Потеря надежды легко может привести к потере усилий.

Планирование и оценка

На первый взгляд может показаться, что требование роли планирования о предоставлении реалистичной оценки будущих перспектив будет противоречить необходимости изолировать или исключить влияние неконтролируемых или непредвиденных переменных окружающей среды из бюджета, используемого для целей оценки.Тем не менее, на самом деле, поскольку они разделены во времени, конфликт между этими требованиями значительно сокращается.

В начале бюджетного периода руководство должно подготовить реалистичный бюджет, отражающий его оценку наиболее вероятного результата будущего взаимодействия между компанией и ее окружением. Однако влияние на роль оценки можно уменьшить, поскольку бюджет будет использоваться для оценки не раньше конца бюджетного периода (или его частей).

В конце бюджетного периода могут быть внесены корректировки или модификации для изменения условий окружающей среды, которые произошли в течение бюджетного периода. Это может быть сделано без отрицательного влияния на предыдущую роль бюджета в планировании. Если на время проигнорировать роль бюджета в мотивации и сосредоточиться только на планировании и оценке, кажется возможным иметь два бюджета: один для планирования, другой — для оценки. Следовательно, между этими ролями не должно быть конфликта.Роль операционного бюджета в мотивации может препятствовать использованию двух совершенно разных версий. Обратите внимание, однако, что этот факт сам по себе не создает конфликта между требованиями ролей планирования и оценки.

Уменьшение конфликта ролей

Для уменьшения конфликтов, присущих основным ролям операционного бюджета, использовались различные методы управления. Некоторые из этих методов являются результатом сознательных усилий со стороны высшего руководства по разработке системы составления бюджета таким образом, чтобы уменьшить ролевые конфликты.В других случаях уменьшение ролевого конфликта является случайным и, возможно, незамеченным преимуществом способа разработки бюджетной системы.

Мы выбрали шесть примеров методов, используемых крупными компаниями для уменьшения или устранения негативных последствий ролевых конфликтов. Первые два касаются прежде всего конфликта планирования и мотивации. Следующие два в основном касаются конфликта между мотивацией и оценкой. В последних двух есть элементы, которые можно рассматривать как имеющие отношение к обоим этим двум ролевым конфликтам.Хотя мы будем рассматривать отдельные техники по отдельности, читатель должен помнить, что вполне возможно комбинировать элементы двух или более из них. Фактически, многие компании сделали именно это.

Конфликт планирования и мотивации

Наиболее частое проявление конфликта между планированием и мотивацией вращается вокруг убеждения, что для мотивационных целей операционный бюджет должен содержать трудные, но достижимые цели. Ясно, что, как мы уже видели, цели такого бюджета вряд ли будут достигнуты в среднем всеми менеджерами и бизнес-подразделениями внутри компании.Если цели, поставленные в бюджетах подчиненного, находятся на сложном, но достижимом уровне, а бюджет старшего менеджера представлен как сумма целей подчиненного, то для того, чтобы высший менеджер уложился в свой бюджет, его подчиненные также должны (в среднем) выполнить их. Если перед старшим менеджером подотчетны пять или шесть менеджеров, вероятность этого может быть довольно низкой.

Одна компания использует то, что она называет суждением генерального директора (GMJ), как средство решения этой проблемы.GMJ — это форма бюджетного резерва, но он не используется так же, как рассмотренный ранее бюджетный резерв. В этой компании заложенные в бюджет цели достаточно высоки, чтобы эффективно мотивировать менеджеров на более низких уровнях организации. Затем, по мере увеличения бюджета, цели снижаются до уровней, более соответствующих целям планирования и координации.

Генеральные менеджеры в этой компании просят своих подчиненных взять на себя обязательства по достижению целей, которые, по мнению генеральных менеджеров, будет трудно достичь.По мере того, как генеральный менеджер консолидирует бюджеты своих подчиненных, он снижает общие цели консолидированного бюджета до уровней, которые, по его мнению, более реалистичны для целей финансового планирования. Таким образом уменьшается очевидное противоречие между ролями бюджета.

Используя GMJ, эта компания подвергается риску. Подчиненные могут понять, что на самом деле существует два бюджета: один используется для их мотивации, а другой, менее оптимистичный, для планирования и оценки работы руководителей высшего звена.Вдобавок они могут почувствовать, что старшие менеджеры оцениваются по более низким стандартам, чем к ним. Это может отрицательно сказаться на их мотивации к достижению первоначального бюджета.

Другой подход к уменьшению конфликта между планированием и мотивацией воплощен в философии управленческого контроля, которую можно было бы назвать жесткой судовой политикой. Здесь цели ставятся достаточно высоко, чтобы их мотивировать, и планирование основывается на этих заложенных в бюджет целях. Бюджеты не увеличиваются, как в случае с GMJ; нет двойных стандартов.Ожидается, что все менеджеры достигнут своих бюджетных целей.

При строгой философии поставок есть только один больший грех, чем невыполнение бюджета, — знание того, что заложенные в бюджет цели не будут достигнуты, и не информирование об этом высшее руководство. Старшие менеджеры такой компании полагают, что предварительное знание того факта, что бизнес-единица не собирается выполнять бюджет, позволяет им уменьшить влияние, которое дефицит может оказать на другие операционные единицы в организации.Они также считают, что преимущества бюджета для планирования и координации часто могут быть сохранены за счет своевременных и эффективных корректирующих действий.

Еще одним средством уменьшения возможных неблагоприятных последствий планирования с бюджетами, цели которых достаточно высоки, чтобы их мотивировать, является планирование на случай непредвиденных обстоятельств. Одна компания, которая работает с системой бюджетирования, основанной на жесткой судовой политике, имеет свои операционные подразделения для подготовки планов действий в чрезвычайных ситуациях в начале каждого бюджетного периода. Эти планы составлены для уровней продаж на 20% и 40% ниже, чем указано в операционном бюджете.

Хотя основная цель этого типа планирования на случай непредвиденных обстоятельств — помочь отдельным менеджерам быстрее реагировать на изменения запланированных уровней активности, это также может помочь уменьшить конфликт ролей. Имея планы на случай непредвиденных обстоятельств для нескольких результатов, высшее руководство имеет представление о том, как каждый результат может повлиять на организацию в целом.

Конфликт между мотивацией и оценкой

Один из методов, который может уменьшить конфликт между мотивацией и оценочной ролью, — это различать уровни организации в отношении того, где будут оцениваться менеджеры на основе пересмотренных или задним числом бюджетов.На нижних уровнях организации явно меньше возможностей прогнозировать, контролировать или влиять на случайные внешние переменные. Таким образом, отдельные менеджеры на этих уровнях не могут быть наказаны за невыполнение предусмотренных в бюджете целей, когда дефицит вызван обстоятельствами, которые им нелегко контролировать или на которые они влияют.

Руководитель производства, например, может быть оценен на основе его способности соблюдать заложенные в бюджет стандарты для переменных затрат, постоянных затрат, сроков поставки и стандартов качества (продукции).Если в течение этого периода от него потребовалась крупная экстренная партия, влияние этой перевозки на результаты, о которых он сообщил, можно было бы показать отдельно от результатов остальных его операций.

Чем выше в организации, тем большее количество внешних переменных можно прогнозировать, контролировать или влиять на них. А старшие менеджеры занимают руководящие должности в основном из-за их способности справляться с более сложной и сложной средой. Таким образом, бонусы и другие финансовые стимулы, предлагаемые таким менеджерам, могут быть более тесно связаны с достижением целей, установленных в первоначальном бюджете.Такое разделение основы для оценки работы и вознаграждения помогает поддерживать как приверженность заложенным в бюджете целям наверху, так и мотивацию людей, находящихся ниже в организации, чьи цели не достигаются из-за событий, которые, по их мнению, находятся вне их контроля.

Конфликт между ролями мотивации и оценки также можно уменьшить, используя «регулируемые бюджеты». Это операционные бюджеты, цели которых могут быть изменены при заранее определенных обстоятельствах.Таким образом, пересмотр возможен в течение периода эксплуатации, и стандарт производительности может быть изменен.

В одной компании, которая использует такую ​​систему составления бюджета, менеджеры берут на себя обязательства по бюджету, понимая, что в случае существенных изменений любой из пяти ключевых экономических или экологических переменных высшее руководство пересмотрит бюджет и будут установлены новые критерии эффективности. . Эта компания автоматически пересматривает бюджет при значительных изменениях любой из этих пяти переменных.Естественно, порог, запускающий новый бюджет, будет зависеть от относительной важности каждой переменной.

Благодаря этой системе менеджеры знают, что от них ожидают выполнения своих бюджетов. Бюджет сохраняет свою мотивационную характеристику, потому что он представляет собой цели, которых можно достичь. Неконтролируемые события не могут влиять на запланированные цели таким образом, чтобы у них было мало шансов на достижение. Тем не менее, внесенные изменения не должны отрицательно повлиять на обязательства, поскольку изменения согласовываются в до , а процедуры их внесения структурированы в общую систему бюджетирования.

Множественные конфликты ролей

Некоторые компании используют скользящие бюджеты, чтобы уменьшить конфликты между несколькими ролями. При скользящем бюджете каждый бюджетный период, вероятно, будет намного короче, чем традиционный 12-месячный период: квартал или, возможно, четыре месяца. Составление бюджета становится более или менее непрерывным процессом. По окончании каждого бюджетного периода подготавливаются или пересматриваются бюджеты на будущие периоды.

Например, скользящий бюджет может работать следующим образом. В конце периода 3 (произвольная отправная точка для этого примера) высшее руководство сравнивает фактические результаты за период с целями, заложенными в бюджет, и производит оценку эффективности.При этом в последний раз пересматривается бюджет на период 5. Кроме того, он впервые пересматривает бюджет для периода 6 и формулирует первоначальный бюджет для периода 7. Бюджет на следующий период, период 4, был завершен в конце последнего периода. Работа менеджера в текущем периоде должна соответствовать заложенным в бюджет целям, прежде чем будет выплачен бонус.

Обязательства сохраняются с помощью скользящего бюджета, потому что менеджер знает, что, будучи окончательным, бюджет не будет изменен для целей оценки.Неспособность достичь заложенных в бюджет целей приводит к потере стимулирующей компенсации. Тем не менее, поскольку период составления бюджета был значительно сокращен, индивидуальный менеджер считает, что финансовые последствия такой неудачи легче переносятся. Прежде чем стать окончательным, бюджет подвергается двум пересмотрам. Таким образом, его можно отрегулировать с учетом того, что можно было бы назвать непредвиденными событиями в рамках более традиционной бюджетной системы. Тем самым несколько снижаются неблагоприятные последствия непересмотра бюджетов.

Некоторые компании используют второй метод, чтобы уменьшить конфликты между несколькими ролями: они требуют регулярного представления пересмотренных прогнозов в течение года.Такие компании (как и большинство других) делят период, охватываемый бюджетом, на месяцы или кварталы для целей отчетности. В конце каждого отчетного периода менеджеры несут ответственность не только за представление фактических результатов деятельности; они также должны предоставить прогноз операционных результатов на оставшуюся часть общего бюджетного периода.

Эти пересмотренные прогнозы становятся исходными данными для процесса планирования и служат для обновления тех планов, которые основывались либо на исходном бюджете, либо на самом последнем прогнозе.Эти постоянно обновляемые прогнозы частично восстанавливают реализм, необходимый для интеллектуального планирования. Сравнение во времени первоначальных бюджетов с пересмотренными прогнозами также дает представление о способности менеджера прогнозировать будущие операционные условия.

В одной компании, которая использует методику, аналогичную только что описанной, оценка эффективности основана на сравнении как первоначального бюджета с фактическими результатами, так и фактических результатов с последним прогнозом. Таким образом, для этой компании ролевой конфликт между мотивацией и оценкой уменьшается, поскольку оценка эффективности частично основана на сравнении фактических результатов с последним прогнозом.Результаты менеджера сравниваются как с фиксированным стандартом, так и со стандартом, который предположительно был скорректирован с учетом неконтролируемых или непредвиденных изменений окружающей среды.

Общие рекомендации

Разрешение конфликтов между различными ролями бюджетной системы может быть сложной задачей. Частично это связано с тем, что, хотя планирование — это в основном простая бизнес-деятельность, концепции мотивации и оценки являются частью сложной области поведенческих наук.Поэтому следует с осторожностью относиться к обобщениям о том, как руководство может лучше всего действовать для уменьшения таких конфликтов. Тем не менее, следующие моменты могут помочь старшим менеджерам, когда они думают, как решить или облегчить такие проблемы:

1. Признайте, что существуют конфликты ролей. Хотя отрицательные последствия конфликтов часто можно уменьшить, их нельзя полностью устранить. Простое признание того, что ролевые конфликты существуют, — это гигантский шаг к решению проблемы.Во многом недовольство современными бюджетными системами проистекает из попыток заставить один бюджет выполнять несколько ролей.

2. Помните, что относительная важность каждой бюджетной роли может варьироваться в зависимости от уровня организации. Метод GMJ, рассмотренный ранее, основан на том принципе, что относительная важность нескольких ролей, выполняемых бюджетом, является функцией уровня вовлеченной организации. Важность планирования и мотивации зависит от уровня организации, на которой используется бюджет.На более низких уровнях бюджет используется для мотивации. На более высоких уровнях его актуальность для финансового планирования и внутриорганизационной координации становится более важной. Хотя GMJ не устраняет конфликты ролей, установка приоритетов для каждой роли на различных уровнях организации снижает влияние конфликтов ролей.

Аналогичным образом, метод различения уровней организации в отношении того, где будет оцениваться деятельность менеджеров на основе пересмотренных бюджетов или бюджетов задним числом, основан на том принципе, что отдельные роли бюджета не имеют одинакового значения. на всех уровнях организации.

3. Помните, что использование других элементов системы управленческого контроля может помочь в уменьшении конфликтов ролей. Можно сказать, что компании, придерживающиеся жесткой судовой политики, считают мотивацию первостепенной задачей. Бюджетные цели устанавливаются на трудном, но достижимом уровне в целях мотивации. Любые неблагоприятные последствия, которые это может иметь для финансового планирования, устраняются путем введения своевременных и (есть надежда) эффективных систем отчетности, планирования на случай непредвиденных обстоятельств и других механизмов координации управления.

4. Осознайте, что ролевые конфликты можно уменьшить путем реструктуризации самой бюджетной системы. В случае скользящих бюджетов и регулируемых бюджетов ролевой конфликт уменьшается за счет повторения процесса составления бюджета несколько раз в течение года. Эта переработка позволяет вводить постоянно обновляемую информацию в процесс планирования. Это также позволяет четко учитывать непредвиденные или неконтролируемые факторы, которые не были бы частью процесса установления бюджетных целей в более традиционной бюджетной системе.Мотивация поддерживается за счет использования фиксированных (или, в случае регулируемых бюджетов, переменных в соответствии с известными критериями) стандартов.

В случае представления пересмотренных прогнозов на регулярной основе ролевые конфликты могут быть уменьшены как путем предоставления постоянно обновляемой информации для процесса планирования, так и путем частичного базирования оценки эффективности на сравнении фактических результатов с последним прогнозом.

1. Роберт Н. Энтони, Джон Дирден и Ричард Ф. Вансил, Системы контроля управления: текст, примеры и литература, ред.изд. (Хоумвуд, Иллинойс: Ричард Д. Ирвин, 1972), стр. 4.

2. Чарльз Т. Хорнгрен, Учет затрат: управленческий акцент, 3-е изд. (Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл, 1972), стр.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *