ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПОРТАЛ ВОЛГОГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ

Основная ошибка при составлении деловых писем — неправильное сокращение ВРИО и ИО. Все нюансы в отдельной статье.
 
 

Как работает мобильный терминал, принимающий оплату банковскими картами: https://svoedelo-kak.ru/finansy/mobilnyj-terminal.html

Диверсификация (маркетинговая стратегия) — Diversification (marketing strategy)

Диверсификация — это корпоративная стратегия выхода на новые продукты или продуктовые линейки, новые услуги или новые рынки, предполагающая существенно другие навыки, технологии и знания.

Диверсификация — одна из четырех основных стратегий роста, определенных Игорем Ансоффом в Матрице Ансоффа :

Ансофф отметил, что стратегия диверсификации отличается от трех других стратегий. Принимая во внимание, что первые три стратегии обычно реализуются с использованием тех же технических, финансовых и мерчандайзинговых ресурсов, которые использовались для исходной линейки продуктов, диверсификация обычно требует от компании одновременного приобретения новых навыков и знаний в области разработки продуктов, а также нового понимания поведения рынка. . Это не только требует приобретения новых навыков и знаний, но также требует, чтобы компания приобрела новые ресурсы, включая новые технологии и новые объекты, что подвергает организацию более высокому уровню риска.

Примечание: понятие диверсификации зависит от субъективной интерпретации «нового» рынка и «нового» продукта, которая должна отражать восприятие клиентов, а не менеджеров. Действительно, продукты имеют тенденцию создавать или стимулировать новые рынки; новые рынки продвигают инновационные продукты .

Диверсификация продуктов включает добавление новых продуктов к существующим продуктам, которые либо производятся, либо продаются. Расширение существующей линейки продуктов сопутствующими продуктами является одним из таких методов, используемых многими предприятиями. Добавление зубных щеток к зубной пасте, зубным порошкам или жидкости для полоскания рта под одним или разными брендами, предназначенными для разных сегментов, — это один из способов диверсификации. Это либо расширение бренда, либо расширение продукта для увеличения объема продаж и количества клиентов.

Типология стратегий диверсификации

Стратегии диверсификации могут включать внутреннюю разработку новых продуктов или рынков, приобретение фирмы, альянс с дополнительной компанией, лицензирование новых технологий, а также распространение или импорт линейки продуктов, произведенных другой фирмой. Как правило, окончательная стратегия включает комбинацию этих вариантов. Эта комбинация определяется в зависимости от имеющихся возможностей и соответствия целям и ресурсам компании.

Существует три типа диверсификации: концентрическая, горизонтальная и конгломератная.

Концентрическая диверсификация

Это означает, что между отраслями существует технологическое сходство, а это означает, что фирма может использовать свои технические ноу-хау для получения некоторого преимущества. Например, компания, производящая промышленные клеи, может принять решение о диверсификации и выпуске клеев для продажи через розничных продавцов. Технология останется прежней, но нужно будет изменить маркетинговые усилия.

Кроме того, похоже, что доля рынка увеличивается, чтобы выпустить новый продукт, который помогает конкретной компании получать прибыль. Например, добавление томатного кетчупа и соуса к существующим обработанным продуктам под торговой маркой «Maggi» компании Food Specialties Ltd. является примером концентрической диверсификации, связанной с технологиями.

Компания могла бы искать новые продукты, которые имеют технологическую или маркетинговую синергию с существующими линейками продуктов, обращаясь к новой группе клиентов. Это также помогает компании выйти на ту часть рынка, которая остается неиспользованной и дает возможность получать прибыль.

Горизонтальная диверсификация

Компания добавляет новые продукты или услуги, которые часто технологически или коммерчески не связаны с текущими продуктами, но могут понравиться текущим клиентам. Эта стратегия имеет тенденцию к увеличению зависимости фирмы от определенных сегментов рынка. Например, компания, которая раньше производила ноутбуки, также может выйти на рынок ручек со своим новым продуктом.

Когда желательна горизонтальная диверсификация?

Горизонтальная диверсификация желательна, если нынешние покупатели лояльны к существующим продуктам, и если новые продукты имеют хорошее качество, хорошо продвигаются и ценятся. Более того, новые продукты продаются в той же экономической среде, что и существующие продукты, что может привести к жесткости или нестабильности.

Другая интерпретация

Горизонтальная интеграция происходит, когда фирма начинает новый бизнес (связанный или несвязанный) на той же стадии производства, что и ее текущие операции. Например, переход компании Avon на рынок ювелирных изделий через ее отдел продаж «от двери к двери» включал продвижение новых продуктов через существующие каналы распространения. Альтернативная форма того, что также использовала Avon, — это продажа своей продукции по почте (например, одежда, изделия из пластика) и через розничные магазины (например, Tiffany’s). В обоих случаях Avon все еще находится на розничной стадии производственного процесса.

Диверсификация конгломератов (или боковая диверсификация)

Цель диверсификации

Согласно Калори и Харватопулосу (1988), у диверсификации есть два аспекта. Первый связан с характером стратегической цели: диверсификация может быть оборонительной или наступательной.

Причинами защиты могут быть распространение риска сокращения рынка или необходимость диверсификации, когда текущий продукт или текущая рыночная ориентация, кажется, не предоставляют дополнительных возможностей для роста. Причинами наступления могут быть завоевание новых позиций, использование возможностей, обещающих большую прибыльность, чем возможности расширения, или использование нераспределенных денежных средств, превышающих общие потребности в расширении.

Второе измерение включает ожидаемые результаты диверсификации: руководство может рассчитывать на большую экономическую ценность (рост, прибыльность) или, прежде всего, на большую согласованность с их текущей деятельностью (использование ноу-хау, более эффективное использование имеющихся ресурсов и мощностей). Кроме того, компании могут также изучить вопрос о диверсификации, чтобы получить ценное сравнение между этой стратегией и расширением.

Риски

Из четырех стратегий, представленных в матрице Ансоффа, диверсификация имеет самый высокий уровень риска и требует самого тщательного исследования. Выход на неизвестный рынок с предложением незнакомого продукта означает отсутствие опыта в новых необходимых навыках и методах. Поэтому компания находится в большой неопределенности. Более того, диверсификация может потребовать значительного увеличения человеческих и финансовых ресурсов, что может снизить внимание, приверженность и устойчивые инвестиции в ключевые отрасли. Следовательно, фирма должна выбирать этот вариант только в том случае, если текущий продукт или текущая рыночная ориентация не предлагают дальнейших возможностей для роста. Чтобы измерить шансы на успех, можно провести различные тесты:

• Тест на привлекательность: выбранная отрасль должна быть либо привлекательной, либо способной стать привлекательной.
• Тест стоимости входа: стоимость входа не должна капитализировать всю будущую прибыль.
• Тест на лучшее положение: новое подразделение должно либо получить конкурентное преимущество за счет связи с корпорацией, либо наоборот.

Из-за высоких рисков, описанных выше, многие компании, пытающиеся диверсифицироваться, потерпели неудачу. Однако есть несколько хороших примеров успешной диверсификации:

• Apple перешла с ПК на мобильные устройства
• Virgin Group перешла от производства музыки к путешествиям и мобильным телефонам
• Уолт Дисней перешел от производства анимационных фильмов к тематическим паркам и загородным домам.
• Canon превратилась из компании, производящей камеры, в производство совершенно новой линейки офисного оборудования.

Смотрите также

Ссылки

1. ^ Ансофф, I: Стратегии диверсификации, Harvard Business Review, Vol. 35, выпуск 5, сентябрь-октябрь 1957 г., стр. 113-124
2. ^ Ансофф, HI, корпоративная стратегия, Penguin, 1968
3. ^ Aichner, Т. & Coletti, P. (2013). «Покупательские предпочтения покупателей в сети в массовой настройке» . Журнал практики прямого, информационного и цифрового маркетинга . 15 (1): 20–35. DOI : 10,1057 / dddmp.2013.34 .
4. ^ Калори и Харватопулос (1988). Диверсификация: Les Regles de pipelineite. Harvar-L’expansion . Весна. п. 8–59.
5. ^ Портер, Майкл (1987). «От конкурентного преимущества к корпоративной стратегии». Гарвардский бизнес-обзор . Май – июнь (3): 43–59.

дальнейшее чтение

• Чисналл, Питер, Стратегический бизнес-маркетинг, 1995 г.
• Дэй, Джордж, отдел стратегического маркетингового планирования,
• Дония, Бенхура, Стратегии увеличения объема продаж, 2016 г.
• Джайн, Субхаш К., Управление международного маркетинга, 1993 г.
• Джайн, Субхаш К., Маркетинговое планирование и стратегия, 1997 г.
• Ламбен, Жан-Жак, « Стратегическое управление маркетингом», 1996 г.
• Мюррей, Йохан и О’Дрисколл, Эйдан, Стратегия и процесс в маркетинге, 1996 г.
• Вайц, Бартон А. и Венсли, Робин, « Чтения по стратегическому маркетингу»,
• Уилсон, Ричард и Гиллиган, Колин, Управление стратегическим маркетингом, 1992 г.
• Юсель Э., Онал Й.Б., «Промышленная диверсификация и риски на развивающихся рынках: данные Турции», Emerging Markets: Finance and Trade, vol.51, pp.1292-1306, 2015 http://www.tandfonline.com/ doi / abs / 10.1080 / 1540496X.2015.1011544? journalCode = mree20 # .VoGSI_mLTIU

Что такое стратегия диверсификационного роста и как она работает? | Альянс Свободных Предпринимателей

Что делать, если кажется, что бизнес зашел в тупик? Прибыль не растет или и того хуже – сокращается? Ситуация на рынке резко изменилась, спрос упал, а конкуренты как будто с цепи сорвались? На помощь придет стратегия диверсификационного роста, о которой сегодня и поговорим.

Само слово «диверсификация» происходит от двух латинских слов (diversus – разный и facere – делать) и означает перераспределение ресурсов компании, расширение или замену ассортимента, выход на смежные рынки или в не связанные с нынешним бизнесом сферы.

Эта статья поможет найти свободную нишу для вашего бизнеса!

Стратегия диверсификации может избираться с разными целями:

1. Как оборонительный инструмент. Можно сохранить угасающий бизнес за счет смены специфики или даже сферы деятельности. В этом случае в компании могут остаться высококвалифицированные специалисты, что поспособствует успеху обновленного дела.

2. Как инструмент развития. Стратегия может применяться, чтобы захватить новые рынки и увеличить прибыль компании.

Диверсификация в разных ситуациях позволяет:

• Расширить рынки сбыта;
• Перераспределить свободные ресурсы и использовать мощности компании на максимум;
• Подстроиться под новые рыночные условия;
• Увеличить гибкость и устойчивость бизнеса за счет получения прибыли от разных направлений деятельности;
• Снизить вероятность банкротства.

Диверсификация производства – это изменение деятельности компании. Этот процесс в разных случаях имеет разный характер.

Выделяют несколько типов:

1. Стратегия центрированной диверсификации.

Этот путь подразумевает создание новых товаров или услуг для той же аудитории, с которой компания работает сейчас. Что означает стратегия центрированной диверсификации? Что изменения будут максимально логичными и безопасными для бизнеса.

В этом случае не будет резких скачков и преобразований. Нужна только новая идея продукта, ее удачное воплощение и запуск на уже существующую аудиторию, которая знает ваш бренд. Стратегия центрированной диверсификации базируется на принципе эффективного использования имеющихся ресурсов компании.

Примером может служить история компании BIC, которая стала известна как производитель ручек, а позже стала изготавливать и продавать зажигалки, одноразовые бритвенные станки и другие изделия.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации. Такой подход строится на поиске смежной отрасли для получения прибыли. Например, нефтеперерабатывающая компания может открыть сеть АЗС, фарма-производитель – создать сеть аптек и т.д.

3. Стратегия конгломеративной диверсификации. Этот вариант для самых смелых. Освоение нового рынка и продукта – рискованная затея, но в случае успеха невероятно прибыльная. Такой сценарий развития обычно могут себе позволить крупные предприятия.

Самый известный пример – международный конгломерат компаний Virgin Group британца Ричарда Брэнсона. Он начинал с небольшого магазина пластинок, а сейчас имеет 400 бизнесов в разных сферах, среди которых есть авиаперевозки, производство напитков, услуги оператора сотовой связи и многое другое.

Начинаете свой интернет-проект? Приглашаем на онлайн-встречу «Как собрать подписчиков и превратить их в деньги». Расскажем как создать актив в интернете который будет приносить вам стабильный доход уже через 100 дней. Регистрация здесь (клик).

Диверсификация как маркетинговая стратегия | Малый бизнес

Успешные лидеры знают, что если они хотят, чтобы их бизнес рос и процветал в долгосрочной перспективе, они не могут оставаться прежними и старыми. Они должны найти способы привлечь новых клиентов и увеличить прибыль. Одна из стратегий достижения этого — диверсификация.

Совет

Диверсификация — это стратегия роста, которая включает добавление продуктов, услуг и рынков к основному бизнесу вашей компании. Разложить корпоративные яйца по разным корзинам — один из способов минимизировать риск.

Диверсификация бизнеса может означать расширение за счет новых линий продуктов или услуг. Вы можете использовать эту стратегию, чтобы воспользоваться импульсом на новом рынке или минимизировать риск сокращения вашего основного рынка.

Диверсификация для возобновления роста

Многие предприятия переживают феноменальный рост в первые годы своего существования, а затем достигают стабилизации. Самая распространенная причина замедления — это прекращение поступления потенциальных клиентов. Возможно, вы достигли максимального проникновения на существующий рынок или новый дешевый конкурент украл вашу громаду.

Добавление новых линеек продуктов или выход на новый рынок — один из способов возобновить рост. Эта стратегия известна как рыночная диверсификация . Цель состоит в том, чтобы открыть новые рынки и новые группы клиентов, тем самым улучшив работу вашей компании. В зависимости от ваших целей и ресурсов стратегия диверсификации может быть внутренней , внешней или их комбинацией.

Запуск нового продукта после исследований и разработок, анализа рынка и производства или покупки товаров называется внутренней диверсификацией . Внешняя диверсификация происходит, когда компания расширяет свою деятельность за счет слияний, поглощений, альянсов с дополнительными компаниями или лицензирования новых технологий.

Диверсифицируйте, чтобы выжить

Мотивы диверсификации могут быть сложными, но, возможно, самым основным является выживание . По определению, компания, специализирующаяся на узком круге продуктов или услуг, будет иметь доступ только к ограниченному кругу клиентов. В какой-то момент вы достигнете максимального проникновения, и затраты на содержание вашей компании могут превысить ее потенциал роста.

Более того, бизнес с одним трюком, основанный на пони, чрезвычайно уязвим для факторов, над которыми он не имеет никакого или ограниченного контроля. Рост цен на сырье, появление новых конкурентов на рынке, изменение вкусов клиентов — эти события могут иметь катастрофические последствия для ваших продаж и доходов. При диверсификации яйца складываются во многие корзины. Так что вы не беззащитны, если одна сфера вашего бизнеса резко упадет.

В случае сезонного бизнеса диверсификация может помочь стабилизировать ваш денежный поток в течение года.Например, грузовик с мороженым, скорее всего, продаст большую часть своей продукции летом. Если бизнес по-прежнему будет продавать только мороженое, ему придется продавать достаточно в летние месяцы, чтобы поддерживать баланс в межсезонье. Альтернативой может быть диверсификация и продажа продукта, который привлекает внимание в течение месяцев ожидания; кофе например.

От диверсификации до Prosper

Диверсификация — это не только для выживания. Это также может быть стратегия активного роста .Добавление новых продуктов и услуг к вашей линейке может открыть вам доступ в новую привлекательную отрасль, полную новых клиентов и высокий потенциал продаж. Это также может дать толчок к возобновлению роста, особенно если вы знаете, как использовать импульс рынка.

Попробуйте стратегию горизонтальной диверсификации

Самый простой способ диверсификации — это расширить ассортимент уже предлагаемой вами продукции. Это известно как горизонтальная диверсификация . Обычно новые продукты тесно связаны с текущим основным бизнесом, например:

Производитель зубной пасты добавляет зубные щетки в свой ассортимент.

Производитель модной женской обуви развивает линию детской обуви.

Магазин мужских рубашек предлагает широкий выбор дополнительных галстуков, запонок и даже костюмов.

При горизонтальной диверсификации бизнес может снизить часть своих рисков, используя определенные синергические эффекты. Если взять пример производителя обуви, дополнительные затраты на производство детской обуви должны быть управляемыми, поскольку инструменты, оборудование и технические навыки для производства обуви уже имеются.Вашим целевым рынком будут текущие клиенты с детьми и новые клиенты.

Рассмотрите стратегию вертикальной диверсификации

Подумайте обо всех этапах вывода продукта на рынок. Процесс начинается с НИОКР, затем прототипирования, сбора средств, производства, маркетинга, распространения и так далее. Благодаря вертикальной диверсификации компания , которая уже работает в одной из этих областей, расширяется в другую.

Это достигается за счет принятия контроля над дополнительным этапом производства или распределения.Вертикальная диверсификация, также известная как вертикальная интеграция, может быть прямой или обратной:

Прямая вертикальная диверсификация происходит, когда бизнес продвигается вперед в цепочке поставок, то есть приближается к клиенту. Например, наш производитель обуви может открыть собственную сеть магазинов, что позволит бизнесу контролировать продажи конечному потребителю.

Обратная вертикальная диверсификация происходит, когда бизнес движется в обратном направлении в цепочке поставок и становится собственным поставщиком.Например, производитель обуви может приобрести кожевенный завод, тем самым уменьшив свою зависимость от поставщиков кожи.

Диверсифицируясь по вертикали, бизнес может использовать свои существующие компетенции. Это также может снизить затраты и оставаться верным своей цепочке создания стоимости — действиям, которые компания выполняет для вывода продукта или услуги на рынок. В то же время он снижает свою зависимость от оригинальных поставщиков или внешних продавцов.

Пожалуй, самым известным примером успешной стратегии вертикальной диверсификации является Apple.Apple производит свои собственные чипы, технологии экранов и отпечатки пальцев Touch ID для iPhone и iPad. Это пример обратной вертикальной интеграции. В то же время Apple добилась прямой вертикальной диверсификации, открыв сеть розничных магазинов, в которых продаются исключительно продукты Apple.

Внедрение стратегии боковой диверсификации

Когда компания расширяется в новую отрасль, в которой она в настоящее время не работает, она следует стратегии боковой диверсификации .Например, производитель авиационных двигателей может разработать ряд пылесосов для потребительского рынка. Или наш производитель обуви может открыть автошколу. Нет связи между новым рынком и основным бизнесом.

Как правило, устоявшимся брендам гораздо проще диверсифицировать горизонтально, чем менее известным брендам. Клиенты, как правило, больше доверяют торговым маркам, с которыми они уже знакомы, даже если они не сразу связывают торговую марку с новым продуктом или услугой.

Примером этого является бренд Virgin. То, что начиналось как розничный торговец пластинками, разносторонне развилось в путешествия и отдых, развлечения, финансовые услуги, а теперь и космические путешествия. Такая крайняя диверсификация сработала благодаря дальновидности и исключительной терпимости к риску ее основателя Ричарда Брэнсона.

Разработайте стратегию с помощью матрицы Ансофф

Все предприятия стремятся к росту. Но дороги, по которым они добираются туда, различаются, а транспортные средства, которые они используют, могут принимать разные формы. Матрица продуктов / рынков Ansoff — это инструмент для планирования стратегии роста. Матрица Ансоффа, разработанная математиком и бизнес-менеджером Гарри Игорем Ансоффом, обеспечивает основу для формулирования стратегий роста.

По словам его создателя, когда целью является стимулирование роста, появляются два уровня принятия решений. Должен ли ваш бизнес выходить на новые рынки или он должен оставаться на существующих рынках? И хотите ли вы расширить свой продуктовый портфель? Включите эти соображения в его четырехквадрантную матрицу продукта / рынка, и появятся четыре стратегических направления:

Проникновение на рынок — это стратегия увеличения продаж текущих продуктов на текущих рынках.Цель — увеличить долю рынка текущих продуктов. Этого можно добиться с помощью конкурентных ценовых стратегий, скидок, рекламных акций и схем лояльности клиентов.

Развитие рынка — это стратегия роста, при которой компания пытается продавать свои текущие продукты на новые рынки. Например, продавать товар за границу или предлагать его в Интернете в дополнение к обычным продажам. Эта стратегия более рискованна, чем проникновение на рынок, потому что вам необходимо развивать позиции на новом рынке.

Разработка продукта выводит новые продукты на существующие рынки, например, производитель зубной пасты создает линейку зубных щеток. Эта стратегия хорошо работает для бизнеса, у которого есть прочная клиентская база, в которой существующая линейка продуктов достигает насыщения. Особое внимание уделяется исследованию рынка — чтобы реализовать стратегию разработки продукта, вы должны быть настроены на потребности своих клиентов.

Диверсификация — это стратегия вывода на рынок совершенно новых продуктов или услуг.Ансофф отметил, что диверсификация коренным образом отличается от трех других стратегий. Другие стратегии можно реализовать с помощью тех же технических, финансовых и других ресурсов, которые вы уже используете для существующей линейки продуктов. Однако диверсификация требует новых навыков, новой базы знаний и, возможно, даже новых объектов. Это самая ненадежная стратегия, потому что вы переходите в те области, где у вас нет опыта.

Анализируйте с помощью матрицы BCG

Еще один полезный инструмент, который поможет вам решить, нужно ли и как диверсифицировать, — это BCG Matrix . Эта матрица, изобретенная Boston Consulting Group, дает визуальный способ взглянуть на ваши продукты в отношении:

• их относительной доли рынка по сравнению с конкурентами; и

• Потенциал роста рынка для вашей продукции.

На графике с этими осями продукты попадают в одну из четырех категорий:

Дойные коровы делают деньги. Они приносят больший доход вашему бизнесу, чем вы тратите на их маркетинг.В идеале бизнес имеет как можно больше дойных коров.

Звезды приносят большой доход, но они также потребляют много маркетинговых долларов, потому что они так быстро растут. Компании должны продолжать инвестировать в звезды, пока темпы роста не стабилизируются и они не превратятся в дойных коров.

Собаки имеют низкую долю рынка и низкие темпы роста. Вы можете потерять на них деньги. Целесообразно избавиться от них и перейти на другие категории товаров.

Вопросительные знаки имеют высокие темпы роста, но небольшую долю рынка.Новые комбинации продуктов и рынков, возникшие в результате недавней диверсификации продуктов, часто попадают в эту категорию. Продукты со знаком вопроса могут превратиться в звезд или собак. Чтобы предсказать, в каком направлении, это помогает понять, в каком направлении движутся потребительские тенденции.

Оптимально, чтобы ваш бизнес имел продукты всех четырех категорий. Это означает, что вы предлагаете разные продукты на разных этапах их жизненного цикла. Собаки на самом деле не нужны, но обычно это бывшие дойные коровы. Когда они заканчиваются, они становятся свидетелями своего успешного прошлого.

Итог

Диверсификация обычно необходима для выживания и роста. Но торопиться не стоит. В идеале, ваш основной бизнес должен быть прочно установлен до того, как вы запустите новый продукт или выйдете на новый рынок. Диверсификация неизбежно отнимет у руководства время, отвлекая внимание от других частей вашего бизнеса. И риски тем больше, чем дальше вы уходите от своей зоны комфорта.

Тщательно планируйте, чтобы получить максимальную отдачу. Используйте инструменты планирования, такие как матрица Ансоффа и матрица BCG.Проведите исследование рынка. Имея правильный план, вы можете использовать диверсификацию, чтобы потенциально открыть выгодные возможности для своего бизнеса.

.

Что такое диверсификация рынка? (с иллюстрациями)

Диверсификация рынка — это процесс, который часто используется компаниями для улучшения своих позиций и обеспечения стабильного потока доходов. Источники этого дохода могут быть связаны с действиями по обеспечению инвестиций, которые достаточно разнообразны для обеспечения возврата в большинстве экономических ситуаций, а также с притоком выручки от продаж, который создается более чем на одном типе потребительских рынков. При любой диверсификации рынка конечная цель — обеспечить бизнесу поступающими деньгами, которые поддержат его деятельность, а также проложат путь для будущего роста.

Что касается продуктов, диверсификация маркетинга обычно включает поиск способов успешного вывода на рынок продуктовых линеек более чем на одном типе потребительских рынков.Иногда ассортимент продуктов, предлагаемых компанией, может быть каким-то образом связан, но при этом удовлетворять различные потребности потребителя. Например, провайдер телеконференций может сосредоточиться в первую очередь на предоставлении решений для аудио- и веб-конференций, но может также организовать предоставление клиентам факсимильных услуг по конкурентоспособным ценам. Это может не только служить цели укрепления связей с клиентами, которые используют как факс, так и конференц-связь в своих повседневных бизнес-моделях, но также открыть двери для компании, чтобы привлечь клиентов, которые больше заинтересованы в факсимильной связи, чем в любом виде конференц-сервиса.

Диверсификация рынка может также включать в себя процесс диверсификации бизнеса, который включает создание и маркетинг продуктов на совершенно не связанных рынках.Это означает, что компания может иметь устойчивое присутствие в швейной промышленности, но также решить создать линию бытовой техники в качестве средства участия в диверсификации продуктов. Конечным результатом может быть то, что обе линейки продуктов работают хорошо, увеличивая прибыль бизнеса. Если экономические условия приведут к тому, что одна из этих двух линий начнет приносить меньше доходов, есть шанс, что другая линия увидит рост доходов, ситуация, которая поможет сохранить компанию относительно стабильной на протяжении всего текущего экономического кризиса.

Что касается портфелей акций, принадлежащих предприятиям, диверсификация рынка часто является одной из стратегий, используемых при распределении ресурсов по этим портфелям. Например, владелец компании может решить выделить половину портфеля на выпуск акций.В эту половину владелец может включить определенный процент акций, связанных с компьютерными технологиями, розничной торговлей, возобновляемыми источниками энергии и производством. Идея этого типа рыночной диверсификации состоит в том, чтобы создать набор акций, которые, вероятно, будут хорошо держаться в любом типе экономики, при этом прибыль по одним активам компенсирует убытки, понесенные другими, и позволит портфелю все еще демонстрировать рост от одного отчетного периода к другому.

Диверсификация за счет приобретения: создание ценности

За последние 25 лет все больше американских компаний сочли разумным придерживаться стратегии диверсификации. Например, в период с 1950 по 1970 год количество компаний, занимающихся одним бизнесом, входящих в список Fortune «500», сократилось с 30% до 8% от общего числа. Приобретение стало стандартным подходом к диверсификации.

В последние годы производительность капитала многих многопрофильных компаний отстает от экономики.Тем не менее, диверсификация за счет приобретения остается популярной; между 1970 и 1975 годами приобретенные активы крупных производственных и горнодобывающих компаний составляли в среднем чуть более 11% от общего объема новых инвестиций в эти компании, и большая часть этой деятельности заключалась в диверсификации приобретений. ¹ В последние несколько лет темпы деятельности были ниже, чем в лихорадочный период 1967–1969 годов, но сочетание высокой корпоративной ликвидности, низких цен на акции и медленного экономического роста означало, что для многих компаний приобретения являются одними из основных наиболее привлекательные инвестиционные альтернативы.С середины 1977 года не прошло и недели, чтобы диверсифицирующая корпорация не объявила хотя бы об одном крупном приобретении.

В свете этого непрекращающегося интереса и очевидных экономических рисков следования такой стратегии, мы представляем обзор теории корпоративной диверсификации. Мы начнем с обсуждения семи распространенных заблуждений о диверсификации через приобретение. Затем мы переходим к основному вопросу, с которым сталкиваются компании, желающие принять эту стратегию: как компания может создать ценность для своих акционеров за счет диверсификации?

Наше рассмотрение создания стоимости приводит к изучению потенциальных преимуществ имеющихся альтернатив — диверсификации связанного бизнеса и диверсификации несвязанного бизнеса.Бизнесы связаны, если они (а) обслуживают аналогичные рынки и используют аналогичные системы распределения, (б) используют аналогичные производственные технологии или (в) используют аналогичные научные исследования. ²

Распространенные заблуждения

Существует семь распространенных заблуждений о диверсификации путем приобретения, которые мы можем с пользой выделить в контексте недавней истории. Они относятся к экономическому обоснованию этой стратегии и к управлению успешной программой диверсификации.

1. Приобретающие диверсификаторы приносят своим акционерам большую прибыль (за счет увеличения прибыли и прироста капитала), чем недиверсификаторы. Это понятие приобрело определенную популярность в 1960-х годах, отчасти из-за того огромного внимания, которое аналитики по ценным бумагам и руководители компаний уделяли росту прибыли на акцию (EPS). Приобретающие диверсификаторы, которые не рухнули сразу из-за поглощения слишком большого количества предприятий, часто поддерживали высокие уровни роста EPS.

Однако, как только стало очевидно, что значительная часть этого роста была бухгалтерским миражом и что эффективность использования капитала является лучшим показателем эффективности менеджмента и экономической мощи бизнеса, рыночная стоимость многих компаний-приобретателей резко упала.

Многие широко диверсифицированные компании в последние годы имели низкую капиталоемкость. Приложение I демонстрирует эффективность выборки, первоначально отобранной Федеральной торговой комиссией в 1969 году как репрезентативной для компаний, преследующих стратегию диверсификации и не классифицируемых по стандартным промышленным категориям.В то время как средняя рентабельность собственного капитала в выборке была на 20% выше, чем в среднем для Fortune «500» в 1967 году, она была на 18% ниже среднего показателя Fortune в 1975 году. Даже рост прибыли в 1976 и 1977 годах и влияние неоперационной бухгалтерской прибыли в нескольких корпорациях не позволило довести среднее значение выборки до среднего значения Fortune . Что еще более показательно, чем показатели рентабельности собственного капитала, так это то, что рентабельность активов в выборке была на 20% или более ниже среднего значения Fortune «500» за десятилетний период.

Приложение I Производственные данные 36 различных производителей (1967, 1973, 1975, 1977)

Поэтому неудивительно, что у диверсификаторов-приобретателей низкое соотношение цены и прибыли. На 31 декабря 1977 года средний коэффициент P / E выборки, в которую входят многие активные диверсификаторы, был на 30% ниже, чем у акций Нью-Йоркской фондовой биржи в целом. Эта скидка мало изменилась за несколько лет. Даже у компаний с высокой рентабельностью капитала, таких как Northwest Industries, Teledyne и Textron, коэффициент P / E намного ниже среднерыночного.

Столь низкая рыночная стоимость подразумевает большую неопределенность в отношении размера и изменчивости будущих денежных потоков. А когда они не уверены в денежных потоках компании, инвесторы и фондовые аналитики считают их менее ценными, чем надежные и предсказуемые потоки доходов, поэтому они склонны сильно дисконтировать будущие доходы компании. Высокие ставки дисконтирования приобретающих диверсификаторов приводят к росту с меньшим удорожанием капитала, чем у недиверсификаторов, потоки доходов которых кажутся более предсказуемыми.Что будет создавать ценность, так это растущие денежные потоки с небольшой неопределенностью относительно их размера или изменчивости.

2. Несвязанная диверсификация предлагает акционерам превосходные средства снижения инвестиционного риска. Несвязанная диверсификация может быть привлекательной с точки зрения инвестора — ее использование часто предлагается для оправдания или защиты слияний конгломератов, — но это не лучшее средство снижения инвестиционного риска. (Под инвестиционным риском мы понимаем изменчивость доходности во времени, доходность определяется как прирост капитала плюс дивиденды, выплачиваемые инвесторам.)

Согласно современной финансовой теории, риск и доходность ценной бумаги можно разделить на два элемента: (1) то, что является специфическим для каждой компании и называется «несистематическим», поскольку оно может быть диверсифицировано, и (2) что является «систематическим», поскольку оно является общим для всех ценных бумаг (рынок ценных бумаг) и, следовательно, недиверсифицируем. ³ Поскольку несистематический риск любой ценной бумаги может быть устранен путем простой диверсификации портфеля, инвестору не нужны широко диверсифицированные компании, такие как Litton Industries и Gulf & Western Industries, чтобы устранить для него риск.

Современные финансовые экономисты считают, что цены на ценные бумаги отражают консенсус многих осведомленных покупателей и продавцов относительно перспектив компании. Такой консенсус приводит к эффективному рынку капитала, на котором инвестору чрезвычайно трудно постоянно получать с поправкой на риск прибыль, превышающую ту, которую рынок реализует в целом. Хотя она не утверждает, что цена каждой ценной бумаги всегда точно отражает лежащий в ее основе (систематический) риск, теория все же предполагает, что при просмотре всех ценных бумаг с течением времени «переоценка» и «недооценка» рыночным балансом уравновешиваются. ⁴

Некоторые исследователи распространили эту концепцию эффективного рынка капитала на анализ слияний конгломератов. Их исследования показывают, что несвязанная корпоративная диверсификация мало что может предложить инвесторам в плане снижения риска по сравнению с диверсифицированным портфелем сопоставимых ценных бумаг.

Они также предполагают, что если диверсифицированные компании не могут увеличить доходность или снизить риски в большей степени, чем сопоставимые портфели, эти компании могут в лучшем случае предложить инвестору только стоимость, сопоставимую с стоимостью паевого инвестиционного фонда.Действительно, широко диверсифицированные компании с систематическими рисками и доходностью, эквивалентными доходам паевого инвестиционного фонда, могут на самом деле быть менее привлекательными для инвестиционных инструментов из-за их более высоких затрат на управление и их неспособности перейти в активы или выйти из них так же быстро и так же дешево, как паевые инвестиционные фонды. делать. ⁵ Для конкретного случая, связанного с систематическим риском, см. Разделенную вставку выше, сравнивающую Gulf & Western Industries с портфелем, имеющим аналогичные активы.

3.Добавление антициклических предприятий в портфель компании приводит к стабилизации потока доходов и повышению рыночной стоимости. Это заблуждение является продолжением предыдущего. На протяжении десятилетий сторонники несвязанной диверсификации или диверсификации конгломератов утверждали, что, когда компания диверсифицируется в отрасль с бизнес-циклом или набором экономических рисков, отличных от ее собственного, она повышает «безопасность» ее потока доходов. По сути, это чувство безопасности представляет собой очень простую форму концепции «объединения рисков», лежащей в основе страхования.

В свете плохой работы многих диверсифицированных компаний должно быть очевидно, что обеспечить безопасность сложно. Из-за сложного взаимодействия экономик США и других стран очень сложно найти действительно антициклический бизнес. В лучшем случае существуют отраслевые циклы, которые либо опережают, либо отстают от общей экономики (например, жилищное строительство и капитальные товары, соответственно) или менее цикличны, чем общая экономика (например, потребительские товары и табачные изделия).

Даже если диверсифицирующие компании могут идентифицировать антициклический бизнес, диверсификаторам трудно построить сбалансированные портфели предприятий, переменные доходы которых уравновешивают друг друга. Более того, поскольку предприятия растут разными темпами, широко диверсифицированные компании постоянно сталкиваются с проблемой изменения баланса своих бизнес-портфелей посредством очень выборочных приобретений.

Совершенно независимо от этого аргумента, низкая стоимость акций широко диверсифицированных компаний на фондовом рынке за последние восемь лет указывает на то, что рынок сильно дисконтировал будущие денежные доходы инвесторов в компаниях, состоящих из предположительно антициклических предприятий.Хотя у этой ситуации, несомненно, есть много причин, она предполагает, что рынок может быть больше заинтересован в росте и производительности инвестированного капитала, чем в стабильности прибыли как таковой. Кроме того, у инвесторов мало стимулов для повышения цен на диверсифицированные компании, поскольку инвестор может получить выгоду от стабилизации потока доходов за счет простой диверсификации портфеля.

4. Связанная диверсификация всегда безопаснее, чем несвязанная. Это заблуждение основано на представлении руководителей корпораций о том, что они снижают свои операционные риски, когда продолжают покупать предприятия, которые, по их мнению, понимают. Они хотят ограничить свою диверсификацию предприятиями со схожими характеристиками маркетинга и распределения, схожими производственными технологиями или аналогичными научными исследованиями и разработками.

Хотя это предположение часто имеет смысл, осуществление связанных приобретений не гарантирует результатов, превосходящих результаты, полученные в результате несвязанной диверсификации.Например, выход Xerox на рынок обработки данных путем приобретения компании Scientific Data Systems, которую Xerox оправдал технологической, маркетинговой и производственной совместимостью, привел к значительному сокращению доходов на долгие годы. Руководство Singer решило воспользоваться компетенцией компании в области электромеханического производства в качестве основы для своей программы диверсификации. Результатом стал драматический провал, который привел к списанию активов на 500 миллионов долларов.

При внимательном чтении кейсов Xerox и Singer можно предположить, что успешная соответствующая диверсификация зависит как от качества приобретенного бизнеса, так и от организационной интеграции, необходимой для получения возможных выгод от компаний, обменивающихся своими навыками и ресурсами.Такой обмен получил название синергия .

Еще важнее то, что предполагаемое родство должно быть реальным, а слияние должно дать партнерам конкурентное преимущество. Если эти условия не соблюдены, соответствующая диверсификация не может быть оправдана как превосходящая или даже сопоставимая с несвязанной диверсификацией как средством снижения операционных рисков или увеличения прибыли.

5. Сильная команда менеджеров приобретенной компании обеспечивает реализацию потенциальных выгод от диверсификации. Многие компании пытаются ограничить круг кандидатов на приобретение хорошо управляемыми компаниями. Такая политика редко является необходимым условием для получения потенциальных выгод от диверсификации.

Как мы подчеркнем далее в этой статье, потенциальные выгоды от связанной с ней диверсификации проистекают из повышения эффективности использования основных навыков и ресурсов выжившей компании. Обычно такое улучшение требует обмена основными навыками и ресурсами между партнерами. Преимущества несвязанной диверсификации коренятся в двух условиях: (1) повышение эффективности управления денежными средствами и распределения инвестиционного капитала и (2) способность привлекать прибыльные, низкорастущие предприятия для обеспечения денежного потока для быстрорастущих предприятий. которые требуют значительных денежных вливаний.

Независимо от того, преследует ли компания родственную или несвязанную диверсификацию, зачастую именно управленческие навыки и ресурсы приобретаемой компании, а не ресурсы приобретенной компании, имеют решающее значение для достижения потенциальных выгод от диверсификации. В самом деле, если приобретенная компания хорошо управляется и ее цена определяется рынком капитала, покупатель должен использовать потенциальную синергию с приобретаемой компанией, чтобы сделать сделку экономически оправданной.

6. Многопрофильная компания обладает уникальной квалификацией для повышения эффективности приобретенных предприятий. Во время пика слияний и поглощений в 1960-х руководители конгломератов часто утверждали, что они могут повысить прибыльность приобретенных компаний, «модернизируя» административную практику и применяя большую операционную дисциплину, чем того требует рынок.

Рассмотрим свидетельство Гарольда С. Дженина, тогдашнего председателя и президента Международной телефонной и телеграфной корпорации, на правительственном слушании о том, как ITT предоставила «конструктивную основу для слияния».”

«Мы можем позволить себе справедливую цену, — сказал Джинин, — и обменять наши собственные акции с акционерами новой компании. Мы можем повысить операционную эффективность и прибыль в достаточной степени, чтобы сделать эту оценку целесообразной для обеих групп акционеров ». В документе, описывающем философию приобретения ITT и представленном на слушание, Дженин писал, что с 1960 по 1965 год компания «развила способность посредством управленческих навыков, процедур и методов устанавливать и постепенно соответствовать более высоким стандартам конкуренции и достигать их практически в каждой области и продукт, который мы предприняли.” ⁶

Утверждения, которые выдвигали Дженин и многие другие успешные диверсификаторы, не являются преимуществами диверсификации как таковой, а просто преимуществами этого туманного фактора — «хорошего управления». Компании с одним бизнесом, стремящиеся к вертикальной интеграции или горизонтальному расширению за счет поглощения, могут достичь идентичных результатов. Чтобы получить преимущества, о которых заявлял Дженин, компании нужно только позволить менеджерам с необходимыми навыками внедрять желаемые улучшения в организации.

Можно утверждать, что редко организация добровольно предпринимает шаги, которые могут изменить ее традиционные административные и управленческие практики. В этих обстоятельствах изменения будут происходить только тогда, когда они будут навязаны извне, и диверсифицирующие компании часто представляют собой такую ​​силу. Тем не менее, достигнутые выгоды, строго говоря, не являются выгодами от диверсификации.

7. Профессиональные «участники сделок» заключают выгодные сделки. Самое потенциально опасное заблуждение в нашем списке — это то, что творческая работа инвестиционных банкиров и других брокеров приписывает успех диверсифицирующему приобретению.Роль инвестиционного банкира состоит в том, чтобы предлагать привлекательные идеи, но роль компании — в отборе идей, которые имеют наибольшую стратегическую и экономическую ценность.

Эта роль включает разработку целей диверсификации и руководящих принципов приобретения, которые соответствуют тщательно подготовленной концепции корпорации. Это также включает способность компании распознавать и использовать потенциал для создания стоимости за счет диверсификации приобретений. Каждый опытный корпоративный диверсификатор усвоил, часто болезненно, что он должен жить с приобретением еще долго после того, как оно перестало быть «выгодной сделкой».”

Способы создания ценности

Компания, придерживающаяся стратегии диверсификации, может создавать ценность для своих акционеров только в том случае, если сочетание навыков и ресурсов двух предприятий удовлетворяет хотя бы одному из следующих условий:

• Поток доходов больше, чем можно было бы получить от портфельных инвестиций в две компании.

• Снижение изменчивости потока доходов больше, чем то, что можно было бы получить от портфельных инвестиций в эти два бизнеса, то есть снижение систематического риска.

В оба условия включено явное сравнение корпоративной диверсификации от имени акционера с независимой диверсификацией портфеля со стороны инвестора. Это сравнение заслуживает комментария.

Большинство выгод, получаемых от снижения несистематического корпоративного риска за счет диверсификации, конечно же, в равной степени доступны индивидуальному инвестору. Диверсифицированные компании могут достичь компромисса между общим риском и доходностью, который превосходит компромисс, доступный для компаний с одним бизнесом.Диверсифицированные компании не могут создавать стоимость для своих акционеров, просто устраняя несистематические риски.

Поскольку инвесторы могут сами диверсифицировать несистематический риск, на эффективных рынках капитала несистематический риск не имеет значения в процессе оценки капитала. Диверсифицирующая компания может создать ценность для своих акционеров только тогда, когда ее компромисс между риском и доходностью включает выгоды, недоступные за счет простой диверсификации портфеля.

Существует семь основных способов, с помощью которых компании, ориентированные на поглощение, могут получить большую прибыль, чем та, которую можно получить от простой диверсификации портфеля.Первые четыре имеют особое значение для связанной диверсификации, в то время как последние три более актуальны для несвязанной диверсификации.

1. Диверсифицирующее приобретение может повысить производительность капитала, если конкретные навыки и отраслевые знания одного партнера по слиянию применяются для решения проблем и возможностей конкуренции, стоящих перед другим партнером. Когда усиление навыков и ресурсов, критически важных для успеха бизнеса в объединенной компании, приводит к повышению прибыльности, создается стоимость для ее акционеров.Это подкрепление — реализация синергии.

Приобретение компанией Heublein, Inc. в 1968 году United Vintners — хороший тому пример. Стратегия Хойблена в 1960-е годы заключалась в получении высокой прибыли от маркетинга спиртных напитков и специальных пищевых продуктов за счет интенсивной инновационной рекламы. В то время Heublein выделялся в этом отношении, потому что отрасль была ориентирована на производство и распространение. Подразделение ликероводочной продукции компании обеспечило более 80% продаж в 1965 году. Его основным продуктом была водка Smirnoff по премиальной цене, четвертый по величине и наиболее быстрорастущий бренд алкогольных напитков в США.

Приобретение в 1968 году United Vintners, маркетингового подразделения крупного кооператива виноградарей, которому принадлежали два самых известных винных бренда Калифорнии, дало Хойблеину возможность увеличить свои инвестиции в отрасль, в которой у него был некоторый опыт (это были США. дистрибьютор вин Lancers) и расширить применение своих проверенных навыков в продвижении специализированных продуктов. Выявив, а затем используя растущее предпочтение потребителей к продуктам с более легким телом, часто с легким вкусом, Хойблен помог United Vintners выпустить два новых продукта — Cold Duck (сочетание игристого бордо с шампанским) и Bali Hai (вино с фруктовым вкусом).

К концу 1969 года, через год после приобретения United Vintners, Heublein увеличил продажи более чем на 2,5 миллиона ящиков и увеличил прибыльность дочерней компании. Маркетинговая стратегия Хойблена была настолько успешной, что в 1960-х и начале 1970-х годов рентабельность капитала компании составляла в среднем более 30%, а рыночная оценка Хойблена более чем в 35 раз превышала его прибыль. Однако в ходе своих усилий по диверсификации Heublein обнаружил, что его стратегия агрессивной рекламы не была ключевым фактором успеха ни в пивоварении (пиво Hamm), ни в фаст-фудах (Kentucky Fried Chicken), и его рыночная оценка соответственно пострадала.К 1977 году коэффициент P / E упал до 10, а цена акций — до одной трети от предыдущего максимума.

2. Инвестиции в рынки, тесно связанные с текущими сферами деятельности, могут снизить средние долгосрочные затраты. Снижение средних затрат может быть вызвано эффектом масштаба, рационализацией производства и другими управленческими усилиями, а также технологическими инновациями. Например, бюджет отдела маркетинга в виде процента от продаж снизится, если существующие ресурсы можно будет использовать для продвижения новых или сопутствующих товаров.

Аналогичным образом, такая крупная компания, как Procter & Gamble, может ожидать, что ее удельные затраты на распространение снизятся, когда она расширит использование своей существующей системы распространения для продвижения продуктов на рынок. Это понятие легло в основу многих приобретений, сделанных компаниями, производящими потребительские товары.

3. Расширение бизнеса в области компетенции может привести к созданию «критической массы» ресурсов, необходимых для того, чтобы превзойти конкурентов. Во многих отраслях компании должны достичь определенного размера или критической массы, прежде чем они смогут эффективно конкурировать со своими конкурентами.

Например, основной способ, которым многие небольшие компании по производству лабораторных приборов надеются предложить устойчивую конкуренцию таким устоявшимся компаниям, как Hewlett-Packard, Tektronix, Beckman Instruments и Technicon, — это достижение размера, обеспечивающего им достаточный денежный поток для поддержки конкурентоспособных программ исследований и разработок. . Один из способов достичь этого размера — это делать тесно связанные диверсифицирующие приобретения.

4. Диверсификация на рынки родственных товаров может позволить компании снизить систематические риски. Многие из возможностей снижения риска за счет диверсификации подразумеваются в трех предыдущих способах увеличения доходности, потому что риск и доходность — это тесно связанные измерения. Однако диверсификация за счет приобретения компании на рынке родственных товаров может позволить компании снизить технологические, производственные или маркетинговые риски. Если эти уменьшенные бизнес-риски могут быть переведены в менее изменчивый поток доходов для компании, создается стоимость.

Хотя нет никаких доказательств того, что стратегия General Motors была разработана с учетом этого понятия, важным результатом диверсификации GM в автомобильной промышленности стала ее способность легко справляться с изменениями спроса на любой отдельный автомобильный продукт.Обширная линейка сопутствующих товаров GM снижает маркетинговые риски компании и позволяет менеджерам GM сосредоточиться на эффективности производства. В результате поток доходов GM имеет тенденцию быть менее изменчивым, чем у его конкурентов и портфелей дискретных инвестиций в несвязанные, хотя и связанные с автомобильной промышленностью, компании.

5. Диверсифицированная компания может направлять денежные средства от единиц, работающих с профицитом, к единицам, работающим с дефицитом, и тем самым может снизить потребность отдельных предприятий в приобретении оборотных средств из внешних источников. За счет централизации остатков денежных средств штаб-квартира корпорации может выступать в качестве банкира для своих операционных дочерних компаний и, таким образом, уравновешивать циклические потребности в оборотном капитале своих подразделений по мере того, как экономика развивается через деловой цикл или когда его подразделения испытывают сезонные колебания. Этот тип управления оборотным капиталом, конечно же, представляет собой операционную выгоду, полностью независимую от повторного использования денежных средств на инвестиционной основе.

6. Менеджеры диверсифицированной компании могут направить ее бизнесы с высоким чистым денежным потоком на перевод инвестиционных средств предприятиям, у которых чистый денежный поток равен нулю или отрицателен, но в которых руководство ожидает развития положительного денежного потока.Цель — улучшить долгосрочную прибыльность корпорации. Эта потенциальная выгода является побочным продуктом налогового кодекса США, который предусматривает двойное налогообложение дивидендов — один раз через налог на прибыль компаний, а второй через налог на доходы физических лиц. Реинвестируя свой избыточный денежный поток, компания откладывает налоги, которые в противном случае акционерам пришлось бы платить с дивидендов компании.

В ноябре 1975 года канадская компания Genstar Ltd. обосновала такой способ создания стоимости в представлении Королевской комиссии по корпоративной концентрации.Там Genstar утверждал, что хорошо управляемая, широко диверсифицированная компания может потребовать от своих низкорастущих предприятий максимизировать чистый денежный поток и прибыль, чтобы иметь возможность перераспределять средства среди быстрорастущих предприятий, нуждающихся в инвестициях. Поступая таким образом, компания в конечном итоге получит выгоду от более высокой рентабельности инвестиций, а общественность получит выгоду от более низких затрат и, предположительно, от более низких цен.

Как показано в Приложении II, два основных направления бизнеса Genstar — цемент, а также химикаты и удобрения — использовали гораздо меньше денежных средств (для оборотного капитала и реинвестиций) в 1971–1974 годах, чем они принесли ( денежных средств определяется как чистая прибыль после налоги плюс амортизация и отложенные налоги).Genstar использовала избыточный денежный поток в своем жилищном и земельном строительстве, строительстве и морской деятельности. Таким образом, Genstar смогла не только использовать свои активы более продуктивно, чем раньше, но и получить экономические выгоды, превышающие те, которые были возможны от сопоставимого портфеля ценных бумаг.

Приложение II Взаимосвязь между денежными средствами, генерируемыми бизнес-направлениями Genstar, 1971–1974 гг.

Genstar в пользу перекрестного субсидирования имеет важное расширение. Диверсифицированные компании имеют доступ к информации, которая часто недоступна для инвестиционного сообщества.Эта информация представляет собой внутренние рыночные данные о каждой отрасли, в которой она работает, данные, которые включают информацию о конкурентной позиции и потенциале каждой компании в отрасли.

Обладая этой внутренней информацией, диверсифицированные предприятия могут получить значительно лучшую позицию в оценке инвестиционных достоинств отдельных проектов и целых отраслей, чем отдельные инвесторы. Такой доступ позволяет компаниям выбирать наиболее привлекательные проекты и тем самым распределять капитал между «своими» отраслями более эффективно, чем это могут сделать рынки капитала.

7. За счет объединения рисков диверсифицированная компания может снизить стоимость заемных средств и использовать больше, чем ее недиверсифицированный эквивалент. Таким образом, общая стоимость капитала компании снижается и обеспечивает акционерам доход, превышающий доходность сопоставимого портфеля ценных бумаг. По мере роста количества предприятий в портфеле несвязанного диверсификатора и снижения общей изменчивости его операционного дохода или денежного потока его статус кредитного риска должен повышаться.Поскольку компания объединяет риски своих подразделений и поддерживает любой компонент, которому угрожает банкротство, теоретически (по крайней мере) у компании должна быть несколько более низкая стоимость долга, чем у компаний, неспособных объединить свои риски. Что еще более важно, уменьшенная изменчивость денежного потока диверсифицированной компании улучшает ее возможности заимствования.

Этот превосходный финансовый рычаг позволяет акционерам корпорации переложить определенный риск на государство и тем самым снизить общую стоимость капитала компании.(Поскольку проценты, в отличие от дивидендов, не облагаются налогом, государство берет на себя часть затрат на капитализацию долга в коммерческом предприятии.) Эти выгоды становятся значительными, однако, только тогда, когда предприятие агрессивно управляет своими финансовыми рисками за счет использования большого долга. -соответствие капитала или за счет реализации нескольких очень рискованных, не связанных между собой проектов в своем бизнес-портфеле.

Хотя компания этого типа может иметь более низкую стоимость капитала, чем менее диверсифицированная компания сопоставимого размера, она также может иметь более высокую стоимость капитала , чем другой тип.Эта возможность связана с тем, что часть финансового риска капитализации долга несут собственники капитала. Кроме того, восприятие риска инвесторами не зависит исключительно от степени диверсификации корпоративных активов. В самом деле, профессиональный инвестор может не захотеть снизить норму прибыли на собственный капитал только потому, что компания приобрела хорошо сбалансированную или предположительно антициклическую совокупность предприятий.

Риски и возможности, которые инвестор воспринимает для компании, во многом зависят от объема и ясности информации, которую он может эффективно обработать.По мере того как компания становится более диверсифицированной, ее бизнес может стать менее четко определенным, а неуверенность инвесторов в отношении ее рисков и возможностей может возрасти. Конечно, чем больше эта неопределенность, тем выше премия за риск, которую требует инвестор в акционерный капитал, и тем выше становится стоимость собственного капитала компании.

Стратегии диверсификации

Диверсификатор несвязанного бизнеса — это компания, стремящаяся к росту на товарных рынках, где основные факторы успеха не связаны друг с другом.Такая компания, будь то конгломерат или просто холдинговая компания, практически не ожидает передачи функциональных навыков между своими подразделениями. Напротив, диверсификатор родственного бизнеса использует свои навыки в конкретной функциональной деятельности или на товарном рынке в качестве основы для разветвления.

Наиболее значительные выгоды для держателя акций возникают при соответствующей диверсификации, когда специальные навыки и отраслевые знания одного партнера по слиянию применяются для решения конкурентных проблем и возможностей, с которыми сталкивается другой.Выгоды для акционеров от несвязанной или конгломератной диверсификации могут быть получены там, где более эффективное управление капиталом и активами приводит к более высокой прибыли для инвесторов, чем доход, получаемый от диверсифицированного портфеля ценных бумаг с сопоставимым систематическим риском. Приложение III суммирует выгоды, которые можно получить от двух типов диверсификации.

Приложение III Потенциальные выгоды от диверсификации

К сожалению, преимущества с наибольшим потенциалом обычно реже всего реализуются.Из синергии, обычно идентифицируемой для оправдания приобретения, финансовая синергия часто остается незамеченной, в то время как операционная синергия широко превозносится. Однако наш опыт показывает, что выгоды чаще всего достигаются в финансовой области.

Нетрудно понять почему. Большинство менеджеров согласятся, что самым большим препятствием для изменений является негибкость организации. Реализация операционных преимуществ, сопровождающих диверсификацию, обычно требует значительных изменений в формате компании и административном поведении.Эти изменения обычно происходят медленно; и сопутствующие преимущества.

Тем не менее, диверсификация действительно предлагает потенциально значительные выгоды для корпорации и ее акционеров. Когда у компании есть возможность экспортировать или импортировать избыточные навыки или ресурсы, полезные в ее конкурентной среде, соответствующая диверсификация является привлекательным стратегическим вариантом. Когда компания обладает навыками и ресурсами для анализа и управления стратегиями самых разных предприятий, несвязанная диверсификация может быть лучшим стратегическим вариантом.Наконец, когда диверсифицирующая компания обладает обеими этими способностями, выбор действенной стратегии будет зависеть от личных навыков и склонностей ее топ-менеджеров.

1. Бюро экономики Федеральной торговой комиссии. Статистический отчет о слияниях и поглощениях (Вашингтон, округ Колумбия, ноябрь 1976 г.), стр. 93.

2. Ричард П. Рамелт впервые сформулировал это полезное определение в своей книге «Стратегия, структура и экономическая эффективность » (Бостон: Отдел исследований Гарвардской школы бизнеса, 1974).

3. Уильям Ф. Шарп, Теория портфеля и рынки капитала (Нью-Йорк: МакГроу-Хилл, 1970), с. 96.

4. Обобщение эмпирических данных, подтверждающих теорию эффективного рынка, см. В Юджине Ф. Фама, «Эффективные рынки капитала: обзор теории и эмпирических исследований», Journal of Finance, май 1970 г., стр. 383; и Майкл К. Дженсен, «Рынки капитала: теория и доказательства», Bell Journal of Economics and Management Science, , осень 1972 г., стр.35.

5. См. Кейт В. Смит и Джон С. Шрейнер, «Портфельный анализ диверсификации конгломератов», Journal of Finance, июнь 1969 г., с. 413; Дж. Фред Уэстон и Суренда К. Мансингка, «Тесты эффективности конгломератных фирм», Journal of Finance, сентябрь 1971 г., стр. 919; и Р. Хэл Мейсон и Морис Б. Гондзваард, «Эффективность конгломератных фирм: портфельный подход», Journal of Finance, март 1976 г., стр. 39.

6.Слушания в Антимонопольном подкомитете судебного комитета Палаты представителей США, 20 ноября 1969 г.

примеров диверсификации бизнеса | Малый бизнес

Кимберли Леонард Обновлено 29 октября 2018 г.

Диверсификация — это концепция, которую инвесторы хорошо понимают. В инвестиционном портфеле множество типов инвестиций и компаний снижает риск и увеличивает шансы на долгосрочную прибыль. Диверсификация бизнеса ничем не отличается. Когда компании открывают новые каналы сбыта продуктов, местоположения и новые партнерские отношения, они увеличивают шансы на долгосрочный успех и увеличение прибыли.Примеры стратегии диверсификации распространены в большом и малом бизнесе по всему миру.

Банки и финансовые услуги

В наши дни может показаться трудным отличить банк от брокерской фирмы по оказанию финансовых услуг. Причина в том, что в течение нескольких десятилетий в банках размещались дочерние брокерские компании, которые теперь понимают, что возможность предлагать универсальные покупки для любых денег и инвестиций привлекательна для потребителей. В конце концов, если клиент доверяет банку свои деньги, почему бы ему не доверить банку инвестиционные идеи или страхование жизни.

Многие крупные банки объединились с крупными финансовыми компаниями. Яркими примерами являются JP Morgan and Chase Bank или Meryll Lynch and the Bank of America. Даже страховые компании, такие как State Farm и Allstate, предлагают банковские продукты и ограниченные инвестиционные продукты. Когда у вас уже есть прочные доверительные отношения с клиентами, вам легче сделать предложение о других продуктах или услугах. Когда у потребителей есть несколько продуктов в финансовом учреждении, они с меньшей вероятностью будут делать покупки и переходить к конкурентам.Это модель горизонтальной диверсификации, предлагающая не связанные продукты одной и той же клиентской базе.

Рестораны и кофейни

Рестораны и кафе постоянно развиваются. Сядьте в рестораны, где раньше никогда не предлагали доставку или самовывоз. В кофейнях никогда не было больше, чем пончик или рогалик, чтобы запитать чашку явы. Конечно, многим элитным ресторанам может казаться, что доставка или самовывоз у обочины ухудшают имидж ресторана, но другие владельцы делают выбор, чтобы расширить свой рынок с помощью удобных вариантов покупки.

Эта модель диверсификации является тонкой, потому что компания не меняет то, что она предлагает. Это все те же блюда. Риск заключается в использовании ресурсов для продвижения нового непроверенного рынка. Компании должны исследовать новые рынки, чтобы убедиться, что есть потребность или желание, и что новое коммерческое предложение будет принято общественностью.

Глядя на Starbucks, можно заметить, что очереди людей, ожидающих кофе во время обеденных перерывов, делали разумным риск добавить в меню больше бутербродов, салатов и блюд для завтрака.Люди в очереди — это плененная аудитория, и вместо того, чтобы переходить улицу, чтобы захватить сэндвич после кофе, они добавляют элемент удобства. Доходы от продажи растут, и те, кто может отказаться от кофе, чтобы купить сэндвич, могут быть более склонны покупать и то, и другое в Starbucks. Это называется концентрической моделью диверсификации, когда они представляют собой аналогичные продукты.

Физиотерапия, массаж и тренировки

Потребители тратят много времени и денег, пытаясь оставаться в форме, стать здоровыми и восстановиться после травм.Когда-то давно вы заметили бы очень четкую разницу между кабинетом физиотерапии, помогающим пациентам оправиться от травмы, и кабинетом массажной терапии, специализирующимся на расслаблении и профилактике. Учебные заведения, такие как тренажерные залы и студии, были еще более специализированными. Некоторые владельцы бизнеса остро осознавали, что они могут предложить больше существующих клиентов и диверсифицировать.

Все больше и больше малых и крупных предприятий в этих отраслях диверсифицируются, чтобы расширить рынок. Кабинеты физиотерапии также предлагают расслабляющий массаж и могут даже проводить занятия, такие как пилатес.Это дает потребителям другой уровень доверия. Обучение в учреждении, ориентированном на реабилитацию и здоровые тренировки, может дать бизнесу преимущество перед конкурентами.