ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПОРТАЛ ВОЛГОГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ

Менеджер кто это такой что он делает своими словами википедия

В последнее время мы часто слышим о такой профессии, как менеджер. Известно, что это всего лишь общее название большого разнообразия различных видов деятельности. В данной статье сделаем максимальный охват специалистов, которые носят название «менеджер», расскажем, что за профессия это, насколько она популярна и какие плюсы и минусы имеет. Хотелось бы подробно рассказать, менеджер кто это такой, поэтому за определением обратимся к википедии.

В ней сказано, что менеджер — это наёмный специалист, который занимается управленческой деятельностью на различных уровнях, охватывающих его должностную компетенцию.

Особенности профессии

• Как ни странно, но большая часть людей не понимает смысла профессии «менеджер», а многие считают, что это и вовсе продавец. В этом заблуждении виновны представители отдела кадров, которые при публикации вакансии, дополняют ее красивым словом «менеджер» ради привлечения дополнительного внимания соискателей.

И так, давайте подробно разберемся, чем занимается этот специалист.

Если мы сейчас заглянем на сайт по поиску работы, то увидим следующий перечень вакансий с приставкой «менеджер»:

• Менеджер по туризму — обычный турагент;
• По продажам — понятное дело, что это продавец;
• Менеджер по погрузочно — разгрузочным работам — грузчик;
• Офис-менеджер – всем известный секретарь-референт и так далее.

По сути это прямой обман соискателей. Так как таким образом кадровики просто пытаются приукрасить должность.

Но в реальности менеджер — это управленец и его задача вести эффективное руководство командой для получения максимально выгодного ресурса от работы коллектива.

Именно от квалификации менеджера зависит то, насколько хорошо будут работать его сотрудники.

Чем занимается менеджер

В число функций менеджера входят следующие пункты:

• Создание личной команды профессионалов, с которыми работа будет давать максимум результата;
• Обучить своих подчиненных, вложить им максимум знаний для эффективности работы;
• Во время и с умом проводить ротацию персонала. Это нужно, прежде всего, для того, что бы повысить эффективность труда и не дать засидеться на одном месте;
• Обеспечение сотрудников рабочим местом и всеми необходимыми инструментами;
• Моральная поддержка сотрудников, выяснение их потребностей, помощь;
• Постоянное улучшение производительности труда и дисциплины;
• Утверждение премий или взысканий, касаемых заработной платы.

Виды менеджеров

Среди менеджеров существует разделение их на три вида, а именно:

• Руководитель низшего звена – к этим сотрудникам можно отнести тех, кто выполняет ежедневное руководство сотрудниками в количестве 3-5 человек.
• Среднего звена— в его подчинении менеджеры низшего звена.
• Руководитель высшего звена – это директора компаний и те сотрудники, в чьей компетенции находится принятие стратегических решений.

Требования к личным качествам менеджера

А теперь расскажем, какими качествами должен обладать каждый менеджер для того, что бы получалось достигать максимальной пользы от их управления:

• Целеустремленность и ответственность;
• Ярко выраженные лидерские качества;
• Коммуникабельность, умение выстаивать диалог с любым человеком;
• Выдержка и самоконтроль;
• Аналитический склад ума;
• Возможность работать в режиме многозадачности;
• Быть психологом от природы;
• Умение сочетать «кнут» и «пряник».

Как стать менеджером

Здесь будет полезная информация для детей, которые желают освоить эту профессию.

• После получения аттестата об окончании 11 классов средней образовательной школы, предстоит поступление в одно из высших учебных заведений на факультет «Менеджмент и управление персоналом». Учиться придется 5 лет.

В данной профессии допускается как очное, так и заочное обучение. После получения аттестата молодой менеджер не всегда начинает свой путь с руководящей должности. Очень часто они становятся продавцами, после чего получают служебное повышение.

Плюсы и минусы профессии

А теперь подробно разберем, какие преимущества и недостатки присутствую в профессии «менеджер». Начнем с приятного:

• Возможность самовыражения у усмирения своих амбиций;
• Возможность проявить себя в эффективной работе собственной команды;
• Хорошая оплата труда;
• Уважение;
• Карьерный рост;
• Хороший менеджер всегда востребован;
• Комфортные условия труда.

Недостатки:

• Высокий уровень ответственности;
• Характер становится жесткий;
• Необходимо постоянно повышать свою квалификацию;
• Работа, связанная со стрессами.

Подведем итоги

Ознакомившись с материалами нашей статьи, вы узнали, менеджер кто это такой, какие бывают менеджеры и чем занимаются они.

Так же мы рассказали, какие плюсы и минусы встречаются в данной профессии и насколько она популярна.

Возможно вам будет интересна статья: Пожарный кто это такой, чем занимается, особенности и описание профессии

Какие бывают менеджеры? Основные виды. Бар-менеджер и ведущий, линейный и креативный, банкетный и другие типы

Несмотря на то что менеджером сегодня называют практически каждого специалиста с высшим образованием, на деле эта профессия включает в себя конкретный перечень специальностей с определенными должностными обязанностями. Материал данной статьи расскажет читателям, что подразумевается под словом «менеджер» и каковы основные виды этой профессии.

Что это за профессия?

Менеджером называют специалиста по управлению производственным процессом. В его обязанности входит решение управленческих задач разного рода. По сути, это профессионал в определенной деятельности, который занимается организацией и производством, сбытом и сервисом, способный самостоятельно решать административно-хозяйственные вопросы.

Это руководящая должность служащего в определенной сфере работы. В его должностные обязанности входят разные задачи, например:

• организация производства конкурентноспособных изделий;
• внедрение в рабочий процесс новых технологий;
• улучшение качественных характеристик выпускаемых товаров;
• доведение производственного процесса до совершенства;
• уменьшение финансовых затрат на производство;
• увеличение прибыли предприятия;
• удовлетворение потребностей покупателей;
• увеличение эффективности хозяйствования.

Основные типы

Профессия «менеджер» не является универсальной. Специалисты не решают одинаковые задачи, они отличаются функциональным уровнем

(например, бывают рядовые и главные сотрудники предприятий). Каждая организация имеет собственную дифференциацию, связанную с уровнем сложности задач и обязанностей, возлагаемых на конкретного специалиста. Согласно вертикальному делению, условно менеджеров классифицируют на 3 звена: высшее, среднее и низшее.

Высшее звено

Топ-менеджеры такого уровня – генеральные директора, директора, а также члены правления. Именно они определяют основное направление работы конкретного предприятия. Они ставят цели и задачи, определяют стратегии формирования бизнеса, налаживают контакты с поставщиками сырья, банками, органами власти. Ведущие специалисты отлично разбираются в своей работе, они являются самой высокооплачиваемой категорией управленцев.

Они знают технологию производства, реализуют программы и планы работы, контролируют деятельность подчиненных, умеют расстанавливать кадры в соответствии с вертикальным разделением труда.

Эти сотрудники компаний занимаются постоянным анализом информации, поступающей от руководителей среднего уровня. На ее основе они вносят коррективы в план работы предприятия.

Среднее

Специалисты среднего управленческого звена подчиняются топ-менеджерам и отвечают за практическую реализацию их решений и стратегий. Они занимаются планированием, организацией, координацией, а также контролем работы сотрудников своих подразделений. К этой группе специалистов относятся директора коммерческих структур, руководители подразделений конкретного предприятия (начальники отделов, заведующие). Эти менеджеры знают не меньше коллег высшего уровня.

Однако они ограничены в плане принятия самостоятельных решений. Это руководители-посредники между менеджерами высшего и низового звеньев. Они занимаются подготовкой информации, на основе которой высшее руководство принимает те или иные решения.

Принятые решения такие специалисты подают в более удобной с технологической точки зрения форме руководителям низового звена.

Низшее

Менеджеры производства занимаются решением оперативных задач. Это младшие начальники, в подчинении которых находятся исполнители и рабочие. Их работа – управление конкретными группами внутри структурных подразделений. Наряду с руководящей деятельностью такие менеджеры принимают непосредственное участие в выполнении поставленных задач.

Это наиболее многочисленная группа управленческого персонала.

Они занимаются планированием работы персонала, его мотивацией, следят за тем, чтобы ресурсы расходовались рационально. Кроме того, собирают, анализируют и предоставляют вышестоящему руководству информацию о результатах работы своего отдела.

Виды по роду выполняемой деятельности

Классификация менеджеров подразумевает деление руководителей по типу выполняемых ими задач. В список специалистов входят более 10 разновидностей и направлений. Каждое из них подразумевает определенные требования к человеку. Распределение по служебным обязанностям считается одним из лучших способов классификации.

Управленцы бывают разными. К ним относятся административные, операционные, креативные, инновационные, банкетные, визовые руководители, управляющие колл-центра, склада. Помимо них, это могут быть такие специалисты:

бар-менеджер, SEO-менеджер, менеджер по бронированию, страхованию, комплаенс-менеджер, представитель торгового зала, оператор.

Деление менеджмента бывает вертикальным и горизонтальным. Второе определяет линейных организаторов работ. Линейные руководители дают работу сотрудникам своего подразделения на своем уровне, при этом уровень менеджера зависит от иерархии компании. Функциональные менеджеры несут ответственность за деятельность вверенных им отделов компании. Они позволяют линейным руководителям принимать самостоятельные решения.

По продажам

Эти руководители отвечают за финансовое благополучие компании. Нанимают таких специалистов для увеличения объема продаж, расширения клиентской базы, укрепления партнерских отношений. Менеджер по продажам должен быть стрессоустойчивым, коммуникабельным, инициативным. Помимо организаторских способностей,

такой руководитель обладает клиентоориентированностью, аналитическим и математическим мышлением.

Он умеет не только слышать людей, но и убеждать их, проявляет терпение и обязательность. Такой специалист работает на результат на тактическом уровне. Он выявляет потенциальные возможности сбыта, а также прорабатывает стратегию продвижения товара.

Это высокооплачиваемая работа с возможностью карьерного роста.

По закупкам

Должностной обязанностью данного руководителя является закупка товаров у поставщиков по ценам, оптимальным для конкретной компании. Такой специалист не только внимателен и коммуникабелен. Он ответственен, активен, порядочен, стрессоустойчив. Список его функциональных обязанностей отличается от иных коллег.

Менеджер по закупкам отлично разбирается в ассортименте товара предприятия, на котором работает, а также методах ценообразования, основах гражданского и коммерческого права. В его обязанности входят контроль за наполнением складских помещений необходимыми товарами, планирование их объема. Оператор по закупкам находит поставщиков с низкими ценами, решает с ними вопросы претензионного характера.

По рекламе

Менеджера по рекламе можно назвать специалистом по продвижению товаров и услуг. От маркетолога эта работа отличается практичностью подхода, использованием различных средств для увеличения продаж. Руководитель общается с коллективом предприятия, он налаживает внешние контакты, разрабатывает промокампании и рекламную тактику.

Специалист этой профессии выбирает стратегию продвижения товара, увеличивает объем продаж, анализирует деятельность фирмы, нарабатывает клиентскую базу. Он заключает договоры, ведет документацию, размещает рекламные материалы. Помимо этого, он работает с графикой и дизайном. В зависимости от специфики деятельности компании он может заниматься презентациями.

По маркетингу

Такие специалисты востребованы как в крупных, так и в небольших организациях. Они занимаются проведением мероприятий, целью которых является выявление целевой аудитории с ее потребностями. Эти управленцы занимаются вопросами исследования востребованности товара, изучают рынок конкурентных товаров и услуг. Они мониторят отрасль производства, организовывают работу интервьюеров, которые выясняют предпочтения покупателей.

Профессиональные маркетологи не только исследуют рынок, они разрабатывают и продвигают бренды, привлекают потребителей.

Такие специалисты разбираются в основах экономики, социологии, психологии, культурологии, массовой коммуникации, лингвистики.

Они разрабатывают и корректируют маркетинговые планы, несут ответственность за достоверность информации отчетов, а также за качество проведенного анализа.

Бренд-менеджер

Данный специалист занимается продвижением товаров конкретной торговой марки или бренда. Он использует все доступные методы для того, чтобы популяризировать продукцию своей компании. Это стратег с организационно-прикладными должностными обязанностями. Такой специалист занимается изучением и анализом спроса и предложений на конкретную продукцию компании.

Руководитель такого типа востребован у производителей товаров в крупном и малом бизнесе. Он мониторит репутацию компании, изучает рынок конкурентов, занимается планированием продвижения бренда, формирует цены и ассортимент. В его обязанности входит проведение маркетинговых исследований. Он работает с мерчендайзерами, прогнозирует объем продаж, разрабатывает схемы сбыта продукта, составляет отчетность.

По транспорту

Менеджер по транспорту прекрасно разбирается в организации погрузочно-разгрузочных работ. Он координирует транспортировку сырья и готовой продукции предприятия. Это специалист, разбирающийся в состоянии рынка транспортных услуг. Он оценивает состояние, тенденции рынка транспортных услуг, знает адреса основных заказчиков и поставщиков.

Его должностные обязанности заключаются в координации транспортировки сырья и готового товара с целью получения оптимального результата соотношения затрат и качества услуг. Он выбирает лучшие маршруты, организует работу собственного транспорта, сотрудничает с транспортными компаниями.

Такой руководитель несет ответственность за сохранность вверенных ему материальных ценностей.

По работе с клиентами

Менеджер по работе с клиентами улавливает настрой заказчиков и предлагает им то, в чем они больше всего нуждаются. Специалисты ищут клиентов по разным доступным каналам. Такие управленцы анализируют рынок, выявляют целевую аудиторию и мониторят работу конкурентов. Помимо того, они привлекают заказчиков, формируя их заинтересованность в продукте компании.

В должностные обязанности этих специалистов входит обработка входящих звонков, а также электронной почты. Они клиентоориентированы, работают на высоком уровне, превращая потенциальных клиентов в постоянных заказчиков фирмы. Это руководящее звено компании, менеджеры по работе с клиентами составляют бизнес-планы, коммерческие предложения и договоры.

По развитию

Менеджер по развитию есть не кто иной, как внутренний консультант компании, занимающийся развитием бизнеса. Он смотрит на бизнес в целом, находит критические точки для его роста и развития. Его работа заключается в налаживании отношений с заказчиками. Он продумывает стратегию общения, реализует ее в каждом из отделов предприятия.

Такой человек умеет управлять персоналом, он оперативно решает конфликты, находит выход из сложных ситуаций. Это уверенный пользователь ПК, работающий в графических редакторах, в совершенстве владеющий английским языком. Он умеет убеждать, активен, тверд, настойчив, строг, обучаем, пунктуален, порядочен.

Этот руководитель оперативно справляется с большим потоком информации, он умеет подкреплять свои доводы аргументами.

Менеджер проекта

Такие специалисты занимаются выполнением и сдачей в срок проектов заказчиков. Должность считается высокоответственной, руководитель контролирует каждый этап выполнения проекта. От его работы зависят конечный результат и удовлетворенность клиента. Среди востребованных отраслей профессии стоит отметить сферы финансов, строительства, спорта, IT-технологий.

Специалист ведет проект, определяется со сроками его выполнения и бюджетом. В его полномочия входит заключение договоров, он полностью руководит проектной кампанией, согласует с клиентом сроки выполнения, оговаривает нюансы проектов.

Помимо этого, профессия предусматривает ведение технической документации.

Финансовый

Данный специалист занимается управлением деньгами предприятия. Его обязанностями является эффективное использование ресурсов, а также оптимизация денежного оборота. Финансовый руководитель оценивает потенциальные возможности фирмы, он занимается планированием и контролем расходов, работает с заказчиками, обеспечивает платежеспособность и ликвидность компании. Помимо этого, у него есть и организационные обязательства.

Поскольку финансовый менеджер занимается финансовой деятельностью и управлением, у него должно быть высшее экономическое образование. Такой специалист должен разбираться в анализе финансового рынка. Это человек со знанием бухгалтерского учета, который умеет работать с ценными бумагами и кредитными организациями. Он нужен для привлечения финансирования предприятия.

По персоналу

Такой руководитель отдела необходим для формирования кадрового состава предприятия. В обязанности HR-менеджера входит подбор необходимых для компании специалистов. Кроме контроля кадрового резерва, он занимается созданием нематериальной мотивации труда. Менеджер по персоналу разрабатывает организацию тренингов и курсов повышения квалификации сотрудников.

Он работает с кандидатами, проводит собеседования, обеспечивает укомплектование организации служащими нужных профессий. HR-менеджер руководит подчиненными ему работниками. Он наблюдает за рынком труда, информирует руководство о ситуации с кадрами, их заработной плате.

Такой специалист ведет личные дела сотрудников, принимает решения по вопросам найма, перевода, продвижения по служебной лестнице нанятых сотрудников.

Другие специализации

Помимо основных видов деятельности, в число менеджеров входят и другие специалисты. Например, менеджер по туризму занимается организацией туристических поездок. Он берет на себя работу по программе отдыха клиентов своей компании. Такой руководитель разрабатывает стратегию маршрута до места отдыха и обратно.

Он выбирает местность, гостиницу, подбирает развлекательную программу, реализует продукт компании. Кроме того, такой менеджер анализирует деятельность фирм-конкурентов и занимается проектировкой рекламной продукции.

Офис-менеджер занимается документацией, контролирует состояние техники на предприятии. В его обязанности входит закупка необходимых канцелярских принадлежностей. Он ведет табель рабочего времени, подготавливает деловые встречи, оформляет пропуска, следит за обслуживанием техники.

Бар-менеджер отвечает за бар, это главный человек в баре. Он организует работу, обеспечивает бар необходимым оборудованием. В его должностные обязанности входят общение с поставщиками, обеспечение должных условий для хранения алкогольных и безалкогольных напитков. Такой человек является главным консультантом дизайнера при составлении проекта барной зоны.

Менеджер по клинингу контролирует уборку помещений. Он обучает персонал основам правильной технологичной уборки, разрабатывает и корректирует технологические карты клининга. Этот управленец распределяет задания и участки уборки между подчиненными ему сотрудниками. Помимо того, он контролирует внешний вид работников, поддерживает в коллективе позитивный психологический климат.

Производственные менеджеры занимаются вопросами оптимизации объема продукции. Снабженцы и сбытчики ответственны за закупку, доставку, хранение сырья и товаров, занимаются подписанием договоров. Инновационные менеджеры управляют научно-исследовательскими работами. Они создают опытные образцы продукции.

Еще больше информации об этой профессии смотрите в следующем видео.

Профессия — менеджер

Генри Минцберг

Top-Manager

По утверждению Тома Питерса, менеджеры — прежде всего деятели. Или, как говорят на Уолл-стрит: они «дело делают». По мнению же Майкла Портера, менеджеры — это мыслители. А вот и нет, отвечают Абрахам Залезник и Уоррен Бенине, хороший менеджер — это прирожденный лидер. Анри Файоль и Лин-делл Урвик не устают нам повторять, что хороший менеджер — это контроль и управление.

Удивительно, но все ведущие исследователи, похоже, выделяют какие-то отдельные черты этой профессии в ущерб остальным. Наверное, если мы попробуем сложить их все вместе — нам удастся сделать определенный шаг вперед, но нам вряд ли удастся получить представление о профессии менеджера в целом.

Более того, из всех названных подходов складывается впечатление, что труд менеджера — это чрезвычайно систематичная и тщательно контролируемая деятельность. Однако это не более чем миф, факты же свидетельствуют совершенно об ином.

Для начала мы рассмотрим некоторые наиболее популярные представления о профессии менеджера и выясним, что здесь факты, а что — фольклор. Затем мы попытаемся задать новые рамки рассмотрения нашей темы — содержание труда менеджера — на основе наблюдений автора, которые были сделаны им в последнее время.

Мифы и факты

Существуют четыре распространенных мифа относительно профессии менеджера, которые не выдерживают испытания фактами.

Миф: работа менеджера состоит в систематическом и сознательном планировании. Примеров такой позиции множество. Но ни один из исследователей не приводит достаточных свидетельств в ее пользу.

Факты: целый ряд исследований показывают, что менеджерам приходится работать в чрезвычайно высоком темпе. Основные черты процесса управленческого труда — это краткость, разнообразие и непрерывность. Менеджеры ориентированы прежде всего на действие, а рефлексия остается на потом. Рассмотрим эти свидетельства подробнее. Около половины всех действий руководителей пяти ведущих американских компаний длились не более 9 минут, и лишь 10% продолжались около часа. Исследование деятельности 56 прорабов (строительство) показало, что они совершают в среднем 583 действия за восьмичасовой рабочий день, то есть в среднем 1 действие каждые 48 секунд. Причем темп работы как высших менеджеров, так и прорабов на протяжении дня не ослабевает. На высших менеджеров каждый день с первой минуты обрушивается целый шквал телефонных звонков и почты, и так до самого вечера. В обед им также не удается отключиться от дел, поскольку жаждущие общения подчиненные подстерегают их повсюду.

Исследование рабочего дня 160 британских менеджеров высшего и среднего звена показало, что они работают в течение получаса и более без перерыва лишь один из каждых двух дней.

Что касается вербальных контактов, то у высших менеджеров в моем исследовании в 93% случаев они осуществлялись на разовой основе, и только 1% времени был посвящен длительным общим обсуждениям. Лишь 1 из каждых 368 случаев вербальных контактов не был связан с каким-то конкретным вопросом и мог быть отнесен к общему планированию. По мнению другого исследователя, «ни один из обследованных менеджеров ни разу не сообщал о том, что получил сколько-нибудь значимую информацию из общих разговоров или какого-либо иного непрямого личного общения».

Ни в одном из исследований не удалось выявить сколько-нибудь устойчивых паттернов распределения менеджерами своего рабочего времени. Казалось, что они просто перескакивают с вопроса на вопрос, постоянно реагируя на сиюминутные потребности. Неужели это тот самый мастер планирования, герой классического подхода? Вряд ли. Менеджер просто реагирует на давление обстоятельств. Я обнаружил, что многие из принимавших участие в исследовании менеджеров часто бросали собственные дела, уходили раньше времени с переговоров для того, чтобы позвонить подчиненным. Президент одной из компаний не только поставил свой рабочий стол таким образом, чтобы обозревать весь свой кабинет, но и оставлял открытой свою дверь, когда оставался один, — прямое приглашение для подчиненных заходить и отрывать его от работы.

Понятно, что все эти менеджеры старались поощрить дополнительный поток информации. Но столь же ясно, что им нравились подобные перегрузки. Им нравилось, что их время так дорого стоит, они постоянно помнили об ответственности — письмах, на которые надо отвечать, и звонках, которые еще предстоит сделать. Похоже, совершенно все равно, чем он занимается, менеджер всегда поглощен своими обязательствами.

Если ему приходится заниматься планированием, похоже, что менеджер делает это по ходу повседневных дел, а вовсе не уединяется недели на две в горном приюте. Планы тех руководителей, которых я обследовал, существовали только в их головах как гибкие, но одновременно и специфичные намерения. Вопреки тому, что утверждает по этому поводу классическая литература, труд менеджера коренным образом отличается от сознательного планирования. Менеджер — это такой человек, которому приходится постоянно реагировать на многочисленные стимулы среды, сам стиль жизни приучает его больше ценить непосредственные действия, а не отвлеченные размышления.

Миф: у хорошего менеджера нет никаких текущих обязанностей. Говорят, что менеджеры все время заняты разработкой грандиозных планов и распоряжениями, а всю текущую работу поручают другим — не дело менеджера заниматься мелочами. Если воспользоваться распространенным сравнением, то можно сказать, что хороший менеджер, как и хороший дирижер, все отшлифовывает заранее, а затем сидит и наслаждается результатами своего труда, лишь реагируя на те или иные непредвиденные обстоятельства…

Факты: менеджер действительно несет ответственность за принятие решений в непредвиденных обстоятельствах, но, помимо этого, он имеет массу текущих обязанностей, включая исполнение разного рода ритуалов и участие в церемониях, переговорах, обработку информации, связывающей организацию с окружающим миром.

Изучение работы руководителей небольших компаний показало, что значительная часть их рабочего времени посвящена исполнению рутинных обязанностей, поскольку такие фирмы не могут позвонить себе большой штат специалистов. Количество сотрудников таких компаний обычно столь невелико, что, заболей один из них, президенту приходится в чем-то его подменять.

Изучение деятельности рядовых менеджеров по продажам, с одной стороны, и высшего руководства — с другой — показало, что непременной частью работы и тех и других являются встречи с особо важными покупателями (если, конечно, они не хотят потерять последних).

Кто-то в шутку определил менеджера как человека, вся деятельность которого заключается в том, чтобы встречаться с людьми, так что его обязанности может выполнить любой другой человек. Доля шутки здесь — процентов пятьдесят. Автору удалось показать, что разного рода церемониальные обязанности, как-то: встречи с важными посетителями, награждение золотыми часами на юбилеях, исполнение функций ведущего на рождественских обедах и т.д. составляют неотъемлемую часть труда высших менеджеров.

Изучение информационных потоков показало, что менеджеры играют ключевую роль в получении информации извне (большая часть которой доступна только им, учитывая их статус) и передаче ее в дальнейшем своим подчиненным.

Миф: для старших менеджеров требуется уже обработанная информация. С такой задачей лучше всего справляются формальные информационные подразделения. Согласно такому взгляду, менеджер должен находиться на самой вершине иерархической системы информации. Такой менеджер «по переписке» вообще должен всю важную информацию получать от гигантских, всезнающих управленческих информационных систем.

Но на самом деле все обстоит иначе. У каждого менеджера есть свои собственные медиа: документы, телефон, запланированные встречи и встречи вне расписания, ознакомительные поездки.

Факты: менеджеры активно пользуются вербальными медиа -телефоном и личными встречами.

В ходе двух британских исследований было выявлено, что от 66% до 80% рабочего времени менеджеры осуществляют вербальные (устные) коммуникации. В моем исследовании рабочего дня руководителей пяти ведущих американских компаний эта цифра составляла около 78%.

Причем все эти пять менеджеров относились к почтовой переписке как к бремени, без которого вполне можно было бы и обойтись. Один из них пришел в свой офис с утра в субботу, чтобы просмотреть 142 официальных почтовых отправления (за три часа), только для того, «чтобы покончить с этим». Он пробежал взглядом первое письмо из тех, что получил за неделю — это был стандартный отчет об издержках, — и отложил его в сторону со словами: «Я их никогда не читаю».

Те же самые пять руководителей оперативно отреагировали лишь на 2 из 40 обычных отчетов, полученных ими за пять недель моего исследования, и просмотрели только 4 пункта из 104 в периодике. На просмотр большинства статей вообще ушло несколько секунд, это было чисто ритуальное действо. В целом же все эти руководители достаточно крупных организаций по собственней инициативе (то есть не в ответ на чье-либо письмо) за 25 дней исследования отправили в общей сложности 25 писем.

Анализ полученной этими руководителями почты дает интересную картину: только 13% от ее общего числа принесло конкретную и непосредственную пользу. Таким образом, перед нами еще одна головоломка — лишь небольшая часть почты несет в себе живую, текущую информацию — действия конкурентов, настроение законодателей или рейтинг вчерашнего телевизионного шоу. И, тем не менее, именно эта информация жизненно важна для менеджеров, заставляет их прерывать встречи и изменять рабочее расписание.

Еще одно важное открытие — менеджеры весьма внимательно относятся к разного рода неофициальной информации: сплетням, слухам и домыслам. Почему? Прежде всего из-за их своевременности. То, что сегодня — слухи, завтра может оказаться достоверным фактом. Тот менеджер, который сегодня не обратит внимания на слухи о том, что его лучшего покупателя видели играющим в гольф с представителем основного конкурента, на следующей неделе, вполне вероятно, прочитает в газетах о беспрецедентном падении объема продаж своей фирмы. Но будет поздно.

Вот к каким выводам пришел Ричард Нойштадт, изучавший методы сбора информации президентов США Франклина Рузвельта, Гарри Трумэна и Дуайта Эйзенхауэра:

«Президенту для определения собственной позиции требуется, скорее, не информация общего плана, не обзоры и не успокаивающие, приятные для слуха обобщения. Гораздо в большей степени ему пригодятся пусть и отрывочные, неосязаемые детали, которые уже в сознании президента складываются в осмысленную, проясняющую ситуацию картину. А для этого необходима как можно более широкая информация, подходят любые факты, мнения, слухи, затрагивающие интересы или имеющие отношение к президенту. Он сам должен стать для себя директором ЦРУ».

Приверженность менеджеров к вербальным медиа подводит нас к двум важным вопросам.

Во-первых, вербальная информация хранится в головах ее обладателей. Для того чтобы сохранить ее и сделать доступной для организации в целом — в компьютере или каким-то иным способом, -ее необходимо перевести в письменную форму. Но менеджеры не так уж часто записывают то, что слышат. В итоге же получается, что основным хранилищем стратегической информации является не компьютерная система организации, а головы ее менеджеров.

Во-вторых, то обстоятельство, что менеджеры в большей степени полагаются на словесную информацию, помогает понять, почему они так неохотно поручают задания другим. Причина в том и заключается, что вся информация остается в их головах. Такое «досье» не передашь другому из рук в руки, потребуется изрядное время для того, чтобы припомнить все нюансы, которые наш менеджер хранит в памяти, и пересказать их преемнику. А потому менеджеры и предпочитают все делать сами. В результате они постоянно стоят перед дилеммой «делегирования»: либо все делать самому, либо тратить уйму времени на инструктирование подчиненных.

Миф: менеджмент-это профессия и наука (или вскоре станет таковой). Но если сопоставить это мнение с любыми определениями науки, оно явно неверно. Реальная работа менеджера далека от научных исследований. Наука включает в себя систематические, аналитически продуманные программы и процедуры. Но если мы даже толком незнаем, какие именно процедуры выполняет менеджер, как можно требовать от них научной аналитичности?

Факты: все менеджерские программы-расписание, информационный процесс, принятие решений и т. д. — находятся в его голове. А потому, чтобы как-то описать эти программы, нам приходится полагаться на слова, суждения и интуицию. И очень редко мы отдаем себе отчет, что все это — не более чем знак нашего неведения.

Меня поразило одно обстоятельство: все те руководители, деятельность которых я изучал — весьма компетентные со всех точек зрения люди, — по методам своей работы мало чем отличались от своих предшественников столетней (а может быть, и тысячелетней) давности. Информация, которой они пользуются, конечно же, иная, но способы ее поиска — те же самые: слова, слова… Их решения относятся к самым современным технологиям, но методы принятия решений -такие же, как и в прошлом веке. Создается впечатление, что управленцы попали в заколдованный круг: давление профессиональных обязанностей все увеличивается, а помощь от наук о менеджменте все не приходит…

Учитывая все вышеназванные факты, мы можем сказать, что работа менеджера сложна и трудна. Управленец постоянно перегружен обязанностями, но при этом весьма неохотно передает их выполнение другим, а потому ему постоянно приходится работать на пределе сил. Его труд характеризуется краткостью, фрагментарностью и преобладанием вербальных коммуникаций; именно они препятствуют превращению менеджмента в науку. Внимание же ученых сосредоточено на тех аспектах деятельности организации, которые легко поддаются анализу и квантификации. Таким образом, первым шагом на пути помощи менеджеру будет попытка выяснить, что же на самом деле представляет собой его труд.

Основы управленческого труда

А теперь давайте попробуем сложить кусочки головоломки вместе. Менеджера можно определить как человека, который несет ответственность за всю организацию в целом или за какое-то из ее подразделений. Но под такое определение помимо высшего руководства подпадают и вице-президенты, и старшие сестры, и хоккейные тренеры, и премьер-министры. Неужели у всех этих людей есть нечто общее? Да, конечно есть. Мы попытаемся нарисовать картину труда менеджера, продвигаясь шаг за шагом от ее центра, самого человека, к периферии.

Человек и его труд

Мы начинаем прямо с центра, с человека, который приходит на работу. Ни один из нас не похож на кусок глины, которому можно придать любую форму, и не относится к своей работе абсолютно нейтрально. На рисунке приведена модель сознания человека, начинающего заниматься управленческим трудом. Прежде всего у него имеются некие ценности — возможно, к этому моменту его жизни достаточно устоявшиеся. Кроме того, имеется определенный опыт, который, с одной стороны, воплощается в наборе навыков, или компетенции, а с другой — в некоторой сумме знаний. Знания, конечно же, используются и непосредственно, но они также служат основой для ряда ментальных моделей, при помощи которых менеджер интерпретирует окружающий мир. Иначе как, например, старшая сестра в больнице могла бы понимать действия хирурга, с которым ей приходится работать? Все вместе данные характеристики в значительной мере определяют, каким образом менеджер подходит к своим обязанностям, — его стиль работы.

Структура труда

Если мы соотнесем человека на рисунке с определенным заданием, то как раз и получим менеджера в процессе труда. Ядро этой картины составляет своего рода структуру деятельности, комплекс психических положений и установок, которые принимает для себя наш менеджер. Такого рода структура представляет собой стратегию, даже, если хотите, видение предмета. Однако это есть и нечто большее. Структура определяет приоритеты нашего менеджера, что необходимо создать, что — сохранить и поддержать, что — переделать или создать заново. Структура одновременно является и перспективой (представлением о сути организации и ее миссии) относительно тех или иных конкретных продуктов, служб и рынков.

Алейн Ноэль, исследовавший взаимосвязь между структурами труда и деятельностью руководства трех небольших компаний, говорит о том, что у менеджеров есть «заботы» и есть «озабоченность». Структура описывает как раз «озабоченность», тогда как упомянутые выше роли составляют «заботы». Однако структура одновременно образует основу и первого упомянутого нами в модели менеджера элемента, который я называю обдумыванием планов, а точнее, целенаправленным перспективным размышлением над тем, каким образом следует управлять организационной единицей в течение определенного периода времени.

Повестка рабочего дня

Дано: конфетный человек, выполняющий определенные управленческие обязанности в пределах определенных рамок. Вопрос: каким образом это проявляется в тех или иных формах его деятельности? Какова последовательность его действий и, соответственно, его расписание? Этим моментам в литературе по менеджменту уделяется значительное внимание. Термин «повестка дня» используется здесь в двух значениях. Во-первых, очерчиваются рамки, ограничивающие ту череду текущих вопросов, которые так или иначе привлекают внимание менеджера, что, в свою очередь, допускает разбиение общего плана действий на отдельные поддающиеся управлению фрагменты. Спросите любого менеджера о его работе, и первое, что вы услышите, — «вопросы», которые вызывают наибольшее его беспокойство. Или же возьмите повестку дня любого делового заседания, и вы увидите в ней список вопросов, а не решений. Таким образом, мы имеем дело с операционализацией структуры (равно как и с ее изменением посредством введения новых моментов).

Чем более точно очерчена структура, тем более интегрированы вопросы и тем лучше они поддаются восприятию и осознанию, поскольку именно отсутствие четких рамок зачастую предопределяет недостижимость «голубой мечты» организации. Но иногда структура задана слишком жестко, вследствие чего имеет место чрезмерная интеграция вопросов, а в итоге все сводится к ситуации, которую А. Ноэль назвал «навязчивой идеей». В самом деле, все мысли такого менеджера вращаются вокруг только одной проблемы (к примеру, об осуществлении слияния двух компаний).

Во-вторых, структура и вопросы проявляются и в более осязаемых вещах — например, в рабочем распорядке, в котором в неявной форме определены приоритеты тех или иных вопросов. Распределение рабочего времени и расстановка приоритетов, конечно же, имеют для любого менеджера чрезвычайно большое значение, а потому в итоге требуют для своего разрешения изрядного количества времени. Соответственно, большое внимание всем перечисленным обстоятельствам уделяют и в литературе по менеджменту в разделах «управление временем».

Три уровня менеджмента

Все выполняемые менеджером роли как внутри, так и вовне непосредственно подчиненной ему организационной единицы последовательно проходят три уровня.

Первый, внешний и наиболее осязаемый уровень — это уровень управления непосредственным действием. Далее следует уровень управления людьми, которых побуждают осуществлять те или иные действия, и уровень управления информацией, через которую оказывается воздействие на индивидов. Иными словами, это означает, что непосредственное действие — конечная цель управленческого труда и условие функционирования организации — может осуществляться непосредственно; опосредованно, через людей; и в еще более латентной форме -через информацию, оказывающую то или иное воздействие на сотрудников. Таким образом, от менеджера зависит, какой именно уровень труда он выберет, но при этом он должен помнить и о существовании двух других уровней. Тот уровень, на котором менеджер предпочитает работать, сам становится важной детерминантой стиля его деятельности. Это обстоятельство позволяет нам выделить так называемых «деятелей», то есть тех, кто предпочитает работать на уровне непосредственного действия, «лидеров», ориентирующихся на работу с людьми, и «администраторов», опирающихся в большей степени на управление информационными потоками.

Управление посредством информации

Управление через информацию предполагает некоторую отстраненность от непосредственного предмета труда менеджера. Менеджер непосредственно управляет лишь потоками информации, которые, уже в свою очередь, воздействуют на людей и заставляют их двигаться в нужном направлении. Иными словами, на этом уровне менеджер не занимается ни людьми, ни действиями как таковыми, но всего лишь информацией в той мере, в какой она опосредованным образом воздействует на развитие событий. Интересно отметить, что именно так трактовался труд менеджера в XIX в. В последнее время такой подход вновь обрел популярность, подчас даже навязчивую, в связи с так называемым методом «итоговой черты».

Все многообразие деятельности менеджера в информационной сфере можно сгруппировать в два больших блока (роли) — коммуникации и контроль.

Коммуникации включают в себя сбор и распространение информации. Взаимный характер информационных потоков между менеджером и другими людьми: служащие общаются не только в пределах своих единиц, но и в значительной мере с внешним окружением. Например, у начальника одного из региональных подразделений национальной полиции, за деятельностью которого я наблюдал, большая часть дня уходила на то, чтобы переправлять информацию, поступающую из центральной штаб-квартиры, подчиненным, и обратно.

Менеджеры постоянно следят за тем, что происходит внутри организационных единиц и во внешней среде, и делятся собранной информацией с остальными членами команды. Менеджер-своеобразный «нервный центр» подразделения, который использует свой статус в организации для того, чтобы получить доступ к разнообразным информационным источникам. Каждый из специалистов внутри организационной единицы, как правило, понимает в своем деле куда больше, чем менеджер, но только последний, в силу того что он связан со всеми остальными сотрудниками, владеет ситуацией в целом. Это относится и к главе системы здравоохранения, определяющему ее политику, и к руководителю одной из входящих в нее больниц, который отвечает только за то, что происходит на ее территории. Более того, в силу своего статуса менеджеры взаимодействуют с другими управленцами во внешнем окружении, которые также являются «нервными узлами» для своих служб. А в результате они получают доступ к колоссальным информационным ресурсам вовне, выполняя функции не только внутреннего, но и внешнего «нервного узла». Глава национальной системы здравоохранения может через своих коллег в других странах получать доступ к таким источникам информации, которые в любом ином случае были бы для него абсолютно недоступны.

В итоге получается, что значительная часть информации, которой обладает менеджер, имеет привилегированный характер — особенно если мы примем во внимание соотношение вербальных и невербальных коммуникаций. Следовательно, для того чтобы эффективно выполнять свою роль, менеджеры должны отдавать значительную часть своего времени обмену информацией как с находящимися вовне индивидами (роль оратора), так и с теми, кто пребывает внутри единицы (роль проводника).

В своих более ранних исследованиях я обнаружил, что до 40% времени глава корпорации обычно посвящает коммуникациям — сбору и распространению информации, не говоря уже об информационных аспектах всех прочих ролей. Иными словами, труд менеджера в значительной мере есть работа с информацией. Менеджер — это тот, кто постоянно говорит или слушает.

Контролирующая роль менеджера связана уже не столько со сбором и распространением информации, сколько с ее использованием, когда управленец использует ее для того, чтобы подтолкнуть или спровоцировать подчиненных к определенным действиям. Существует три основных способа решения этой задачи: менеджер создает системы, выстраивает структуры и дает указания. И каждый из них направлен на установление контроля над трудом других людей, особенно если он связан с размещением ресурсов.

Первый способ, создание систем, является наиболее общим и одновременно самым близким к процессу мышления. Менеджеры часто принимают на себя обязанности по созданию и обеспечению функционирования подобных систем в своих организационных единицах, включая системы планирования и контроля (такого как бюджетирование). Роберт Саймоне отмечает, что руководство компаний часто избирает для себя какую-то одну подобную систему и превращает ее в ключевой момент всего процесса управления, характеризуя подобную манеру как «интерактивную».

Второй способ представляет собой определенное выстраивание структуры организационной единицы. Распределяя поручения и выстраивая определенную иерархию, менеджер осуществляет управление пассивным образом, через информационный процесс. Поскольку сотрудникам известны их обязанности, это, как ожидается, должно побуждать их к определенным действиям.

Третий способ — выдача директивных указаний — является самым непосредственным из трех, он ближе всех к людям и действиям, хотя и носит при этом информационный характер. Менеджер выносит решение: он осуществляет конкретный выбор и отдает распоряжение, что, как правило, сочетается с соответствующим «делегированием» частичной ответственности, «авторизацией» определенных полномочий. Менеджер управляет через информацию, побуждая людей к тем или иным действиям.

Правда, если иметь в виду процесс принятия решений в целом-диагностирование проблемы, выработку возможных решений и выбор наилучшего среди них, — то наша схема грешит некоторой односторонностью. В самом деле, если «делегирование» относится в большей степени к стадии выявления проблемы («Будьте добры, рассмотрите такую-то проблему в таком-то контексте»), то «авторизация» связана, скорее, с выбором окончательного варианта («Хорошо, можете действовать»). Во всяком случае, самая насыщенная часть процесса — выявление возможных решений — в большей степени связана с контролируемым работником, нежели с контролирующим его менеджером. Роль последнего в данной ситуации является относительно пассивной. Таким образом, менеджер — в контролирующей роли — это не деятель, работающий с засученными рукавами и «вгрызающийся» в проблему, а, скорее, наблюдатель, сидящий у себя в кабинете и отдающий распоряжения. Именно поэтому данная его роль также носит информационный характер. Более подробно о процессе принятия решений мы поговорим в разделе, посвященном активным ролям.

Близость контролирующей роли к повестке дня менеджера отражает тот факт, что информационный контроль является непосредственным способом осуществления последней. Например, через распределение бюджета расставляются приоритеты, а «делегирование» используется для распределения обязанностей. Несомненно, контроль -это первое, что приходит людям на ум, когда они говорят об «административном» аспекте труда менеджера.

Управление через людей

Управление через людей еще на один шаг приближается к непосредственным действиям, но все еще находится достаточно далеко от них. Причина состоит в том, что в центре внимания менеджера в данной ситуации находится аффект, а не эффект. Здесь средством достижения определенных целей становятся люди.

Если на первых стадиях изучения работы менеджера в центре внимания находились информационные роли (и прежде всего контроль), то впоследствии на сцене (или по крайней мере на страницах учебников) появились люди, которых надо было «мотивировать», а затем «побуждать» к определенным действиям. Информирование уступает место процессам влияния и воздействия, в поле внимания менеджера попадают вопросы преданности работников своему делу и своей организации. В самом деле, в 1960-х и в особенности в 1970-х гг. вне зависимости от основного содержания — будь то реализуемая стратегия, полученная информация и даже предпринятые действия-большинство авторов научных трудов и популярных работ как будто охватила навязчивая идея менеджмента людьми, известная также как «человеческие отношения», «теория Y», «участие в управлении» (впоследствии к ним добавились «качество трудовой жизни» и «управление тотальным качеством»).

В течение длительного времени менеджеры организаций рассматривали своих сотрудников исключительно как «подчиненных». Даже в рамках «участия в управлении» они оставались теми же подчиненными, поскольку все основные действия полностью контролировались менеджером. То же самое касается и термина «наделение властью», который предполагает, что «сила власти» проявляется благодаря менеджерам. (Администрация больницы не «наделяет властью» врачей!) Люди по-прежнему остаются подчиненными, поскольку фокус ситуации остается внутри организационной единицы, а не снаружи. Только после того, как появились первые серьезные исследования особенностей профессии менеджера, стало ясно, сколь важны для управленцев контакты с людьми вне рамок их единиц. Фактически в каждом исследовании организации рабочего дня менеджера хорошо видно, что контакты с внешним окружением требуют от него гораздо большего внимания, чем коммуникации с так называемыми подчиненными.

Пожалуй, в литературе по менеджменту роли лидера уделено больше внимания, чем всем остальным ролям, вместе взятым, а потому мы не будем останавливаться на ней подробно. Однако было бы неправильно вовсе проигнорировать данный аспект. Конечно, менеджер выполняет в своей организационной единице отнюдь не только функции руководителя, но лидерство пронизывает собой практически все его действия (ситуация, аналогичная той, с который мы столкнулись при рассмотрении коммуникативной роли). Очевидно, что работу менеджера невозможно понять, не принимая во внимание этого ее измерения.

Во-первых, менеджер выполняет свои лидерские функции на индивидуальном уровне, действуя в буквальном смысле «один на один». Он побуждает и направляет сотрудников своего подразделения — мотивирует, вдохновляет, тренирует и воспитывает, подталкивает и выполняет функции наставника и т.д. По моим наблюдениям, все менеджеры-отначальника главного полицейского управления до рядового менеджера в горном парке — в рабочее время прекращали всякие неформальные разговоры со своими подчиненными с целью стимулировать их к труду. Во-вторых, менеджер -лидер на групповом уровне, что в наибольшей степени проявляется при создании им своей «команды», на что в последнее время исследователи обращают самое пристальное внимание. Я рассматривал вопросы взаимодействия менеджера со своей «командой», включая и условия ее создания, в ряде своих публикаций. Например, глава одной лондонской компании по производству кинофильмов устраивал собрания участвующей в создании фильма команды, имея при этом в виду как повышение эффективности процесса в целом, так и его аффективные составляющие. И наконец, менеджер — лидер на уровне организационной единицы в целом, что в особенности касается задачи создания и поддержания определенной культуры деятельности (еще одна проблема, привлекающая в последнее время самое пристальное внимание ученых, особенно японских). Менеджер принимает участие во множестве символических акций (так называемые ритуальные обязанности), направленных на поддержание определенного уровня культуры труда. Так, например, глава национальной полиции часто посещает полицейскую академию и рассматривает свои визиты как важное средство воспитания профессиональных норм среди выпускников.

Любой менеджер так или иначе связан со всеми тремя уровнями лидерства, однако в зависимости от ситуации и его индивидуальных особенностей стили руководства могут довольно существенно различаться. Если коммуникативная роль менеджера делает его «нервным центром», то лидерство превращает в «энергетический центр» единицы. Этот момент, пожалуй, лучше всех отразил Морис Метер-линк в своем замечательном описании «духа пчелиного улья». Иногда одного присутствия менеджера достаточно для того, чтобы дела сразу пошли на лад (в примере Метерлинка это в буквальном смысле присутствие пчелиной матки). Излучая подобную таинственную субстанцию, менеджер сплачивает вокруг себя людей, воодушевляя их на выполнение стоящей перед организационной единицей задачи и успешную деятельность в нашем изменчивом мире.

Пожалуй, привлекаемое к руководству несколько избыточное внимание связано с явной недооценкой роли связей. Подобно тому как внутри подразделения менеджер прежде всего проявляет себя как руководитель, большую часть времени во внешних контактах он уделяет разного рода связям и контактам. Очевидно, что это обстоятельство осознано исследователями явно недостаточно. В наше время данный аспект становится как никогда важным, что предопределяется бурным ростом числа совместных предприятий, коммуникативных сетей и иных форм интерорганизационного сотрудничества. Эти процессы происходят на фоне постепенного превращения прежнего полностью зависимого наемного работника в выполняющего определенные поручения автономного «агента».

Менеджер не только выступает проводником влияния своей организации во внешней среде, но и испытывает значительные воздействия окружения. Он должен регулировать восприятие внешних воздействий таким образом, чтобы защитить свою организационную единицу. Если воспользоваться популярным образом, он выступает «стражем» у ворот внешних воздействий, своего рода клапаном между подразделением и внешней средой. В ходе проведенного мною исследования системы управления в национальных парках были получены следующие результаты. Система включает в себя три уровня: региональный директор, главы горных парков и рядовые менеджеры парков, которые постоянно находятся в центре сложной системы разно-направленных воздействий. Они испытывают воздействие со стороны «трудого-ликов», которые думают только о том, как еще больше расширить свой бизнес; «экологов», мечтающих сохранить нетронутой естественную среду обитания; туристов, стремящихся насладиться красотой природы; водителей грузовиков, которые хотят срезать путь и проехать напрямую через парк; политиков, которым хочется хоть на время уединиться от нескончаемой суеты, и пр. Понятно, что смягчить воздействия, удержать верный баланс в такой ситуации — задача весьма непростая.

Все менеджеры посвящают значительную часть своего времени работе в «деловых сетях», то есть заняты выстраиванием широкой сети контактов и нахождением союзников для своих организационных единиц во внешнем окружении, касается ли это других отделов и подразделений компании или среды в широком смысле, вплоть до общемирового уровня. Во всех этих контактах менеджер выступает как полномочный представитель своей единицы, отстаивающий ее интересы. Цель всех его действий -обеспечить устойчивый приток информации для организационной единицы и добиться от окружающих понимания его действий и благожелательного к нему отношения. Аналогичную сетевую структуру иллюстрирует пример деятельности директора кинокомпании. Менеджер (а это была дама) сумел выстроить весьма впечатляющую сеть разнообразных контактов и связей для продвижения соглашений с представителями медиа в различных странах.

В свою очередь, индивиды, которые намереваются повлиять на деятельность организации в целом или какой-то из ее единиц, будут стремиться оказать давление именно на ее менеджера, ожидая, что он передаст давление внутрь своей структуры (это обстоятельство хорошо представлено в моей работе, посвященной системе управления в национальных парках). В таких условиях менеджер сосредоточен на решении весьма деликатной задачи по поддержанию равновесия между этими разнонаправленны-ми силами. Те менеджеры, которые слишком «отзывчивы» на внешние воздействия, беспрепятственно пропуская их внутрь (как решето), могут довести своих сотрудников до полного сумасшествия и сделать работу подразделения совершено невозможной. (Правда, те, кто действует как губка и держит все в себе, могут легко сойти с ума!) Те же, что действуют подобно свинцовому экрану на пути рентгеновских лучей и полностью изолируют подразделение от внешних воздействий, могут стать причиной утраты последним чувства реальности (а потому лишить его внешних источников поддержки). Таким образом, вопрос, как и какие именно внешние воздействия следует пропускать внутрь структуры, становится все более важным аспектом анализа стилей управления и заслуживает самого пристального внимания со стороны как теоретиков, так и практиков менеджмента.

Управление действием

Менеджер осуществляет свои управленческие функции не только пассивно, при помощи информации, или аффективно, воздействуя на людей, но и, конечно же, активным образом, через непосредственное участие в тех или иных акциях. В самом деле, в нашем столетии внимание исследователей было привлечено к контролирующей роли менеджера, затем к его лидерским функциям, в последнее время — к когнитивным составляющим (роли планирования в стратегии), а проблемы непосредственных действий управленцев все время оставались втени. Одним из тех, кто на протяжении длительного времени отстаивал взгляд, согласно которому менеджер непременно должен принимать личное участие в тех действиях, которые осуществляет вверенная ему организационная единица (а также в происходящих внутри последней), был Леонард Сайлс. С его точки зрения, именно непосредственное участие менеджера в подобных действиях должно превалировать как над лидерскими функциями, с одной стороны, так и над функцией контроля — с другой. В дальнейшем я буду называть такого рода участие ролью деятеля. Однако, используя этот все более популярный в менеджерских кругах термин (Мэри Энн — «деятель»), следует четко сознавать, что в собственном смысле слова менеджер ничего не «делает». Многие перепоручают подчиненным даже набор номера телефона! Взгляните на менеджера: вот человек, вся работа которого состоит в том, чтобы только говорить и слушать, а попутно смотреть и «чувствовать».

То, что мы называем «деланием», все же действительно находится близко к непосредственному действию, хотя и отстоит от него на один шаг в сторону. Менеджер-деятель осуществляет действия непосредственно сам, а не действует опосредованно, через других людей или через информацию. Действительно, «деятель» — это тот, кто на самом деле добивается результата (или, как говорят французы, faire faire). В современном жаргоне менеджера полно таких выражений, как «делать дело», «рекордное число перемен», «огонь борьбы», «жонглировать проектами». Если использовать введенные нами раньше при рассмотрении процесса принятия решений термины, в подобной ситуации менеджер диагностирует и проектирует, а также принимает решения; он в полной мере вовлечен в процесс управления конкретными действиями. Однажды я провел целый день рядом с главой небольшой сети магазинов, и перед моими глазами шел нескончаемый поток людей, большая часть которых занималась какими-то отдельными аспектами складского дела. Все они приходили за дальнейшими инструкциями. Руководитель организации никому не делегировал прав и никого не уполномочивал, а просто занимался конкретными менеджерскими проектами, шаг за шагом.

Как и информационные взаимодействия, действия пронизывают собой весь круг. Внутренние действия включают в себя проекты и проблемы. Иными словами, действие означает здесь преобразования внутри самой организационной единицы, как активные, так и реактивные. Менеджеры, для того чтобы сохранить жизнеспособность подразделений, внедряют инновации, при этом зачастую не гнушаются «самолично приложить к этому руку». В самом деле, президент одной довольно крупной французской сети компаний, за работой которого я наблюдал, провел однажды большую часть дня, лично изучая один весьма запутанный контракт. На мой вопрос, почему он отдает столько времени этому делу, он ответил, что речь идет о первоклассном проекте, который может раскрыть перед компанией невиданные возможности. Конечно же, его хорошо информировали и без этого. Но он был из числа «деятелей» (в большей степени, чем «контролеров») и активным членом команды. Именно в такой ситуации менеджер становится подлинным созидателем (или, в нашем примере, членом команды созидателей), и не абстрактных стратегий или обобщенных структур, а конкретных, осязаемых проектов преобразований. Имеется множество свидетельств тому, что менеджеры всех уровней часто «жонглируют» многими подобными проектами попеременно. На уровне высшего руководства — это порядка нескольких дюжин подобных проектов (отсюда и популярный термин «проектный менеджмент»).

Внешние действия в основном представляют собой переговоры и сделки. Известно множество свидетельств важности умения вести переговоры и правильно заключать сделки для работы менеджера. Наиболее показательным в этом смысле является пример директора киностудии, которая лично прорабатывала все сложные контракты. Это была небольшая фирма, и заключение сделок было важной частью труда руководителя. Однако и в более крупных компаниях старшие менеджеры вынуждены уделять значительную часть времени ведению переговоров — особенно в тех ситуациях, когда подступает критический момент. Как бы то ни было, именно им поручено распоряжаться ресурсами подразделения, именно они составляют нервный и энергетический центр всей его деятельности, не говоря уже о концептуальном центре стратегии.

Общая картина работы менеджера

Я начал эту статью с утверждения, что все известные авторы, занимающиеся проблемами менеджмента, выделяют в нем какой-то один аспект: «действие», «осознание», «лидерство», а представители классической школы — «контроль». Теперьста-новится ясно, почему я утверждал, что все они ошибаются: если безоговорочно последовать советам любого из них-общая картина работы менеджера будет существенным образом искажена. И, как колесо «с боем» на резонансных частотах вращения, дело может «пойти вразнос». Вот почему так важно совместить все компоненты работы менеджера-эти компоненты управленческого труда неразделимы.

Если принять позицию Т. Питерса — «хватит думать, действуй» (его любимая фраза), это легко может привести к своего рода центробежному разрыву всей деятельности, подобно тому как освобожденное от креплений вращающееся с бешеной скоростью колесо вдруг разлетается на части. Если же, напротив, встать на позицию Портера (самое важное в работе менеджера — это сформулировать концептуальные рамки, прояснить стратегическую позицию), то результат едва ли будет лучше: велика вероятность центростремительного коллапса, поскольку вся деятельность замыкается в голове менеджера, ей недостает осязаемых контактов с внешним миром. Необходимость постоянных ментальных усилий — весьма тяжелое бремя, и оно может совершенно раздавить человека, тогда как действовать все же сравнительно легче. И лишь вместе они способны создать гармонию, которая необходима для эффективного менеджмента.

Излишнее увлечение лидерскими функциями ведет к тому, что деятельность руководителя становится бессодержательной, лишенной цели и рамок. Чрезмерное внимание к завязыванию связей приводит к тому, что менеджер отрывается от внутренних корней, когда связи с общественностью заменяют службу обществу. Тот, кто постоянно занят одним лишь общением или размышлениями, ничего путного никогда не сделает. Но тот, кто только «делает», неизбежно закончит в одиночестве. И, конечно же, все мы понимаем, что происходит с теми менеджерами, которые полагают, что вся их деятельность должна быть направлена на осуществление контроля. Менеджер должен иметь всестороннее, целостное представление о своей работе.

В самом деле, хотя мы и можем, используя метод абстракции, разделить эти моменты, в реальной жизни они абсолютно неразрывны. Иными словами, может оказаться полезным и даже необходимым разграничить отдельные компоненты профессии в целях изучения и овладения ею, однако осуществлять их по отдельности невозможно. Ядро профессии — это своего рода магнит, который стягивает и удерживает вместе все ее элементы, тогда как коммуникативное кольцо выполняет функции мембраны, регулирующей потоки информации между внутренним мышлением и внешним поведением, которые и сами по себе стимулируют людей к определенным действиям.

Пожалуй, самый большой интерес представляет зона соприкосновения различных компонентов профессии. Например, Эндрю Гроув, президент корпорации Intel, любит определять свою роль как «подталки-вателя», своего рода сочетание контроля, руководства и действия. Подобное определение может означать стимулирование людей — чувствительное, но не агрессивное, как это могло быть в случае с чистым действием, и не столь отчужденное, как в ситуации чистого контроля, но с определенной примесью лидерства. Аналогичные соотношения, как мы видели раньше, имеют место и между внутренним и внешним аспектами управленческого труда, мышлением и поведением, общением и контролем.

Менеджеры, которые пытаются «делать» что-то лишь во внешнем мире без того, чтобы «делать» нечто и внутри системы, неизбежно столкнутся с серьезными трудностями. Вспомните о всех тех руководителях компаний, которые «делали дело», приобретали другие фирмы или что-то в этом роде, а потом внезапно срывались с покоренных вершин. В равной степени мало толку быть мастером стратегического замысла, если вы не лидер и не «деятель» (в рамках так называемого стратегического планирования считалось, что для реализации замысла достаточно хорошего контроля), тогда как часто можно просто действовать в рамках заданных рамок, не тратя времени на размышления. Отдельная задача может быть выполнена даже небольшой менеджерской командой при условии, что все ее члены крепко связаны — в особенности коммуникативными узами — и действуют как одно целое. При этом очевидно, что разные менеджеры в различной степени полагаются на те или иные компоненты своей профессии. Так, можно говорить о концептуальном стиле менеджмента, когда менеджер фокусирует усилия на выработке структуры деятельности, административном стиле, основывающемся прежде всего на функции контроля, межличностном стиле, полагающемся на лидерские качества внутри группы и связи во внешнем окружении, и деятельном стиле, в центре которого лежит зримое и осязаемое действие.

И последний аспект работы менеджера касается взаимосвязи между всеми вышеперечисленными компонентами. Так, например, можно различать дедуктивный и индуктивный подходы к работе менеджера. Первый из них направлен наружу: рамки замысла накладываются на материал через конкретные программы, которые, в свою очередь, используют информационные потоки для того, чтобы стимулировать людей к определенного рода действиям. Такой подход, поскольку он имеет высокую степень сознательности, можно назвать церебральным стилем менеджмента. Однако существует и прямо противоположный взгляд-индуктивный. Его можно назвать менеджментом через озарение. Как замечает Карл Вейк, менеджер здесь действует, чтобы думать. Он экспериментирует, набирается опыта, смотрит, что из сделанного работает, и лишь затем, постепенно осмысливая полученные результаты, изменяет общую структуру деятельности.

Кто такой контент-менеджер и что он должен уметь — статьи на Skillbox

Контент-менеджер — странная профессия. С одной стороны, из ее названия сразу понятно, что этот специалист работает с контентом на сайте, в рассылках или социальных сетях. С другой — мало кто знает, чем такая работа отличается от того, что делает копирайтер, редактор или SMMщик. Это видно по большинству вакансий, которые публикуются на рекрутинговых сайтах.

Часто работодатели ищут контент-менеджера и SMMщика в одном лице

На самом деле ключевое слово в этой профессии именно «менеджер». То есть человек, который занимает эту должность, не просто наполняет сайт компании, а в первую очередь управляет этим процессом. Его главная задача — сделать так, чтобы на сайте, а также в социальных сетях и рассылках всегда была свежая информация для пользователей, которая привлекает и мотивирует их покупать товар или услугу.

Как правило, стратегия наполнения сайта разрабатывается вместе с маркетологом. Он формулирует цели проекта и решает, как их достичь, а контент-менеджер отвечает за то, чтобы все идеи были воплощены в жизнь.

На этой должности придется работать в связке с веб-дизайнером, графическим дизайнером, маркетологом, SMMщиком, копирайтерами и специалистами по SEO. Но если в компании небольшой штат, то часть обязанностей вполне может лечь на плечи самого контент-менеджера.

В идеале тот, кто отвечает за наполнение сайта, берет на себя такие задачи:

• искать исполнителей;
• ставить задачи и дедлайны для копирайтеров, дизайнеров и тех, кто публикует материалы;
• следить за соблюдением сроков;
• проверять готовые материалы на соответствие ТЗ и вносить правки;
• передавать материалы на оформление и публикацию;
• контролировать качество работы на всех этапах.

Требования работодателей в этой сфере очень различаются. По сути, специалист по наполнению сайтов может бесконечно развивать разные навыки на стыке
интернет-маркетинга, дизайна и управления проектами, и в определенных обстоятельствах все они окажутся полезны. Но чтобы подходить под требования большинства вакансий, контент-менеджер должен уметь следующее.

Чтобы стать хорошим контент-менеджером, нужно владеть русским языком на пятерку. Даже если не придется писать материалы самостоятельно, в любом случае предстоит работать с авторами и редакторами, давать им задания и вносить замечания.

Просто писать без ошибок недостаточно — вы должны разбираться в текстовых жанрах и стилистике. Подача материала всегда зависит от целевой аудитории и площадки, поэтому посты для Instagram-аккаунта с подростковой одеждой и статьи для блога о разработке пишутся совершенно разным языком. Ваш сайт будет интересным только в том случае, если вы поймете, в какой тональности общаться со своими посетителями.

Публикуя контент на своем сайте, вы должны думать не только о читателях, но и о поисковых роботах. Для этого нужны хотя бы минимальные знания SEO-продвижения.

Контент-менеджер не обязан составлять семантическое ядро сайта, но некоторые вопросы касаются его напрямую. К примеру, фотографии и иллюстрации к тексту нужны не только «для красоты», ведь с их помощью можно продвигать материалы в поисковиках. Если прописать для изображения тег alt, «Яндекс» и Google начнут индексировать его в поиске по картинкам. Еще важно знать, как заполняются теги title (заголовок) и description (описание страницы), которые тоже влияют на индексацию сайта.

Теги title и description в админке. Источник

Глядя на черновик текста, контент-менеджер представляет, как тот будет выглядеть после верстки. Этот специалист точно знает, какие требования предъявляются к видеозаписям и картинкам. Еще он может сам подобрать изображения, обработать их в графических редакторах и обрезать до нужного размера.

Чтобы оформить текст и разместить его на сайте, нужно знать HTML и CSS — язык гипертекстовой разметки и каскадные таблицы стилей, которые используют, чтобы описывать внешний вид страниц.

Заголовки, абзацы, начертания, подписи к фотографиям и цитаты — в текстовых редакторах эти элементы оформляются с помощью специальных кнопок, но в интернете все устроено чуть сложнее: тексты форматируются здесь при помощи тегов. Поэтому вам придется выучить основные из них.

Многие современные CMS (системы управления сайтами) устроены очень просто, поэтому для работы с н

Кто такой и как стать менеджером блоггера (+обзор и рекомендации)

Развитие интернета привносит в нашу жизнь не только новые возможности, но и новые специальности. Казалось бы, совсем недавно только появились блоггеры, которые снимают интересные видео, дополняя его своими комментариями, как тут же возникла новая специальность — менеджер блоггера. «Кто это такой и как стать менеджером блоггера» — теперь это довольно актуальный вопрос, поэтому в этой статье мы разберем: чем занимается этот человек, какие знания необходимы для получения современной профессии, и почему такие специалисты востребованы и имеют высокий доход. Итак, обо всем по порядку.

Содержание статьи:

Кто такой менеджер блоггера

Уже имея кое-какой словарный запас современных специальностей, становится очевидным, что менеджер — управляющий. Но неужели блоггер захочет брать на работу человека, который будет им самим управлять? На самом деле, менеджер управляет не самим блоггером, а продвижением аккаунта в социальной сети.

Отвечая на вопрос: «Менеджер блоггера, кто это?» Точнее будет сказать, что это — помощник блоггера, который представляет его интересы перед рекламными компаниями, развивает канал (неважно, YouTube, Instagram, Tik Tok или другая площадка), общается с подписчиками и, разумеется, способствует популярности самого блоггера.

Обратите внимание:
Очень близкой и родственной специальностью можно считать SMM-специалиста, человека, который занимается привлечением людей из социальных сетей, продвигает и генерирует бренд, контент, подбирает целевую аудитории, настраивает рекламу, рассчитывает бюджет.

В отличие от маркетолога в социальных сетях, менеджер блоггера не создает и не участвует в создании контента. О том, что подаваемая информация является интересной, говорят тысячи подписчиков, которые следят за публикациями блоггера. Разумеется, вести переписку после каждого эфира, отвечать на вопросы тысячам подписчиков у блоггера нет ни возможности, ни времени. Для этого он берет себе помощника.

Что делает менеджер блоггера

На менеджере блоггера лежит довольно большая нагрузка и ответственность. Он помогает продвигать товары и услуги через мнение конкретного человека, которое интересно, возможно, сотням тысяч подписчиков.

Давайте задумаемся: почему представители известных торговых марок готовы размещать рекламу у блоггеров?

Немного статистики:
По данным статистики, около 36% пользователей Instagram совершают покупки под влиянием мнения блоггера, а около 65% торговых марок прибегают к услугам блоггеров, чтобы рекламировать свои товары.

Пришло понимание, что люди, на которых подписаны сотни тысяч человек, являются лидерами мнения. Они способны подтолкнуть на совершение действий (заказать, скачать, подписаться).

Обратите внимание!
Психология такова, что подписчикам кажется, что они знают блоггера лично, что они друзья. Не случайно, многие получают от своих подписчиков личные истории с просьбой дать совет. Пользователи воспринимают рекомендации популярных людей как советы хорошей подруги. Поэтому производители хотят продавать свои товары или услуги через блоггеров.

Для эффективного продвижения аккаунта менеджеру нужно:

• уметь находить общий язык с блоггерами и рекламодателями, поддерживать и развивать отношения между ними
• правильно подбирать рекламодателей под лидеров мнений, заинтересовывать их в совместной работе
• иметь талант хорошего переговорщика: уметь легко писать, звонить, встречаться, обсуждать, договариваться, решать спорные вопросы
• уметь планировать, руководить, анализировать показатели рекламы, составлять отчеты
• быть креативным и иметь аналитические способности

В отличие от SMM-специалиста, менеджера нанимают руководить аккаунтом, который имеет множество подписчиков. И его работа не состоит в создании уникального контента. Он создается в основном без его участия. Основная задача менеджера — монетизировать аккаунт, принеся денег себе и блоггеру.

Один из реальных источников дохода — это продажа рекламы. Понятно, почему производители товаров и услуг готовы вкладывать деньги в блоггеров. Это выгодно. Вопрос лишь в том, как найти компании, которые готовы рассматривать подобный вид сотрудничества.

Какие обязанности у менеджера блоггера

Если Вы пришли работать менеджером к блоггеру, то Вам нужно будет:

• создавать стратегии продвижения
• подбирать и анализировать рекламные площадки
• продавать рекламу в блоге
• создавать рекламные макеты
• анализировать показатели и оптимизировать рекламный бюджет
• писать тезисы для рекламы
• контролировать выходы рекламы
• контролировать рекламный график и напоминать блоггеру о рекламе
• искать взаимный пиар
• монетизировать профиль

Но если Вы пришли работать в компанию, которая заинтересована в сотрудничестве с блоггерами, то Ваши обязанности могут несколько отличаться. К примеру, Вам придется:

• искать блоггеров в различных социальных сетях на бартерной и коммерческой основе
• вести переговоры на русском, а возможно, и на английском языках
• ежедневно прорабатывать определенное количество аккаунтов, проверять их статистику на предмет накруток и ботов
• заключать сделки о размещении рекламы и контролировать соблюдение договоренностей
• выполнять план по сделкам
• анализировать эффективность работы
• вести отчетность
• улучшать результаты и увеличивать доход
• продвигать бренд через блоги множества стран

Это примерный список обязанностей, который может изменяться в зависимости от компании. Разница будет лишь в том, по какую сторону от блоггера лично Вы будете располагаться. Если «играть» на его поле, то основная обязанность — искать рекламодателей, доказывать им преимущества от размещения рекламных постов, видео, баннеров и другой продукции в Вашем аккаунте.

А если Вы представляете рекламодателя, то функции будут иными. Вам нужно будет находить блоггеров и заинтересовывать их рекламировать продукцию Вашей торговой марки.

Менеджер блоггера что должен уметь

Из всего вышесказанного следует, что одно из основных умений — убеждение. От того, насколько ярко и харизматично Вы сможете коммуницировать, зависит Ваш профессионализм и доход.

Дополнительно:
Навык убеждения прокачивается в процессе работы, но я очень рекомендую вам дополнительно посмотреть соответствующую литературу, в ней вы всегда узнаете о «фишках» и способах, которые можно использовать, для улучшение этого навыка.

Помимо умения убеждать, нужно иметь аналитические способности, чтобы читать статистику, готовить отчеты и прочее.

Еще одно из умений кандидата — обработка фото и видео. Это необходимо для создания рекламных баннеров, макетов постов и пр.

Важно быть и хорошим организатором. Этот талант пригодиться для проведения марафонов и гивов (Giveaway).

Дополнительно о гивах:
Для тех, кто впервые сталкивается с подобным термином, давайте сделаем небольшое отступление.

Гив — это конкурс, в ходе которого между подписчиками будут разыграны ценные призы. Их может быть даже несколько, например, дорогие машины.

Чем популярнее блоггер, тем более ценные призы он разыгрывает. Разумеется, «за кулисами» гива стоит менеджер, которому придется все это организовать. Самое главное — найти спонсоров, которые заплатят за участие. Для участия в качестве спонсора нужно оплатить фиксированную сумму, о которой объявляется заранее.

А дальше, все подписчики блоггера и прочие желающие получить приз, должны выполнить условие гива. А условия у гива зачастую очень простое — нужно подписаться на всех спонсоров, которых может быть больше 100. Ну, а потом среди всех участников гива, которые выполнили условия участия, будут разыграны призы.

Поэтому гив выгоден всем участникам. Спонсоры за определенную сумму получают сотни тысяч подписчиков, блоггер — гонорар за проведение, пользователи — участвуют в розыгрыше призов.

Кто такой менеджер блоггера и как им стать (основные советы и рекомендации)

Так кто такой менеджер блоггера и как им стать? Путей приобрести новую и востребованную профессию несколько. В интернете можно найти множество онлайн курсов, где «набившие руку» менеджеры блоггеров проводят обучение, уча новичков зарабатывать деньги.

Существуют различные по стоимости пакеты. На курсах Вам могут дать теоретические знания:

• о способах коммуникации и контроле правовых моментов, что тоже немаловажно,
• расскажут, как работать с лидерами мнений и придумывать креативы
• как создавать пошаговый план действий и оценивать его эффективность
• разберетесь с маркетинговой стратегией, кому она нужна, из чего состоит
• научитесь определять коэффициент эффективности и работать с отчетностью.

С какой бы стороны «баррикады» Вы не находились, постарайтесь уберечь себя от ошибок.

• Не пренебрегайте мнением блоггера.
  Не забывайте, что общаетесь с творческой личностью. Реклама и деньги — это все хорошо, но есть моменты, когда нужно дать свободу лидеру мнения, которому доверяют подписчики. Он может лучше знать, или даже чувствовать как нужно подать тот или иной продукт. Нужно находить «золотую середину» между приоритетами рекламодателя и блоггера.

• Нельзя оценивать блоггера по одному показателю.
  Эта рекомендация относится к тем менеджерам, которые ищут блоггеров для размещения рекламы в их аккаунтах. Необходимо проверять профиль по нескольким показателям, учитывая не только количество подписчиков, но еще и вовлеченность. Иначе можно продать рекламу, которая не принесет прибыль рекламодателю. Это происходит тогда, когда аккаунт накручен (неважно каким способом), и реальных подписчиков, которые интересуются данным блоггером, значительно меньше, чем показывает количество подписок.

• Не стоит игнорировать региональных блоггеров.
  Эффективность рекламной кампании заключается в том, чтобы правильно распределить рекламный бюджет. Можно выбрать несколько блоггеров и направить туда все денежные потоки. И это будет ошибкой. Потому что, чем больше размещений, тем выше будет отдача. Не забывайте о начинающих и региональных блоггерах. Иногда, проживая в одном городе, будет проще встретиться, передать необходимые материалы для рекламы и даже договориться о проведении акции по бартеру.

• Не забывайте о деталях.
  В маркетинге каждая мелочь может оказаться очень важным винтиком. Поэтому менеджеру приходится контролировать каждый этап, оговорить каждую деталь. Полностью погрузиться в техническое задание, неоднократно напомнить о периоде рекламы, не перепутать бюджет, отследить, чтобы рекламный пост не удалили раньше времени.

Как стать менеджером блоггера в Инстаграм

Работа в интернете притягивает все больше и больше людей. Желание поведать что-то сокровенное миру дарит людям уникальную возможность стать блоггерами. Они снимают фото и видео, записывают Stories в Instagram. Их смотрят, слушают, а мнению — доверяют.

Желание быть в тренде, постоянно наращивать количество подписчиков отнимает много времени и сил. Эти люди нуждаются в помощниках, которые смогут общаться с подписчиками, вести деловую переписку и способствовать продвижению блога.

Поэтому, для примера давайте разберем, какие именно способы стать менеджером блоггера в Инстаграм есть:

Способ 1. Откликнуться на объявление

Некоторые блоггеры могут давать объявления, что ищут помощника. В нем они указывают предполагаемые обязанности, период занятости, оплату. Вам нужно будет откликнуться, и в случае положительного решения, Вы станете помощником блоггера.

Способ 2. Найти себе блоггера

Имея желание и опыт, можно самостоятельно заняться поиском блоггера, чей контент Вам интересен. Составить грамотное резюме, выгодно подчеркнуть свои знания, умения и навыки.

Оговорив условия сотрудничества, Вы также можете быть приняты на работу. Менеджеры с опытом знают, как договариваться об оплате. Если блог недостаточно раскручен, то, как правило, они договариваются о фиксированной оплате за работу. А когда будут получены первые серьезные результаты — можно переходить на проценты от продажи рекламы.

Способ 3. Оказать помощь подруге

«Менеджерами» не рождаются. Известно немало примеров, что одна из подруг решает стать блоггером и просит другую ей в этом помочь. И вот совершенно с нуля, не имея знаний и опыта, начинается кропотливое «вливание в тему», идет совместная работа по продвижению аккаунта.

Способ 4. Устроиться на работу в рекламное агентство или к производителю

Реклама у лидеров мнений сейчас считается одной из самых эффективных. Они могут продать что угодно. Поэтому рекламные агентства и производители с подходящими целевыми аудиториями принимают на работу людей, способных найти и наладить контакты с блоггерами, работающими в вашей целевой нише. При наличии фиксированной ставки от Вас потребуется выполнение определенных показателей и повышение продаж.

Подводим итоги

Заработок в интернете давно уже воспринимается серьезно, а работа блоггера приносит ощутимый доход. Многие рекламодатели стремятся закупить рекламу у популярных лидеров мнений и получить при этом приток клиентов и, соответственно, прибыль. Имея живую и активную аудиторию, блоггеры и сами стремятся заработать на рекламе.

Мы хотели узнать о том, кто такой менеджер блоггера и как им стать. В результате мы выяснили, что менеджер по работе с лидерами мнений является тем связующим звеном, который грамотно выстраивает отношения между блоггером и рекламодателями. Желание учиться и развиваться поможет наработать собственные рабочие схемы продвижения аккаунтов или брендов.

На этом у меня все. Если эта статья оказалась для вас полезной — поделитесь ей в соц. сетях, для меня это будет лучшая благодарность. Ну, а если у вас остались вопросы или есть что добавить — пишите в комментарии.

IT-менеджер компании: требования, обязанности, функции

IT-менеджер компании – сотрудник, управляющий информационными процессами. Он разбирается не только в технических аспектах IT-среды, но и в вопросах ее взаимодействия с другими сферами: финансовой, кадровой, рыночной.  Задача менеджера внутри фирмы: знать цели развития бизнеса компании, уметь представить бизнес-процессы для их автоматизации, осуществить правильный выбор информационной системы и рассчитать эффект от ее применения.  Его внешние цели – обеспечить клиентам получение качественных ИТ-услуг или организовать продажу информационных продуктов.

Особенности профессии

IT-менеджер – относительно новая профессия. В некоторых организациях к ней долгое время относились пренебрежительно, а иногда должность менеджера по ИТ, наоборот, вводили ради соответствия модным веяниям. Нередко такой сотрудник имел техническое образование, но ничего не знал о менеджменте, или был менеджером широкого профиля, и слабо разбирался в информационных системах. На этот пост порой назначали бывшего системного администратора или оператора call-центра. Но его функция уже была определена четко – служить посредником между техническими специалистами и внутренними пользователями или внешними клиентами. Часть такая должность называется менеджер ИТ услуг.

В 2014 году существование профессии признали официально – в России был утвержден профессиональный стандарт Менеджер по информационным технологиям (Утвержден Приказом Минтруда России №716н от 13.10.2014).

Согласно этому документу, IT-менеджером считается сотрудник, в обязанности которого входит управление информационными ресурсами, сервисами, средой или инновациями. Это и директор ИТ-отдела, и начальник службы поддержки пользователей, и глава вычислительного центра – вплоть до государственного чиновника, отвечающего за развитие компьютерных технологий в регионе.  

В небольшой организации все перечисленные задачи могут быть сосредоточены в руках одного руководителя. В крупной IT-компании каждым вопросом занимается отдельный департамент.

Трудовые обязанности

Работа ИТ-менеджером предполагает исполнение следующих задач: 

• управление персоналом;
• расчет бюджета информационной среды;
• анализ удовлетворенности потребителей и клиентов;
• разработка и обеспечение качественных ИТ-услуг;
• переговоры с клиентами и поставщиками оборудования;
• поиск и оценка инновационных технологий, предложение их внедрения;
• определение сроков работы над IT-проектами;
• реализация ИТ-стратегии компании;
• планирование эффективной реализации IT-проектов;
• организация взаимодействия ИТ-специалистов с другими работниками. 

Как стать IT-менеджером: обучение в ВШБИ

До недавних пор вузы предлагали обучение лишь отдельно в области IT или менеджмента. Однако скоро стало понятно, что компаниям нужны комплексные специалисты, обладающие междисциплинарными знаниями.

Информационные технологии все больше стали влиять на коммерческую деятельность.

Человек, отвечающий в компании за ИТ, должен знать, как рационализировать расходы и увеличить прибыль. Это обязывает сотрудников ИТ-отделов разбираться в вопросах менеджмента и финансах, управления персоналом и управления проектами.

ИТ-специалисты должны уметь говорить на «одном языке» с другими функциональными менеджерами.

В начале 21 века появилось новое образовательное направление подготовки бакалавров и магистров «Бизнес-информатика». Открытие этого направления обусловлено значительным влиянием информационных технологий на эффективность бизнеса. Наиболее востребованными стали именно ИТ-менеджеры, управленцы, обеспечивающие связь с потребителями, руководством через разработку ИТ-стратегии и оказание ИТ-услуг. Такие специалисты должны знать экономику, финансы, методики формирования команды, стратегического планирования и иметь хорошие базовые знания в сфере информационных технологий.

Люди, имеющие высшее образование, могут без отрыва от работы повысить квалификацию и пройти подготовку ИТ-менеджера в ВШБИ НИУ ВШЭ на программе профессиональной переподготовки «Управление

Что такое ИТ-менеджмент? | IBM

Контроль текущих ИТ-проектов и операций всегда будет частью полномочий управления ИТ. Но сегодняшним ИТ-директорам необходимо будет использовать технологии новыми, инновационными способами, чтобы помочь бизнесу идти в ногу с быстрыми изменениями.

Программное обеспечение и инструменты для управления ИТ могут помочь. Данные и аналитика, а также облако — вот некоторые из областей, которыми занимаются ИТ-директора. В то же время они изучают искусственный интеллект (AI), Интернет вещей (IoT) и многое другое, чтобы подготовиться к будущему.

Аналитика

Аналитическое решение может быстро извлекать терабайты операционных данных, чтобы найти основную причину воздействия услуг. Это помогает выявлять потенциальные узкие места, прогнозировать сбои и повышать эффективность. Организации получают представление о данных или проблемах обработки, негативных тенденциях и аномалиях ИТ, что упрощает принятие мер по предотвращению системного хаоса.

Помимо собственной оптики, аналитика помогает предприятиям лучше понять своих клиентов, что, в свою очередь, может определять бизнес-стратегию.

Облачные вычисления

Облачные сервисы

предлагают масштабируемость, безопасность данных, услуги восстановления данных и многое другое. Использование облака может повысить эффективность и снизить затраты на инфраструктуру. Это может принести пользу всем аспектам бизнеса, от операций до финансов, и помочь организации использовать в будущем преобразовательные облачные решения.

Многие предприятия размещают основные бизнес-приложения на мэйнфреймах, которые обрабатывают миллионы транзакций каждый день.Включение облака помогает ИТ-отделам модернизировать свои мэйнфрейм-системы, позволяя ИТ-директорам сосредоточиться на других приоритетах. Организации выигрывают от более высокого уровня продуктивности и производительности с меньшими накладными расходами.

ИИ и когнитивные вычисления

Системы

AI анализируют данные, изучают и прогнозируют проблемы, чтобы помочь ИТ-менеджерам обеспечивать более высокое качество обслуживания. Кроме того, чат-боты на основе искусственного интеллекта могут функционировать как виртуальные агенты, разговаривая с пользователями для решения технических проблем.Клиенты также могут использовать их, чтобы узнать о продуктах и ​​услугах. В будущем когнитивные вычисления могут стать жизненно важными для помощи предприятиям в управлении ИТ и ускорении инноваций.

Интернет вещей

Платформы

IoT собирают и анализируют данные с устройств и датчиков, помогая проактивно решать проблемы и повышать производительность. ИТ-менеджеры могут быстро получить представление о том, что организация делает правильно и что могло бы быть лучше.

Когнитивное обучение позволяет бизнесу раскрыть ценность Интернета вещей.Во-первых, он может объединять несколько потоков данных для выявления шаблонов и предоставления большего контекста, чем было бы доступно в противном случае. Интеллектуальные датчики также могут самостоятельно диагностировать и адаптироваться к окружающей среде без необходимости вмешательства человека.

Глава 15. Как стать эффективным менеджером | Раздел 1. Разработка плана управления | Основной раздел

Узнайте, как изменить мир к лучшему, следуя нашему руководству, как стать успешным лидером сообщества.

• Что такое план управления?

• Почему вашей организации нужен план управления?

• Как разработать план управления?

• Как вы оцениваете и корректируете план управления?

Независимо от того, является ли ваша организация волонтерской организацией, состоящей из одного человека, или многопрограммным гигантом с десятками сотрудников, ей необходим план управления, чтобы обеспечить бесперебойную работу и выполнение всех задач.План для крошечной организации, очевидно, может быть намного проще, чем для огромной, но цель в обоих случаях остается неизменной: выполнять миссию организации и выполнять повседневные задачи, необходимые для ее поддержки. миссии и поддерживать максимально эффективную работу организации.

Что такое план управления?

План управления — это образец того, как ваша организация управляется как изо дня в день, так и в долгосрочной перспективе. Он включает стандартные методы для выполнения различных задач — обращения с деньгами, работы с реальной работой организации, определения того, как люди в организации выполняют свою работу, — а также общие философские и интеллектуальные рамки, в которых действуют эти методы.

План управления для вашей конкретной организации зависит от ряда факторов:

• Чего пытается достичь организация? Инициатива района, которая существует для достижения единственной цели — не допустить сноса исторического здания, сохранить часть открытого пространства, построить игровую площадку — имеет совершенно иные потребности в управлении, чем, скажем, клиника, которая планирует обслуживать сообщество в течение многих лет. Вопросы, которые являются одновременно важными и текущими для клиники (например, оплата труда и льготы персонала), могут просто не существовать для другой организации.
• Что на самом деле нужно делать изо дня в день, чтобы организация работала? Фактические задачи, которые поддерживают жизнь организации, поддерживают ее авторитет среди спонсоров и сообщества и позволяют ей достигать поставленных целей, должны выполняться эффективно и вовремя. Кто за это отвечает, сколько людей потребуется и какие механизмы позволят этому случиться в вашей конкретной организации?
• Какая степень свободы нужна людям на всех уровнях организации, чтобы хорошо выполнять свою работу? Если ничего нельзя сделать без прохождения нескольких уровней управления, организация не будет очень эффективной.
• Какие ресурсы доступны для выполнения плана управления? Сколько администраторов может поддержать организация с учетом ее финансов? Если ответ — один (или один на неполный рабочий день), ваш план управления будет выглядеть совсем иначе, чем если бы ответ было три.
• Как план управления согласуется с миссией и философией организации? Как для внутренней работы организации, так и для ее взгляда в сообществе важно, чтобы была согласованность между тем, что организация говорит о себе, и тем, как она работает.Если организация утверждает, что она демократическая, но оставляет своих сотрудников совершенно бессильными, это не только нарушает свои собственные принципы — и тем самым снижает вероятность достижения своих целей, — но и ставит под угрозу свою репутацию.

Почему вашей организации нужен план управления?

Конечно, для поддержания работы организации требуется много работы. Почему нельзя просто позаботиться о ней по мере ее появления? Зачем тратить силы на создание реального плана для того, чтобы просто делать то, что нужно сделать?

За исключением последнего, все пункты ниже относятся к организациям с определенным числом сотрудников.Но даже организации, состоящей из одного человека, необходимо некоторое планирование управления. Когда оплачиваются счета? Как вы относитесь к другим организациям и организациям? У вас будет счет в банке? Это все вопросы управления. Если вы действительно небольшая организация, вам может не понадобиться формальный план, но все же важно провести некоторое планирование.

Общий ответ здесь таков: ваша организация слишком важна для вас, чтобы оставлять все на волю случая. Если плана нет, повседневные задачи могут не выполняться, могут возникнуть чрезвычайные ситуации, с которыми никто не знает, как справиться, обязанности могут быть нечеткими, и — в конечном итоге — работа организации может быть выполнена плохо или совсем.Хороший план управления поможет вам достичь поставленных целей несколькими способами:

• Он разъясняет роли и обязанности каждого в организации, чтобы каждый знал, что он и все остальные должны делать . Сотрудники знают, к кому им нужно обращаться за информацией, консультациями, наблюдением и т. Д. Они также знают, каковы границы их собственных должностей — когда они могут что-то делать, не сверившись с кем-то еще, а когда нет.
• Он разделяет работу организации разумным и справедливым образом, так что работа каждого не только определена, но и осуществима.
• Это увеличивает подотчетность, как внутри (когда что-то не делается, очевидно, чья это ответственность) , так и за пределами (чем лучше управление организацией, тем лучше она будет служить сообществу).
• Он гарантирует, что необходимые задачи назначаются соответствующим сотрудникам, и создает график их выполнения. . Счета оплачиваются вовремя, сотрудники находятся там, где они должны быть, чтобы предоставлять услуги организации, предложения по финансированию записываются и отправляются, проблемы решаются, и в результате организация работает без сбоев.
• Помогает организации определить себя. Разрабатывая план, соответствующий ее миссии и философии, организация может четко сформулировать, во что она верит, и четко сообщить об этом своему персоналу, целевой группе населения и сообществу в целом.

Это вторая ссылка в этом разделе на согласованность между философией организации и ее планом управления, и она не будет последней. Эта проблема привела к краху многих организаций.Некоторые организации, которые непоследовательны в этом вопросе, просто разваливаются из-за споров между персоналом, директором и советом директоров. Намного больше изменений, чтобы стать именно тем, чем они изначально надеялись никогда не стать: диктаторским или больше озабоченным доходом, чем услугами или поддержкой, которые они предоставляют своим целевым группам населения и сообществу.

Для организации, как для человека, соблюдение ваших принципов — непростое дело. Это то, что определяет вас либо как уважаемого и вызывающего восхищение члена сообщества, либо как лицемера, не заслуживающего внимания.Вы просто не можете слишком много думать о том, как ваша структура управления отражает принципы вашей организации: это может быть вопросом жизни и смерти для организации.

Как разработать план управления?

В этой части раздела мы шаг за шагом пройдемся по формированию плана управления.

Выберите модель управления (или определите, что у вас уже есть)

Философия управления вашей организации определяет, как вы смотрите на управление и как вы хотите, чтобы ваша организация функционировала.Что лучше всего подойдет для вашей организации и что лучше всего отражает ее характер? Если организация очень маленькая — один или два человека — это может просто не быть проблемой. Но если он больше, что вам нужно и чего вы хотите? Важно ли, чтобы организация была чрезвычайно эффективной и чтобы решения можно было принимать мгновенно? Важно ли, чтобы организация была открытой, чтобы сотрудники и другие люди чувствовали себя ценными? Вам нужно хорошо подумать, какая модель даст вам то, что вы хотите, а не то, чего вы не хотите.

Некоторые общие модели управления:

• Классическая иерархия: Полномочия сверху вниз, обычно от директора или председателя совета директоров. Как и в вооруженных силах — хрестоматийный пример иерархии — существует «цепочка подчинения». Каждый точно знает, где он находится в этой цепочке, от кого принимает приказы и кому может их отдавать. В общем, люди могут действовать только в очень ограниченной сфере без инструкций или специального разрешения сверху.
• Демократическая иерархия : Конечная власть по-прежнему находится наверху, но менеджеры и администраторы на всех уровнях совещаются с затронутыми, прежде чем принимать решения.Многие некоммерческие организации и некоторые корпорации действуют таким образом, когда решения принимаются на уровне тех, кто действительно выполняет работу и видит результаты. Эта модель обычно дает людям право контролировать свою работу и поощряет стимулы.
• Совместное управление : Вся группа, которая обычно включает весь персонал, а также может включать участников, принимает участие в принятии важных решений, и каждый принимает участие в решениях, которые непосредственно влияют на нее. В то же время у каждого достаточно полномочий, чтобы выполнять свои обязанности и эффективно выполнять свою работу.Модель сотрудничества позволяет каждому ощутить чувство сопричастности к организации. (Продовольственный кооператив или другой кооперативный бизнес часто функционирует таким образом, когда каждый имеет право голоса при принятии важных решений.)

Программа обучения грамоте на уровне местных сообществ с несколькими участками оказалась в опасности потерять значительную сумму финансирования из-за сокращения государственного бюджета. Организация созвала собрание, на которое были приглашены все заинтересованные стороны, сотрудники, студенты, правление и сторонники.Группа обсудила ситуацию и пришла к выводу, что главное — не закрывать сайты и что любые сокращения должны отражать это мышление. Правление и директор восприняли это решение как политику организации и соответственно составили планы действий в чрезвычайных ситуациях. Даже те сотрудники, которым угрожала опасность быть уволенными в результате сокращений, были довольны этим решением, потому что они знали, что оно было принято в результате тщательного обсуждения с участием элементов каждой части организации, включая их самих.(Финансирование в конечном итоге поступило, и не пришлось сокращать программу.) Вот как может работать совместное управление.

• Коллективное управление: Каждый принимает участие во всех решениях, и организация совместно «принадлежит» всему коллективу как единице. Обычно в результате для принятия решения требуется консенсус (всеобщее согласие), а не большинство голосов.

Если вы новая организация и только формируетесь, вам необходимо сделать серьезный выбор.Если вы разрабатываете план для уже действующей организации, ваш выбор может быть легким или даже более трудным. Ваша текущая модель работает на вас? Если ответ — «Не так хорошо, как хотелось бы», вы можете подумать о внесении некоторых изменений. Но сколько вы можете изменить и как быстро?

Прежде чем вносить изменения, важно обсудить их с теми, кого это коснется. Если они не согласятся с новым набором правил, вам будет сложно внедрить эти правила.Попробуйте смотреть на изменения как на процесс, который происходит с течением времени. Если вы хотите изменить стиль или философскую структуру управления вашей организацией — особенно если вы хотите изменить ее кардинально — вам, возможно, придется начать с небольших элементов и работать в направлении более масштабных изменений. Это может показаться удручающе медленным, но в конечном итоге может привести к лучшим результатам.

Хотя количество моделей управления, описанных в этом разделе, ограничено, на самом деле существует бесконечное количество разновидностей, сочетающих аспекты двух или более.Вопрос здесь не в том, в какую коробку вы можете вписаться, а в том, что, по вашему мнению, будет работать для вашей организации с учетом вовлеченных людей и работы, которую необходимо выполнить. Возможно, вы захотите сотрудничать в одних областях, а в других — нет. Правление может устанавливать некоторые, но не все правила. Постарайтесь подумать о том, какие результаты принесут определенные аспекты модели, и не бойтесь пробовать что-то новое.

Определите роли и отношения между советом директоров, директором и персоналом

Роли и отношения имеют решающее значение для бесперебойной работы организации.Вам необходимо задать ряд вопросов, если вы определите их таким образом, который подходит для вашей организации и даст вам желаемые результаты управления:

• Где пределы власти каждого?

Классической проблемой разного рода некоммерческих организаций является борьба за власть между директором и советом директоров. Такая борьба не является неизбежной — на самом деле, многие, а возможно, и большинство организаций никогда не сталкиваются с ней, — но они достаточно распространены, поэтому их избегание должно быть приоритетом.Хорошие директора обычно сильные люди, а хороший совет директоров обычно состоит из сильных людей. Если все они будут работать вместе, они могут создать мощную организацию; если они будут бороться за контроль, они могут нанести ущерб организации или даже разрушить ее. Поэтому очень важно четко описать объем и пределы полномочий каждого.

• Как и когда они должны работать вместе?
• По каким вопросам принятие решений является совместным процессом? Кто поделился?
• Каковы пути связи между ними? (Может ли правление давать инструкции непосредственно персоналу, например? Может ли персонал напрямую связываться с правлением по вопросам в организации? Или все коммуникации проходят через директора или другого конкретного человека?)
• Как будут разрешаться споры между ними?
• Согласны ли правление, директор и персонал относительно порядка управления организацией? Конфликт в этой области может быстро нанести вред организации.

В молодой организации, которая по сути была совместной, председатель совета директоров имел значительный опыт работы в советах директоров других, более традиционных организаций. Она рассматривала свою роль и роль правления в целом как «Босса» и чувствовала, что это она и их право диктовать политику без обсуждения. Директор, с другой стороны, был увлечен совместным характером программы и рассматривал правление как лишь один из многих элементов в структуре управления.Хотя лично они очень любили друг друга, столкновения между председателем совета директоров и директором были монументальными и часто публичными. Конфликт был трудным для всех и не был разрешен эффективно до истечения срока полномочий председателя совета директоров, и ее заменил кто-то, более симпатизирующий модели сотрудничества. Только в этот момент организация действительно смогла спланировать свое дальнейшее развитие.

Объяснение ответов на эти вопросы в описаниях должностей, информации о советах директоров, справочниках сотрудников и т. Д.- один из способов решить эту проблему. Другой — быть предельно осторожным при описании ролей и отношений при приеме на работу директора или штатного сотрудника или при приеме новых членов совета директоров. Наиболее важно попытаться нанять людей, которые разделяют представление организации о том, как она должна работать.

Тщательно подготовьтесь к найму нужных людей на руководящие должности

Если вы возьмете на работу авторитарного политика в качестве директора совместной организации, у вас возникнут серьезные трудности (здесь нет «может» или «может»).Точно так же, если вы нанимаете кого-то, кто не совсем понимает, какую философию управления вы имеете в виду, или кто не способен наладить отношения, необходимые для работы вашей модели, это не сработает. Наем правильных людей — это, вероятно, самое важное, что вы можете сделать, чтобы убедиться, что план управления, который вы разработали, успешно выполняется.

Альтернативой выбору и развитию конкретной структуры управления является найм человека, которого вы точно хотите, и следование его предпочтениям в управлении.Это лучше всего работает, если в организации (и у сотрудников) нет страстной философской склонности к той или иной модели. Наем потрясающего человека, плохо подходящего для организации, часто бывает хуже, чем наем гораздо менее компетентного человека, который хорошо подходит для организации.

С другой стороны, нужный человек может — с харизмой, отличными навыками межличностного общения и эффективным менеджментом — привести сопротивляющуюся организацию к новому образу мышления. Это трудный вызов, особенно потому, что редко можно получить полное представление о человеке, которого вы нанимаете, из резюме, некоторых рекомендаций и одного или двух собеседований.

Как вы можете быть уверены, что нанятые вами люди будут выполнять работу, которую вы от них хотите? Короткий ответ заключается в том, что у вас никогда не бывает абсолютной гарантии, но есть ряд вещей, которые вы можете сделать, чтобы увеличить свои шансы.

• Объясните модель управления организации как можно точнее, чтобы ни у одного соискателя не возникло никаких вопросов о том, во что он идет, и не было никаких сюрпризов (помимо неизбежных, которые случаются с каждой работой), если она займет эту должность.
• Постарайтесь структурировать интервью так, чтобы оно как можно точнее отражало модель управления, которую вы задумали. Таким образом, вы можете получить представление о том, что кандидат доволен ситуацией и насколько хорошо он справляется с ней. Эта информация должна быть вам полезна, когда вы сделаете свой выбор.
• Задавайте вопросы и используйте исследования, которые действительно позволяют понять философию управления соискателя. О чем вам говорит ее прошлый опыт? Что бы она хотела и не хотела делать в качестве менеджера или администратора?
• Хорошо используйте рекомендации заявителя.Спросите его бывших работодателей и коллег о его стиле управления, его отношениях с другими в организации, способах, которыми он может решить ту или иную проблему и т. Д.
• Слушайте свои инстинкты. Если кто-то заставляет вас чувствовать себя некомфортно или чувствовать себя «неправильно», это важно: не игнорируйте это, как бы хорошо ни выглядело ее резюме. Если у вас есть представление о людях, которых вы ищете, вы узнаете по крайней мере некоторых из них, когда увидите их.

Изучите, чем нужно управлять

Как бы ни выглядело руководство, обычно существует определенное соглашение о том, чем в организации нужно управлять.Широкие категории — это люди; Деньги; расходные материалы и оборудование; деятельность; и отношения с внешним миром (спонсоры, СМИ, сообщество, целевая аудитория и т. д.). Каждая из этих категорий должна иметь набор политик и процедур, касающихся всего, что вы можете придумать, что может возникнуть в этой области.

Другая и чрезвычайно важная обязанность руководства заключается в достижении целей организации.

Чем занимаются менеджеры? — Менеджмент

• Наконечники

  • Установите объективы.
  • Организовать.
  • Мотивируйте и общайтесь.
  • Измерение.
  • Развивайте людей.

Адаптировано из «Руководства по менеджменту Wall Street Journal» Алана Мюррея, опубликованного Harper Business.

Чем занимаются менеджеры? Один хороший ответ на этот вопрос дал покойный Питер Друкер, имя которого выделяется среди всех остальных в многовековой истории исследований в области менеджмента.

Уроженец Вены, Австрия, г-н Друкер был интеллектуалом, работал журналистом и изучал экономику. В какой-то момент у него случилось прозрение: экономисты, как он понял, «интересовались поведением товаров, а меня интересовало поведение людей». Это привело его к созданию современного исследования менеджмента.

Г-н Друкер разделил работу менеджера на пять основных задач. Управляющий написал:

1) Ставит цели. Менеджер устанавливает цели для группы и решает, какую работу необходимо выполнить для достижения этих целей.

2) Организует. Менеджер разделяет работу на управляемые действия и выбирает людей для выполнения задач, которые необходимо выполнить.

3) Мотивирует и общается. Менеджер создает команду из своих людей, принимая решения по оплате, размещению, продвижению по службе и через свое общение с командой. Друкер также назвал это «интегрирующей» функцией менеджера.

4) Меры. Менеджер устанавливает соответствующие цели и критерии, а также анализирует, оценивает и интерпретирует результаты деятельности.

5) Развивает людей. С появлением интеллектуальных работников эта задача приобрела дополнительную важность. В экономике, основанной на знаниях, люди — самый важный актив компании, и именно менеджер должен развивать этот актив.

В то время как другие эксперты по менеджменту могут использовать другие слова и сосредотачиваться на разных аспектах этих обязанностей, г-н.Базовое описание работы менеджера Друкером остается в силе.

Управление конфигурацией: что это такое и почему это важно?

Guide

Будучи самым быстрым способом производства, конвейер CI / CD в настоящее время широко используется компаниями-разработчиками программного обеспечения, составляя основу современной среды DevOps. Пока DevOps обрабатывает…

Загрузить сейчас Последнее обновление 12 ноября 2020 г.
Блог Plutora — Agile Release Management, DevOps, Software Development Время чтения 13 минут

Управление конфигурацией становится все более важной основой для успешной технической платформы.Хорошие лидеры в сфере технологий захотят знать, что нужно для этого. Если это вы, то вам повезло! В этом посте мы обсудим несколько ключевых моментов:

• Что такое управление конфигурацией и откуда оно взялось.
• Преимущества управления конфигурацией.
• Как управление конфигурацией сочетается с такими концепциями, как DevOps и Agile.
• Как начать работу с управлением конфигурацией.

Звук хороший? Давайте идти.

Что такое управление конфигурацией?

Вот мое определение управления конфигурацией: это дисциплина, обеспечивающая постоянную известность и отслеживание всех программных и аппаратных активов, которыми владеет компания, а также отслеживание любых будущих изменений этих активов.Вы можете думать об управлении конфигурацией как об постоянно обновляемом инвентаре ваших технологических активов, как об едином источнике истины.

Комплексное управление тестовой средой с помощью Plutora

Централизованное резервирование, устранение конфликтов и отслеживание системных зависимостей. Устранение подверженных ошибкам процессов ручного управления конфигурацией и контроля изменений.

Подробнее Управление конфигурацией и планирование

Определив это, давайте поговорим о том, как это работает на практике. Управление конфигурацией обычно охватывает несколько областей.Это часто связано с различными идеями, такими как создание «программных конвейеров» для создания и тестирования наших программных артефактов. Или это может быть связано с написанием «инфраструктуры как кода» для фиксации в коде текущего состояния нашей инфраструктуры. И это может означать включение инструментов управления конфигурацией, таких как Chef, Puppet и Ansible, для хранения текущего состояния наших серверов.

Откуда взялось управление конфигурацией?

Когда я впервые начал изучать управление конфигурацией, я обнаружил, что концепция super сбивает с толку.Однако оказывается, что причины для недоумения есть. Но чтобы понять почему, нам нужно взглянуть на историю.

Мы (индустрия программного обеспечения) украли идею «управления конфигурацией»

Идея управления конфигурацией исходит от других организаций, таких как военные. Мы взяли эти идеи и модернизировали их в контексте программного обеспечения.

Как мы делаем программное обеспечение со временем менялось

Управление конфигурацией традиционно было чисто ручной задачей, выполняемой системным администратором.Роль представляла собой большой объем ручной работы, предполагающей тщательное документирование состояния системы. Но индустрия полностью изменилась. Эти изменения были вызваны популярностью DevOps, ростом облачных вычислений и новыми инструментами автоматизации.

Теперь, когда мы подготовили сцену, мы можем погрузиться в детали управления конфигурацией. Итак, приступим!

Как выглядит мир с помощью управления конфигурациями

Прежде чем мы исследуем различные инструменты для управления конфигурацией, нам нужно знать, какие конечные результаты мы получим от наших усилий.

Каковы результаты хорошо реализованного управления конфигурацией?

Давайте рассмотрим преимущества.

Преимущество 1. Аварийное восстановление

Если все же произойдет худшее, управление конфигурацией гарантирует, что наши активы легко восстановить. То же самое и с откатами. Управление конфигурацией делает так, что, когда мы выпускаем плохой код, мы можем вернуться к состоянию нашего программного обеспечения до изменения.

Преимущество 2: время безотказной работы и надежность сайта

Термин «надежность сайта» относится к тому, как часто ваша служба работает.Я работал в компаниях, где каждая секунда простоя обходится в тысячи, а зачастую и в десятки или даже сотни тысяч. Ура!

Частой причиной простоев является неправильное развертывание, которое может быть вызвано различиями в работе рабочих серверов и тестовых серверов. При правильном управлении конфигурацией наши тестовые среды могут имитировать производственную среду, поэтому вероятность неприятного сюрприза меньше.

Преимущество 3: более простое масштабирование

Provisioning — это процесс добавления дополнительных ресурсов (обычно серверов) в наше работающее приложение.Управление конфигурацией гарантирует, что мы знаем, в каком состоянии находится наш сервис. Таким образом, когда мы хотим увеличить количество серверов, которые мы запускаем, это просто случай нажатия кнопки или запуска сценария. На самом деле цель состоит в том, чтобы сделать подготовку не-событием.

Это лишь некоторые из преимуществ управления конфигурацией. Но есть и другие. Среди прочих преимуществ вы получите более быстрый набор новых членов команды, более легкую совместную работу между командами и продленный жизненный цикл продуктов / активов.

Мир без управления конфигурациями

Иногда легче понять концепцию, поняв ее противоположность. Как выглядят проблемы при управлении конфигурацией и чего мы пытаемся избежать? Давайте взглянем.

Разработчик, реализующий функцию, обычно устанавливает несколько битов программного обеспечения и развертывает код. Если что-то идет не так, этот разработчик, вероятно, сообщает команде и менеджеру о своем намерении вернуться позже, чтобы все исправить — что это просто демонстрация и скоро будет переписана.

Но затем начинает давиться крайний срок, и задача возврата и переписывания шагов установки по мере того, как сценарий становится все более и менее приоритетным. Прежде чем мы узнаем об этом, прошло несколько лет, и в проект попал новый разработчик. Теперь этот разработчик должен разбирать детали, пытаясь понять, что произошло. Вполне вероятно, что они даже не будут трогать конфигурацию сервера. Кто знает, что он сделает!

Вышеупомянутая ситуация как раз и помогает избежать управления конфигурацией.Мы не хотим оставаться в неведении из-за того, что разработчики устанавливают программное обеспечение без надлежащей документации / отслеживания. Скорее, мы хотим знать ответы на такие вопросы, как

• Какие службы мы используем?
• В каком состоянии находятся эти службы?
• Как они пришли к своему нынешнему состоянию?
• В чем заключалась цель изменений?

Управление конфигурацией может дать нам эти ответы.

Это, надеюсь, рисует более ясную картину проблем, которые пытается решить управление конфигурацией.

Как управление конфигурацией сочетается с DevOps, непрерывной доставкой и многим другим…

Надеюсь, к настоящему времени вы уже начинаете понимать, что такое управление конфигурацией и для чего оно предназначено. Прежде чем мы перейдем к обсуждению инструментов, я хотел бы уделить время, чтобы обсудить, как управление конфигурацией сочетается с другими концепциями разработки программного обеспечения, такими как Agile, DevOps, непрерывная интеграция, непрерывная доставка и Docker, чтобы вы могли понять, как эти концепции подходят друг другу. с идеями управления конфигурациями.

Совместимо ли управление конфигурацией с Agile?

Да. Гибкое программное обеспечение по определению отражает желание быстрее вносить изменения в наше программное обеспечение, чтобы мы могли реагировать на требования рынка. Управление конфигурацией помогает нам безопасно управлять нашими изменениями и поддерживать высокую скорость.

Как управление конфигурацией сочетается с DevOps?

DevOps — это расширение гибких практик в отделах разработки и эксплуатации. По сути, DevOps стремится объединить цели обоих отделов.В некоторых компаниях отдел развития стремится к переменам, а отдел операций — к стабильности. Но компании, использующие DevOps, хотят как стабильности своих развернутых активов, так и частоты изменений. Однако для достижения этого результата необходимы культурные изменения.

Как и Agile, управление конфигурациями дает командам уверенность в том, что они могут быстро вносить изменения. Согласно гибким методикам, компания возлагает ответственность за управление конфигурацией на группы разработчиков, давая им возможность предоставлять, настраивать и управлять своей собственной инфраструктурой.Вы строите это, вы запускаете его.

Где трубопроводы подходят для управления конфигурацией?

Программные конвейеры — это этапы (или «поток создания ценности», которые мы можем создать с помощью таких инструментов, как Plutora), которые мы обычно автоматизируем, переводя код от фиксации к производству. Конвейеры обычно включают в себя такие шаги, как линтинг кода, код модульного тестирования, код интеграционного тестирования и создание артефактов. Таким образом, программный конвейер — это форма управления конфигурацией. Когда мы создаем программное обеспечение с помощью таких инструментов, как Docker, мы кодифицируем наши инструкции по сборке в нашем Dockerfile.Это позволяет нам лучше понять зависимости наших артефактов.

Является ли управление конфигурацией инфраструктуры как кода?

«Инфраструктура как код» (или сокращенно IaC) — это практика обеспечения того, чтобы вся подготовленная инфраструктура выполнялась с помощью кода. Цель IaC — иметь письменный отчет о том, какие службы существуют, где они расположены и при каких обстоятельствах. Управление конфигурацией может выбрать использование аспектов IaC для достижения полного понимания всех технологических активов, которыми владеет компания.

Является ли управление конфигурацией непрерывной интеграции / доставки?

Непрерывная доставка — это процесс обеспечения того, чтобы программное обеспечение всегда находилось в готовом к выпуску состоянии. Вы можете добиться этого за счет тяжелой автоматизации и тестирования. Непрерывная интеграция — это процесс частого объединения отдельных программных артефактов в одно место с целью проверки правильности интеграции кода. Инструменты непрерывной интеграции, которые обычно представляют собой серверы, на которых выполняются комплекты автоматического тестирования, действуют как форма управления конфигурацией, обеспечивая видимость шагов, необходимых для установки и настройки данного программного артефакта.

Это должно прояснить некоторые из ваших давних вопросов о том, как управление конфигурацией согласуется с некоторыми практиками или идеями, которые вы, возможно, используете или знакомы. Однако любое обсуждение управления конфигурацией было бы неполным без обсуждения инструментов. Итак, давайте взглянем на различные инструменты, которые есть в нашем распоряжении для реализации управления конфигурацией.

Важность декларативного стиля в инструментах управления конфигурацией

Далее мы собираемся обсудить инструменты управления конфигурацией.Но прежде чем мы перейдем к этому, мне нужно быстро обсудить концепцию, которую следует учитывать при сравнении инструментов. И концепция декларативного стиля. Вы часто услышите об этой терминологии, если начнете изучать различные инструменты управления конфигурацией. Итак, имеет смысл иметь твердое представление о том, что такое декларативный стиль, почему он важен и почему так много людей говорят об этом.

Итак, что мы понимаем под декларативным стилем?

И почему декларативный стиль так важен для управления конфигурацией?

Что мы понимаем под декларативным стилем?

Когда дело доходит до программного обеспечения, наличие декларативного стиля означает сообщать вашему программному обеспечению конечный результат, который вы хотите, а затем позволять программе делать всю работу по выяснению способа достижения этого.Противоположностью декларативному стилю будет процедурный стиль, в котором вместо того, чтобы указывать конечное состояние, вы даете инструкции о том, как туда добраться. Проблема с инструкциями в том, что они зависят от начального состояния.

Вы можете думать об этом так: декларативная и процедурная разница между предоставлением другу вашего домашнего адреса и пошаговыми инструкциями, как добраться до вашего дома оттуда, где они находятся. Проблема с пошаговыми инструкциями заключается в том, что они предполагают, что вы знаете, с чего начинает друг, и не допускаете, чтобы что-то пошло не так.Трудно повторить шаги, когда вы в плохом состоянии (например, заблудились!).

Почему декларативный стиль важен для управления конфигурацией?

К настоящему времени вы, вероятно, думаете, что декларативный стиль звучит интересно. Но почему это важно?

Декларативный стиль важен, потому что управление конфигурацией — это , зная текущее состояние ваших приложений . Поэтому, когда мы используем инструменты управления конфигурацией, желательно использовать декларативный стиль и указывать конечный результат, который мы хотим, а не шаги, которые необходимо выполнить.Это означает, что мы всегда знаем, какого конечного состояния мы пытаемся достичь и как оно меняется со временем. Это вместо того, чтобы пытаться выяснить, когда выполнялись инструкции, и решать проблемы, которые могут возникнуть в случае сбоя некоторых инструкций.

Что такое инструменты управления конфигурацией?

Существует множество различных инструментов для управления конфигурацией. Фактически, это может сбивать с толку, поскольку есть инструменты, которые поддерживают управление конфигурацией, но не являются инструментами управления конфигурацией.

Например, Docker аккуратно упаковывает шаги, необходимые для настройки и запуска приложения (в Dockerfile). Однако люди не часто считают Docker инструментом управления конфигурацией.

Чтобы прояснить ситуацию, давайте разделим общие инструменты, которые могут подпадать под управление конфигурацией или иметь отношение к нему:

Инструменты управления конфигурацией

Это инструменты, которые вы обычно видите, связанные с управлением конфигурацией. Такие инструменты, как Chef, Ansible и Puppet, предоставляют способы кодифицировать шаги, которые нам необходимы, чтобы привести актив в соответствие с текущим определением того, как этот актив должен выглядеть.Например, вы можете создать сценарий Ansible, который гарантирует, что на всех наших X-серверах установлено Y.

Инструменты «Инфраструктура как код»

Инструменты IaC, часто также называемые инструментами подготовки, включают CloudFormation и Terraform. Если наши инструменты управления конфигурацией включают в себя настройку, которая нам нужна для наших активов, наши инструменты подготовки позволяют нам получать эти активы. Именно эта размытая линия объясняет, почему нам нужно включить эти инструменты в наше обсуждение управления конфигурацией.И многие считают, что использование инструментов управления конфигурацией для обеспечения является анти-шаблоном.

Инструменты конвейера

Мы вкратце говорили о конвейерах доставки программного обеспечения, но для их реализации требуются инструменты. Популярные технологии включают Jenkins, CircleCI и GitLab CI. Используя инструменты для кодификации нашего процесса сборки, мы упрощаем другим разработчикам понимание того, как наши артефакты изменяются и создаются, что является формой управления конфигурацией.

Инструменты управления исходным кодом

Инструменты управления версиями включают GitHub, SVN, GitLab и Bitbucket.Хотя нам необходимо кодифицировать нашу автоматизацию в сценариях, если мы не отслеживаем должным образом историю наших изменений, то на самом деле мы не достигнем управления конфигурацией.

Мы приближаемся к концу нашего введения в управление конфигурацией. Мы рассмотрели, что такое управление конфигурацией, знаем преимущества и теперь располагаем новейшими инструментами. Однако вся эта информация может быть немного ошеломляющей, если вы зададите простой вопрос «С чего мне начать?»

Давайте разберемся во всем, чтобы вы могли начать свой путь к управлению конфигурацией.

Как начать работу с управлением конфигурацией?

С чего начать? Вы начинаете с изучения инструментов? Внедряете автоматизацию? Аудит ваших существующих серверов? Разговариваете с другими в вашей компании?

С чего начать, всегда зависит от того, где вы сейчас находитесь. Тем не менее, только вы знаете о вашей текущей ситуации, ограничениях и доступных ресурсах. Ниже приведены три различных места, с которых вы можете начать свой путь к эффективному управлению конфигурацией:

1. Проведите аудит программного / аппаратного обеспечения — Какое программное обеспечение у вас в настоящее время? В каком состоянии оно? Это хорошо задокументировано? Известны ли инструкции по установке и запуску для программного обеспечения?
2. Выполните оценку инструментов. — Оцените, какие инструменты существуют на рынке для управления конфигурацией.Те, которые я перечислил выше, — хорошее начало. Определите, какие инструменты могут помочь вам решить некоторые проблемы управления конфигурацией.
3. Изучите передовой опыт. — Успешное внедрение управления конфигурацией — непростая задача. Требуются время и работа, чтобы постоянно обеспечивать надлежащий аудит и отслеживание всего нового программного обеспечения. Так что вы можете захотеть изучить некоторые другие ключевые концепции, такие как IaC и конвейеры сборки и выпуска.

Пришло время для всего кода!

И все! Надеюсь, это поможет вам прояснить ситуацию с управлением конфигурацией.Все дело в отслеживании текущего состояния вашего программного обеспечения и инфраструктуры.

Существует множество способов реализации управления конфигурацией, а также множество различных инструментов и процессов. Поэтому, когда дело доходит до стратегии, не забудьте оценить варианты и понять, как вы хотите, чтобы ваши процессы управления конфигурацией работали.

Но в конце концов все это того стоит. Правильно настройте управление конфигурацией, и ваши команды станут безопаснее, продуктивнее и быстрее вносят изменения!

Удачи! С этого момента проверяйте, отслеживайте и пишите все в виде кода!

Чем на самом деле занимаются консультанты по менеджменту, такие как McKinsey?

Кентон Кивесту, экс-Google, экс-BCG, основатель RocketBlocks Дата публикации: 27 апреля 2017 г. | Последнее изменение: 29 мая 2019 г.

Хороший вопрос! Проще говоря, консультанты по управлению, такие как McKinsey, помогают своим клиентам решать проблемы.

Давайте распакуем это утверждение и проанализируем каждый компонент немного более внимательно, чтобы получить больше информации. Давайте начнем с фактического дословного заявления одной из выдающихся консалтинговых фирм McKinsey о том, чем они занимаются. Прочтите это, а затем мы разберем и проанализируем.

«Мы обслуживаем клиентов на всех уровнях их организации, в любом качестве, в котором мы можем быть наиболее полезны, будь то в качестве доверенного советника высшего руководства или в качестве практического наставника для сотрудников первой линии.Для каждого задания мы собираем команду, обладающую наиболее подходящим опытом и знаниями ».
Домашняя страница McKinsey & Co, раздел« Что мы делаем »

Кто такие клиенты и почему они нанимают консалтинговые фирмы?

В этом процессе мы уже начинаем думать как консультант, разбивая проблему на более мелкие и более управляемые компоненты! Сразу выскакивают два вопроса:

1. Во-первых, кто клиенты?
2. Во-вторых, с какими проблемами клиенты нуждаются в помощи?

Кто клиенты?
Клиентами часто являются ведущие предприятия (например,g., компании из списка Fortune 1000, такие как Coca-Cola и Microsoft), инвесторы (например, компании прямых инвестиций, такие как KKR), правительства (например, Министерство энергетики США) и некоммерческие организации (например, Фонд Билла и Мелинды Гейтс).

Хотя каждая консалтинговая фирма будет иметь разную клиентскую базу (а иногда и разную отраслевую направленность), основные клиенты многих консалтинговых фирм относятся к первой категории: ведущие компании. Мы еще вернемся к этому ниже.

Какие проблемы у клиентов?
Учитывая, что ведущие предприятия являются основными клиентами консалтинговых фирм, вы можете сразу же спросить: почему ведущие компании, которые, вероятно, могут нанять лучших специалистов мира, должны нанимать дорогих консультантов, чтобы помочь им с их проблемами? Хотя есть крайние случаи, есть три основных причины, по которым большую часть консалтингового бизнеса движет.Чтобы получить более подробную информацию, прочитайте ниже или послушайте, как Основатель расскажет о трех основных причинах, по которым компании нанимают такие фирмы, как McKinsey, BCG и Bain.

# 1: Функциональная экспертиза

Ведущие консалтинговые фирмы накопили критически важный опыт в ключевых областях. Таким образом, когда компании сталкиваются с критически важными проблемами или проблемами, требующими такого опыта, эффективным способом решения проблемы может быть обращение в консалтинговую фирму.

Например, рассмотрим сценарий крупного производителя бытовой электроники, который решил объединиться с конкурентом аналогичного размера.Хотя в прошлом обе фирмы совершали небольшие приобретения, ни одна из них никогда не предпринимала попыток слияния такого масштаба. Таким образом, ни у кого не будет мышечной памяти или собственного опыта, чтобы уверенно работать хорошо. Обратите внимание на оперативное слово уверенно здесь. Фирмы могут быть в состоянии сделать это сами, но, учитывая высокие ставки, они хотят уверенно выполнить , и поэтому использование опыта консалтинговой фирмы имеет смысл.

# 2: Объективное мнение

Во многих случаях консалтинговые фирмы привлекаются для предоставления объективного мнения третьей стороны по важному решению, которое принимает компания (например,g., это могут быть новые крупные многолетние инвестиции, потенциальное приобретение, изменение стратегии, аутсорсинг и т. д.). Почему так происходит? Разве ключевые заинтересованные стороны в компании, лучше всего знающие свой бизнес, не должны обладать достаточной квалификацией для принятия такого решения? Да и нет. Распаковываем это.

Да, они хорошо понимают бизнес и, вероятно, лучше разбираются в контексте, чем любая третья сторона. Но почти всегда возникают другие проблемы. У владельцев бизнеса могут быть «слепые пятна» или определенные предубеждения.Таким образом, привлечение внешнего голоса поможет им противостоять им и объективно с ними справиться.

Другой пример — сценарий «тупика». Например, возможно, что совет директоров или фракции в составе исполнительной команды расходятся во мнениях относительно правильного пути, и, следовательно, требуется объективное мнение, разрешающее все вопросы. Другая распространенная возможность состоит в том, что консалтинговая фирма может дать объективный взгляд на лучшие практики отрасли, по сути, используя свой более широкий кругозор о том, как другие компании решали аналогичные проблемы.

# 3: Мозги по запросу

Последний частый случай — у компании острая проблема. Поскольку все их существующие команды и люди связаны с текущими проектами, компании требуется привлечение умных людей и «мозгов», чтобы привлечь внимание к текущей проблеме.

Некоторые компании даже рассчитаны на такую ​​работу. Например, частные инвестиционные компании часто полагаются на консультационные фирмы по вопросам управления, чтобы помочь в определенных аспектах должной осмотрительности, когда они собираются совершить приобретение.Конечно, частные инвестиционные компании могли бы создавать и укомплектовывать свои собственные внутренние консалтинговые фирмы, но многие предпочтут нанимать команды на основе «по требованию», а не изменять структуру и базу талантов своей собственной организации.

Все ли консалтинговые фирмы одинаковы?

Теперь, когда мы немного больше знаем о типах клиентов, которые нанимают консалтинговые фирмы, и о классах проблем, которые побуждают их нанять консалтинговую фирму.

А как насчет самих консалтинговых фирм? Если вы, скажем, являетесь ведущим мировым бизнесом, у которого есть срочная проблема ценообразования, какую фирму вы нанимаете? Все ли фирмы в равной степени способны помочь вам решить эту проблему? Как вы думаете, к кому обратиться?

Тренировки на реальном собеседовании.Примеры ответов бывших консультантов McKinsey, BCG и Bain. Плюс обзоры техники и индивидуальный индивидуальный коучинг.

Управление основными данными — Что, почему, как и кто

---

Управление основными данными (MDM) возникло из-за необходимости для предприятий улучшить согласованность и качество своих ключевых информационных активов, таких как данные о продуктах, данные об активах, данные клиентов, данные о местоположении и т. Д.

Сегодня многие предприятия, особенно глобальные, имеют сотни отдельных приложений и систем (например, ERP, CRM), в которых данные, передаваемые в отделы или подразделения организации, могут легко фрагментироваться, дублироваться и, как правило, устаревать.Когда это происходит, точно ответить даже на самые простые, но важные вопросы о любом типе показателей производительности или KPI для бизнеса становится затруднительно.

Получение ответов на основные вопросы, такие как «кто наши самые прибыльные клиенты?», «Какой продукт (-ы) имеет лучшую прибыль?» или, в некоторых случаях, «сколько у нас сотрудников»? становится трудно ответить — по крайней мере, с какой-либо степенью точности.

По сути, потребность в точной и своевременной информации является острой, и по мере увеличения источников данных последовательное управление ими и поддержание актуальности определений данных, так что все части бизнеса используют одну и ту же информацию, — это бесконечная проблема.

Для решения этой проблемы предприятия обращаются к управлению основными данными (MDM).

---

Что вы узнаете из этой статьи:

В этой статье объясняется, что такое MDM, почему он важен, как им управлять и кто должен участвовать, а также выявляются некоторые ключевые шаблоны управления MDM и лучшие практики. В частности, он охватывает:

---

Приступим!

---

Что такое основные данные?

Большинство программных систем имеют списки данных, которые совместно используются и используются несколькими приложениями, составляющими систему.

Например: Типичная ERP-система будет иметь как минимум списки данных «Основные записи клиентов», «Основные записи позиций» и «Основные записи счетов». Эти основные данные часто являются одним из ключевых активов компании. На самом деле, нет ничего необычного в том, что компания приобретается в первую очередь для доступа к ее основным данным клиента.

Определение элементарных основных данных

Одним из наиболее важных шагов в понимании основных данных является изучение терминологии. Для начала есть несколько очень хорошо понятных и легко идентифицируемых элементов основных данных, таких как «клиент» и «продукт».По правде говоря, многие определяют основные данные, просто перечисляя обычно согласованный список элементов основных данных, таких как: клиент, продукт, местоположение, сотрудник и актив.

Но то, как вы определяете элементы данных, которыми должна управлять программа MDM, гораздо сложнее и не поддается таким элементарным определениям. И это создало много путаницы в отношении того, что такое основные данные и как они квалифицируются.

Чтобы дать более исчерпывающий ответ на вопрос «что такое основные данные?», Мы можем рассмотреть 6 типов данных, которые обычно встречаются в корпорациях:

1. Неструктурированные данные : данные, содержащиеся в электронной почте, официальных документах, журнальных статьях, корпоративных порталах интрасети, спецификациях продуктов, маркетинговых материалах и файлах PDF.
2. Транзакционные данные : данные о бизнес-событиях (часто связанных с системными транзакциями, такими как продажи, поставки, счета-фактуры, заявки на устранение неисправностей, претензии и другие денежные и неденежные взаимодействия), которые имеют историческое значение или необходимы для анализа другими системами. . Транзакционные данные — это транзакции на уровне единиц, в которых используются сущности основных данных. В отличие от основных данных, транзакции по своей природе являются временными и мгновенными.
3. Метаданные: Данные о других данных.Он может находиться в формальном репозитории или в различных других формах, таких как XML-документы, определения отчетов, описания столбцов в базе данных, файлы журналов, соединения и файлы конфигурации.
4. Иерархические данные : данные, в которых хранятся отношения между другими данными. Он может храниться как часть системы бухгалтерского учета или отдельно как описания реальных отношений, таких как организационные структуры компании или продуктовые линейки. Иерархические данные иногда считают супер-доменом MDM, потому что они критически важны для понимания, а иногда и обнаружения взаимосвязей между основными данными.
5. Справочные данные: Особый тип основных данных, используемых для категоризации других данных или используемых для связи данных с информацией за пределами предприятия. Справочные данные могут использоваться совместно с основными объектами или объектами транзакционных данных (например, страны, валюты, часовые пояса, условия оплаты и т. Д.).
6. Основные данные : основные данные внутри предприятия, описывающие объекты, вокруг которых ведется бизнес. Обычно он меняется нечасто и может включать справочные данные, необходимые для ведения бизнеса.Основные данные не носят транзакционный характер, но они описывают транзакции. Критические существительные для бизнеса, охватываемого основными данными, обычно делятся на четыре домена, и дальнейшая категоризация в этих доменах называется предметными областями, поддоменами или типами объектов.

Четыре общих домена основных данных:

---

Клиенты

В домене клиента есть поддомены клиента, сотрудника и продавца.

---

Продукты

В домене продуктов есть поддомены продукта, детали, магазина и актива.

---

Расположение

В домене местоположений есть поддомены местоположения офиса и географического подразделения.

---

Другое

В другом домене есть такие вещи, как субдомены контракта, гарантии и лицензии.

---

Некоторые из этих поддоменов могут быть дополнительно разделены.Например, клиент может быть дополнительно сегментирован на основе стимулов и истории, поскольку у вашей компании могут быть как обычные клиенты, так и ведущие и исполнительные клиенты. Между тем, продукт может быть дополнительно сегментирован по секторам и отраслям. Такой уровень детализации полезен, поскольку требования, жизненный цикл и цикл CRUD для продукта в секторе потребительских товаров (CPG), вероятно, сильно отличаются от требований для продуктов в швейной промышленности. Гранулярность доменов в основном определяется величиной различий между атрибутами сущностей внутри них.

Выбор основных данных для управления

Хотя идентификация сущностей основных данных довольно проста, не все данные, которые соответствуют определению основных данных, обязательно должны управляться как таковые. Как правило, основные данные обычно представляют собой небольшую часть всех ваших данных с точки зрения объема, но это одни из самых сложных данных, которые наиболее ценны для обслуживания и управления.

Итак, какими данными вы должны управлять в качестве основных данных?

Мы рекомендуем использовать следующие критерии, все из которых следует рассматривать вместе при принятии решения о том, следует ли рассматривать данную сущность как основные данные.

Данные о поведении

Основные данные можно описать по способу их взаимодействия с другими данными.

Например:

В транзакционных системах основные данные почти всегда связаны с транзакционными данными. Клиент покупает продукт , поставщик продает деталь , а партнер доставляет ящик с материалами в местоположение . Сотрудник иерархически связан со своим руководителем, который подчиняется руководителю (еще один сотрудник ).Продукт может быть частью нескольких иерархий, описывающих его размещение в магазине .

Эта связь между основными данными , и транзакционными данными может в основном рассматриваться как связь существительное / глагол. Транзакционные данные фиксируют глаголы, такие как продажа, доставка, покупка, электронная почта и отзыв, тогда как основные данные фиксируют существительные. Это те же отношения, что и факты и измерения хранилища данных.

Жизненный цикл (цикл CRUD)

Основные данные можно описать по способу их создания, чтения, обновления, удаления и поиска.Этот жизненный цикл называется циклом CRUD и отличается для разных типов элементов основных данных и компаний.

Например:

Как создается клиент, во многом зависит от бизнес-правил компании, отраслевого сегмента и систем данных. Одна компания может иметь несколько векторов создания клиентов, например, через Интернет, напрямую через представителей по работе с клиентами или через торговые точки. Другая компания может разрешить создание клиентов только путем прямого контакта по телефону со своим колл-центром.Кроме того, то, как создается элемент клиента, безусловно, отличается от того, как создается элемент поставщика.

В следующей таблице показаны различные циклы CRUD для четырех общих предметных областей основных данных.

	Заказчик	Продукт	Актив	Сотрудник
Создать	Посещение клиента, например веб-сайта компании или производственного объекта, вызывает создание учетной записи	Товар приобретается или производится с участием СКМ	Подразделение приобретается путем открытия ЗП после необходимого процесса утверждения	HR нанимает нового сотрудника, который затем должен заполнить многочисленные формы, пройти инструктаж, выбрать льготы, определить распределение активов и выполнить служебные задания.
Чтение	Контекстуализированные представления на основе учетных данных зрителя	Каталоги периодической инвентаризации	Цели периодической отчетности, расчет амортизации, проверка	Доступ в офис, отзывы, страхование, иммиграционная служба
Обновление	Адрес, скидки, телефон, преференции, кредитные счета	Смена упаковки, смена сырья	Трансферы, техобслуживание, отчеты об авариях	Иммиграционный статус, брачный статус, повышение уровня, повышения, переводы
Уничтожить	Смерть, банкротство, ликвидация, не звонить	Отменено, заменено, больше нет в наличии	Вышло из употребления, продано, уничтожено, украдено, списано	Прекращение, смерть
Поиск	CRM система, система call-центра, система управления контактами	Система ERP, система обработки заказов	Отслеживание GL, управление БД активов	HR LOB-система

Мощность

По мере уменьшения количества элементов (количества элементов в наборе) вероятность того, что элемент будет рассматриваться как элемент основных данных — даже в общепринятой предметной области, такой как клиент, — уменьшается.

Например:

Если у компании всего три клиента, скорее всего, организация не будет рассматривать основные данные этих клиентов — по крайней мере, не в контексте поддержки их с помощью решения MDM, просто потому, что нет никакой выгоды в управлении этими клиентами с помощью основных данных. инфраструктура. Напротив, компания с тысячами клиентов будет рассматривать клиентов как важную предметную область из-за сопутствующих проблем и преимуществ, связанных с управлением таким большим набором организаций.

Клиентская ценность для каждой из этих компаний одинакова, поскольку обе компании полагаются на своих клиентов в бизнесе. Однако для одного не требуется решение с основными данными клиентов, а для другого требуется. Количество элементов не меняет классификацию данного типа сущности; однако важность наличия решения для управления типом сущности возрастает по мере увеличения количества элементов типа сущности.

Срок службы

Основные данные имеют тенденцию

.