ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПОРТАЛ ВОЛГОГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ

Чем отличается менеджер от менеджмента

Вопрос, который кажется профессиональным управленцам очень странным, актуален для большого количества людей. Ведь если «целый» менеджер продаёт обувь в магазине, то может быть, его начальника нужно называть менеджментом? Несколько простых фактов помогут Вам уяснить разницу и навсегда разграничить данные определения.

Определение

Менеджер – лицо, обладающее высшим образованием или специальной подготовкой, осуществляющее руководство отдельным направлением работы компании или коллективом подчинённых. В настоящий момент «менеджер» также обозначает должность лица на коммерческом предприятии, подразумевающую выполнение не только управленческих, но и иных функций (консультации, продажи, обслуживание клиентов).

Менеджмент – комплексная наука, изучающая процесс управления людьми для эффективной и продуктивной реализации проектов и поставленных задач. Различают различные школы, в том числе американскую, японскую, европейскую. Менеджмент базируется на принципах рыночной экономики, «мягком» управлении персоналом, сплачивании коллектива и культивировании корпоративных ценностей.

к содержанию ↑

Сравнение

Таким образом, менеджер – это субъект, физическое лицо, а менеджмент – объект, инструментарий, перечень правил и норм, необходимых для достижения цели. С человеком можно работать, давать ему поручения и задания, а также контролировать их исполнение. Менеджмент используется опосредованно – через управление людьми, применение основных принципов науки.

Разницу также можно обозначить за счёт формального выражения. Менеджмент – это процесс, целостная система, включающая в себя множество людей. Менеджер – это исполнитель, который взаимодействует с другими участниками отношений и непосредственно влияет на них.

к содержанию ↑

Выводы TheDifference.ru

1. Смысл. Менеджмент – это система принципов управления, а менеджер – «винтик» такого механизма.
2. Выражение. Менеджер – это физическое лицо, а менеджмент – род его деятельности.
3. Развитие. Менеджер может сделать реальную карьеру (от мелкого клерка до генерального директора). Если речь идёт о менеджменте, то изменяются только его принципы и методы, в то время как сущность остаётся неизменной.

Менеджмент и менеджеры — Студопедия

Менеджмент — это особый вид профессиональной деятельности, на­правленной на достижение в хозяйственной жизни организации оптималь­ных результатов на основе разумного использования материальных, тру­довых, финансовых, информационных и организационных ресурсов, применения многообразных принципов, функций и методов экономиче­ского стимулирования.

Формирование в России рыночных отношений невозможно без ком­мерциализации хозяйственной деятельности и без подготовки управлен­ческого персонала, способного эффективно работать в новых условиях. Ключевая роль в этом процессе принадлежит менеджменту и менеджеру.

Что означают термины «менеджмент» и «менеджер»

Менеджмент (management) обычно переводится с английского как управление. Глагол «to manage» (управлять) произошел от латинского «manus» (рука). Первоначально этим термином обозначали умение объез­жать лошадей или править ими. Затем данным термином стали обозна­чать умение управлять колесницами. Сегодня речь идет об управлении людьми. Под этим понимается умение добиваться поставленных целей, используя их труд и мотивы поведения. Поэтому важнейшей функцией менеджмента является мотивация.

Менеджмент представляет собой сложное социально-экономическое, информационное и организационно-техническое явление, одновременно процесс деятельности и науку, имеющие дело со сменой состояний, ка­честв объекта. Он имеет определенные закономерности и принципы, как и любая другая наука.

Менеджмент характеризуется определенными тенденциями, тормозя­щими или ускоряющими его развитие, и потенциалом, имеющим соответ­ствующую динамику. Поэтому необходимо своевременно выявлять наме­чающиеся тенденции и динамику и умело использовать их в процессе управления. Менеджмент можно рассматривать как элемент культуры, си­стемы ценностей и убеждений.

Менеджерская деятельность связана с анализом и диагностировани­ем ситуаций, определением главных задач, основных противоречий и до­минирующих тенденций; выдвижением управленческих альтернативных ва­риантов действий, оценкой каждой альтернативы, определением наиболее соответствующих требованиям действий; разработкой конкретного курса (программы действий), который будет эффективен с точки зрения перево­да данной управленческой ситуации в более благоприятную.

Существует еще самоменеджмент (более правильно — самоуправле­ние). Эффективное самоуправление объективно связано как с человечес­кой природой (биоритмами, генетической программой), так и с организа­цией (вещами, людьми, идеями, отношениями), социальным управлением.

Сила современного менеджмента, с одной стороны, в том, что он по­зволяет превратить человеческие знания, опыт и достижения научно-тех­нического прогресса в производительную силу, а с другой — в созидатель­ном применении информационных технологий, способствующих наращива­нию информационного потенциала работников, что инициирует творчество и инновационные процессы.

Кто же такой менеджер? В буквальном переводе с английского язы­ка — руководитель, управляющий. Термин «менеджер» используется для обозначения должностей: директор, руководитель лаборатории, заведую­щий отделом, начальник цеха, президент крупного международного кон­церна, заведующий магазином, администратор рок-группы и др.

Функции менеджера и ситуации, в которых они реализуются, различ­ны. Менеджер руководит работой одного, нескольких или многих сотруд­ников, он управляет фирмой или ее функциональным подразделением, имея определенную самостоятельность для принятия решений. Менеджер — это прежде всего наемный управляющий, который организует конкретную деятельность подчиненных ему работников и одновременно выполня­ет определенные управленческие функции.

В понятийном аппарате зарубежного управления понятие «менеджер» очень часто соседствует с понятием «бизнес», как деятельность, направ­ленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции и услуг. Значит, менеджмент бизнеса — это управление ком­мерческой деятельностью, хозяйственными организациями.

Но бизнесмен и менеджер — это не одно и то же. Бизнесмен — это человек, который «делает деньги», владелец капитала, находящегося в обороте и приносящего доход, деловой человек, у которого нет подчинен­ных, или крупный собственник, который не занимает никакой постоянной должности в корпорации, однако является владельцем ее акций и, может быть, состоит членом ее правления. Менеджер же обязательно занимает постоянную должность, в его подчинении находятся люди. Более частным случаем бизнеса является предпринимательство. Этот вид деятельности связан с личностью человека — предпринимателя, который занимается бизнесом, реализует нововведения, вкладывает собственные средства в новое дело, принимая на себя риск.

Если менеджер тяготеет к демократическому стилю руководства, придерживается рационализма, то различия между ним и предпринимателем очень велики. Но они стираются в условиях, когда менеджер придержива­ется предпринимательского стиля управления.

Менеджмент призван обеспечить надежное взаимодействие человека и системы, суть которого состоит в том, что менеджер, являясь центральной фигурой этого процесса, должен знать, какие характеристики личности определяют поведение человека в системе и какие параметры окружающей среды воздействуют на включение человека в целенаправленную деятельность данной фирмы.

Человек в системе менеджмента имеет определенные притязания и ожидания, касающиеся: содержания, смысла и значимости работы; творческого характера работы; степени независимости, прав и власти на данной работе; степени ответственности и риска; престижности, общественного статуса работы; безопасности и условий работы; признания и поощрения хорошей работы; заработной платы и премий; социальной защищенности; гарантий роста и развития; отношений между членами организации. Чтобы можно было некоторым образом реализовать эти притя­зания, строят модель в виде матрицы для каждого работника, в которой отражаются обобщенные ожидания по отношению к организации.

Человек в свою очередь должен проявить себя как: специалист в оп­ределенной области, обладающий необходимыми знаниями и квалифика­цией; член коллектива, способствующий успешному его функционирова­нию и развитию и придерживающийся принятых в нем ценностей; личность, обладающая определенными моральными качествами, способная создавать коммуникации и поддерживать нормальные отношения с коллегами; специалист, стремящийся к развитию своих способностей; работник, преданный фирме и готовый защищать ее интересы; исполнитель определен­ной работы, делающий ее качественно; член фирмы, способный занять должное место в ней и готовый взять на себя соответствующие обяза­тельства и ответственность; поддерживающий распорядок и соблюдаю­щий принятые нормы поведения.

Ожидания организации относительно каждого сотрудника могут различаться. При этом в рамках одной и той же системы по отношению к различным субъектам могут возникать разные комбинации ожиданий. В этих условиях можно предложить единую универсальную модель ожида­ний системы по отношению к человеку. По-видимому, можно предложить аналогичную модель ожиданий человека по отношению к организации (системе).

Существует проблема стыковки как этих двух макромоделей, так и микромоделей по различным комбинациям ожиданий внутри системы. Для разрешения этой проблемы могут быть использованы методы моделиро­вания информационных технологий.

Итак, менеджмент — особая динамическая организация управления, необходимая экономически самостоятельному хозяйственному объекту, гибкая система предприимчивого и инновационного руководства, способ­ная чутко реагировать на конъюнктуру рынка, условия конкуренции и свое­временно перестраиваться с учетом требований внешней среды.

Управление организацией носит характер непрерывного процесса через реализацию функций менеджмента. В их составе выделяют: проекти­рование и планирование, организацию, координацию, регулирование, кон­троль и мотивацию.

Разница между менеджером и менеджментом

Таким образом, менеджер – это субъект, физическое лицо, а менеджмент – объект, инструментарий, перечень правил и норм, необходимых для достижения цели. С человеком можно работать, давать ему поручения и задания, а также контролировать их исполнение. Менеджмент используется опосредованно – через управление людьми, применение основных принципов науки.

Разницу также можно обозначить за счёт формального выражения. Менеджмент – это процесс, целостная система, включающая в себя множество людей. Менеджер – это исполнитель, который взаимодействует с другими участниками отношений и непосредственно влияет на них.

TheDifference.ru определил, что отличие менеджера от менеджмента заключается в следующем:

1. Смысл. Менеджмент – это система принципов управления, а менеджер – «винтик» такого механизма.

2. Выражение. Менеджер – это физическое лицо, а менеджмент – род его деятельности.

3. Развитие. Менеджер может сделать реальную карьеру (от мелкого клерка до генерального директора). Если речь идёт о менеджменте, то изменяются только его принципы и методы, в то время как сущность остаётся неизменной. Подробнее:http://thedifference.ru/chem-otlichaetsya-menedzher-ot-menedzhmenta/

Чем отличается менеджмент от управления

Эффективное управление – это целая система подходов и методов к упорядочению процессов в различных отраслях человеческой деятельности. Существуют различные воззрения на этот процесс, которые могут в корне отличаться друг от друга. Управление и менеджмент, по сути, понятия схожие, но есть между ними и ряд принципиальных отличий. Главным образом, они касаются разграничения понятий и их применения к конкретным областям человеческой жизни.

Определение менеджента и управления

Менеджмент – это способ моделирования и использования социально-экономических систем, при котором во главу угла ставится эффективность распределения ресурсов. Главная задача менеджера – создание самоорганизующейся системы, которая будет воспроизводиться и развиваться в любых условиях. Для этой цели используются передовые управленческие подходы и прогрессивные технологии. Главный критерий качества – это эффективность, то есть достижение целей при использовании минимального количества ресурсов.

Управление – это целенаправленная человеческая деятельность, направленная на упорядоченность процессов труда и производства. Управлять можно чем и кем угодно: человеком, автомобилем, проектом, базой данных, юридическим лицом. В современной науке управление противопоставляется менеджменту как система устаревших инструментов. Если проект функционирует успешно, то говорят о хорошо отлаженном менеджменте. Если наблюдаются сбои в реализации решений и необходимости их продавливания, то говорят о «ручном управлении».

Сравнение менеджмента и управления

Итак, сходства и различия понятий зависят от конкретной ситуации. Управление – это общий процесс, менеджмент – частный. Профессиональные организаторы и управленцы используют набор инструментов, идеально подходящий для конкретной ситуации. Управление в первую очередь опирается на практику, в то время как менеджмент – на теорию. Отличаются и подходы к оценке качества труда, распределения ресурсов. Применимо к современному миру, менеджмент – это научно обоснованные методы воздействия на социально-экономические системы.

TheDifference.ru определил, что разница между менеджментом от управлением заключается в следующем:

1. Масштаб. Управление – процесс более древний и ёмкий, нежели менеджмент, который является лишь частью управленческих механизмов.

2. Оценка качества. Главный критерий эффективности для управления – достижение цели. Если речь идёт о менеджменте, то здесь оценка качества проводится иначе. В расчёт принимается как соблюдение правил игры (принципов и методов, определённых системой), так и эффективность распределения ресурсов (достижение целей при минимальных затратах).

3. Научная дисциплина. Менеджмент – это наука, обладающая своим предметом и методом, управление – это множество наук, характеризующихся различными предметами и методами.

4. Коммерческая составляющая. На практике понятие «менеджмент» чаще всего используется применительно к прибыльным проектам, а управление – к любым процессам воздействия субъекта на объект. Подробнее:http://thedifference.ru/otlichie-menedzhmenta-ot-upravleniya/

Чем отличается маркетинг от менеджмента

В бизнесе эффективность управления оценивается за счёт большого количества составляющих, и как здесь не поддаться на уловки своего разума, подменив одни понятия другими? Отличать маркетинг от менеджмента очень важно для успешного построения торговых схем. Продвижение товара – это важная, но далеко не единственная составляющая работы коммерческого предприятия. Кроме того, управлять можно и социальными системами, которые не предполагают получение прибыли.

Определение маркетинга и менеджмента

Маркетинг – это процесс реализации товаров от производителя до потребителя. Он включает в себя анализ рынка, предпочтений покупателя, текущей макроэкономической ситуации. Исходя из полученных данных, производится товар, чьи характеристики идеально отвечают сложившейся ситуации. Оценка эффективности – процент проданной продукции от произведённой, рентабельность предприятия.

Менеджмент – это процесс создания социально-экономических систем, а также их администрирование. Это набор управленческих подходов, благодаря которым предприятие живёт, развивается и эволюционирует. Далеко не все системы, в которых осуществляется менеджмент, используют маркетинг, но таких всё же большинство. Даже учебные заведения, казалось бы, далёкие от производства коммерческого продукта, используют схемы продвижения услуг ради повышения рентабельности.

Чем отличается менеджмент от управления

Эффективное управление – это целая система подходов и методов к упорядочению процессов в различных отраслях человеческой деятельности. Существуют различные воззрения на этот процесс, которые могут в корне отличаться друг от друга. Управление и менеджмент, по сути, понятия схожие, но есть между ними и ряд принципиальных отличий. Главным образом, они касаются разграничения понятий и их применения к конкретным областям человеческой жизни.

Определение

Менеджмент – это способ моделирования и использования социально-экономических систем, при котором во главу угла ставится эффективность распределения ресурсов. Главная задача менеджера – создание самоорганизующейся системы, которая будет воспроизводиться и развиваться в любых условиях. Для этой цели используются передовые управленческие подходы и прогрессивные технологии. Главный критерий качества – это эффективность, то есть достижение целей при использовании минимального количества ресурсов.

Управление – это целенаправленная человеческая деятельность, направленная на упорядоченность процессов труда и производства. Управлять можно чем и кем угодно: человеком, автомобилем, проектом, базой данных, юридическим лицом. В современной науке управление противопоставляется менеджменту как система устаревших инструментов. Если проект функционирует успешно, то говорят о хорошо отлаженном менеджменте. Если наблюдаются сбои в реализации решений и необходимости их продавливания, то говорят о «ручном управлении».

к содержанию ↑

Сравнение

Итак, сходства и различия понятий зависят от конкретной ситуации. Управление – это общий процесс, менеджмент – частный. Профессиональные организаторы и управленцы используют набор инструментов, идеально подходящий для конкретной ситуации. Управление в первую очередь опирается на практику, в то время как менеджмент – на теорию. Отличаются и подходы к оценке качества труда, распределения ресурсов. Применимо к современному миру, менеджмент – это научно обоснованные методы воздействия на социально-экономические системы.

к содержанию ↑

Выводы TheDifference.ru

1. Масштаб. Управление – процесс более древний и ёмкий, нежели менеджмент, который является лишь частью управленческих механизмов.
2. Оценка качества. Главный критерий эффективности для управления – достижение цели. Если речь идёт о менеджменте, то здесь оценка качества проводится иначе. В расчёт принимается как соблюдение правил игры (принципов и методов, определённых системой), так и эффективность распределения ресурсов (достижение целей при минимальных затратах).
3. Научная дисциплина. Менеджмент – это наука, обладающая своим предметом и методом, управление – это множество наук, характеризующихся различными предметами и методами.
4. Коммерческая составляющая. На практике понятие «менеджмент» чаще всего используется применительно к прибыльным проектам, а управление – к любым процессам воздействия субъекта на объект.

Управление и менеджмент: сходства и различия

Логический анализ сходства и различий менеджмента и управления

Определение 1

Сходства и различия управления и менеджмента – это общие и специфические черты наук и видов практической деятельности, определяющие их особенности.

Сравнение понятий «менеджмент» и «управление» можно производить по разным направлениям, в частности:

• логический анализ,
• методология науки,
• реальность и потребности практики.

Прежде, чем проводить логический анализ, уместно дать определение обоим понятиям:

• Управление – это целенаправленная человеческая деятельность, направленная на упорядоченность процессов труда и производства. Управлять можно чем и кем угодно: человеком, автомобилем, проектом, базой данных, юридическим лицом.
• Менеджмент – это способ моделирования и использования социально-экономических систем, при котором во главу угла ставится эффективность распределения ресурсов. Главная задача менеджера – создание самоорганизующейся системы, которая будет воспроизводиться и развиваться в любых условиях.

Готовые работы на аналогичную тему

Связь между ними схематически может быть представлена следующим образом: не всякое управление может быть признано менеджментом. Так, например, управление техническим устройством, химической реакцией или армейской операцией нельзя называть менеджментом. Однако менеджмент – это всегда управление. Таким образом, понятие менеджмента уже, чем понятие управления, представляя собой специфический тип управления.

Специфика менеджмента выражается в следующих категориях:

• объект менеджмента,
• приоритеты, состоящие в экономических интересах и человеческом факторе,
• действие рыночных механизмов (условия экономического риска, конкуренции),
• технологии менеджмента (разработка решений, участие персонала),
• профессионализм,
• лидерство,
• корпоративность,
• стиль.

Замечание 1

Таким образом, с позиций логического анализа можно заключить, что управление – процесс общий, а менеджмент – частный.

Профессиональные управленцы и организаторы используют инструменты, оптимальные в конкретных ситуациях. При этом менеджмент в первую очередь опирается на теоретические исследования, а управление – на практику.

Сходства и различия менеджмента и управления как научных дисциплин

Наиболее ярко специфика любой науки проявляется в наборе изучаемых проблем. Если рассматривать менеджмент как науку, то ведущее место в проблематике занимают:

• личностный фактор,
• неформальное управление,
• взаимодействие организационно-технических и социально-экономических аспектов,
• диверсификация менеджмента,
• другие вопросы, возникшие в практике менеджмента и отражающие ее потребности в научной сфере.

Анализируя с научных позиций все проблемы управления, можно построить типологическую матрицу, отражающую особенное и общее в менеджменте и управлении. Типология является самым продуктивным методом исследования и анализа. Так, к примеру, периодическая таблица элементом Менделеева – это иллюстрация одного из универсальных и весьма эффективных методологических подходов, применимых к исследованиям в любой сфере человеческих знаний.

Типологический анализ вопросов управления также убедительно демонстрирует специфику менеджмента.

Сходства и различия менеджмента и управления как практической деятельности

В практическом менеджменте ключевую роль играют приоритеты. Практика менеджмента стала источником идеи человеческого капитала как ключевого приоритета менеджмента. Также из практики происходят и такие понятия менеджмента, как полномочия, корпоративность, стиль и т.д. Именно эти запросы к науке менеджмента со стороны практики определяют структуру знаний менеджеров.

Понятия «менеджмент» и «управление» можно разделить по их концептуальным принципам.

Принципы управления (общего):

• выделение управляющей и управляемой систем,
• управляемость как реакция на сигнал или воздействие,
• мера необходимой централизации для достижения эффективного функционирования системы управления и объекта управления в целом,
• наличие обратной связи,
• гомеостат – способность системы поддерживать стабильными определенные величины,
• функциональная стабильность,
• эмерджентность — наличие у какой-либо системы особых свойств, не присущих её элементам, а также сумме элементов, не связанных особыми системообразующими связями.

Принципы, присущие менеджменту:

• главное – это человеческий фактор,
• менеджмент знаний, определяемый через интеллектуальный потенциал,
• качество и эффективность менеджмента как специфической деятельности,
• экономика менеджмента, выражающаяся через ресурсы и затраты,
• корпоративность и сотрудничество,
• партнерство и власть,
• целеполагание,
• конкурентоспособность,
• развитие – основной способ существования системы.

При этом принципы управления и принципы менеджмента не противопоставляются друг другу, а взаимодействуют. Причем это взаимодействие тем эффективнее, чем глубже осознаются особенности менеджмента в рамках общего управления, а также в рамках осознания менеджмента как социально-экономической дисциплины.

В целом можно заключить, что для определенного класса проблем понятия «управление» и «менеджмент» вполне взаимозаменяемы и даже условно могут считаться тождественными. Во всех остальных случаях нужно понимать, что, несмотря на наличие общих черт, эти понятия имеют различия. Специфика менеджмента включает в себя общие черты управления, не отрицает их, но дополняет и углубляет для конкретного перечня проблем. Сегодня концепция менеджмента развивается путем освоения все новых и новых областей знаний:

• контролинга,
• аксиологии менеджмента,
• социокультурных проблем менеджмента,
• экологического менеджмента,
• антикризисного менеджмента,
• креативного менеджмента и т.д.

Концепция менеджмента определяет, какие знания – фундаментальные, специальные и конкретно-практические – должен иметь специалист в сфере менеджмента, как они должны сочетаться и взаимодействовать на практике.

Чем отличается менеджмент от управления?

Когда простой нормальный человек заходит в интернет, у него может сложиться впечатление, что менеджмент и управление – это практически одно и то же. В принципе, эти два понятия связаны между собой, одно вытекает из другого. Попробуем разобраться на простых примерах, применяя особенности нашего менталитета.

Что такое управление

Управление – это воздействие на объект, для достижения каких-либо целей. Объекты бывают:

1. Группы людей (государство и политика)
2. Предметы и механизмы.
3. Организации.
4. Коммуникация.
5. Информация.
6. Финансы.

В нашем случае будем руководствоваться управлением в организации (на предприятии).

Что такое менеджмент

Менеджмент – это совокупность различных способов управления, то есть, говоря простым языком, это наука о том, как сделать управление более эффективным.

Как это происходит на практике? Допустим, вы руководитель небольшого бизнеса и у вас малое предприятие (10 – 20 человек, возможно чуть больше). Вы здесь царь и бог. Вы наделены полномочиями, чётко знаете, чего хотите и требуете исполнения поставленной задачи от подчинённых. Вы здесь одновременно выступаете в роли предпринимателя, разрабатываете и контролируете различные способы по улучшению работы вашей фирмы.

Если же бизнес становится более крупным, то без заместителей (эффективных менеджеров) вам не обойтись, потому что большие организации нуждаются в больших объёмах управленческой работы. К тому же одной из основных функций руководителя предприятия является ведение переговоров с другими организациями. А это занимает по некоторым данным более половины рабочего времени руководителя организации.

Особенности менеджмента за рубежом

Немецкий менеджмент характеризуется:

• Модернизацией производства, длительным процессом внедрения новых технологий.
• Прагматизмом, отличной дисциплиной, дальновидностью.
• Руководство компанией осуществляется двумя структурами: наблюдательным советом и правлением.

Американский менеджмент руководствуется следующими понятиями:

1. Менеджеры действуют прямолинейно, прибегают к приказу при согласовании решения на переговорах.
2. Менеджеры сразу переходят к самой сути вопроса.

Японский менеджмент имеет следующие особенности:

• Использует практику пожизненного найма.
• Рабочее время нужно проводить только в форменной одежде.
• Организация общей столовой для руководителей и рабочих.
• Обязательное награждение за успехи в труде.

Западная модель менеджмента в целом характеризуется:

1. Принцип единоначалия руководителя в принятии решения.
2. Отсутствие у сотрудников чувства преданности к работе.
3. Разграничение личных и деловых отношений.

Можно сделать вывод, что каждая модель менеджмента приводит к разному уровню эффективности организации.

Чем отличается менеджмент от управления

1. Понятие менеджмент чаще всего используется в производстве, торговле и т. д., то есть в тех сферах жизнедеятельности человека, которые приносят прибыли, а управление к любым воздействиям субъекта на объект (управление экскаватором, государством и предприятием в том числе).
2. Управление – понятие более старое и обширное, а менеджмент – лишь составная часть способов управления.
3. Менеджмент – способ воздействия на социально-экономические составляющие человеческой жизнедеятельности при помощи науки. Управление – совокупность наук, отличающихся разными подходами или методами.

Способы управления в наших организациях

Хороший менеджер должен понимать взаимосвязь всех производственных процессов, владеть текущей ситуацией на предприятии, прогнозировать состояние рынка (спрос, предложения). Самое главное владеть искусством управления персоналом, быть своего рода психологом. Ведь не секрет, что в процессе производства могут возникнуть противоречия с профсоюзами, трудовым законодательством, интригами которые всегда имеют место в любом трудовом коллективе.

Пример из жизни: В нашем предприятии А имеется несколько производственных участков, выпускающих различные виды продукции. Все мощности загружены до предела. В этот момент заместителю по коммерции попадается срочный заказ, на котором фирма может неплохо заработать.

Менеджер начинает лихорадочно соображать: «Ага, на участке металлообработки у меня имеется карманный мастер. Неплохой семьянин, ответственный работник, знающий всю подноготную производства. Всё бы ничего, но есть большой минус – запой раз или два в году уже давно должен был поставить крест на карьере начальника цеха». Но у управленца на сей счёт другое мнение. Он знал, что начальник цеха металлообработки, чувствуя свою вину, выполнит срочный заказ вовремя не в ущерб всему производству, что мастер будет в буквальном смысле жить в цеху в дополнительное время и выходные дни и отыщет способ уговорить рабочих поработать сверхурочно. Что мы имеем в результате:

1. У предприятия образовалась сверхзапланированная прибыль.
2. Показатели растут, директор доволен.
3. У заместителя директора прибавилось наличных (заказ то ведь срочный, а за скорость можно и заплатить).
4. Рабочие получили премию.
5. Начальник цеха немного реабилитирован (по крайней мере, пока).

Итог: из приведенного примера следует, что наш менеджмент несколько отличается от японского, немецкого или американского. Нашим управленцам иногда приходится находить нестандартные решения, хотя мировой опыт никто не отменял и желательно использовать его по максимуму.

у кого на плечах груз тяжелее? / Блог компании Hygger / Хабр

Если вы работаете в крупной компании и ваша команда состоит из разных стратегических подразделений, должностей и ролей, то вы могли сталкиваться с путаницей в понимании ролей и функционала сотрудников. В случае менеджера продукта и менеджера проекта — такая путаница случается очень часто.

Как часто ваши коллеги путают обязанности обоих менеджеров? Если вы один из PM, то должны были хоть раз в жизни слышать вопрос: «Есть ли вообще разница?»

Итак, Product Manager и Project Manager — совершенно разные роли. Попробуем рассмотреть, в чем разница между двумя стратегическими позициями в ИТ-компаниях, чтобы это больше не вызывало путаницы.

Однако даже после этого вопросов будет немало, ведь даже в сфере управления продуктами сегодня во многих компаниях различают несколько вариантов должностей от junior до собственника продукта, директора или VP по продукту.

Менеджеров продукта и проекта можно смело сравнить с Атлантами, которые держат на своих плечах тяжкий груз. Это компания, сам продукт, который и состоит из более мелких продуктов и проектов. Оба стратега несут ответственность за свою часть ноши, оба зависят от стараний друг друга.

Чья ноша тяжелее? И что случится, если один из Атлантов опустит руки?

Product Manager vs Project Manager

Продукт — это конечный результат, который вы предоставляете своим пользователям или клиентам. Это может быть физически осязаемый продукт, программная платформа, сервис, приложение или услуга.

Проект — это конкретный план, состоящий из разных активностей. Все активности имеют определенный результат и фиксированные даты начала и окончания. Когда результат будет завершен, соответственно, ваш проект будет завершен.

Например, продукт — это новая мобильная игра. Разработка этой игры предполагает множество проектов. Один из них — запуск корпоративного сайта. У этого проекта обозначены свои начальные и конечные точки. У менеджеров продукта и проекта — разные обязанности и функции.

Основные обязанности менеджера продукта и менеджера проекта

Product Manager

Менеджеры по продуктам обычно отвечают за глобальную стратегию продукта, приоритизацию функций и окончательную версию продукта. Управленцы-продуктовики создают идеи и инициативы, чтобы помочь достигать стратегии и целей с использованием дорожных карт (product roadmaps) и управлять бэклогом (product backlog).

Если еще раз вспомнить про ассоциацию с Атлантом, то ценным грузом на плечах менеджера продукта будет следующее:

• Глобальная стратегия продукта
• Выпуск релизов
• Идеи и инициативы
• Распределение приоритетов
• Вопросы, связанные с прибылью и убытками
• Исследования рынка
• Конкурентная среда

Project Manager

Менеджер проекта обычно меньше ориентируются на конкретные цели продукта. Его главная ответственность — это сам проект. Project manager получает инициативы и функции продукта для разработки и утверждения таймлайна. В его ответственности — риски, потенциальные ограничения, ресурсы и масштаб задач.

Руководители проектов отвечают за:

• Релизы
• Ресурсы для проекта
• Обновления и статусы
• Бюджет проекта
• Командное сотрудничество
• Разрешение текущих проблем в рамках проекта

Кто важнее в иерархии компании?

Оба. И это иллюстрирует картинка с Атлантами. Если в вашей компании есть обе позиции, то у вас полный порядок с организационной структурой. Как понять, кто из менеджеров важнее?
Задайте себе два вопроса:

1. Может ли команда эффективно работать и получать результаты без менеджера продукта?
2. Что произойдет, если руководитель проекта покинет команду?

Скорее всего, ваши ответы покажут, что обе позиции важны и незаменимы. Их сотрудничество является ключом к успеху.

Инструменты и сервисы для менеджеров продуктов и менеджеров проектов

Нетрудно предположить, что, если роли и функции менеджеров различны, то и профессиональные инструменты для их эффективной работы также различаются.

Однако есть исключения. Сегодня многие платформы, такие как Hygger, предлагают полезный набор функций для менеджера продукта и менеджера проекта.

ПО для управления продуктами

Программное обеспечение для управления продуктами служит для отслеживания требований, документирования видения продукта, стратегии, определения приоритетов.

Дорожная карта продукта является одним из основных инструментов для менеджеров продуктов. Специальные сервисы для построения и работы с дорожной картой продукта предназначены для информирования команды о стратегии продукта, демонстрации всех инициатив и идей.

В Hygger.io вы можете поделиться своей «дорожной картой» и расшарить перспективу того, что произойдет в продукте со временем, указав релизы, проекты и инициативы. Эта опция смотрится весьма конкурентоспособной, потому что многие другие сильные игроки рынка часто не могут предложить такой вариант. Например, используя Jira, вам придется заплатить за «Portfolio for Jira».

Управление бэклогом — еще одны функция, которую должен предлагать инструмент для управления продуктом. Визуализировать приоритетные задачи можно, например, с помощью графического отображения Backlog priority chart. Инструмент помогает оптимизировать приоритеты продуктов, определяя важные и менее важные задачи.

ПО для управления проектами

Профессиональные сервисы для руководителей проектов — это стратегический инструмент, который используется для отслеживания и управления всеми деталями проекта.

После того, как вы получите “зеленый свет”, чтобы начать проект, вы можете планировать все свои действия по разработке с помощью любой платформы для управления проектами.
PM-сервисы помогают фиксировать и совместно использовать задачи и подзадачи, сроки, необходимые активы и взаимодействие между членами команды.

Hygger предлагает полноценные возможности для менеджеров проектов от удобных Kanban и Scrum досок до отслеживания времени и отчетности по проектам.

Заключение

Подводя итоги, подчеркнем еще раз самое главное:

• Менеджеры продуктов и руководители проектов имеют совершенно разные роли и обе позиции важны для любой современной IT-компании.
• Руководители продуктов управляют разработкой продукта. Они работают с инициативами, определяют их приоритетность и принимают стратегические решения по продуктам. Руководители проектов обычно контролируют выполнение планов, которые уже были разработаны и одобрены.
• Каждый менеджер нуждается в профессиональных инструментах для правильной визуализации всех продуктов и проектов.

Какие инструменты используете вы для управления? Какой видите разницу между менеджерами проектов и продуктов? Пишите в комментариях.

Разница между лидером и менеджером (с примером, характеристиками и сравнительной таблицей)

Когда мы говорим о лидере и менеджере, всегда есть шумиха. Лидерство — это навык, и человек, обладающий этой способностью, известен как ЛИДЕР . С другой стороны, Менеджмент — это дисциплина, и практикующий в этой дисциплине известен как МЕНЕДЖЕР .

Лидер и менеджер играют огромную роль в любой организации, в том смысле, что лидер — это тот, кто вдохновляет, воодушевляет и влияет на своих людей, чтобы они охотно работали для достижения целей организации.С другой стороны, менеджер является важным связующим звеном между фирмой и ее заинтересованными сторонами, то есть сотрудниками, клиентами, поставщиками, акционерами, правительством, обществом и т. Д. Он тот, кто выполняет основные управленческие функции.

Отрывок из этой статьи может помочь вам понять разницу между лидером и менеджером, почитать.

Содержание: лидер против менеджера

1. Таблица сравнения
2. Определение
3. Ключевые отличия
4. Видео
5. Пример
6. Качества
7. Заключение

Сравнительная таблица

Основа для сравнения	Руководитель	Руководитель
Значение	Лидер — это человек, который влияет на своих подчиненных для достижения поставленной цели.	Менеджер — это человек, который управляет организацией и отвечает за планирование, руководство, координацию и контроль
Подход	Устанавливает направление	Детали плана
Атрибут	Предвидение	Разум
Подчиненные	Последователи	Сотрудники
Стиль	Трансформационный	Транзакционный
Решение	Облегчает решение	Принимает решение
Цель	Рост и развитие.	Достижение желаемого результата.
В центре внимания	Люди	Процесс и процедура
Изменение	Лидеры способствуют изменениям.	Менеджеры реагируют на изменения.
Конфликт	Конфликт используется как актив	Избегать конфликта
Люди	Объединяет людей	Организует людей
Стремится	За эффективность	За эффективность

Определение лидера

Лидер — это человек, который влияет на своих последователей для достижения определенной цели.Он — человек с видением и вдохновляет своих последователей таким образом, что это становится их видением. Он помогает им в разработке стратегии для достижения цели и обладает хорошей дальновидностью наряду с другими качествами, такими как мотивация подчиненных, создание команд, инновации, развитие доверия между заинтересованными сторонами и т. Д.

На всех уровнях организации требуется лидер, который действует как представитель организации. Он побуждает всю команду работать вместе и поддерживает их в выполнении своих задач в качестве наставника или философа.

Определение менеджера

Менеджер — это человек, который управляет организацией таким образом, что он отвечает за планирование, организацию, руководство, координацию и контроль. Именно они добиваются того, чтобы сотрудники выполняли свою работу несколькими способами, и имеют право нанимать или увольнять сотрудников. В организации присутствуют различные типы менеджеров, такие как менеджеры высшего уровня, функциональные менеджеры, руководитель проекта, генеральный менеджер.

Роль этих менеджеров зависит от характера их работы, например, менеджеры высшего уровня несут ответственность за видение и миссию организации, функциональные менеджеры несут ответственность за различные области своей работы, такие как маркетинг, продажи, бухгалтерский учет и т. Д.Руководители проектов берут на себя ответственность за выполнение определенного проекта, и роль генерального менеджера очевидна, т. Е. Он управляет различными видами деятельности, выполняемыми в бизнесе.

Ключевые различия между лидером и менеджером

Разницу между лидером и менеджером можно ясно увидеть по следующим признакам:

1. Лидер влияет на своего подчиненного для достижения определенной цели, тогда как менеджер — это человек, который управляет всей организацией.
2. Лидер обладает качеством предвидения, а менеджер — интеллектом.
3. Лидер задает направления, а менеджер планирует детали.
4. Менеджер принимает решение, а лидер ему способствует.
5. Лидер и менеджер — это то, что у лидера есть последователи, а у менеджера есть сотрудники.
6. Менеджер избегает конфликтов. Напротив, лидер использует конфликты как актив.
7. Менеджер использует транзакционный стиль руководства.В отличие от этого лидер использует трансформационный стиль лидерства.
8. Лидеры продвигают изменения, но менеджеры реагируют на изменения.
9. Лидер объединяет людей, а менеджер организовывает людей.
10. Лидер стремится делать правильные вещи. И наоборот, менеджер стремится делать правильные вещи.
11. Лидер сосредотачивается на людях, а менеджер сосредотачивается на Процессе и Процедуре.
12. Лидер нацелен на рост и развитие своих товарищей по команде, в то время как менеджер нацелен на достижение конечных результатов.

Видео: лидер против менеджера

Пример

В организации именно менеджер выполняет пять основных функций: планирование, организация, руководство, контроль и координация. Итак, если мы говорим, что менеджер также является лидером, утверждение будет правильным, но не все менеджеры являются лидерами, поскольку только те менеджеры считаются лидерами, которые выполняют такие функции, как лидеры, такие как поощрение, мотивация, воодушевление и т. .Далее, лидером может быть любой человек, который влияет на других, звание не привязано к руководящей должности. С другой стороны, менеджером может быть только человек, занимающий руководящую должность.

Качества лидера

• Способность вдохновлять
• Видение
• Уверенность
• Положительное отношение
• Хорошие коммуникативные навыки
• Открытый
• Восторженный

Качества руководителя

• Дисциплина
• Готовы работать
• Уверенность
• Эффективное принятие решений
• Компетенция
• Терпение
• Этикет

Заключение

После долгого обсуждения разницы между лидером и менеджером мы можем сделать вывод, что и то и другое необходимо для успеха организации.Хороший лидер и менеджер могут помочь организации выжить в долгосрочной перспективе и конкурировать с конкурентами.

Роль лидера положительна: он выявляет скрытый талант в своих последователях и дает им надлежащее руководство для достижения цели. Хотя роль менеджера немного отрицательна, он критикует своих сотрудников только для того, чтобы сделать их лучшими в своих областях, а не для того, чтобы деморализовать их.

.

Функции управления Можно выделить четыре функции управления. Они были впервые официально изложены Файолом и включают в себя планирование, организацию, руководство и контроль

Планирование

Это отправная точка для всей управленческой деятельности. В нем участвуют:

— постановка четких целей

— разработка стратегий для достижения этих целей

Организация

Это важно для достижения целей организации.В нем участвуют:

— разработка по организационной структуре

— создание отделов в этой структуре

— организация сетей связи

Дирекция

Это также может называться координацией или мотивацией. В нем участвуют:

— поиск и обучение персонала для решения конкретных задач

— обеспечение мотивации для выполнения этих задач

Контроллинг

Это важно для обеспечения достижения целей организации.В нем участвуют:

— сбор и анализ ключевой управленческой информации

— сравнение фактического с плановым

— критический анализ планов и организационной структуры

По словам Файоля, эти функции являются общими для менеджеров на всех уровнях внутри организации, хотя акцент, уделяемый каждому виду деятельности, будет варьироваться в зависимости от их положения в иерархии.

Таблица 1 Функции управления

	ПЛАНИРОВАНИЕ	ОРГАНИЗАЦИЯ	НАПРАВЛЕНИЕ	УПРАВЛЕНИЕ
СТАРШИЙ УПРАВЛЕНИЕ	Долгосрочное планирование и политические решения Временной горизонт 5-10 лет Определение целей по прибыли.	Определение базовой структуры, например, отдел, отделы. Организовать по продукту или территории.	Обеспечить лидерство и мотивацию Действующий в качестве номинального руководителя линейной организации Размах контроля небольшой.	Измерение долгосрочных планов и фактических показателей. Рассмотрение планов и организационной структуры.
СРЕДНИЙ УПРАВЛЕНИЕ	Разработка подробных операционных планов и процедур для достижения целей организации.Временной горизонт обычно 1 год.	Передача работы подчиненным и координация их работы. Развитие горизонтальных отношений.	Создание ситуаций, в которых подчиненные заинтересованы в достижении целей организации, например, денежные стимулы, ротация, расширение и обогащение. Размах контроля 4-9.	Сопоставление фактических результатов с заложенными в бюджет, действия по предотвращению отклонений от бюджета.
НАДЗОР УПРАВЛЕНИЕ	Разработка и реализация краткосрочных планов e.г. подробные графики работы. Временной горизонт 1 неделя-1 месяц.	Выполнение графиков работ.	Применение мотивации и дисциплины для преодоления сопротивления.	Обеспечение надлежащего качества и своевременности выполненных работ.

При выполнении этих функций управления менеджеры используют три широкие категории навыков:

1 Технические навыки . Они воплощают способность использовать инструменты и методы определенной профессии.Технические навыки имеют особое значение для руководителей.

2 Человеческие навыки . Трудно недооценить важность человеческих ресурсов в организации. Руководители должны работать над собой и полагаться на своих подчиненных. Поэтому им нужен высокий уровень межличностных навыков. Человеческие навыки важны для всех менеджеров.

3 Концептуальные навыки . Это интеллектуальная способность увидеть и понять всю проблему.Менеджер должен уметь видеть, во-первых, как факторы в ситуации взаимосвязаны, а во-вторых, как изменение в одной части повлияет на все. Концептуальные навыки особенно важны для руководителей высшего звена.

Организационная структура Формальную организационную структуру лучше всего представить в виде организационной схемы, как на рис. 2, который представляет структуру типичной производственной компании. На данной схеме обозначен ряд особенностей организационных структур:

— Группировка действий по функциям.

— Разделение труда. Указывается степень специализации по функциям и техническим навыкам как между отделами, так и внутри них.

— Цепочка подчинения. Четко показаны линии контроля и ответственности.

— Каналы связи.

Рис. 2 Организационная схема типовой производственной фирмы

Менеджер по техническим вопросам

Существуют альтернативные способы представления структуры в схематической форме, но вертикальное расположение остается наиболее часто используемым.

Понимание

1.4.1 Ответьте на вопросы, используя активный словарь и Глоссарий Раздела 1.

1. Какова цель частного бизнеса?

2. Что такое организационная структура?

3. Как лучше всего видеть менеджмент?

4. Какие основные управленческие функции были изложены Файолом?

5.Что вы знаете об Анри Файоле?

6. Что включает в себя планирование?

7. Что включает в себя организация?

8. Что включает в себя режиссура?

9. Что включает в себя контроль?

10. Какие три основных уровня управления можно выделить?

11. Как временной горизонт планирования меняется с верхнего уровня на надзорный?

12.Чья прерогатива составлять долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные планы?

13. Чем организационная функция на среднем уровне управления отличается от функций надзорного уровня и высшего руководства?

14. Чья задача развивать горизонтальные отношения?

15. Чья прерогатива выбирать организационную структуру?

16. Как вы думаете, почему старшие менеджеры имеют ограниченный контроль при выполнении своих руководящих функций?

17.Что является основным элементом руководства на всех уровнях управления?

18. Можно ли сказать, что основная идея контроля заключается в измерении результатов в сравнении с планами, бюджетами, стандартами качества и графиками? Почему?

19. Какие навыки особенно важны для руководителей?

20. Какие навыки особенно важны для всех менеджеров?

21. Какие навыки особенно важны для руководителей высшего звена?

22. Каковы основные характеристики организационной структуры?

23.Какие менеджеры непосредственно подчиняются генеральному директору в типичной производственной фирме?

24. За что отвечает главный бухгалтер?

25. Какова цепочка подчинения менеджера по маркетингу?

26. Какова иерархия подчиненности начальника производства?

27. Как принцип разделения труда реализован в организационной схеме типичной производственной фирмы, показанной на рис. 2?

.

Менеджер по цепочке поставок vs. менеджер по операциям Карьера

Как они похожи
Эти два названия должностей часто используются как взаимозаменяемые, и хотя они действительно имеют много общих черт, у каждой из них есть набор ролей и целей, которые полностью уникальны. Некоторая путаница возникает из-за того, что две области карьеры взаимосвязаны друг с другом. Хотя это может быть правдой, карьера менеджера цепочки поставок будет считаться подмножеством карьеры менеджера по операциям, потому что это лишь одна часть всей производственной операции.Но у них действительно общая цель: повысить чистую прибыль за счет снижения затрат и повышения эффективности. Тем не менее, как они этого добиваются, очень разные.

Управление операциями ориентировано на внутренние предприятия

Управление операциями фокусируется в первую очередь на действиях, которые происходят в стенах компании по производству продукта или услуги. Это включает в себя формулирование политик, управление повседневными операциями и рабочим процессом, наблюдение за работниками и участие в проектировании, планировании и физическом производстве продукта.Короче говоря, это огромное ведро, в котором собраны все меньшие ведра заданий, необходимых для достижения цели.

[ Ссылки по теме: Подробнее об управлении операциями]

Школа	Программа	Подробнее
Университет Скрэнтона	MBA в области управления операциями (онлайн)	Запросить информацию

Управление цепочкой поставок ориентировано извне

Менеджеры цепочки поставок работают с внешними партнерами, чтобы закупить детали и сырье, необходимые для производства продукта, создать запасы и продать продукт на внешние рынки.Эти профессионалы оценивают поставщиков и заключают контракты с поставщиками. Поскольку эта роль жизненно необходима, вы можете понять, почему управление цепочкой поставок находится под эгидой управления операциями. Без материалов нет продуктов, которыми нужно управлять, и нет необходимости в рабочих для производства продуктов.

Краткий обзор карьеры

Давайте посмотрим на некоторые основы двух профессий:

Менеджер по цепочке поставок / логист

Необходимая степень: Степень бакалавра

Средняя годовая зарплата: $ 74,170

Рост рабочих мест *: 7 процентов, в среднем

Операционный менеджер / руководитель

Необходимая степень: Степень бакалавра; Степень магистра или MBA предпочтительно

Средняя годовая зарплата: 99 310 долларов США

Рост рабочих мест **: 9 процентов, примерно в среднем

<sub>* Источник: U.S. Справочник по профессиональным перспективам на 2018-19 гг. Бюро статистики труда; Приведенная информация о заработной плате основана на среднем показателе по стране, если не указано иное. Фактическая заработная плата может сильно различаться в зависимости от специализации в данной области, местоположения, многолетнего опыта и множества других факторов. Национальные долгосрочные прогнозы роста занятости могут не отражать местные и / или краткосрочные экономические или рабочие условия и не гарантировать реального роста занятости.
* Оценка роста рабочих мест до 2026 г .; ** Оценка роста занятости до 2026 года.</sub>

.

Чем на самом деле занимаются эффективные генеральные менеджеры

Вкратце об идее

Генеральные менеджеры (GM) с четко структурированными рабочими днями и жесткими графиками закрывают каналы, такие как беседы в коридорах и вызовы на импровизированные встречи, которые в противном случае предоставили бы жизненно важную информацию и ценные отношения. Незапланированная и неструктурированная деятельность помогает GM решить две критические задачи: выяснить, что делать, и добиться широкого сотрудничества. Ключевые инструменты для решения этих проблем — гибкие повестки дня и широкие сети взаимоотношений.Имея гибкую повестку дня, генеральные менеджеры извлекают выгоду из непредвиденных возможностей, которые появляются в повседневных мероприятиях. Имея широкие сети, GM могут использовать импровизированные встречи, чтобы оказывать влияние далеко за пределы своей цепочки команд.

Идея на практике

Эффективные GM полагаются на определение повестки дня и построение сети для достижения своих целей.

Повестки дня включают действия, которые позволяют достичь нескольких целей, согласуются со всеми другими корпоративными целями и планами и находятся в компетенции GM.Эти повестки дня касаются долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных обязанностей ГМ. Они включают широкий спектр финансовых, продуктовых, рыночных и организационных вопросов.

Сети простираются вверх, вниз и в стороны, чтобы включать всех, от кого зависит GM. Он или она создает среду, в которой участники сети работают над повесткой дня менеджера и сотрудничают для общего блага.

Эффективные GM используют прямое и косвенное влияние, чтобы заставить сети реагировать на их программы.

Примеры прямого воздействия

• Просить или предлагать что-то сделать

• Убеждение кого-то действовать в соответствии с повесткой дня

Примеры косвенного воздействия

• Проведение собрания или другого мероприятия

• Убеждение члена сети обратиться к не члену сети

• Просить нескольких участников сети предпринять действия, влияющие на других

Все эффективные GM добиваются результатов, используя эти методы.Лучшие GM мобилизуют больше людей, чтобы делать больше дел, используя более широкий спектр «реактивных» моделей поведения: дни, не спланированные подробно и наполненные короткими, кажущимися несвязными беседами. Случайная встреча в коридоре с членом сети, которая длится две минуты, может дать столько же, если не больше, чем организованная встреча, на которую потребуется 15–30 минут. Импровизированные беседы очень продуктивны только тогда, когда GM четко имеет в виду свою повестку дня и сетевые отношения прочно налажены.

Топ-менеджеры могут повысить эффективность своих GM, если они

• заполнить места в GM кандидатами, которые хорошо знают организацию и ее людей. Эти люди быстрее разовьют сильную повестку дня и сеть.

• Не переоценивайте формальные инструменты и упрощенные ситуации некоторых курсов обучения менеджменту. В частности, лучше избегать программ тайм-менеджмента, основанных на жестком расписании.

• не перегружайте нового GM множеством конкретных заданий в течение первых трех-шести месяцев.Вместо этого дайте ему или ей время для сбора информации, установления отношений и определения основного направления.

• минимизирует необходимое участие в официальных системах планирования организации, ориентированных на строгий анализ чисел. Вместо этого предложите новому генеральному директору сосредоточиться на долгосрочном стратегическом мышлении и построении сети.

Вот описание типичного дня из жизни успешного руководителя, в данном случае президента фирмы по управлению инвестициями.

7:35 утра Майкл Ричардсон приходит на работу после короткой поездки на работу, распаковывает свой портфель, берет кофе и начинает список дел на день.

7:40 Джерри Брэдшоу приходит в свой офис, который находится прямо рядом с офисом Ричардсона. Одна из обязанностей Брэдшоу — работать помощником Ричардсона.

7:45 Брэдшоу и Ричардсон обсуждают ряд тем. Ричардсон показывает Брэдшоу несколько фотографий, которые он недавно сделал в своем летнем доме.

8:00 Они говорят о расписании и приоритетах на день. В процессе они затрагивают десяток различных тем, касающихся клиентов и сотрудников.

8:20 Фрэнк Уилсон, еще один подчиненный, заходит к нему. Он задает несколько вопросов о кадровой проблеме, а затем присоединяется к продолжающемуся обсуждению, которое идет прямо, быстро и иногда с юмором.

8:30 Фред Холли, председатель фирмы и босс Ричардсона, останавливается и присоединяется к разговору.Он спрашивает о встрече, назначенной на 11 часов, а также поднимает несколько других тем.

8:40 Ричардсон уходит за кофе. Брэдшоу, Холли и Уилсон продолжают разговор.

8:42 Ричардсон возвращается. Подчиненный заходит и здоровается. Остальные уходят.

8:43 Брэдшоу бросает отчет, передает Ричардсону прилагаемые к нему инструкции и уходит.

8:45 Прибывает Джоан Суонсон, секретарь Ричардсона.Они обсуждают ее новую квартиру и договоренности о встрече позже утром.

8:49 Ричардсону звонит подчиненный, который отвечает на звонок накануне. Они говорят в первую очередь о предмете только что полученного Ричардсоном отчета.

8:55 Он выходит из офиса и идет на обычное утреннее собрание, которое проводит один из его подчиненных. Присутствуют около 30 человек. Ричардсон читает во время встречи.

9:09 Встреча заканчивается.Ричардсон останавливает одного из людей и кратко разговаривает с ним.

9:15 Он идет в офис одного из своих подчиненных, который является корпоративным советником. Босс Ричардсона, Холли, тоже там. Они обсуждают телефонный звонок, который только что получил адвокат. Все трое говорят о возможных ответах на проблему. Как и прежде, обмен происходит быстро и включает немного юмора.

9:30 Ричардсон возвращается в свой офис для встречи с заместителем председателя другой компании (потенциальным клиентом и поставщиком).Еще один человек, представитель этой компании и подчиненный подчиненного, также присутствует. Обсуждение является сердечным и охватывает множество тем, от продукции компании до международных отношений США.

9:50 Посетитель и подчиненный уходят. Он открывает соседнюю дверь в кабинет Брэдшоу и задает вопрос.

9:52 Swanson приходит с пятью делами.

9:55 Брэдшоу заходит, задает вопрос о покупателе и уходит.

9:58 Прибыли Уилсон и один из его людей. Он дает Ричардсону служебную записку, а затем все трое обсуждают важную юридическую проблему. Уилсону не нравится предварительно принятое Ричардсоном решение, и он призывает его пересмотреть свое решение. Обсуждение продолжается в течение 20 минут, пока они не договорятся о следующем действии и не назначат его на 9 часов следующего дня.

10:35 Уходят. Ричардсон просматривает бумаги на своем столе, затем берет одну из них и звонит секретарю Холли, чтобы узнать протокол последнего заседания совета директоров.Он просит ее внести несколько исправлений.

10:41 Свонсон приходит с карточкой для друга, который болен. Ричардсон пишет записку к карточке.

10:50 Он получает короткий телефонный звонок, затем возвращается к бумагам на своем столе.

11:03 Заходит его босс. Прежде чем Ричардсон и Холли успевают начать разговор, Ричардсону снова звонят. После звонка он сообщает Свенсон, что кто-то не получил письмо, которое он отправил, и просит ее прислать другое.

11:05 Холли поднимает пару вопросов, а затем приходит Брэдшоу. Все трое начинают говорить о Джерри Филлипсе, работа которого стала проблемой. Брэдшоу ведет беседу, рассказывая остальным, что он сделал в отношении проблемы за последние несколько дней. Ричардсон и Холли задают вопросы. Через некоторое время Ричардсон начинает делать заметки. Обмен, как и раньше, быстрый и простой. Они пытаются определить проблему и намечают возможные следующие шаги.Ричардсон позволяет дискуссии снова и снова уходить от темы и возвращаться к ней. Наконец, они договариваются о следующем шаге.

Полдень Ричардсон заказывает обед себе и Брэдшоу. Брэдшоу входит и перебирает дюжину вещей. Уилсон заходит, чтобы сказать, что он уже продолжил их предыдущий разговор.

12:10 Сотрудник приходит с расчетами, которые потребовал Ричардсон. Он благодарит ее, и у них происходит короткий дружеский разговор.

12:20 Прибыл обед. Ричардсон и Брэдшоу едят в конференц-зале. За обедом они занимаются деловыми и некоммерческими вопросами, часто смеясь над юмором друг друга. В конце обеда они рассказывают о потенциальном крупном покупателе.

1:15 Вернувшись в офис Ричардсона, они продолжают обсуждение клиента. Брэдшоу получает блокнот, и они подробно рассматривают презентацию заказчику. Брэдшоу уходит.

1:40 Ричардсон за своим столом просматривает новую маркетинговую брошюру.

1:50 Брэдшоу снова входит; он и Ричардсон обсуждают еще дюжину деталей, касающихся презентации потенциальному покупателю. Брэдшоу уходит.

1:55 Входит Джерри Томас, еще один подчиненный Ричардсона. Он запланировал на вторую половину дня несколько ключевых служебных аттестаций, которые он и Ричардсон проведут в офисе Ричардсона. Они кратко рассказывают о том, как они будут проводить каждую аттестацию.

2:00 К ним присоединяется Фред Джейкобс (подчиненный Томаса).Томас проводит собрание. Он перечисляет премию Джейкобса за год и ее причину. Затем все трое говорят о роли Джейкобса в наступающем году. Они в целом соглашаются, и Джейкобс уходит.

2:30 Входит Джейн Кимбл. Оценка проводится в том же формате. Ричардсон задает много вопросов и временами хвалит Кимбл. Встреча завершается дружеской нотой соглашения.

3:00 Входит Джордж Хьюстон; формат оценки повторяется.

3:30 Когда Хьюстон уезжает, Ричардсон и Томас кратко говорят о том, насколько хорошо они достигли своих целей на собраниях. Затем они кратко рассказывают о некоторых других подчиненных Томаса. Томас уходит.

3:45 Ричардсону звонят по телефону. Свонсон и Брэдшоу приходят со списком запросов.

3:50 Ричардсону звонит Джерри Филлипс. Он получает записи с 11-часовой встречи по поводу Филипса.Они ходят по телефону туда-сюда, обсуждая потерянные дела, несчастных подчиненных, кто что с кем сделал и что нужно делать сейчас. Это долгий, круговой и иногда эмоциональный разговор. В конце Филлипс соглашается с Ричардсоном на следующий шаг и благодарит его.

4:55 Брэдшоу, Уилсон и Холли — все вмешиваются. Каждый следит за своими проблемами, которые обсуждались ранее в тот же день. Ричардсон вкратце рассказывает им о своем разговоре с Филлипсом.Брэдшоу и Холли уходят.

5:10 Ричардсон и Уилсон легко беседуют о трех или четырех предметах.

5:20 Джерри Томас останавливается. Он описывает новую кадровую проблему, и они втроем обсуждают ее. В разговор вступает все больше и больше юмора. Они соглашаются, что нужно предпринять.

5:30 Ричардсон начинает паковать свой портфель. На короткое время проходят пять человек, по одному или два за раз.

5:45 Он уходит из офиса.

Поведение, которое Ричардсон демонстрирует в течение дня, согласуется с другими исследованиями управленческого поведения, особенно с теми, которые проводятся с участием менеджеров высокого уровня. Тем не менее, как отметил Генри Минцберг, такое поведение трудно согласовать, по крайней мере на поверхности, с традиционными представлениями о том, что делают (или должны делать) топ-менеджеры. ¹ Трудно уместить поведение в такие категории, как планирование, организация, контроль, руководство или укомплектование персоналом. Подразумевается, что такое поведение неуместно для топ-менеджеров.Но эффективные руководители осуществляют свое планирование и организацию как раз таким способом.

Как эффективные руководители подходят к своей работе

Чтобы понять, почему эффективные GM ведут себя именно так, важно прежде всего признать две фундаментальные проблемы и дилеммы, встречающиеся в большинстве их должностей:

• выяснить, что делать, несмотря на неопределенность и огромное количество потенциально актуальной информации;

• делать дела с помощью большой и разнообразной группы людей, несмотря на то, что они практически не контролируют большинство из них.

Это серьезные проблемы с серьезными последствиями для традиционных функций управления, таких как планирование, подбор персонала, организация, руководство и контроль. Чтобы решить эти проблемы, эффективные генеральные менеджеры полагаются на определение повестки дня и построение сети. Лучшие из них агрессивно ищут информацию (включая плохие новости), умело задают вопросы и ищут программы и проекты, которые могут помочь в достижении множества целей.

Постановка повестки дня.

В течение первых шести месяцев или года на новой работе генеральные менеджеры обычно тратят значительное количество времени на составление своих планов; они уделяют меньше времени их обновлению позже.Эффективные руководители разрабатывают программы, состоящие из слабо связанных целей и планов, которые касаются их долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных обязанностей. Повестки дня обычно затрагивают широкий круг финансовых, продуктовых, рыночных и организационных вопросов. Они включают как неопределенные, так и конкретные элементы. (См. Выставку «Типичная повестка дня GM».)

Типичная повестка дня GM

Хотя сегодня у большинства корпораций есть формальные процессы планирования, которые создают письменные планы, повестка дня GM всегда включает цели, приоритеты, стратегии и планы, которых нет в этих документах.Это не означает, что формальные планы и программы GM несовместимы, но они различаются по крайней мере в трех важных аспектах.

Во-первых, официальные планы обычно пишутся в основном в виде подробных финансовых показателей. Повестки дня генерального директора, как правило, менее детализированы в финансовых целях и более детализированы в стратегиях и планах для бизнеса или организации. Во-вторых, формальные планы обычно полностью сосредоточены на краткосрочной и умеренной перспективе (от 3 месяцев до 5 лет), тогда как программы GM обычно фокусируются на более широких временных рамках, которые включают ближайшее будущее (от 1 до 30 дней) и более длительную перспективу ( От 5 до 20 лет).Наконец, формальные планы, как правило, четкие, строгие и логичные, особенно в отношении того, как различные финансовые элементы сочетаются друг с другом. Повестки дня GM часто содержат списки целей или планов, которые явно не связаны.

Руководители начинают процесс разработки своих планов сразу после начала работы, если не раньше. Они используют свои знания об участвующих предприятиях и организациях, а также новую информацию, которую они получают каждый день, чтобы быстро разработать приблизительную повестку дня — как правило, слабо связанный и неполный набор целей, а также несколько конкретных стратегий и планов.Затем, по мере того, как они собирают больше информации, они дополняют и объединяют повестки дня.

При сборе информации для постановки своих задач эффективные GM больше полагаются на обсуждения с другими, чем на книги, журналы или отчеты. Эти люди, как правило, являются людьми, с которыми у них есть отношения, не обязательно людьми, занимающими «подходящую» работу или функции (например, люди, выполняющие функции планирования). Таким образом они получают информацию постоянно, а не только на собраниях по планированию. И они делают это, используя свои текущие знания о бизнесе, организации и управлении в целом, чтобы помочь им направлять свои вопросы, а не задавая общие или общие вопросы.

Получив необходимую информацию, GM принимает решения по определению повестки дня как сознательно (или аналитически), так и бессознательно (или интуитивно) в процессе, который в основном является внутренним. В самом деле, важные решения по установлению повестки дня часто не соблюдаются. Выбирая конкретные виды деятельности для включения в свои программы, генеральные менеджеры ищут те, которые позволяют достичь нескольких целей, согласуются со всеми другими целями и планами и находятся в их силах реализовать. Проекты и программы, которые кажутся важными и логичными, но не соответствуют этим критериям, обычно отвергаются или, по крайней мере, сопротивляются.

Строительство сети.

Помимо определения повестки дня, эффективные генеральные менеджеры выделяют значительное время и усилия на развитие сети отношений сотрудничества между людьми, которые, по их мнению, необходимы для удовлетворения их новых планов. Эта деятельность обычно наиболее интенсивна в первые месяцы работы. После этого внимание GM переключается на использование своих сетей для реализации и помощи в обновлении программ.

Деятельность по построению сети направлена ​​не только на непосредственных подчиненных.Генеральные менеджеры развивают отношения сотрудничества с коллегами, посторонними, начальниками своих начальников и подчиненными своих подчиненных. На самом деле, они развивают отношения (а иногда и среди) со всеми без исключения сотнями или даже тысячами людей, от которых они в той или иной степени зависят. Так же, как они создают повестку дня, которая отличается от формальных планов, хотя в целом согласуется с ними, они также создают сеть, которая отличается от формальной организационной структуры, но в целом согласуется с ней.(См. Выставку «Сеть генерального менеджера».)

Сеть генерального директора

Характер их взаимоотношений значительно различается, и GM используют множество методов для их развития. Они пытаются заставить других чувствовать себя законно обязанными, оказывая им услуги или подчеркивая свои формальные отношения. Они действуют таким образом, что побуждают других идентифицировать себя с ними. Они тщательно следят за своей профессиональной репутацией. Они даже маневрируют, чтобы заставить других почувствовать, что они особенно зависят от них в плане ресурсов, продвижения по службе или другой поддержки.

Помимо развития отношений с существующим персоналом, эффективные генеральные директора также часто формируют свои сети, перемещая, нанимая и увольняя подчиненных. Подобным образом они также меняют поставщиков или банкиров, лоббируют, чтобы другие люди занимали должности коллег, и даже реструктурируют свои советы директоров. И они пытаются создать среду — с точки зрения норм и ценностей — в которой люди готовы усердно трудиться над повесткой дня ГМ и сотрудничать для общего блага. Хотя руководители иногда пытаются создать такую ​​среду среди коллег, начальников или посторонних, чаще всего они делают это среди своих подчиненных.

Выполнение: Получение сетей для реализации повестки дня

GM часто обращаются за помощью практически ко всей сети своих взаимоотношений для реализации своих планов. Я видел, как генеральные менеджеры обращались к коллегам, корпоративному персоналу, подчиненным, отчитывающимся на три или четыре уровня ниже их, начальникам, отчитывающимся на два или три уровня выше их, к поставщикам и клиентам и даже к конкурентам, чтобы помочь им что-то сделать.

В каждом случае основной узор был одинаковым. Генеральный менеджер пытался добиться каких-то действий по пунктам своей повестки дня, которые, по его мнению, не были бы выполнены без его вмешательства.И он выбрал людей и свой подход с прицелом на достижение нескольких целей, не нарушая важных взаимоотношений в сети.

GM часто влияют на людей, просто прося или предлагая им что-то сделать, зная, что из-за их отношений он или она подчинятся. В некоторых случаях, в зависимости от затронутой проблемы и характера взаимоотношений, генеральные менеджеры также используют свои знания и информацию, чтобы помочь убедить людей действовать в соответствии с их повесткой дня.При других обстоятельствах они будут использовать доступные им ресурсы для заключения сделки. Иногда они прибегают к запугиванию и принуждению.

Эффективные GM также часто используют свои сети для косвенного влияния на людей. В некоторых случаях GM убедит одного человека, который находится в сети GM, попросить второго, а кто нет, предпринять необходимые действия. Еще более косвенно, GM иногда обращаются к нескольким разным людям, прося их предпринять действия, которые затем будут формировать события, влияющие на других людей.Пожалуй, самый распространенный пример косвенного влияния — это организация собрания или другого мероприятия.

GM достигают большей части своего косвенного влияния символическими методами. Они используют встречи, язык, рассказы об организации, даже архитектуру, чтобы косвенно передать какую-то информацию.

Похоже, что все эффективные GM добиваются результатов с помощью этих методов, но лучшие исполнители, как правило, мобилизуют больше людей для выполнения большего количества задач и делают это, используя более широкий спектр тактик для влияния на людей.«Отличные» исполнители задают, поощряют, уговаривают, хвалят, награждают, требуют, манипулируют и, как правило, мотивируют других с большим мастерством в личных ситуациях. Они также больше полагаются на косвенное влияние, чем «хорошие» менеджеры, которые, как правило, применяют более узкий набор методов с меньшим изяществом.

Как работа определяет поведение

Большинство видимых закономерностей в повседневном поведении кажутся прямыми следствиями того, как GM подходят к своей работе, и, следовательно, последствиями характера самой работы и типа вовлеченных людей.

Проведение большей части своего времени с другими (схема 1) кажется естественным следствием общего подхода GM к работе и центральной роли, которую играет сеть взаимоотношений. Точно так же, поскольку сеть имеет тенденцию включать в себя всех, от кого зависит GM, неудивительно, что GM проводит время со многими другими, помимо босса и прямых подчиненных (образец 2). А поскольку повестка дня, как правило, включает пункты, связанные со всеми долгосрочными, средними и краткосрочными обязанностями, связанными с работой, следует ожидать, что круг тем, затрагиваемых в повседневных беседах, будет очень широким (образец 3). .

Другие модели являются прямым следствием подхода к определению повестки дня, используемого GM. Как мы видели ранее, определение повестки дня включает в себя постоянный сбор информации от членов сети, обычно задавая вопросы. Из этого следует, что GM задают много вопросов (образец 4). Имея информацию в руках, мы увидели, что GM создают в основном неписаные повестки дня. Следовательно, важные решения по установлению повестки дня часто остаются невидимыми: они принимаются в уме ГМ (образец 5).

Мы также увидели, что построение сети включает использование широкого спектра тактик межличностного общения.Поскольку юмор и нерабочие дискуссии могут использоваться как эффективные инструменты для построения отношений и поддержания их в стрессовых условиях, мы не должны удивляться, обнаружив, что эти инструменты используются часто (образец 6). Поскольку для поддержания отношений необходимо, чтобы GM занимался проблемами, которые другие люди считают важными (независимо от их важности для бизнеса), также неудивительно, что они тратят время на вопросы, которые кажутся им неважными (образец 7).

GM реализуют свои планы, используя широкий спектр методов прямого и косвенного влияния.Размещение заказов — лишь один из многих способов. В этих обстоятельствах можно было бы ожидать, что они редко приказывают другим (образец 8), но тратят много времени, пытаясь повлиять на людей (образец 9).

Эффективность, казалось бы, неэффективного поведения

Из всех паттернов, видимых в повседневном поведении, возможно, два наиболее трудных для понимания — это то, что руководители не планируют свои дни подробно, а вместо этого реагируют (паттерн 10) и что разговоры короткие и бессвязные (паттерн 11).По крайней мере, на первый взгляд такое поведение кажется особенно неуправляемым. Тем не менее, эти шаблоны, возможно, самые важные и эффективные из всех.

Ниже приводится пример эффективности и действенности «реактивного» поведения. По пути на встречу генеральный менеджер столкнулся с сотрудником, который ему не подчинялся. Воспользовавшись этой двухминутной возможностью, он задал два вопроса и получил необходимую информацию, укрепил их хорошие отношения, искренне похвалив сотрудника за то, что он недавно сделал, и убедил сотрудника согласиться сделать то, что необходимо ГМ. .

Повестка дня в его сознании вела руководителя через эту встречу, побуждая его задавать важные вопросы и требовать необходимых действий. И его отношения с этим членом его сети позволили ему очень быстро получить необходимое сотрудничество. Если бы он попытался спланировать эту встречу заранее, ему пришлось бы назначить встречу и присутствовать на ней, что заняло бы не менее 15–30 минут — гораздо больше времени, чем случайная встреча. А если бы у него еще не было хороших отношений с этим человеком, встреча могла затянуться еще дольше или была неэффективной.

Точно так же программы и сети позволяют GM вести короткие и разрозненные, но чрезвычайно эффективные разговоры. Рассмотрим следующий диалог, взятый из одного дня из жизни Джона Томпсона, менеджера подразделения корпорации финансовых услуг. В его состав входят трое подчиненных Томпсона, Фил Додж, Джад Смит и Лора Тернер, а также его коллега Боб Лоуренс.

Томпсон: А что насчет Поттера?

Dodge: Он в порядке.

Smith: Не забывайте о Чикаго.

Dodge: Ах да. [Делает себе пометку.]

Томпсон: Хорошо. А как насчет следующей недели?

Dodge: Готово.

Томпсон: Хорошо. Кстати, как дела у Теда?

Смит: Лучше. Он вернулся из больницы во вторник. Филлис говорит, что он хорошо выглядит.

Томпсон: Приятно слышать. Надеюсь, у него не будет рецидива.

Dodge: Увидимся сегодня днем.[Уходит из комнаты.]

Томпсон: Хорошо. [Смиту.] Все готово?

Смит: Ага. [Он встает и начинает уходить.]

Лоуренс: [Входит в дверной проем из холла и говорит с Томпсоном.] Вы уже видели апрельские числа?

Томпсон: Нет, а?

Лоуренс: Да, пять минут назад. Они хороши, кроме компакт-диска, который дешевле на 5%.

Томпсон: Это лучше, чем я ожидал.

Смит: Бьюсь об заклад, Джордж счастлив.

Томпсон: [Смеется]. Если да, то его не будет после того, как я с ним поговорю. [Тернер просовывает голову в дверной проем и говорит ему, что Билл Ларсон говорит по телефону.]

Томпсон: Я возьму. Вы попросите Джорджа зайти позже? [Остальные уходят, и он берет трубку.] «Билл, доброе утро, как дела? … Ага… Верно? … Нет, не беспокойся об этом. Думаю, около полутора миллионов.Да… Хорошо… Да, Салли тоже понравилась та ночь. Еще раз спасибо. Хорошо. До свидания.

Лоуренс: [Возвращается в офис.] Что вы думаете о предложении Джеральда?

Томпсон: Мне это не нравится. Это не соответствует тому, что мы обещали корпорации или Hines ».

Лоуренс: Да, я тоже так думал. Что Джерри собирается с этим делать?

Томпсон: Я с ним еще не разговаривал. [Он поворачивается к телефону и набирает номер.] Посмотрим, приедет ли он.

Этот диалог может показаться постороннему хаотичным, но только потому, что посторонний не разделяет бизнес или организационные знания, которыми обладают эти менеджеры, и не знает повестки дня Томпсона. Что еще более важно, эти разговоры не только не хаотичны, но и удивительно эффективны. Менее чем за две минуты Томпсон выполнил все следующее:

• Он узнал, что Майк Поттер согласился помочь с проблемной ссудой. Эта проблема, если ее не решить успешно, могла серьезно повредить плану Томпсона по расширению бизнеса подразделения в определенной области.

• Он обнаружил, что один из его менеджеров позвонит кому-нибудь в Чикаго по поводу этой ссуды.

• Он узнал, что планы на следующую неделю по этой ссуде уже определены. Они включали в себя две внутренние встречи и беседу с клиентом.

• Он узнал, что Тед Дженкинс чувствует себя лучше после операции. Дженкинс работает на Томпсона и является важной частью его планов по управлению подразделением на следующие два года.

• Он обнаружил, что доход подразделения за апрель был зачислен в бюджет, за исключением одной области, что уменьшило давление на него, чтобы он сосредоточился на ежемесячном доходе и отвлек внимание от усилий по увеличению доходов в этой области.

• Он инициировал встречу с Джорджем Масолия, чтобы обсудить апрельские цифры. Томпсон рассматривал различные альтернативы линейке компакт-дисков, которые, по его мнению, должны были уложиться в бюджет, чтобы поддержать его общее стремление к подразделению.

• Он предоставил некоторую информацию (в качестве услуги) Биллу Ларсону, партнеру в другой части банка.Ларсон помогал Томпсону в прошлом и мог быть полезен в будущем.

• Он позвонил Джерри Уилкинсу, одному из своих подчиненных, чтобы узнать его реакцию на предложение другого подразделения, которое может повлиять на подразделение Томпсона. Он был обеспокоен тем, что это предложение может помешать достижению пятилетних планов по доходам подразделения.

В общем смысле Джон Томпсон и большинство других известных мне эффективных гроссмейстеров, как выразился Том Питерс, «умеют схватывать и использовать каждый предмет в случайной последовательности времени и выпускают фрагменты, которые переполняют его. день.” ² Это особенно верно для лучших исполнителей. Их программы позволяют им реагировать оппортунистическим (и очень эффективным) способом на поток событий вокруг них, при этом зная, что они делают это в более широких и рациональных рамках. Сети позволяют вести краткие (и очень эффективные) беседы. Вместе повестка дня и сети позволяют GM достичь эффективности, необходимой им для выполнения очень сложной работы, менее чем за 60 часов в неделю за счет повседневных моделей поведения, которые на первый взгляд могут показаться неуправляемыми.

Что должны делать топ-менеджеры?

Каковы последствия? Прежде всего, назначить на должность GM кого-то, кто еще не знает бизнес или вовлеченных людей, просто потому, что он или она является успешным «профессиональным менеджером», рискованно. Если бизнесу не легко научиться, новому генеральному директору будет очень трудно научиться достаточно быстро, чтобы разработать хорошую повестку дня. И если в ситуации не будет задействовано всего несколько человек, будет сложно построить достаточно быстро сильную сеть для реализации повестки дня.

Это условие, особенно для крупных и сложных предприятий, предполагает, что «выращивание» собственных руководителей должно быть приоритетом. Многие компании сегодня говорят, что развитие собственных руководителей важно, но в свете бурного роста бизнеса по подбору руководителей необходимо сделать вывод, что либо они не очень стараются, либо их усилия просто не увенчаются успехом.

Во-вторых, курсы обучения менеджменту, предлагаемые как в университетах, так и в корпорациях, вероятно, чрезмерно подчеркивают формальные инструменты, недвусмысленные проблемы и ситуации, которые упрощенно относятся к человеческим отношениям.

Некоторые из популярных в настоящее время программ тайм-менеджмента являются хорошим примером проблемы. Основанные на упрощенных представлениях о характере управленческой работы, эти программы инструктируют менеджеров не позволять людям и проблемам «прерывать» их повседневную работу. Они часто говорят потенциальным руководителям, что короткие и бессвязные беседы неэффективны. Они советуют менеджерам дисциплинировать себя, чтобы не впускать «неактуальных» людей и темы в свое расписание. Точно так же учебные программы, в которых упор делается на формальные количественные инструменты, основываются на предположении, что такие инструменты имеют центральное значение для эффективной работы.Все данные свидетельствуют о том, что, хотя эти инструменты иногда актуальны, они вряд ли являются центральными.

В-третьих, новичков на общих руководящих должностях, вероятно, можно будет ускорить более эффективно, чем это принято сегодня. Первоначально новому генеральному директору обычно требуется потратить значительное количество времени на сбор информации, установление отношений, выбор основного направления для своей области ответственности и развитие вспомогательной организации. В течение первых трех-шести месяцев на работе требования начальства выполнить определенные задачи или поработать над любимыми проектами — все, что значительно отвлекает внимание от определения повестки дня и построения сети, — может быть контрпродуктивным.

В позитивном смысле те, кто наблюдает за генеральными менеджерами, вероятно, могут быть наиболее полезными на начальном этапе, если они чувствительны к тому, где у нового руководителя могут возникнуть проблемы, и попытаются помочь ему или ей в этих областях. Такие области часто довольно предсказуемы. Например, если люди всю свою карьеру продвигались по служебной лестнице на одной должности и были повышены до должности генерального менеджера в автономном подразделении (обычное явление, особенно в производственных организациях), у них, вероятно, возникнут трудности с установлением повестки дня, потому что они не хватает подробных знаний о других функциях подразделения.

С другой стороны, если люди провели большую часть своей ранней карьеры на должностях профессионала, персонала или помощника и были продвинуты на должность генерального менеджера, где они внезапно стали нести ответственность за сотни или тысячи людей, у них, вероятно, возникнут большие трудности в первое построение сети. У них не так много отношений, и они не привыкли тратить время на создание большой сети.

Наконец, официальные системы планирования, в рамках которых должны работать многие GM, вероятно, препятствуют эффективной работе.Хорошая система планирования должна помочь генеральному директору создать разумную повестку дня и прочную сеть. Он должен побуждать ГМ мыслить стратегически, рассматривать как долгосрочную, так и краткосрочную перспективу и, независимо от временных рамок, принимать во внимание финансовые, продуктовые, рыночные и организационные вопросы. Кроме того, это должен быть гибкий инструмент, чтобы, в зависимости от того, какая среда среди подчиненных желательна, он или она могли использовать систему планирования для достижения целей.

К сожалению, многие системы планирования, используемые корпорациями, не делают ничего подобного.Вместо этого они предъявляют к GM жесткое требование «обработки цифр», которое часто не требует особого стратегического или долгосрочного мышления при определении повестки дня и которое может излишне затруднять создание и обслуживание сети, создавая ненужный стресс среди людей. В самом деле, некоторые системы, кажется, ничего не делают, кроме как генерируют бумагу, часто в большом количестве, и отвлекают руководителей от выполнения действительно важных дел.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март – апрель 1999 г..