Сфера деятельности apple: Бизнес – Apple (RU)

Содержание

В чем разница бизнес-подходов Apple и Samsung

В рамках презентации Samsung представила четыре новых смартфона, каждый из которых получит глубокую интеграцию с сервисами Netflix, Spotify и Xbox — таким образом, южнокорейский вендор намерен обеспечить своих пользователей эксклюзивными предложениями от сторонних компаний. Его ближайший конкурент, компания Apple, наоборот делает ставку на собственную экосистему, пытаясь самостоятельно охватывать новые сферы мобильного рынка. В чем разница подходов Samsung и Apple — в материале «Газеты.Ru».

Помимо четырех новых смартфонов, представленных на презентации Unpacked 2020, Компания Samsung продемонстрировала, как она собирается противопоставить себя главному конкуренту в лице Apple, сделав ставку на сотрудничество с другими технологическими гигантами.

Так, в линейке Galaxy S20 голосовой помощник Bixby будет искать фильмы в Netflix, а также музыку в Spotify по голосовому запросу пользователя. Кроме того, ему будет доступен бонусный эксклюзивный контент.

Помимо прочего, гоночная игра Forza Street от Xbox Game Studios, принадлежащей корпорации Microsoft, дебютирует именно на смартфонах Galaxy.

Эти компании дополнили список брендов, с которыми Samsung устанавливает и расширяет сотрудничество.

В то же время компания Apple выбрала другой путь развития, выстраивая собственную экосистему — в 2019 году были запущены сервисы Apple Music, Apple TV+ и Apple Arcade, которые призваны в полной мере обеспечить владельца iPhone музыкой, сериалами и играми. Учитывая большое количество пользователей, уже имеющих на руках устройства на базе операционной системы iOS, сервисы от Apple изначально имеют широкую клиентскую базу.

Однако, основная сфера деятельности «яблочной» компании — это все-таки производство мобильных устройств, поэтому качество предлагаемых брендом услуг не всегда соответствует уровню рынка.

Как оказалось, оба подхода имеют место быть, однако в данной ситуации стоит обратить внимание на пользовательский опыт и удобство пользования гаджетами, считают эксперты в сфере мобильных технологий.
 
«Samsung очень последователен в том, что он делает. Стратегия компании всегда была простой — мы делаем «железо», но при этом не пытаемся хвататься за те сферы, которые не входят в нашу ключевую компетенцию. Samsung берет лучшее, что есть на рынке, и интегрирует это в свои продукты», — пояснил «Газете.Ru» ведущий мобильный аналитик Mobile Research Group Эльдар Муртазин.

При этом компания не ограничивает пользователя и не заставляет его пользоваться конкретными приложениями — на устройство можно скачать, что угодно. 

«Если Apple замкнут только на себе и не отпускает своего пользователя, не давая ему смотреть по сторонам и видеть что-то еще хорошее, то Samsung наоборот. Они говорят — «смотрите, у нас есть все».

Мы делаем железку, а что вы будете с ней делать — это ваш выбор, и мы не хотим на него влиять.

Пользователи продукции Apple действительно очень сильно ограничены в правах во всех смыслах этого слова, и это принципиально другой подход компании», — заключил собеседник «Газеты.Ru».

 
Не всем компаниям удается выстроить свою экосистему, считает аналитик ИК «Фридом Финанс» Евгений Миронюк. 

«Это под силу таким гигантам, как Google или Apple. Даже комплексные решения от Microsoft не пользуются достаточной популярностью.

Для выхода на сверхконкурентный североамериканский рынок Samsung было логичнее договориться о сотрудничестве с местными лидерами индустрии Spotify, Netflix и майкрософтовским Xbox», — заявил Миронюк «Газете.Ru».

«Считаем, что договоренности Samsung o сотрудничестве однозначно усиливают позиции корейской компании, так как грань между ее смартфонами и другими устройствами на ОС Android постепенно стирается. На первый план выходит качественный контент и совместные технологические решения, которые готовы предоставить только лидеры рынка», — сообщил эксперт. 

5 самых прибыльных направлений деятельности компании, и сколько они ей приносят / Блог компании ITI Capital / Хабр

Изображение: Pexels

Корпорация Apple была основана в 1976 году. Позднее она стала первой американской компанией, чья капитализация превысила $1 трлн. С тех пор компания как немного дешевела, так и снова дорожала, но всегда оставалась одной из самых успешных публичных компаний в мире.

Портал Investopedia проанализировал бизнес Apple и выделил пять самых направлений для компании из Купертино. Вот, что приносит ей наибольшую прибыль.

Как дела у Apple идут сейчас

Компания активно развивается и сегодня это уже далеко не только производитель гаджетов. По подсчетам аналитиков, стоимость «сервисной» части бизнеса Apple составляет около $500 млрд, тогда как hardware-направление оценивается «всего» в $400 млрд. В фискальном 2018 году продажи Apple составили $265,6 млрд, а чистая прибыль – $59,5 млрд.

В первом квартале 2019 года на долю iPhone пришелся 61,7% процента всех продаж. При этом на долю растущего сегмента сервисов приходилось 12,9% продаж. Сегмент носимых гаджетов, продуктов для дома и аксессуаров принес 8,7% выручки, еще 8% пришлось на iPad.

Рассмотрим самые прибыльные сегменты бизнеса Apple подробнее.

iPhone

Ключевой продукт компании, который находится в топ-5 смартфонов мира беспрерывно с 2009 года. При этом продажи смартфонов снижаются. По

данным

Gartner, падение в формате «год к году» в третьем квартале 2019 года составило до 10%. Среди причин снижения – повышение конкуренции на мировом рынке, удлинение цикла жизни устройств, замедление спроса в Китае.

Тем не менее, до сих пор именно iPhone приносит Apple свыше 50% прибыли.

Сервисы

Выручка подразделения сервисов во втором квартале 2019 года

принесла

Apple $11,45 млрд. В фискальном 2018 году эта цифра составила $37,2 млрд. Среди примечательных фактов – почти вдвое большая валовая рентабельность этого направления: она оставляет 62,8%, тогда как в случае iPhone этот параметр находится на уровне 34,3%.

В данное подразделение входит все от iCloud до Apple Music и даже гарантий AppleCare. С 2010 года выручка направления сервисов увеличилась в пять раз, и гендиректор компании Тим Кук неоднократно заявлял о намерении развивать этот сегмент бизнеса. Только за последнее время линейка сервисов Apple пополнилась собственным стримингом Apple TV, финансовым продуктом Apple Card, сервисом подписки на видеоигры и т.п.

Mac

Выстроенный вокруг Mac сегмент персональных компьютеров принес в 2018 году $25,5 млрд. Доля выручки именно этого направления снижается вместе с общим замедлением рынка ПК во всем мире. В четвертом квартале 2019 года продажи Mac

составили

$6,99 млрд.

iPad

Когда Apple выпустила iPad в 2010 году, устройство быстро стало первым коммерчески успешных планшетным компьютером. В первые три месяца после запуска было продано 3 млн айпэдов. К 2015 году на долю iPad приходилось до 25% глобальной выручки Apple. В фискальном 2018 году компания продала планшетов на $18,8 млрд. В четвертом квартале 2019 года продажи iPad составили $4,66 млрд.

Носимые устройства, продукты для дома и аксессуары

В сегмент под названием Apple’s Wearables, Home and Accessories, который ранее компания называла просто Other Products, входят AirPods, AppleWatch и HomePods. В фискальном 2018 году это направление принесло Apple $17,4 млрд. В четвертом квартале 2019 года цифра оказалась на уровне $6,52 млрд – такой хороший результат во многом был обеспечен запуском новой версии беспроводных наушников AirPods 2

Купить акции Apple из России можно без необходимости открывать отдельный брокерский счет у зарубежных брокеров. Акции компании из Купертино, как и ценныу бумаги других американских корпораций, торгуются на рынке иностранных ценных бумаг Санкт-Петербургской биржи. Сегодня к торгам допущены более 500 ликвидных акций ведущих компаний всех секторов мировой экономики, в том числе все акции индекса S&P 500.

Чтобы совершать операции с акциями Apple вам понадобится брокерский счет – открыть его можно онлайн.


Полезные ссылки по теме инвестиций и биржевой торговли:



Читайте обзоры, аналитику рынков и инвестидеи в Telegram-канале ITI Capital

Основание и деятельность фирмы Apple (Реферат)

На заре Apple

В 1976 году два друга Стив Джобс и Стив Возняк основали компанию Apple. Джобсу было 21, Возняку 26, они умели мечтать, жизнь била ключем, и они хотели изменить этот мир.

Конечно же, тогда никто не мог и предположить, какую роль выпадет сыграть новорожденной Apple в развитии компьютерной техники и даже — в истории всего человечества. А Стив Джобс, прокуренный травкой, неуступчивый, самовлюбленный и эгоистичный, прошедший пешком пол-Индии, отказавшийся от своего ребенка и его матери, этот Стив Джобс станет легендой, и одним из самых известных и влиятельных людей планеты.

Но тогда, в далекие 70-е, фирма Apple имела лишь гениального инженера Стива Возняка и духовного «провидца» — Стива Джобса. А в мире царило мнение: «Зачем обычным людям может понадобиться компьютер?»

Курс компании Apple утверждал обратное — «компьютер в каждом доме», «компьютер для обычных людей».

Расцвет Apple. Apple II

Успех пришел к яблочной компании вместе с выпуском компьютера Apple II в 1977 году. Удачные технические характеристики (использование качественной цветной (!) графики и звука), набор действительно полезных программ в комплекте, возможность использования встроенного языка программирования «Бейсик» и неоспоримое удобство в работе и простота освоения позволили компьютерам Apple II занять доминирующее положение на рынке персональных компьютеров. Собственно, Apple Computers и создала этот рынок, выпустив первый широко используемый персональный компьютер, компьютер для обычных людей — «Computer for the rest of us…» Этот компьютер подходил как для применения дома, так и для сфер бизнеса и образования. Компьютер перестал быть уделом инженеров-любителей и ученых. Победное шествие по планете Apple II (и его последующих модификаций) длилось более 15 лет!

Apple Macintosh

Однако, свой теперешний вид компьютеры приобрели в 1984 году— когда на свет появился Apple Macintosh. Это была революция компьютерного мира. Неоцененные непосредственным начальством, разработки исследовательского центра XEROX PARC (Palo Alto Research Center) увидели свет в компьютере Macintosh, и Apple подарила миру графический интерфейс, многозадачность и мышь. Недальновидность высшего начальства XEROX позволила Apple воплотить в жизнь их идеи.

Идеи XEROX PARC стали реальностью, а потом и стандартом.

Культовая реклама Macintosh «1984», проводящая параллель между «Большим Братом» из романа «1984» Джорджа Оруэлла и компанией-гигантом IBM, имела колоссальный успех, хотя и была показана только один раз. Ролик так понравился людям, что многие телеканалы бесплатно крутили его в своих новостных передачах. Ажиотаж поднялся неописуемый, люди толпами шли в магазины, где их уже ждал новорожденный малыш Macintosh.

Компьютер стал еще ближе к простому пользователю. Безвозвратно ушли времена, когда ЭВМ занимала пару комнат и потребляла электрической мощности наравне с небольшим производством. Компьютером теперь могли пользоваться обычные люди, решать на них свои конкретные задачи.

Apple изобрела персональный компьютер для обычных людей, а IBM+Microsoft, впоследствии, снабдили им каждый дом.

Создатель Apple

Вел компанию ее собственным неповторимым путем основатель Apple Стив Джобс. За время же своего отсутствия в Apple — в 1985 году его уволили за невыносимый характер, неумение идти на компромиссы и закулисные интриги — Стив Джобс создал Pixar и NeXT. Обе компании совершили революции в своих сферах.

Pixar выпустил первый полнометражных трехмерный мультфильм — «История игрушек», стал самой успешной студией Голливуда, и в итоге был куплен корпорацией Disney, а Джобс стал самым крупным обладателем акций Disney среди частных лиц.

Компания NeXT создала самую продвинутую операционную систему своего времени, которая впоследствии легла в основу Mac OS X, когда Стив Джобс вернулся в Apple.

Личность главы Apple заслуживает не одной статьи и даже не одной книги. Но Стив Джобс был так же и причиной нынешнего доминирования компании Microsoft и ее операционной системы Windows. Исключительно «благодаря» характеру Джобса не был заключен контракт с IBM на установку операционной системы NeXTSTEP в компьютеры IBM PC. И сейчас на месте Билла Гейтса мог бы быть Стив Джобс, без усилий получая лицензионную плату за установку его операционной системы на каждом проданном компьютере.

Но ведь никто не знает, как бы тогда сложилась история Apple. И узнал бы мир об iPod, iPhone и новейших представителей компьютеров Macintosh?

«Священные войны» компьютерной индустрии — тема для любого журналиста ужасно неблагодарная. Ее не то, что касаться — к ней подходить близко нельзя. Любой «холивор» (от английского «holy war» — «священная война») — это всегда споры до драки, сломанные копья и километры флейма на тематических форумах. Пусть себе решают на здоровье: GeForce или Radeon, Canon или Nikon, Corel Draw или Adobe Illustrator, Quake или Unreal. Ввязываться в это бессмысленно.

И все же есть один давний спор, пройти мимо которого нельзя. Это «Apple против PC», «Apple против Microsoft» и, в конечном итоге, «Apple против всех». И дело не в том, что длится это противостояние не первый десяток лет. Дело даже не в масштабах враждующих сторон, хотя они несопоставимы настолько, что невольно вспоминаются крыловские Моська со Слоном. Все дело в зачинщике этой «священной войны» — начали-то ее вовсе не пользователи, как это случается обычно. Начала ее сама Apple. Давным-давно, выбросив почти краснооктябрьский лозунг «Think Different».

Вся маркетинговая политика Apple, все рекламные инициативы и весь ее продуктовый ряд уже более 20 лет строятся на противопоставлении себя остальному миру IT. Думать иначе, иначе жить, работать и развлекаться — «инность» ставится Apple во главу угла во всем, это ядро ее идеологии. Но инность эта — не андеграундная, не линуксовая. «Яблочная» инность — нарядная, стильная и нарочито простая. И оттого — коммерчески успешная.

Впрочем, демонстративное (а местами даже показушное) позиционирование себя вне мейнстрима — вовсе не единственный фактор, который позволяет компании все эти годы оставаться на плаву. Apple — это немного больше, чем просто производитель компьютерной техники. Apple — это явление и, не побоюсь этого слова, феномен. Явление и на рынке, и в индустрии, и в мировом медиапространстве.

Об этом явлении мы сегодня и поговорим.

Apple, американская технологическая корпорация

Американская корпорация Apple inc. возглавляет рейтинг самых дорогих мировых брендов. Компания работает в области электроники и информационных технологий. Apple является крупнейшим производителем персональных и планшетных компьютеров, аудиоплееров, телефонов, программного обеспечения.

В середине 1970-х годов в Калифорнии Стив Джобс, Рональд Уэйн и Стив Возняк собрали первый персональный компьютер. Позже им удалось собрать и продать несколько штук. 1 апреля 1976 года была создана компания Apple inc. Весной того же года в американских магазинах появляется модель Apple Computer I, стоившая 666,66 долларов.

Первым массовым персональным компьютером, выпускавшимся миллионами экземпляров, стал компьютер Apple II. Это был первый ПК, оснащенный цветной графикой, функционалом для работы со звуком, динамиком. В 1984 году фирма Apple впервые представила новый 32-разрядный компьютер Macintosh, ставший основным продуктом бизнеса. Создатели новой модели старались сделать технику, которую может освоить любой пользователь.

В 1985 году, после конфликта с советом директоров, из компании уходит Стив Джобс.
1990-е – 2000-е годы. Ситуация в компании резко ухудшилась, к 1997 году убытки за два года составили $1,86 млрд. В 1997 году в компанию вернулся Стив Джобс.
В 2001 году компания представила аудиоплеер iPod, быстро ставший популярным.
В 2003 году компания открыла онлайн-супермаркет цифрового аудио-, видео– и игрового медиаконтента iTunes Store.
В 2007 году начинаются продажи сенсорного смартфона iPhone.
В 2008 году еще один интернет-магазин. Он называется App Store.
2010 год – год появления на рынке планшетного компьютера IPad.
С 2011 года Apple становится самой дорогой коммерческой организацией в мире.

На сегодняшний день ассортимент продукции Apple включает в себя: компьютеры, планшеты, ноутбуки, смартфоны, «умные» часы и другие гаджеты.

Залогом успеха компании стал не только востребованный продукт, но и продуманная маркетинговая политика, внедренная Стивом Джобсом. В рамках собственной корпоративной культуры, каждый сотрудник четко знает свои компетенции.

Разработка нового продукта ведется в большой секретности. В 2016 году руководство компании заявило, что вскоре техника концерна будет функционировать по принципу конечного шифрования. Идея возникла на фоне разговоров о слежении за гражданами правительством США.

Harvard Business Review Россия

Сколько бы ресурсов, времени и денег  ни выделяли компании на создание инноваций, слишком часто результаты этой деятельности лишь разочаровывают. Из инновационных инициатив ничего хорошего не выходит, а удачливым новаторам очень непросто постоянно обеспечивать хорошие экономические результаты — с этим согласились бы Polaroid, Nokia, Sun Microsystems, Yahoo, Hewlett-Packard и многие другие. Почему это так трудно — развивать и поддерживать новаторство на высоком уровне? Считается, что все дело в плохом исполнении задуманного, но причина куда глубже: в отсутствии стратегии инновационной деятельности.

Стратегия — не что иное, как ряд последовательных, взаимодополняющих мер или действий, помогающих достичь конкретных целей в конкурентной борьбе. Хорошие стратегии сплачивают трудовые коллективы предприятий, проясняют цели и приоритеты и направляют усилия всей организации на выполнение обу­с­ловленных ими задач. Компании регулярно формулируют общую бизнес-стратегию (сфера деятельности, позиционирование) и уточняют, как те или иные функции — маркетинг, производство, финансы, НИОКР — должны помогать ее реализации. Но за те двадцать с лишним лет, что я консультирую компании разных отраслей, я понял, что редко у кого есть особая стратегия, которая предусматривала бы совмещение инновационной деятельности и бизнес-стратегии.

Без стратегии новаторства компании лишь хаотично копируют передовые методы конкурентов: пробуют, например, разделять отдел НИОКР на автономные децентрализованные группы, поощрять предпринимательские инициативы самого разного рода, создавать корпоративные венчурные подразделения, заключать партнерства с другими организациями, осваивать принципы открытых инноваций и краудсорсинга, сотрудничать с потребителями, развивать быстрое прототипирование и т. д. В самих методах ничего плохого нет. Другое дело, что способность организации к новаторству зависит от ее системы создания инноваций, то есть комплекса последовательных, взаимо­связанных процессов и структур. Именно это предопределяет, как компания обнаруживает новые проблемы и предлагает для них решения, на основе новаторских идей формулирует бизнес-концепцию и разрабатывает дизайн своих продуктов, выбирает, какие проекты финансировать. Передовые методы часто диктуют жесткий отбор. И чаще всего переход на ту или иную методику предполагает множество дополнительных изменений во всей инновационной системе компании. Организация, у которой нет стратегии инновационной деятельности, не будет понимать, каким проектам давать зеленый свет и от каких отказываться, и не сможет внед­рять все ­элементы инновационной системы.

Копировать чужое — не выход из положения. Нет такой системы, которая полностью подходила бы всем без исключения или функционировала бы при любых обстоятельствах. Безусловно, полезно учитывать чужой опыт, но неверно думать, что система, скажем Apple (самый популярный пример компании-новатора), подходит и вам. Если у вас есть четкая стратегия инновационной деятельности, вам будет проще выстроить систему, отвечающую потребностям именно вашего бизнеса.

Но если такого плана нет, то даже при наличии ясной бизнес-стратегии разные части организации вполне могут преследовать свои, порой противоречащие друг другу цели. Торговым агентам твердят, что главное — потребности крупных клиентов. Маркетологи верят, что укреплять бренд нужно за счет дополняющей продукции, а расширять долю рынка — через новые каналы продаж. Для руководителей бизнес-подразделений главное — их целевые рынки и финансовые результаты работы их подразделений. Научные сотрудники и инженеры считают, что будущее бизнеса — за новыми технологиями. Разные точки зрения — залог удачных инноваций. Но нужна стратегия, которая объединяла бы эти точки зрения и задавала общие для всех приоритеты, иначе от «многих знаний» будут только «многие печали».

Хороший пример того, как можно многие годы преуспевать в инновационной деятельнос­ти, если тесно увязывать ее с бизнес-стратегией, дает компания Corning, ведущий разработчик и производитель высокотехнологичного стекла и керамики для электроники, телекоммуникационных систем, технологий возобновляемых источников энергии. Все 160 с лишним лет своего существования Corning развивает свой бизнес и создает новые рынки благодаря революционным инновациям (см. хронологическую таблицу). В сравнении с нынешними принципами организации труда методы Corning кажутся устаревшими. В компании централизованный, чего почти уже нигде нет, отдел НИОКР (Салливан Парк, штат Нью-Йорк). Компания щедро финансирует фундаментальные исследования — большинство давным-давно этого не делает. Она не жалеет денег на производственные технологии и оснащение заводов, причем по-прежнему многое выпускает в США вопреки моде на повальный аутсорсинг и размещение производства за рубежом.

Тем не менее принцип организации работы в Corning абсолютно рационален. Бизнес-стратегия компании предполагает продажу «ключевых компонентов», благодаря которым значительно совершенствуется работа сложных системных продуктов ее клиентов. Чтобы следовать этой стратегии, Corning должна постоянно разрабатывать самые передовые технологии производства стекла и керамики — только так можно решать бизнес-проблемы клиентов и находить для своих технологий новые сферы применения. Это значит, что надо много вкладывать в перспективные исследования. Централизация НИОКР гарантирует, что ученые самых разных направлений будут тесно сотрудничать друг с другом. Салливан Парк стал средоточием знаний о том, как решать промышленные проблемы, пользуясь достижениями в сфере материаловедения. Поскольку для выпуска новых материалов обычно нужно дополнительно модернизировать производство, без значительных инвестиций в него и в новые технологии не обойтись. А поскольку производство Corning сосредоточено в США, компании проще переносить новые технологии из лабораторий на заводы и расширять производство.

Стратегия Corning — не для всех. Долгосрочные инвестиции в исследования всегда рискованны. Из-за спада в телекоммуникационной отрасли, который пришелся на конец 1990-х, компания перестала выпускать оптоволокно. Но пример Corning доказывает, как важна четко сформулированная стратегия инновационной деятельности — тесно связанная с бизнес-стратегией и определяемая ее основной продукцией. Иначе попытки стимулировать новаторскую мысль обречены на провал.

Как связать инновации и стратегию

Лет десять назад Bristol-Myers Squibb (BMS) решила нацелить свой фармацевтический бизнес прежде всего на разработку и производство противораковых препаратов. Считая, что будущее — за лекарствами, созданными с помощью биотехнологий, такими, например, как моноклональные антитела, BMS провела ревизию своих технологических возможностей и поняла, что пора переходить с органической химии на биотехнологии. Новая бизнес-стратегия — выпуск препаратов для борьбы с раком — потребовала и новой стратегии инновационной деятельнос­ти: разворота в сторону биотехнологий.

Выстраивать стратегию новаторства нужно так же, как и любую другую: прежде всего надо четко сформулировать цели, достигнув которых, компания обретет устойчивое конкурентное преимущество. Утверждения общего характера — «инновации нужны, чтобы расти», «благодаря инновациям мы выпускаем нужную клиентам продукцию», «инновации позволяют нам идти впереди конкурентов» — не годятся. Это не стратегии. Тут нет ни слова о том, инновации какого рода важны для организации, а какие — нет. В жизнеспособной стратегии заключены ответы на несколько вопросов.

Чем инновация может быть полезной потенциальным потребителям? Если потребители не готовы больше платить за новый продукт, если этот продукт не помогает им экономить деньги или не дает им чего-нибудь важного для их жизни, например крепкого здоровья или чистой воды, то эта новинка им не нужна — и она не создает стоимости. Конечно, создавать стоимость можно по-разному. Допустим, усовершенствованный прибор лучше работает, становится проще и удобнее, надежнее, долговечнее, дешевле и т. д. Главное — понять, что именно вы хотите предложить людям, и точно следовать выбранному курсу, потому что от этого зависит, какие навыки, ресурсы и мощнос­ти вам потребуются, а чтобы подготовить все необходимое, нужно время. Скажем, Bell Labs за полвека изобрела много ­принципиально ­нового: и телефонный коммутатор, и фотогальванический элемент, и транзистор, и спутниковую связь, и лазер, и мобильную связь, и операционную систему Unix — список можно продолжать до бесконечности. Но общее на­п­равление исследованиям Bell Labs задавала стратегия повышения качества и надежности телефонной сети, расширения ее возможнос­тей. Исследованиями полупроводников — благодаря этой программе изобрели транзистор — в компании занялись потому, что нужно было заложить научный фундамент для разработки более новых и более совершенных элементов системы связи.

Исследования спутниковой связи отчасти начались, когда стало ясно, что пропускной способности подводных кабелей уже не хватает и они не слишком надежны. В своей инновационной работе Apple преследует одну и ту же цель: сделать свою продукцию — постоянно расширяющееся семейство устройств и сопутствующие услуги — более простой в использовании, чем у конкурентов, гарантировать ей уникальность и высокое качество. Поэтому компания обоснованно выбрала комплексную разработку «железа» и ПО, собственную операционную систему и неповторимый дизайн.

Как компания будет получать долю сто­имости, созданной ее инновациями? Удачные инновации становятся популярными у подражателей так же быстро, как и у потребителей. Интеллектуальная собственность сама по себе плохо защищает от имитаторов. Достаточно вспомнить, сколько планшетных компьютеров появилось после оглушительного успеха iPad Apple. Выходя на рынок, подражатели начинают заманивать потребителя ценой, и доходы изобретателя оригинального продукта тают. Более того, если поставщики, дистрибуторы и другие компании, при участии которых производится и реализуется новинка, занимают на рынке достаточно сильные позиции, то они забирают себе бóльшую часть стоимости, создаваемой новинкой. Вспомним о производителях персональных компьютеров, которые, как правило, не могли противостоять Microsoft и Intel. Компаниям важно понять, благодаря каким дополнительным активам, навыкам, ресурсам, товарам или услугам они могли бы привязать к себе потребителей, чтобы те не уходили к конкурентам, и упрочить свою позицию в экосистеме.

Устройства Apple взаимосвязаны, и владельцу iPhone удобнее пользоваться iPad’ом, а не планшетом другого бренда. А как собственник операционной системы, Apple незаменима в цифровой экосистеме. Corning защищать свои изобретения от копирования помогает ее стратегия налаживания партнерских связей с клиентами: если сделанные ею ключевые компоненты интегрируются в системы клиента, переход к новому поставщику обойдется ему слишком дорого. Надежный способ сохранить господствующее положение в экосистеме и «обесточить» имитаторов — непрерывно инвестировать в разработку инноваций. Недавно я побывал в офисе мебельной компании на севере Италии: мебель, которую производят ее расположенные в регионе фабрики, покупают несколько крупнейших розничных сетей мира. Когда продажи зависят от нескольких глобальных сетей, то в плане получения доли стоимости это рискованная ситуация. Поскольку эти ­розничные сети ­связаны с десятками других поставщиков из разных стран, в том числе гораздо менее богатых, и поскольку авторство дизайна мебели не так-то просто защитить патентами, никаких гарантий, что бизнес долго продержится, конечно, нет. Но компания пока преуспевает, потому что вкладывает деньги и в новые модели (благодаря чему обходит конкурентов на ранних этапах жизненного цикла продукции), и в сложные производственные технологии (что позволяет ей защищаться от конкурентов из «дешевых» стран на этапе зрелости продукции).

Инновации какого типа позволят компании создавать и получать стоимость и какие ресурсы нужны для каждого типа?

Технологические инновации — это, безусловно, мощный источник экономической стоимости и залог конкурентного преимущества. Но бывают важные изобретения не технологического характера. За последние два десятка лет целая плеяда компаний — Netflix, Amazon, LinkedIn, Uber — научилась мастерски изобретать новые бизнес-модели. То есть у компании, которая оценивает свои перспективы на стезе новаторства, есть выбор: столько-то сил бросить на технические инновации, а столько-то — на обновление бизнес-модели. Сориентироваться вам поможет «Карта выбора инноваций». Она составлена на основе исследований — моих и еще нескольких ученых: Уильяма Эбернати, Кима Кларка, Клейтона Кристенсена, Ребекки Хендерсон и Майкла Ташмана. На ней инновации характеризуются двумя показателями, а именно степенью их нацеленности либо на технологию, либо на бизнес-модель. По этим измерениям можно построить схему из четырех квадрантов; это и будут четыре типа инноваций.

Плановая инновация основывается на технологической базе, специализации компании, соответствует ее бизнес-модели, а значит, и ее клиентской базе. Скажем, Intel производит все более мощные микропроцессоры, что приносит компании высокую прибыль и уже не одно десятилетие обеспечивает ее рост. К этой же категории относятся новые версии Microsoft Windows и айфонов компании Apple.

Подрывная инновация. Так эту категорию на­­­­­­­­­­звал мой коллега по Гарвардской школе ­бизнеса Клейтон Кристенсен. Тут речь идет о новой бизнес-модели — прорыва в технологии может и не быть. Эта инновация заодно отрицает или подрывает бизнес-модели других компаний. Например, созданная Google операционная система Android для мобильных устройств теоретически угрожает благополучию Apple и Microsoft и не из-за каких-нибудь принципиальных технологических моментов, а из-за бизнес-модели: Android бесплатная и с открытым исходным кодом, операционные системы Apple и Microsoft — платные и с закрытым кодом.

Радикальная инновация — полная противоположность подрывной: новизна здесь исключительно технологического характера. Пример — появление в 1970-х и 1980-х генной инженерии и биотехнологии как методов разработки новых лекарственных препаратов. Крупным фармацевтическим компаниям, которые многие годы занимались химическим синтезом веществ, было непросто освоить методы молекулярной биологии. Но лекарства, созданные с помощью биотехнологий, хорошо вписывались в бизнес-модели компаний, поэтому они не жалели денег на исследования и разработки и финансировали инновации за счет нескольких высокоприбыльных продуктов.

Структурная инновация — подрыв сразу на двух направлениях: и в технологии, и в бизнес-модели. Типичный пример — цифровая фотография. Когда Kodak и Polaroid выходили в цифровой мир, им надо было освоить новые профессиональные знания и навыки — в области полупроводниковой электроники, конструкции фотоаппаратов, ПО и методов отображения информации. Кроме того, им надо было придумать, как зарабатывать именно на фотоаппаратах, а не на продуктах «разового использования» вроде пленки, бумаги и химреактивов. Легко догадаться, что для старожилов рынка структурные инновации — самое тяжкое испытание.

Стратегия инновационной деятельности компании должна расставить все точки над i: показать, насколько инновации того или иного типа соответствуют бизнес-стратегии и есть ли для них необходимые ресурсы. Сейчас много пишут об инновациях, и большинство авторов важнейшими для развития компаний называют радикальные, подрывные и структурные инновации, а о плановых отзываются уничижительно — в лучшем случае как о недальновидных, в худшем — как о самоубийственных. Это слишком упрощенный подход к проблеме. На самом деле львиную долю прибыли приносят именно плановые инновации. С тех пор как Intel выпустила i386, первый 32-разрядный процессор для IBM PC и свою последнюю масштабную подрывную инновацию (это было в 1985 году), она заработала более $200 млрд прибыли главным образом на продажах микро­п­роцессоров нового поколения. Microsoft часто критикуют за то, что она наживается на своих уже существующих технологиях, вместо того чтобы придумать что-нибудь действительно новаторское. Но благодаря этой стратегии пос­ле появления в 1993 году на рынке семейства операционных систем Windows NT компания получила $303 млрд прибыли — и $258 млрд пос­ле появления в 2001 году приставки Xbox. По­с­ледний, на момент написания статьи, крупный прорыв Apple — iPad — случился в 2003 году. После этого Apple постоянно обновляет свои базовые платформы (Mac, iPhone, iPad), что приносит ей колоссальную прибыль — $190 млрд. Я не призываю компании все силы бросать на плановые инновации, я утверждаю, что не может быть инноваций какого-нибудь одного лучшего типа. Как видно из приведенных выше примеров, со временем инновации разных категорий начинают не заменять, а дополнять друг друга. Intel, Microsoft и Apple никогда не заработали бы столько на плановых инновациях, если бы не заложили для этого основу своими прорывными новинками. И наоборот, компания, которая создает подрывную инновацию, но потом не обновляет ее постоянно, не сможет долго держать в узде новичков рынка. Руководители компаний часто меня спрашивают: как, в какой пропорции распределять ресурсы на инновации каждого типа? К сожалению, нет такой волшебной формулы, которая позволила бы это рассчитать. Как всегда, когда спрашивают о стратегии, ответ будет зависеть от специфики компании и множества других факторов: от темпа научно-технического прогресса или роста основного рынка, интенсивности конкуренции, того, насколько предложение удовлетворяет нужды потребителей, от специализации компании.

Если компания работает на рынке, на котором базовая технология развивается быстро, например в фармацевтике или СМИ, то ей нужно особое внимание уделять радикальным технологическим инновациям, возможностям, которые открываются благодаря им, и связанным с ними рискам. Если же основное направление деятельности достигает стадии зрелости, компании следует прежде всего сделать ставку на обновление своей бизнес-модели и на технологический прорыв. Но если платформы компании обеспечивают хорошую прибыль, то она, конечно же, захочет большую часть своих ресурсов направить на их совершенствование и расширение.

Таким образом, если стратегически рассматривать инновации четырех типов, то главным оказывается вопрос их оптимального соотношения и «ассортимента». Понятно, что быстрый рост Google обеспечивают плановые инновации в ее рекламном бизнесе, но, кроме того, у компании есть подразделение Google X, которое занимается перспективными технологиями вроде самоуправляемого автомобиля, то есть радикальными и структурными инновациями. Apple, создав iPhone, не почивает на лаврах, а работает с носимыми устройствами и платежными системами. Ветераны автомобилестроения хотя и получают прибыль в основном от продажи обычных автомобилей с бензиновыми двигателями, почти все выпускают и машины, использующие альтернативные виды энергии (гибридные и электромобили), и уделяют много внимания самым радикальным инновациям — например, автомобилям, работающим на водородном топливе.

Преодоление господствующих тенденций

Плановые инновации, на мой взгляд, можно сравнить с игрой в футбол на своем поле: у компаний в этой выгодной для них ситуации больше всего шансов преуспеть. Если нет четкой стратегии, задающей другое направление, то в организации всегда найдутся те, кто предпоч­тет сосредоточить инновационную работу на «своем поле». Какое-то время назад я работал с компанией, производящей контактные линзы. Ее руководство решило, что не стоит увлекаться плановыми инновациями — добавлять новые оттенки, изменять дизайн, а надо активнее использовать новые материалы, которые могут резко повысить остроту зрения и комфортность линз.

Прошло несколько лет, но на этом новом пути компания не слишком преуспела. Обзор портфеля научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ показал, что большая часть предназначенных им средств тратилась на постепенное совершенствование уже существующих продуктов (этого требовали маркетологи, уверенные, что только так можно избежать кратковременного сокращения доли рынка) и на модернизацию производственных процессов (именно в этом производственники видели возможность сократить издержки, на чем, в свою очередь, настаивал финансовый отдел, который хотел сохранить прибыль при падающих ценах).

Что еще хуже, когда разработчики, применив новый материал, создали наконец линзы высокого класса, оказалось, что производственники не могут стабильно производить их в большом объеме, так как не инвестировали в новые мощности. И несмотря на свой стратегический порыв к освоению новой территории, компания застряла на «своем поле». Проблема появилась потому, что производственные подразделения и функциональные службы принимали решения о распределении ресурсов по старинке, и каждая структурная единица отдавала предпочтение тем проектам, которые она считала самыми нужными. В конце концов руководство четко сформулировало плановые показатели для инноваций разных типов — и закрепило определенные ресурсы за радикальными инновациями. Только тогда дело сдвинулось с мертвой точки: компания начала создавать новинки, соответствовавшие ее долгосрочной стратегии. Компания на собственном опыте убедилась в том, что стратегия новаторства особенно важна, когда бизнес нужно перевести на новые рельсы.

Находить лучшие методы работы

Как я уже отмечал, четко сформулированная стратегия новаторства помогает понять, какие принципы организации работы подойдут вашей компании. Кроме того, она показывает, как идти к цели самым коротким путем. Вот, например, популярный прием — краудсорсинг. Идея такова: чем решать возникающие в ходе создания инноваций проблемы силами нескольких штатных специалистов, можно поз­волить всем желающим подключиться к этой работе. Вот пример: организация излагает суть дела на веб-платформе вроде «рынка инноваций» InnoCentive и предлагает ее посетителям присылать решения — возможно, за денежное вознаграждение. Или другой пример — проекты софта с открытым исходным кодом, когда добровольцы участвуют в разработке продукта или системы вроде Linux. У краудсорсинга масса достоинств. Когда компания привлекает к решению своих проблем массу людей, большинство из которых она едва ли нашла бы самостоятельно, ее шансы получить яркие новаторские идеи резко возрастают.

Данные исследований моего коллеги по Гарвардской школе бизнеса Карима Лакхани и Кевина Будро из Лондонской убедительно подтверждают, что краудсорсинг — быстрый, эффективный и творческий путь к решению проблем. Но проблема проблеме рознь, и в одних случаях краудсорсинг хорош, а в других — не очень. Например, важно уметь быстро и надежно тестировать множество вариантов решений. Если же на тестирование уходит много времени и денег, значит, вам лучше пойти другим путем, например обратиться к узкому кругу специалистов или организаций и попросить их разработать для вас пару-тройку вариантов решений. Опять же, краудсорсинг пригодится в случае, если компания работает по модульному принципу, при котором разные специалисты занимаются разными аспектами проблемы независимо друг от друга. Краудсорсинг сам по себе не бывает хорошим или плохим. Это просто прием, метод, перспективный (охват большого количества разных специалистов) в одних обстоятельствах (крайне обширная база знаний, сравнительно дешевые способы тестирования предложенных решений, модульная система) и малоподходящий в других (узколокализованная база знаний, дорогое тестирование, система с единой структурой). Можно к созданию инноваций привлекать и потребителей. Адепты «сотворчества» утверждают, что тесное сотрудничество с клиентами наводит на многие плодотворные идеи. Но есть и другое мнение. Его приверженцы считают, что, если работать слишком уж тесно с потребителями, можно упустить возможности для действительно подрывных инноваций. Стив Джобс был абсолютно уверен, что потребители не всегда знают, чего хотят, и этим он объяснял свое нежелание исследовать рынок. Чтобы встать на какую-нибудь сторону в этом споре, нужен холодный расчет. Нацеленность на клиентов — а именно это последовательно отстаивает в своей стратегии новаторства Corning — подходит компании, бизнес-стратегия которой ориентирована на создание важнейших компонентов для принципиально инновационных систем. Разрабатывать такие компоненты без клиентов, досконально знающих свои системы, невозможно.

Кроме того, в ходе тесного сотрудничества Corning и ее клиенты приспосабливают компоненты и системы друг к другу. Это очень важно в тех случаях, когда даже малейшее изменение технологии производства компонентов может повлиять на систему, и наоборот. Но у принципа «формирования спроса», которому следует Corning (анализ самых трудных проблем своих клиентов, цель которого — понять, какие технологии Corning могут их решить), есть одно слабое место: размах проекта сдерживается воображением клиентов и их готовностью рисковать. Кроме того, надо не ошибиться с выбором клиента, иначе Corning не удастся преобразовать рынок. Метод «проталкивания предложения» (разработка технологии и лишь затем поиск или создание рынка) уместен, когда подходящего рынка еще нет. Яркий тому пример — интег­ральная схема, изобретенная в конце 1950-х Texas Instruments и Fairchild Semiconductor. В обеих компаниях предположили, что для решения проблемы надежности надо собрать много транзисторов в одну интегральную схему или чип. На самом деле интегральные схемы пользовались спросом главным образом в военной промышленности. Производители компьютеров, электронного оборудования и телекоммуникационных систем предпочитали дискретные транзисторы — это было и дешевле, и менее рискованно. Чтобы подстегнуть спрос, Texas Instruments изобрела и запустила в серийное производство другое устройство: карманный калькулятор. Некоторые фармацевтические компании, в том числе Novartis (я консультировал ее), выбирая проекты, сознательно ограждают своих исследователей от влияния рынка. Там считают, что, поскольку на разработку лекарств уходит много времени, а рынок — слишком сложный организм, сделать точный прогноз невозможно. Опять-таки, чтобы выбрать один из двух методов — «формирование спроса» или «проталкивание предложения», надо взвесить все за и против. Принимая решение в пользу первого, компания рискует остаться без технологий, для которых еще нет рынков. Соблазнившись вторым, она может создать технологию, для которой не найдет рынка. Учитывать плюсы и минусы надо и в решениях, касающихся процессов разработки инноваций. Например, многие компании структурируют инновационную деятельность согласно поэтапному принципу. Его сторонники утверждают, что структурирование привносит некоторую предсказуемость и упорядоченность в работу, которая иначе была бы в высшей степени хаотичной. Оппоненты возражают, что так можно ненароком задушить на корню творчество. Кто прав? И те, и другие — но относительно проектов разного типа.

Жестко определенные этапы, которые выделяются с благой целью — как можно раньше прояснить все, что касается технологий и рынка, хороши для инноваций, направленных на известную технологию для известного рынка. Но жесткое структурирование не оставляет места для последовательного доведения до ума разных комбинаций новых технологий и новых рынков. Такие непредсказуемые и сложные проекты требуют другой организации труда — с быстрым прототипированием, экспериментированием, причем с самого начала, одновременного, а не последовательного решения проблем и доработки. Когда в целом понятны все за и против (а эту ясность и привносит стратегия инновационной деятельности), компания легче преодолевает трудности на пути к организационным изменениям, необходимым для создания нового. Люди сопротивляются переменам не потому, что упрямы или хитры по натуре, а потому, что у них разные взгляды — в том числе и на разные методы организации новаторской работы. Четко сказать, какие плюсы и минусы имеют значение и что самое главное, — первый важный шаг к сплочению организации вокруг инновационной инициативы.

Задача руководства

Итак, чтобы организация преуспела на поприще инноваций, надо начинать со стратегии. И сразу же возникает вопрос: чье это дело — выстраивать стратегию? Ответ прост: руководства. Работа над инновациями касается практически всех отделов. Такую сложную систему может координировать только высшее руководство.

Именно на топ-менеджерах лежит основная ответственность за все — за процессы, структуру, кадры и действия, от которых зависит, как организация находит перспективные направления, как обобщает идеи, создавая концепции и модели новых продуктов, как решает, что делать. Тем, кто формулирует стратегию инновационной деятельности и внедряет ее, нужно сделать четыре главные вещи. Во-первых, ответить на вопрос «Как инновация будет создавать стоимость для потребителей и для нашей компании?» и разъяснить ответ всей организации. Во-вторых — разработать общий принцип распределения ресурсов между инновациями разных типов. Ведь в конечном счете стратегия — это то, на что компания тратит свои деньги, время и силы, что бы вы при этом ни говорили. В-третьих, надо взвесить все за и против. Поскольку каждый отдел, конечно, будет преследовать свои интересы, только руководство может решить, что будет лучше для всей компании.

Наконец, руководству нужно осознать, что стратегия новаторства должна эволюционировать. Любая стратегия — это гипотеза, правильность которой доказывается жизнью, то есть тем, что происходит с рынками, технологиями, законодательством и конкурентами. Модели изделий должны меняться, чтобы товар оставался конкурентоспособным. Со стратегией инновационной деятельности та же история. Как и сам процесс создания нового, стратегия новаторства предполагает постоянное экспериментирование, накопление опыта и учет реальных условий.

Журнал «КАНЦЕЛЯРИЯ» — Белая книга

Сентябрь 2012

Apple — Think Different

Год основания: 1976
Сфера деятельности: один из мировых лидеров в сфере информационных технологий и электроники
Оборот: более 65 млрд долларов
Число сотрудников: более 60 тысяч
Штаб-квартира: Купертино, США
Руководство: генеральный директор Тим Кук

«Те сумасшедшие, кто считает, что они могут изменить мир, в конце концов его и меняют», — говорится в рекламном ролике Apple. Корпорация Apple знаменита на весь мир своими инновационными идеями в сфере информационных технологий, фирменным дизайном изделий, харизмой и маркетинговым гением руководителя и одного из основателей Стива Джобса. К слову, Стив Джобс и Стив Возняк и стали одними из тех, кто сделал так, что мир уже никогда не станет прежним.

Все началось с того, что оба получили со стороны компаний Hewlett-Packard и Atari отказ взять в производство изобретенный и собранный Возняком на базе процессора Motorola 6502 персональный компьютер. Тогда Джобс и предложил организовать свою фирму по изготовлению этих тогда еще новых устройств. В 1976 году молодое предприятие стало функционировать в гараже отца Стивена — Пола Джобса, где и появился на свет первый компьютер Apple I. Он не имел источника питания, клавиатуры и монитора. Все это необходимо было приобретать отдельно. Чтобы добыть денег для производства Apple I Возняк продал за 500 долларов свой инженерный калькулятор Hewlett-Packard 65 — дорогостоящую новинку того времени, а Джобс — фургон Volkswagen. Джобс нашел заказчика — владельца одного из первых компьютерных магазинов Пола Террелла, который взял на реализацию пробную партию из 50 устройств Apple I по 500 долларов. В рознице одно такое устройство стоило 666 долларов 66 центов — это в пересчете на современные деньги дороже, чем сегодняшняя стоимость 17-дюймового MacBook Pro. Откуда взялось число 666,66 до сих пор остается загадкой. Мистификаторы поговаривают, что Джобс заключил сделку с самим дьяволом, другие же утверждают, что это был маркетинговый ход Джобса — цена — вызов христианским представлениям обывателей, способ обратить внимание на новый продукт, третьи считают, что это число принято Джобсом для того, чтобы удобнее и быстрее считать выручку на калькуляторе. Истина — как всегда — осталась где-то рядом.

За несколько лет к началу 1980-х годов Apple, выпустив модификацию Apple II, превратилась в крупную компанию с годовым оборотом более 10 млн. долларов. Apple III, разработанный группой инженеров под руководством Джобса, оказался очень неудачным. В 1983 году Джобс, понимая, что не справляется с управлением растущей гигантской компанией, пригласил на место президента более опытного Джона Скали, который возглавлял компанию Pepsi Cola. Скали принял приглашение, что через некоторое время обернулось для Джобса публичным увольнением.

К началу 90-х годов, несмотря на то, что переносные компьютеры Macintosh PowerBook были самыми продаваемыми продуктами Apple в классе ноутбуков — компания испытывала очевидный спад. 1996 год стал критическим для ее развития, поскольку попытки модернизировать не менявшуюся 5 лет операционную систему MacOS окончились неудачей. Необходимо было вернуть Джобса, который организовал свою компанию NeXT. Ее и приобрела Apple — Джобс вновь занял место руководителя. Никто не верил, что Apple возродит былое величие и наберет прежние темпы развития, но Джобсу удалось, казалось бы, невозможное.

В 1998 году Apple выводит на рынок компьютер iMac, представлявший собой моноблок, и продает 800 тысяч экземпляров за 300 миллионов долларов. В октябре 2001 года пользователям представлен плеер iPod, во многом благодаря продажам которого Apple стала лидером на рынке портативных цифровых аудиоустройств. За 6 лет было продано более 110 миллионов iPod-ов.

Новой вехой в развитии Apple стал 2007 год, когда мир увидел первый iPhone 2G, который произвел эффект разорвавшейся бомбы. В 2012 году рыночная капитализация компании Apple превысила 500 млрд. американских долларов, что больше совокупной стоимости ближайших конкурентов Apple — компаний Google и Microsoft.

Мало кто знает о том, что первую цифровую фотокамеру Apple сделала в 1994 году. На эту камеру можно было снять 8 фотографий. Ее разрешение составляло всего 1 мегапиксель. При этом стоила она 749 долларов — 1000 долларов в переводе на сегодняшние деньги.

Сегодня компания активно развивает направления, заложенные для нее Стивом Джобсом. Компьютеры Macintosh считаются одними из лучших в мире и используются ведущими дизайнерами и разработчиками программного обеспечения. Уже увидели свет iPhone 3 и 4 поколения, плееры iPod 6 и 7 поколения. Маркетинговый гений Стива Джобса создал вокруг бренда Apple ореол надежности и качества выпускаемой продукции, которое ценится знатоками и простыми пользователями во всем мире.


Apple Car Play& Android Auto — Специальные предложения

1. Субъект персональных данных: лицо, обратившееся на сайт toyota.ru в сети Интернет и предоставившее свои персональные данные Оператору (далее так же  – «Пользователь»).

2. Оператор обработки персональных данных: ООО «Тойота Мотор» (далее – «Тойота Мотор» или «Оператор»), имеющее место нахождения по адресу: 141031, Россия, Московская обл., Мытищинский р-н, МКАД, 84-й км, ТПЗ «Алтуфьево», вл. 5, стр. 1.

3. Цель обработки персональных данных:  организация участия Пользователя в мероприятиях, в том числе в качестве участника мероприятия; предоставление информации Пользователю, включая информацию рекламного характера, в том числе, но не ограничиваясь, о наличии специальных предложений, проведении мероприятий, акций, презентаций в отношении продукции Toyota; проведение исследований рынка и опросов потребителей, направленных на дальнейшее улучшение качества предлагаемых Уполномоченными Дилерами/Партнерами товаров и услуг; выполнение требований законодательных актов, нормативных документов. Указанные действия могут совершаться Тойота Мотор либо иными третьими лицами, привлеченными Тойота Мотор в соответствии с законодательством РФ, посредством e-mail, sms-сообщений, почтовой рассылки, телефонных звонков, посредством любых иных средств связи.

4. Перечень персональных данных: фамилия, имя, отчество, пол, возраст, номера контактных телефонов, адрес электронной почты (e-mail), сфера деятельности, должность (род занятий), сведения о владении автомобилем (марка и модель автомобиля), период планируемого обмена автомобиля, иные данные, предоставленные Пользователем, в целях, указанных в настоящем Согласии.

5. Перечень действий с персональными данными (обработка персональных данных): Оператор осуществляет обработку персональных данных – сбор, запись, систематизацию, накопление, использование, хранение, уточнение (обновление, изменение), извлечение,  использование, передачу (распространение, предоставление, доступ), трансграничную передачу персональных данных, обезличивание, блокирование, удаление,  уничтожение персональных данных. Оператор осуществляет автоматизированную обработку и неавтоматизированную обработку персональных данных.

6. Срок действия Согласия: Согласие действует в течение неопределенного срока до  момента его отзыва Пользователем.

 

7. Отзыв Согласия: Согласие может быть отозвано субъектом персональных данных путем направления письменного заявления в адрес Тойота Мотор.

8. Лица, привлекаемые для обработки персональных данных: персональные данные обрабатываются, помимо Оператора,  любыми иными третьими лицами, привлеченными Оператором в целях обработки персональных данных. Оператор вправе изменять перечень лиц, привлекаемых для обработки персональных данных, без согласия и уведомления Пользователя.

Что означает яблочное поле? яблочное поле Определение. Значение яблоневого поля. OnlineSlangDictionary.com

Google штрафует этот сайт в его поисковом рейтинге в течение лет и Google Об этом соврал сотрудник . Поскольку они почти уничтожили этот сайт, я собираюсь начну публиковать подробности в понедельник 17 августа моего разговора с Google сотрудник, который тайно сообщил мне о взыскании. Это завершится моим выпуском файл MBOX, включая полные заголовки.Подробнее здесь. 2021-03-21: Ну да ладно. Файл MBOX здесь. Google штрафует этот сайт в его поисковом рейтинге в течение лет и Google Об этом соврал сотрудник . Поскольку они почти уничтожили этот сайт, я собираюсь начну публиковать подробности в понедельник 17 августа моего разговора с Google сотрудник, который тайно сообщил мне о взыскании. Подробнее здесь. Google штрафует этот сайт в его поисковом рейтинге в течение лет и Google Об этом соврал сотрудник .я собираюсь начну публиковать подробности в понедельник 17 августа моего разговора с Google сотрудник, который тайно сообщил мне о взыскании. Подробнее здесь. Google штрафует этот сайт в его поисковом рейтинге в течение лет и Google Об этом соврал сотрудник . Подробности моего разговора с Google Сотрудник, который тайно сообщил мне о штрафе, начал работу в понедельник 17 августа. Подробнее здесь. Google в течение многих лет лгал о наказании за этот сайт.Мой разговор с сотрудником Google, который рассказал мне о взыскании, начинает пропадать. 17 августа. Подробнее здесь.

Сленговые термины с одинаковым значением

Ничего не найдено.

Сленговые термины с одинаковыми корневыми словами

Прочие термины, относящиеся к «яблоку»:

Определения включают: грудь.
Определения включают: девушка с толстой задницей
Определения включают: что-то или кто-то дорожил превыше всех остальных.
Определения включают: рифмованный сленг лондонского кокни для лестниц
Определения включают: город Нью-Йорк.
Определения включают: диарею.
Определения включают: бег в туалет без дефекации (в частности, диарея) в штаны.
Определения включают: диарею.
Определения включают: диарею.
Определения включают: диарею.
Определения включают: понос, особенно неприятный понос
Определения включают: синоним «Что вы думаете об этом?»
Определения включают: пенис, очень большой.
Определения включают: пенис — очень большой.
Определения включают: фекалии лошади.

Прочие термины, относящиеся к «области»:

Определения включают: искать на земле уже выкуренные, но подлежащие утилизации окурки. Примечание: обычно выполняется бездомными.
Определения включают: прекратить попытки.
Определения включают: «лобковые волосы вокруг вульвы».
Определения включают: хорошо провести время.
Определения включают: честная конкуренция.
Определения включают: неожиданно.
Определения включают: встречаться или заниматься сексом с несколькими людьми.
Определения включают: из Википедии: «идея о том, что Стив Джобс способен убедить себя и других поверить почти во что угодно, сочетая в себе обаяние, харизму, бахвальство, преувеличение, маркетинг и настойчивость.»

Пользуюсь (3)
Больше не использовать (1)
Слышал, но никогда не использовал (2)
Никогда не слышал (4)

В среднем 6 голосов: 37% (Смотрите самые пошлые слова.)


Наименее пошлый Самый пошлый

Ваш голос: Нет (Чтобы проголосовать, нажмите на перец. Голосуйте как вульгарно это слово — не то, что оно означает.)

JavaScript должен быть включен для голосования.


Наименее пошлый Самый пошлый

Зарегистрированные пользователи могут добавлять себя на карту.Войдите, зарегистрируйтесь, войдите мгновенно через Facebook.

Чтобы добавить ссылку на этот термин на веб-странице или в блоге, вставьте следующее.

яблочное поле

Чтобы сделать ссылку на этот термин в вики, например Википедии, вставьте следующее.

[http://onlineslangdictionary.com/meaning-definition-of/apple-field яблочное поле]

Некоторые вики используют другой формат для ссылок, поэтому обязательно проверьте документацию.

Безопасность | Стеклянная дверь

Мы получаем подозрительную активность от вас или кого-то, кто пользуется вашей интернет-сетью. Подождите, пока мы подтвердим, что вы настоящий человек. Ваш контент появится в ближайшее время. Если вы продолжаете видеть это сообщение, напишите нам чтобы сообщить нам, что у вас возникли проблемы.

Nous aider à garder Glassdoor sécurisée

Nous avons reçu des activités suspectes venant de quelqu’un utilisant votre réseau internet.Подвеска Veuillez Patient que nous vérifions que vous êtes une vraie personne. Вотре содержание apparaîtra bientôt. Si vous continuez à voir ce message, veuillez envoyer un электронная почта à pour nous informer du désagrément.

Unterstützen Sie uns beim Schutz von Glassdoor

Wir haben einige verdächtige Aktivitäten von Ihnen oder von jemandem, der in ihrem Интернет-Netzwerk angemeldet ist, festgestellt. Bitte warten Sie, während wir überprüfen, ob Sie ein Mensch und kein Bot sind.Ihr Inhalt wird в Kürze angezeigt. Wenn Sie weiterhin diese Meldung erhalten, informieren Sie uns darüber bitte по электронной почте: .

We hebben verdachte activiteiten waargenomen op Glassdoor van iemand of iemand die uw internet netwerk deelt. Een momentje geduld totdat, мы выяснили, что u daadwerkelijk een persoon bent. Uw bijdrage zal spoedig te zien zijn. Als u deze melding blijft zien, электронная почта: om ons te laten weten dat uw проблема zich nog steeds voordoet.

Hemos estado detectando actividad sospechosa tuya o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para informarnos de que tienes problemas.

Hemos estado percibiendo actividad sospechosa de ti o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real.Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para hacernos saber que estás teniendo problemas.

Temos Recebido algumas atividades suspeitas de voiceê ou de alguém que esteja usando a mesma rede. Aguarde enquanto confirmamos que Você é Uma Pessoa de Verdade. Сеу контексто апаресера эм бреве. Caso продолжить Recebendo esta mensagem, envie um email para пункт нет informar sobre o проблема.

Abbiamo notato alcune attività sospette da parte tua o di una persona che condivide la tua rete Internet.Attendi mentre verifichiamo Che sei una persona reale. Il tuo contenuto verrà visualizzato a breve. Secontini visualizzare questo messaggio, invia un’e-mail all’indirizzo per informarci del проблема.

Пожалуйста, включите куки и перезагрузите страницу.

Это автоматический процесс. Ваш браузер в ближайшее время перенаправит вас на запрошенный контент.

Подождите до 5 секунд…

Перенаправление…

Заводское обозначение: CF-102 / 672b4fead8c11683.

Шериф Крейг Д.Apple Sr. Sports Field

Шериф Крейг Д. Эппл-старший, спортивная площадка | Округ Олбани, штат Нью-Йорк

Пожалуйста, включите JavaScript в вашем браузере для лучшего взаимодействия с пользователем.

В экстренной ситуации наберите 9-1-1

Правительство »Шериф округа

Верда пер., 58 | Clarksville, NY 12041 [карта]

Шериф Крейг Д.Apple Sr. Sports Field предлагает искусственное спортивное поле для полевого и боксерского лакросса, футбола, бейсбола, футбола, софтбола и многого другого.

Пожалуйста, напишите по адресу [email protected] по поводу использования и бронирования на объекте.

Приоритет пользователя:

События, которые окажут значительное положительное влияние на молодежь и жителей округа Олбани.

Наличие полей для использования по расписанию:

Доступность поля зависит от списка приоритетов пользователей, расписания турниров, полевых условий, погоды и расписания отдыха.

Планирование процедур:

После того, как расписание игр установлено в соответствии с указанной выше моделью приоритета пользователей, все открытые даты будут оценены, и соглашения об использовании будут определены на основе наилучшего соответствия для спортивного комплекса шерифа Крейга Д. Эппл-старшего.

Любые группы, желающие использовать спортивную площадку шерифа Крейга Д. Эппл-старшего, могут связаться с
[email protected] , чтобы запланировать игры, турниры или другие мероприятия на текущий или предстоящий сезон, если есть место.
  • После рассмотрения и утверждения запроса группе пользователей будет выдан контракт / разрешение. Этот контракт / разрешение должны находиться в распоряжении группы пользователей во время запланированного мероприятия.
  • Использование определяется в порядке очереди.
  • Изменения в соглашении об использовании по расписанию должны быть сделаны в письменной форме ответственной стороной и могут быть одобрены только офисом шерифа округа Олбани.

Договор на строительство спортивного сооружения [PDF]

Полевое уведомление: FN — 70555 — Устаревший режим VoIP и iOS 13 Изменения службы push-уведомлений Apple, которые влияют на Cisco Jabber, Cisco Webex Teams, Cisco Unified Communications Manager и службу IM & Presence и Cisco Expressway — рекомендуется обновление программного обеспечения

Уведомление

НАСТОЯЩЕЕ УВЕДОМЛЕНИЕ ПРЕДОСТАВЛЯЕТСЯ «КАК ЕСТЬ» И НЕ ПОДРАЗУМЕВАЕТ НИКАКИХ ГАРАНТИЙ ИЛИ ГАРАНТИЙ, ВКЛЮЧАЯ ГАРАНТИЮ КОММЕРЧЕСКОЙ ЦЕННОСТИ.ВЫ ИСПОЛЬЗУЕТЕ ИНФОРМАЦИЮ В ПОЛЕВОМ УВЕДОМЛЕНИИ ИЛИ МАТЕРИАЛЫ, СВЯЗАННЫЕ С ПОЛЕВЫМ УВЕДОМЛЕНИЕМ, НА СВОЙ СОБСТВЕННЫЙ РИСК. CISCO оставляет за собой право ИЗМЕНИТЬ ИЛИ ОБНОВИТЬ ЭТО ПОЛЕВОЕ УВЕДОМЛЕНИЕ В ЛЮБОЕ ВРЕМЯ.

История изменений

Редакция Дата публикации Комментарии

1.0

07-мая-20

Первоначальный выпуск

1.1

08-мая-20

Обновлен раздел о затронутых продуктах

2.0

02 сен 20

Обновлены разделы «Временное решение / решение и дополнительная информация»

3,0

25 сентября 20

Обновлены разделы по обходным путям / решениям и дополнительной информации

4.0

03 марта 21

Обновлен раздел «Дополнительная информация»

Затронутые продукты

Тип уязвимой ОС Затронутый программный продукт Затронутый выпуск Номер затронутой версии Комментарии

НЕ IOS

Программное обеспечение Jabber

11.9

11,9 (0), 11,9 (1), 11,9 (2), 11,9 (3)

Jabber для iPhone
Jabber для iPad

НЕ IOS

Программное обеспечение Jabber

12,0

12,0 (0), 12,0 (1)

Jabber для iPhone
Jabber для iPad

НЕ IOS

Программное обеспечение Jabber

12.1

12,1 (0), 12,1 (1), 12,1 (2)

Jabber для iPhone
Jabber для iPad

НЕ IOS

Программное обеспечение Jabber

12,5

12,5 (0), 12,5 (1)

Jabber для iPhone
Jabber для iPad

НЕ IOS

Программное обеспечение Jabber

12.6

12,6 (0), 12,6 (1), 12,6 (2)

Jabber для iPhone
Jabber для iPad

НЕ IOS

Программное обеспечение Jabber

12,7

12,7 (0), 12,7 (1), 12,7 (2)

Jabber для iPhone
Jabber для iPad

НЕ IOS

Программное обеспечение Jabber

12.8

12,8 (0), 12,8 (1)

Jabber для iPhone
Jabber для iPad

НЕ IOS

Unified Communications Manager / Обновления Cisco Unity Connection

UCM v10

10,0 (1) SU1, 10,0 (1) SU2, 10,5 (1), 10,5 (1) SU1, 10,5 (1) SU1a, 10,5 (2), 10,5 (2) SU1, 10,5 (2) SU2, 10,5 ( 2) SU2a, 10,5 (2) SU3, 10,5 (2) SU3a, 10,5 (2) SU4, 10.5 (2) SU4a, 10,5 (2) SU5, 10,5 (2) SU6, 10,5 (2) SU6a, 10,5 (2) SU7, 10,5 (2) SU8, 10,5 (2) SU9

НЕ IOS

Unified Communications Manager / Обновления Cisco Unity Connection

UCM v11

11.0 (1), 11.0 (1a), 11.0 (1a) SU1, 11.0 (1a) SU2, 11.0 (1a) SU3, 11.0 (1a) SU3a, 11.0 (1a) SU4

НЕ IOS

Unified Communications Manager / Обновления Cisco Unity Connection

UCM

11.5 (1), 11,5 (1) SU1, 11,5 (1) SU2, 11,5 (1) SU3, 11,5 (1) SU3a, 11,5 (1) SU3b, 11,5 (1) SU4, 11,5 (1) SU5, 11,5 (1) ) SU6, 11,5 (1) SU7, 11,5 (2), 12,0 (1), 12,0 (2), 12,5 (1)

НЕ IOS

Обновления Unified Communications Manager

UCM

12,0 (1) SU1, 12,0 (1) SU2, 12,0 (1) SU3, 12,5 (1), 12,5 (1) SU1, 12,5 (1) SU2

НЕ IOS

Обновления Unified Presence Server (CUP)

10.0

10,0 (1), 10,0 (1) SU1, 10,0 (1) SU2

НЕ IOS

Обновления Unified Presence Server (CUP)

10,5 (1)

10,5 (1), 10,5 (1) SU1, 10,5 (1) SU2, 10,5 (1) SU3

НЕ IOS

Обновления Unified Presence Server (CUP)

10.5 (2)

10,5 (2), 10,5 (2) SU1, 10,5 (2) SU2, 10,5 (2) SU2a, 10,5 (2) SU3, 10,5 (2) SU4, 10,5 (2) SU4a, 10,5 (2a), 10,5 ( 2б)

НЕ IOS

Обновления Unified Presence Server (CUP)

11,0 (1)

11,0 (1)

НЕ IOS

Обновления Unified Presence Server (CUP)

11.5 (1)

11,5 (1), 11,5 (1) SU1, 11,5 (1) SU2, 11,5 (1) SU3, 11,5 (1) SU3a, 11,5 (1) SU4, 11,5 (1) SU5, 11,5 (1) SU5a, 11,5 (1) СУ6, 11,5 (1) СУ7

НЕ IOS

Обновления Unified Presence Server (CUP)

12,5 (1)

12,5 (1), 12,5 (1) SU1, 12,5 (1) SU2

НЕ IOS

Программное обеспечение TelePresence

Х8

Х8.1, X8.1.1, X8.1.2, X8.10.0, X8.10.1, X8.10.2, X8.10.3, X8.10.4, X8.11.0, X8.11.1, X8.11.2, X8.11.3, X8.11.4, X8.2, X8.2.1, X8.2.2, X8.5, X8.5.1, X8.5.2, X8.5.3, X8.6, X8.6.1, X8.7, X8.7.1, X8.7.2, X8. 7.3, X8.8, X8.8.1, X8.8.2, X8.8.3, X8.9, X8.9.1, X8.9.2

НЕ IOS

Программное обеспечение TelePresence

X12

X12.5.0, X12.5.1, X12.5.2, X12.5.3, X12.5.4, X12.5.5, X12.5.6, X12.5.7, X12.5.8

Информация о дефекте

Идентификатор дефекта Заголовок
CSCvs32647 F12470 — изменения набора вызовов iOS13 для Apple PNS

Описание проблемы

В iOS 13 Apple обновила способ уведомления приложений в фоновом режиме о входящих вызовах и сообщениях, чтобы продлить срок службы батареи. Это изменение коснется пользователей Cisco Jabber и Webex Teams.Чтобы убедиться, что ваша система поддерживает службу Apple Push Notification (APN), вы должны обновить свою систему до поддерживаемой версии к установленным датам и включить APN.

Фон

Как работают APN

В то время как клиенты Cisco Jabber iOS работают в режиме переднего плана, Jabber поддерживает постоянное соединение с Cisco Unified Communications Manager (Unified CM). Однако, когда клиент Jabber переходит в фоновый режим (это происходит после интервала, когда Jabber не взаимодействует напрямую), iOS прекращает работу Jabber, что не позволяет Unified CM напрямую связываться с Jabber.Это помогает продлить срок службы батареи на устройствах Apple.

APN предоставляет альтернативный канал клиентам, находящимся в фоновом режиме. Когда Unified CM получает входящий вызов для клиента, который находится в фоновом режиме, Unified CM связывается с облачными APN, которые поддерживают соединение с устройством iOS. APN отправляет push-уведомление на устройство, на котором установлен Jabber. После получения push-уведомления Jabber повторно переходит в режим переднего плана, повторно подключается к Unified CM и принимает входящий вызов.

В этих разделах описаны обновления APN и их влияние на продукты Cisco.

1. Устаревший режим VoIP больше не поддерживается для Cisco Jabber после 01.08.2020

Jabber на iOS больше не сможет использовать устаревшие сокеты VoIP и API для приема вызовов и сообщений от Unified CM и Cisco Unified Communications Manager IM и службы присутствия.

Прекращение поддержки устаревших сокетов VoIP влияет на функциональность Jabber в будущем.Если ваша организация использует Cisco Jabber, зарегистрированный в Unified CM, для звонков и службы обмена мгновенными сообщениями и присутствия для обмена сообщениями, Jabber не сможет принимать звонки или сообщения во время работы в фоновом режиме, пока не будут включены APN.

2. Изменения SDK iOS 13 для APN для Jabber и Webex Teams после 2021-04-01

В iOS 13 Apple изменила способ доставки push-уведомлений в приложения VoIP. Это влияет на способ приема вызовов Webex Teams и Jabber и способ получения сообщений Jabber.

Apple теперь требует, чтобы все push-уведомления VoIP немедленно вызывали CallKit. Если push-уведомление VoIP не передается в CallKit в течение указанного периода, iOS завершает работу приложения. Если клиентскому приложению Jabber или Webex Team не удается повторно вызвать CallKit, Apple перестанет доставлять push-уведомления в приложение.

Jabber и Webex Teams на iOS 13 будут вызывать CallKit при получении уведомления VoIP. CallKit отображает идентификатор вызывающего абонента как «Неизвестный вызывающий».Когда клиент повторно регистрируется и получает SIP INVITE, CallKit заменяет «Неизвестный вызывающий» фактическим идентификатором вызывающего абонента. Время, необходимое для отображения фактического идентификатора вызывающего абонента, зависит от качества соединения между клиентом и Unified CM.

В iOS 13 SDK Apple также требует, чтобы push-уведомления, не относящиеся к VoIP, например сообщения, не могли использовать канал VoIP для доставки. Сообщения должны доставляться через канал обмена сообщениями. Если службы, не относящиеся к VoIP, продолжают использовать каналы VoIP для push-уведомлений, но не могут отправлять уведомления в CallKit, iOS завершит работу приложения.Если приложение не вызывает CallKit повторно, Apple полностью прекращает доставку push-уведомлений в приложение.

Признак неисправности

1. Устаревший режим VoIP больше не поддерживается для Cisco Jabber после 01.08.2020

Клиентское приложение Cisco Jabber iOS не сможет принимать звонки или сообщения во время работы в фоновом режиме, пока не будут включены APN.

2. Изменения SDK iOS 13 для APN для Jabber и Webex Teams после 2021-04-01

Симптомы:

  • Клиенты Cisco, Cisco Jabber или Webex Teams, работающие на iOS 13, получат уведомление о голосовом вызове, в котором CallKit с идентификатором вызывающего абонента будет отображаться как «Неизвестный вызывающий».
  • Клиент Cisco может быть отключен, и Apple прекратит доставку голосовых push-уведомлений и сообщений.

Временное решение / решение

Cisco разработала решение, отвечающее требованиям Apple к push-уведомлениям. Cisco настоятельно рекомендует обновить инфраструктуру унифицированных коммуникаций до поддерживаемого выпуска до установленных дат и включить APN.

См. Таблицу 1 с рекомендуемым графиком миграции инфраструктуры, чтобы упростить переход на обновления APN.

Примечание. APN поддерживаются Unified CM версий 11.5 и 12.5. Рекомендации по обновлению различаются в зависимости от того, планируете ли вы использовать версию 11.5 или 12.5.

Таблица 1. Рекомендуемый график миграции APN

Если вы запустите эту версию… К 01.08.2020, Сделай это… К 2021-04-01, Сделай это…
Cisco Unified Communications Manager и служба обмена мгновенными сообщениями и присутствием
11.5 (1) SU8 или новее Включить APN. Если вы хотите 11,5, никаких действий не требуется.

Если вы хотите 12,5, обновите до 12,5 (1) SU3 или новее.

11,5 (1) SU4 — SU7 Включить APN. Если вы хотите 11,5, обновите до 11,5 (1) SU8 или новее.

Если вы хотите 12,5, обновите до 12,5 (1) SU3 или новее.

11,5 (1) SU3 или более ранняя версия Если вы хотите 11,5, обновите до 11,5 (1) SU7 (минимум) или 11,5 (1) SU8 (рекомендуется), а затем включите APN.

Если вы хотите 12,5, обновите до 12,5 (1) SU2 или новее, а затем включите APN.

Если вы хотите 11,5, обновите до 11,5 (1) SU8 или новее.

Если вы хотите 12,5, обновите до 12,5 (1) SU3 или новее.

Cisco Expressway
Примечание. Обновления скоростной автомагистрали являются обязательными. ТОЛЬКО , если развертывание включает службу обмена мгновенными сообщениями и присутствия. Перед обновлением до Expressway X12.6 или более поздней версии убедитесь, что все кластеры IM & Presence обновлены до 11.5 SU8 или 12,5 SU3.

X8.10.1 или новее Никаких действий не требуется. Обновите до Expressway X12.6.2 или новее.
X8.10 или более ранней версии С Unified CM 11.5 обновите до Expressway X8.10.1 или новее.

С Unified CM 12.5 обновитесь до Expressway X12.5 или более поздней версии (рекомендуется X12.6.2).

Обновите до Expressway X12.6.2 или новее.
Cisco Jabber
11.9 С Unified CM 11.5 рекомендуется обновить до Jabber 12.8 или более поздней версии (но не обязательно).

С Unified CM 12.5 обновите до Jabber 12.8 или новее.

Обновитесь до Jabber 12.9 или новее.
11,8 или ранее Обновитесь до Jabber 12.8 или новее. Обновитесь до Jabber 12.9 или новее.
Клиенты Cisco Webex
Webex Teams Никаких действий не требуется. Обновите приложение Webex Teams до последней версии.

Примечание: Сроки выпуска см. В таблице 2 в разделе «Дополнительная информация».

Для получения информации о том, как обновить Unified CM, см. Руководство по обновлению и миграции для Cisco Unified Communications Manager и службы обмена мгновенными сообщениями и присутствия, выпуск 12.5 (1).

Для получения информации о том, как включить и настроить APN, см. Развертывание push-уведомлений для Cisco Jabber на iPhone и iPad с помощью Cisco Unified Communications Manager.

Дополнительная информация

Таблица 2. Сроки выпуска для APN Поддерживаемые версии iOS 13

Приложение для унифицированных коммуникаций Рекомендуемая версия Дата выпуска
Унифицированный CM, IM и служба присутствия 11,5 (1) SU8 или более поздняя версия

12,5 (1) SU3 или более поздняя версия

2020-05-31

2020-07-31

Cisco Expressway * X12.6,2 2020-08-17
Cisco Jabber 12,9 2020-06-25
Cisco Webex Teams Приложение для вызовов Cisco Webex Не применимо 2020-07-31

* Требуется обновление Cisco Expressway ТОЛЬКО , если развертывание включает IM & Presence Service. Перед обновлением до Expressway X12.6 или более поздней версии убедитесь, что все кластеры IM & Presence обновлены до 11.5 SU8 или 12,5 SU3.

Примечание: Свяжитесь с [email protected] или в Cisco TAC, если вы не выполнили рекомендуемые обновления до 2021-04-01 и это изменение повлияет на вас.

Для получения дополнительной информации

Если вам требуется дополнительная помощь или если у вас есть какие-либо вопросы относительно этого уведомления, обратитесь в Центр технической поддержки Cisco Systems (TAC) одним из следующих способов:

Получать уведомление по электронной почте для уведомлений о новых полях

Мои уведомления — настройте профиль для получения обновлений по электронной почте о проблемах надежности, безопасности, сетевой безопасности и окончании продажи указанных вами продуктов Cisco.

Applefield привлекает 134 тысячи долларов, большую часть из которых он сам, в попытке вытеснить Криса Смита

.

Демократ Дэвид Эпплфилд собрал 134 494 доллара на свое предложение сместить члена палаты представителей Кристофера Смита (R-Hamilton) в 4-м округе Нью-Джерси, большая часть которого финансируется за счет собственных средств, согласно отчетам за 3-й квартал, поданным в Федеральную избирательную комиссию.

Эпплфилд, бывший журналист, за последние три месяца заработал 60 753 доллара. Он потратил 27 112 долларов, а в кассе имеется 107 381 доллар.

Он ссудил себе дополнительно 60 000 долларов на 3 квартал, в результате чего его личный вклад на данный момент достиг 120 000 долларов.

Первой кандидатурой на борьбу со Смитом, похоже, является Стефани Шмид, бывший чиновник Госдепартамента США, которая покинула свой пост советника по внешней политике США в Центре репродуктивных прав, чтобы баллотироваться в Конгресс.

Шмид заявила две недели назад, что она собрала более 100 000 долларов за первый месяц в качестве кандидата в Палату представителей.

Другой кандидат, бывший менеджер проекта Организации Объединенных Наций Кристин Конфорти, собрала 4950 долларов и хранит 3 346 долларов в банке.

Другой демократ, лоббист Тиффани Касзуба, еще не представил отчеты за третий квартал в Федеральную избирательную комиссию.

Бывший член совета Эсбери-Парка Джим Киди, участвовавший в предварительных выборах 2018 года, также рассматривает возможность проведения еще одного забега.

Смит добивается переизбрания на свой 21-й срок в Палате представителей США. Если он выиграет переизбрание, он установит рекорд как самый продолжительный член конгрессмена в истории Нью-Джерси.

С республиканцами на 21 635 больше, чем демократов, 4-й — единственный округ Палаты представителей в Нью-Джерси, который стал более республиканским за последнее десятилетие.Когда последняя карта была составлена ​​после переписи 2010 года, в округе было на 12 193 больше республиканцев, чем демократов.

Смит был впервые избран в Конгресс в 1980 году, в возрасте 27 лет, после того, как член палаты представителей Фрэнк Б. Томпсон-младший (Д. Трентон), занимавший тринадцать сроков полномочий, был обвинен как часть скандала с Abscam. Смит выиграл, 57% -41%, в округе, который Рональд Рейган принес с собой на три очка.

Демократы думали, что у них есть шанс победить Смита в прошлом году, когда демократ Джош Уэлл собрал 1,8 миллиона долларов, часто недооцениваемый конгрессмен от Республиканской партии собрал 1 доллар.5 миллионов и выиграл на 12 процентных пунктов.

Диббук Поля Святого Яблока

Полное описание

Мифическая история любви, действие которой происходит в вечном, щедро красочном и мистическом Иерусалиме. Этот фильм представляет собой современную переработку народной сказки на идиш и классической постановки идишского театра С. Ански. Крупнейшая постановка в истории израильского кино включает в себя хард-рок, поразительную декорацию, компьютерные образы и современную напряженность между светским и православным миром.Ханан, красивый молодой путешественник, который проткнул уши и носит грубоватые фланелевые рубашки, влюбляется в Лию, красивую дочь лидера религиозного сообщества. Без ведома пары, несколько лет назад была заключена сделка, в которой они были обещаны друг другу отцами. Отец мальчика скончался. Ханана охватывают галлюциногенные видения священного яблоневого поля, которые убеждают его, что его любовь к Лии — воплощение совершенного духовного союза. Поскольку он светский еврей и беден, отец Лии сторонится его.Ханан консультируется с мастером каббалы, набора таинственно запрещенных текстов одиннадцатого века и раскрывает неисчислимые силы, объединяя эротику с божественным, подтверждая бесконечный потенциал любви преодолевать все препятствия. Влюбленных играют Иехезкель Лазаров и Айелет Зурер, два самых талантливых молодых актера Израиля, которые также снимаются в чрезвычайно популярном израильском телешоу FLORENTENE.

Биография режиссера

Режиссер, сценарист и продюсер Джозеф (Йоси) Сомер родился в 1956 году в Хайфе, Израиль.После службы в качестве боевого фельдшера в Силах обороны Израиля (1974–1977) Сомер вошел в мир кино, сначала выступая в роли реквизита, но быстро продвигаясь до арт-директора и участвуя в 16 фильмах (в основном полнометражных и рекламных). В 1981 году Сомер переехал в Англию, чтобы поступить в Лондонскую международную киношколу, где учился у режиссера Чарльза Крайтона («Рыба по имени Ванда»). С момента своего возвращения в Израиль в 1984 году Йосси Сомер был заметной фигурой в израильской киноиндустрии.Он написал, продюсировал и снял несколько фильмов, в первую очередь: «Стеклянные углы», независимый документальный фильм о Школе артобстрела для умственно отсталых; «Боевая усталость», отмеченный наградами образовательный фильм, созданный по заказу Медицинского корпуса ЦАХАЛ; «Фигуры и этюды», танцевальный видеоролик, созданный по заказу Тель-Авивского музея. Он также работал над многочисленными видеоклипами и телевизионными программами, в том числе «Не зажигайте мне свечу», которая считается важной вехой в израильских музыкальных клипах. В 1989 году Сомер получил международное признание благодаря своему дебютному фильму «Пылающая память», получившему множество наград.Созданный при поддержке и руководстве Фреда Зиннеманна, «Горящая память» неустрашимо развеял миф, окружающий израильского солдата-мачо. Ему также приписывают необычный, но мощный выбор норвежского джазового музыканта Яна Гарбарека для создания оригинального саундтрека. Йоси Сомер продолжает противостоять культурным табу в обществе в своих самых последних кинопроектах: • Диббук Священного яблоневого поля художественный фильм, основанный на захватывающей истории Ански о страсти и мистике.• Шанхай — X там, где главные агенты всех наций встречаются с пышными вечеринками, одна женщина охотится за аферистом, который прячет сундук со всем, что ей нужно знать. Триллер, действие которого происходит в Шанхае, начало 40-х (в разработке). • Следующий проект История столетней давности, которая начинает свое фантастическое кинематографическое путешествие в 1999 году — город Нью-Йорк и сопровождается модным саундтреком. Совместное предприятие с Limor Diamant, независимым производителем из Лос-Анджелеса.

Полевые службы | Город Apple Valley

ВИРУЛЕНТНАЯ БОЛЕЗНЬ НЬЮКАСТЛА (VND)

Щелкните здесь для получения информации (VND) (английский) (испанский)

https: // www.cdfa.ca.gov/ahfss/Animal_Health/Newcastle_Disease_Info.html

вторник — суббота (с 9:00 до 16:00)

Закрыт в воскресенье, понедельник и праздничные дни

22131 Powhatan Road
Apple Valley, CA 92308
(760) 240-7555

Экстренная помощь в нерабочее время (760) 961-6001

Департамент обслуживания животных работает над защитой здоровья и безопасности обитателей животных, как диких, так и домашних, а также наших граждан.Иногда это достигается разделением двух классов, отловом и удалением бездомных животных со дворов. Но иногда это достигается путем объединения этих двух элементов, например, при усыновлении бездомных животных.

Полевое подразделение ежемесячно отвечает примерно на 500 обращений за помощью в отношении ухода и контроля над дикими и домашними животными в объединенном городе Эппл-Вэлли. Запросы на обслуживание могут варьироваться от поимки и контроля над дикими животными, такими как рыси, койоты, скунсы, опоссумы и змеи, до домашних животных, включая лошадей, крупный рогатый скот, коз, овец, свиней, страусов, эму, собак и кошек.

Ловушки для собак, кошек и скунсов будут предоставлены бесплатно для помощи жителям в отлове нежелательных или трудноуловимых животных. Служба животных предоставляет четыре недорогих клиники вакцины против бешенства каждый год и поддерживает эффективную систему лицензирования собак, чтобы помочь в борьбе с бешенством в городе. Мы предлагаем ваучер на стерилизацию / кастрацию с годовой лицензией на собаку. Мы также участвуем в образовательных программах и предлагаем бесплатные занятия / раскраски для всех маленьких детей, чтобы помочь им научить их заботиться о животных.

Офицеры службы поддержки животных дежурят в нерабочее время, чтобы оказать экстренную помощь больным, раненым и / или злобным бездомным животным. Мы обеспечиваем соблюдение как государственных, так и местных законов, касающихся контроля над животными. В 2010 году в городе Эппл-Вэлли был открыт первый современный муниципальный приют для животных в Высокой пустыне, в котором содержатся бездомные и брошенные мелкие животные. Другие агентства, такие как Департамент рыбной ловли и дичи, могут оказывать помощь городскому персоналу в контроле и отлове крупных диких животных, если это необходимо.

Запросы на обслуживание

Запросы на обслуживание можно направить в Департамент обслуживания животных по телефону 760-240-7555, по электронной почте на адрес [email protected], с помощью ссылки «ДАЙТЕ НАМ УЗНАТЬ» вверху этой страницы или лично по адресу: приходя в офис по обслуживанию животных по адресу 22131 Powhatan Road. Нам потребуются ваше имя, номер телефона и адрес, где было или происходит нарушение (я) с животными. Мы прилагаем все усилия, чтобы отвечать на запросы на обслуживание в тот же день, когда мы их получаем.Информация заявителя хранится в строгом секрете, если этого не потребует суд.

Мы будем рады помочь со всеми вашими вопросами или проблемами, связанными с контролем над животными. См. Раздел «Часто задаваемые вопросы» (FAQ) для получения дополнительной информации по общим запросам.

Скорая помощь животным

Городское отделение животноводства оказывает экстренную помощь в нерабочее время. Некоторыми примерами чрезвычайных ситуаций являются больные или раненые животные (когда травмы опасны для жизни), беспривязный домашний скот (например, лошади и крупный рогатый скот), злобные бродячие собаки, гремучие змеи в жилых домах или дикие животные в жилых частях жилых домов.

Чтобы сообщить о чрезвычайной ситуации с животными в выходные, праздничные дни или в нерабочее время, позвоните по телефону 760-961-6001.

Образовательные программы

Офицеры могут прийти в вашу группу или школу и представить образовательную программу. Представленные материалы касаются ухода за животными и их благополучия, лицензирования, предотвращения укусов, местных и государственных законов, касающихся содержания животных, а также обязанностей отдела обслуживания животных. Для получения дополнительной информации об образовательных программах Службы животноводства города Эппл-Вэлли свяжитесь с нами по телефону 760-240-7555.

Лицензирование собак

Все собаки в пределах города Apple Valley должны получить лицензию в возрасте четырех месяцев или в течение 30 дней с момента прибытия в Apple Valley. Лицензии на собак можно приобрести лично или по почте. Чтобы получить лицензию на собаку в возрасте четырех месяцев и старше, необходимы действующий сертификат вакцинации против бешенства и сертификат стерильности (если собака стерилизована или кастрирована). Если свидетельство о стерильности недоступно и собака была изменена, достаточно письма от ветеринара о том, что животное было изменено.

Стоимость лицензии на собаку составляет 12 долларов в год для стерилизованной или кастрированной собаки и 87 долларов в год для нестерильной собаки. Служба животных может лицензировать вашу измененную собаку на срок от одного до трех лет или до истечения срока вакцинации против бешенства. Необработанные собаки могут быть лицензированы только на один год, и им предлагается ваучер на стерилизацию / кастрацию. На второй год лицензирования собаки в неизменном виде в городе Эппл-Вэлли взимается дополнительная неизменная плата в размере 75 долларов США.

Советы по поведению домашних животных

Большинство людей считают, что стерилизация или стерилизация собак или кошек делает их лучшими домашними животными.Для получения общей информации, а также некоторых мифов и фактов, касающихся переделки домашних животных, ознакомьтесь со следующей брошюрой: Страница стерилизации и стерилизации приюта Muni.

Если у вас есть какие-либо конкретные вопросы относительно того, как исправить проблемное поведение, Humane Society издает несколько очень полезных брошюр в своей серии «Домашние животные на всю жизнь — Поведение», включая советы по обращению с агрессивными домашними животными, общению с новыми домашними животными, знакомству с новыми домашними животными.