ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПОРТАЛ ВОЛГОГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ

¹ Федеральный закон от 3 апреля 2020 г. № 106-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон “О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)” и отдельные законодательные акты Российской Федерации в части особенностей изменения условий кредитного договора, договора займа».

² Информационные письма Банка России от 5 апреля 2020 г. № ИН-06-59/49, от 15 мая 2020 г. № ИН-06-59/89, от 28 мая 2020 г. № ИН-06-59/93.

³ Решение Ленинского районного суда г. Кемерово от 10 января 2020 г. по делу № 2-140/2020.

⁴ Решение Лискинского районного суда Воронежской области от 15 июня 2020 г. по делу № 2-473/2020.

⁵ Решение Первомайского районного суда г. Пензы от 30 июня 2020 г. по делу № 2-783/2020.

⁶ Решение Первомайского районного суда г. Пензы от 19 июня 2020 г. по делу № 2-726/2020, решение Кировского районного суда г. Саратова от 15 июня 2020 г. по делу № 2-1693/2020.

⁷ Апелляционное определение Нижегородского областного суда от 23 июня 2020 г. по делу № 33-5312/2020.

⁸ Решение Одоевского районного суда Тульской области от 17 июня 2020 г. по делу № 2-292/2020.

⁹ Решение Октябрьского районного суда г. Иваново от 29 июня 2020 г. по делу № 2-409/2020.

¹⁰ Обзор по отдельным вопросам судебной практики, связанным с применением законодательства и мер по противодействию распространению на территории Российской Федерации новой коронавирусной инфекции (COVID-19) № 2 (утв. Президиумом Верховного Суда РФ 30 апреля 2020 г.).

Банки продолжат реструктурировать кредиты россиян, пострадавших в пандемию — Экономика и бизнес

МОСКВА, 1 апреля. /ТАСС/. Российские кредитные организации намерены продолжить оказывать помощь гражданам и реструктуризировать кредиты клиентам, чье финансовое положение ухудшилось в результате пандемии коронавирусной инфекции. Об этом сообщили ТАСС в опрошенных банках.

Так, в «Сбере» отметили, что, как и ранее, клиенты банка, испытывающие финансовые трудности, могут обратиться за реструктуризацией кредита. «Подробная информация на сайте банка. Заявку можно оформить в web-версии «Сбербанк Онлайн». Ситуация с заявками на реструктуризацию сейчас стабильна: мы видим стандартный поток заявок от клиентов, на уровне 2019 года», — добавили в пресс-службе.

В пресс-службе Промсвязьбанка (ПСБ) ТАСС сообщили, что также не фиксируют высокого спроса на кредитные каникулы, однако продолжат их предоставлять своим клиентам. «После первой волны пандемии весной — летом 2020 года ситуация на рынке труда стабилизировалась, у работодателей появилось больше уверенности, и уже с августа 2020 года спрос на кредитные каникулы начал сокращаться, а сейчас это единичные случаи», — пояснили в ПСБ.

В свою очередь, руководитель дирекции поддержки массовых продуктов банка «Санкт-Петербург» Наталья Гончаренко сообщила ТАСС, что кредитная организация имела собственные программы реструктуризации кредитов еще до начала пандемии. Воспользоваться реструктуризацией можно и в настоящий момент. «Сейчас мы наблюдаем, что количество обращений заемщиков за реструктуризацией существенно снизилось по сравнению с прошлым годом и вернулось к обычному уровню, который был до пандемии», — добавила она.

В банке «Русский стандарт» ТАСС сказали, что программа реструктуризации действующих кредитов для клиентов, которые попали в сложное финансовое положение, независимо от ситуации с коронавирусом, была всегда. «Помимо реструктуризации, банк успешно применяет широкий ассортимент продуктов и услуг, направленных на урегулирование вопроса с потерей дохода заемщика. В рамках этой модели мы помогаем клиентам преодолеть сложную финансовую ситуацию, в которой они оказались. В банке выбрали уникальный для рынка комплексный подход с набором инструментов, которые помогают клиенту оплачивать кредит в условиях потери дохода: это помощь в поиске работы, отмена неустоек, изменение даты платежа, рассрочка выплат, выход из просрочки за счет частичных платежей, индивидуальный график платежей и прочее», — отметили в пресс-службе банка.

В крупнейшем банке Крыма — РНКБ — ТАСС заявили, что по сравнению с декабрем 2020 года фиксируют значительное снижение количества заявок — на 30%. При этом для клиентов, оказавшиеся в трудной жизненной ситуации, банк готов предложить программы реструктуризации потребительских и ипотечных кредитов, заверили в пресс-службе.

Квартирный вопрос

С 1 апреля прекращают действовать рекомендации Банка России не выселять должников из жилья, которое уже подлежит взысканию. В этой связи опрошенные банки сообщили ТАСС, что действуют в строгом соответствии с законодательством РФ. Кроме того, кредитные организации рассматривают каждый конкретный случай, а решения принимаются в зависимости от сроков и истории урегулирования, ситуации клиента. Так, в частности, в РНКБ заявили, что в первую очередь предлагают клиентам различные варианты решения проблем с погашением задолженности, например, ипотечные каникулы.

Продление рекомендаций

В конце марта ЦБ РФ принял решение продлить до 1 июля свои рекомендации в адрес финансовых организаций о реструктуризации кредитов граждан и представителей малого и среднего бизнеса, столкнувшихся с ухудшением финансового положения из-за пандемии. Ранее ожидалось, что они также прекратят свое действие с 1 апреля 2021 года.

Руководство по выбору правильной реорганизации в нужное время

Вкратце

Проблема

Компании должны периодически реорганизовываться, чтобы идти в ногу с изменениями рыночных условий. Но руководители сталкиваются с противоречивыми советами о том, нужно ли, когда и как это делать.

Исследование

Термин «реорганизация» охватывает два различных процесса изменений: реструктуризация, и реконфигурация. Каждый из них приносит пользу, если к нему следует подходить правильно.За последние три десятилетия авторы изучили, как каждый тип влияет на организационные процессы и производительность.

Рекомендация

Чтобы выбрать правильную реорганизацию в нужное время, следуйте этим рекомендациям: адаптируйте реорганизацию к своим обстоятельствам, вносите изменения в правильном темпе, используйте свои сильные стороны и определите, какие другие системы также необходимо изменить.

Чтобы справиться с постоянно меняющимися рыночными условиями, компаниям часто приходится реорганизовываться. Но лидеры, как правило, получают противоречивые советы о том, когда и как это сделать.Нужна ли компании новая структура или нужно доработать существующую? Перевесят ли преимущества реорганизации затраты? Можно ли завершить работу до того, как условия снова изменятся? Насколько далеко должны зайти изменения?

В течение последних трех десятилетий мы пытались помочь руководителям ответить на эти вопросы с помощью качественных и количественных исследований двух основных типов реорганизации. Реструктуризация включает изменение структурного архетипа, вокруг которого группируются и координируются ресурсы и деятельность.Компании обычно объединяются в зависимости от функции, направления бизнеса, клиентского сегмента, технологической платформы, географии или их комбинации. Хорошим примером является переход Microsoft в 2013 году от организационной структуры, ориентированной на бизнес-направления, к структуре, которая вращается вокруг функций, включая проектирование, маркетинг, развитие бизнеса и евангелизацию, а также передовую стратегию и исследования. Реконфигурация включает добавление, разделение, передачу, объединение или роспуск бизнес-единиц без изменения базовой структуры компании.В 2016 году Novartis преобразовала четыре глобальных бизнеса в пять, разделив подразделение фармацевтики на онкологию и фармацевтику.

Цели обоих типов реорганизации обычно совпадают: стимулировать инновации и, в конечном итоге, финансовые показатели. Но наши исследования показывают, что успех почти всегда зависит от ситуации. Компаниям необходимо периодически встряхивать свои структуры, чтобы снизить «организационный холестерин» — то есть инерцию, жесткие распорядки и владения, которые постепенно подрывают рост, — или чтобы изменить стратегическое направление перед лицом серьезных преобразований в отрасли.А в эпоху преходящего конкурентного преимущества они также должны постоянно адаптироваться к рыночным изменениям с помощью небольших реконфигураций. Руководителям не следует выбирать между эволюцией и революцией. Они должны делать и то, и другое — правильно и в нужное время.

Как руководители могут более эффективно использовать каждый тип реорганизации? Основываясь на нашем анализе предшественников, процессов и результатов работы сотен реструктуризаций и реконфигураций, мы разработали структуру, состоящую из четырех частей.

Учитывайте свои обстоятельства

При определении того, нужно ли вам отказаться от существующей организационной структуры или изменить ее, имеют значение два фактора: уровень динамизма или турбулентности в вашей отрасли и срочность вашей потребности в стратегической переориентации.

Наше исследование показывает, что на быстро меняющихся рынках, то есть на тех, которые колеблются в размерах и открыты для новых и разнообразных участников, реконфигурация, включающая быстрые, мелкомасштабные изменения, позволяет компаниям лучше использовать мимолетные возможности; в таких условиях реструктуризация происходит слишком медленно и обременительно.Наше исследование ряда малых фирм, крупных европейских компаний и фирм США из списка Fortune 50 подтверждает это: реструктуризация снизила прибыль в среднем на 2,6% (падение на 57,1 млн долларов для крупнейших фирм, которые мы изучали), в то время как реконфигурация привела к небольшому снижению прибыли. рост прибыли в среднем на 0,4% (9,6 млн долларов для крупнейших фирм). В динамичных отраслях, таких как розничная торговля, банковское дело и технологии, компании, как правило, изменяют конфигурацию больше, чем в стабильных отраслях, и разрабатывают эффективные процедуры для управления такого рода изменениями.

Однако, когда ваша компания сталкивается с серьезными сбоями в отрасли, частичной реконфигурации недостаточно, и реструктуризация необходима. Как сказал Джон Чемберс, исполнительный председатель Cisco, настоящая трансформация невозможна без радикальных, целостных изменений. IBM следовала этому принципу много лет, на какое-то время упустила его из виду, а недавно к нему вернулась. В 1995 году, когда компания изо всех сил пыталась приспособиться к концу эры мэйнфреймов, тогдашний генеральный директор Лу Герстнер и его команда ответили новой стратегией обслуживания и решений, подкрепленной матрицей «фронт-назад».В этой новой структуре внутренняя часть организации (технологии, персональные системы, серверы и платформы программных технологий) будет разрабатывать решения, которые будет продвигать передняя, ​​ориентированная на клиентов часть компании (новая группа всемирных продаж и услуг). Цель заключалась в том, чтобы разрушить разрозненность и лучше удовлетворять потребности клиентов, и реорганизация имела огромный успех.

Однако на протяжении 2000-х годов IBM пыталась ориентироваться в динамике своей отрасли, полагаясь на реконфигурацию. Он сократил свой низкорентабельный бизнес в области аппаратного обеспечения за счет волны закрытия подразделений и продажи активов и активизировал свои цифровые усилия, добавив новые подразделения, такие как коммерция, безопасность, аналитика, Watson, облако и здравоохранение.Хотя компания по-прежнему стремилась быть иконой передовых технологий, ее стратегия скромных изменений привела к тому, что она не достигла этой цели, и ее производительность упала. Сегодня генеральный директор Джинни Рометти проводит серьезную реструктуризацию, чтобы поддержать стратегическую переориентацию на технологии когнитивных вычислений, которые обеспечивают «Интернет вещей». Компания начала демонтировать технологические платформы и заменять их интегрированными бизнес-единицами, ориентированными на конкретные отрасли.

Pace Yourself

Учитывая суматоху и напряжение, которые вызывают серьезные реструктуризации, они не должны происходить слишком часто.Более того, чтобы реструктуризация принесла свои плоды, нужно время: наши исследования показывают, что даже самым успешным требуется от трех до четырех лет, чтобы оказать положительное влияние на прибыль. Мы рекомендуем подождать не менее пяти лет между ними — или дольше, если ваша стратегия нуждается только в корректировке, а не в радикальной трансформации. Когда организации слишком быстро пробуют слишком много структур или постоянно переключаются между старыми архетипами и новыми, царит неразбериха, а вовлеченность, инновации и производительность падают.

Когда дело доходит до реконфигурации, ритм скорее уравновешивает.Делайте слишком мало, и у вас не будет достаточно практики, чтобы делать их хорошо. Сделайте слишком много, и вы закончите с поспешным или ошибочным измерением результатов, опасным внутренним вниманием и измененной усталостью. В некоторых случаях многократная реконфигурация может превратиться в непреднамеренную реструктуризацию, снижающую производительность. Мы обнаружили, что, когда фирмы внезапно удваивают количество реконфигураций, которые они проводят в данный год, результатом является падение прибыли в среднем на 1% (снижение примерно на 22 миллиона долларов для наших крупнейших фирм).Некоторые компании участвовали в таких затяжных и постоянных циклах изменений, что перестали существовать. Подумайте о Texaco, Digital Equipment Corporation и McDonnell Douglas.

Даже самая успешная реструктуризация приносит плоды через три-четыре года.

Одной из организаций, которая, кажется, нашла правильный баланс и темп реструктуризации и реконфигурации на протяжении многих лет, является Dow Chemical. После успешных реструктуризаций в 1985, 1995 и 2000 годах компания предприняла еще одну реструктуризацию в 2009 году, чтобы отразить новое стратегическое направление после приобретения производителя специальных химикатов Rohm and Haas.Он принял матричную структуру с пятью бизнес-подразделениями и географическими регионами, поддерживаемыми общей группой бизнес-услуг и более сильными центральными функциями (такими как проектирование и производство). Тем временем компания выполнила ряд реконфигураций. С 2009 года он ликвидировал не менее двух подразделений в год, чтобы сосредоточиться на специализированных и передовых химических веществах. И, по крайней мере, раз в год, он разделял предприятия на отдельные подразделения, ориентированные на рынок (например, новую группу инфраструктурных решений) и комбинированные подразделения (например, объединяя подразделения химической и энергетической промышленности в одну группу).К 2013 году прибыль Dow увеличилась почти вдвое.

Используйте свои сильные стороны и выделяйтесь

Независимо от того, проводите ли вы реструктуризацию или реконфигурацию, то, как вы группируете и распределяете виды деятельности и ресурсы, должно соответствовать вашим сильным сторонам и выделять вашу компанию среди конкурентов. Это может показаться очевидным, но не у всех фирм есть дисциплина, чтобы следовать этому руководству — или даже понимать, какие методы наиболее подходят для их ситуации.

Структурные изменения работают лучше всего, когда они усиливают уникальные отличия компании, а не пытаются имитировать стратегии конкурентов.Рассмотрим Citi и HSBC, единственные два универсальных и глобальных банка. В то время как Citi организует свою деятельность по бизнес-направлениям, HSBC полагается на трехмерную матрицу (общие услуги бизнес-география-функциональность). Структура HSBC, развернутая в 2011 году, сложнее и дороже в обслуживании, но поскольку стратегия банка заключается в предоставлении клиентам бесперебойных международных финансовых услуг и взимании за это надбавки, руководство считает, что выгоды перевешивают затраты.

Рассмотрим также фирму по оказанию профессиональных услуг Accenture.Вместо того, чтобы группировать страны по регионам, как это делают многие консалтинговые компании, Accenture организована вокруг более стратегических географических различий. Его структура «основного рынка» ориентирована на развитые страны, продвигая трансграничную эффективность и стандартизацию, а его структура «растущих рынков» ориентирована на страны с формирующейся рыночной экономикой, обеспечивая большую адаптацию к местным условиям и автономию. Компания Procter & Gamble использовала реструктуризацию «Организация 2005», чтобы отличиться от конкурентов иным образом, централизовав свои ресурсы и деятельность в гораздо большей степени, чем это считалось возможным отраслевыми наблюдателями.

Реконфигурация также дает лучшие результаты, если она явно разработана с учетом стратегических сильных сторон компании и взаимозависимостей. Рассмотрим решение Johnson & Johnson об объединении двух своих подразделений, Arbrook, Inc. и Jelco Laboratories, в 1970-х годах. Оба уже были лидерами рынка в своих сегментах перевязочных материалов, стерилизационного оборудования, шприцев, игл и оборудования для забора крови. Но, объединившись, группа стала еще более инновационной (и прибыльной), разработав первые системы впрыска жидкости для хирургической стерилизации.

Еще одна передовая практика реконфигурации — объединить органически разработанные единицы с приобретенными, обеспечивая, чтобы объединенная единица имела как институциональную ДНК, так и новую кровь. J&J добилась меньшего успеха за восемь лет, потраченных на покупку, объединение и разделение различных приобретенных предприятий по производству сердечных клапанов, потому что они всегда управлялись отдельно от существующей организации, и в конечном итоге прекратили свою деятельность в 1986 году.

Компании, проводящие реорганизацию любого типа, должны помнить, что при переназначении видов деятельности должны следовать ресурсы, необходимые для их поддержки.В J&J руководители заранее определяют, какие материальные активы (например, производственные предприятия и центры НИОКР) и люди (особенно руководители с опытом реорганизации) должны переехать, когда это сделают подразделения. Мы обнаружили, что фирмы, которые подкрепляли вновь созданные или объединенные подразделения необходимыми им средствами и вспомогательными услугами, были более инновационными (то есть у них было на 17% больше патентов), чем у фирм, которые этого не сделали.

Определите, какие другие системы необходимо изменить

При реструктуризации компании должны измениться и многие другие аспекты организации.К ним относятся процессы управления, ИТ-системы, культура, стимулы и вознаграждения, а также стили лидерства. Это должно произойти быстро, если не одновременно, особенно на быстро меняющихся рынках. Реструктуризация, проводимая изолированно, часто приводит к несогласованности, которая может парализовать компанию.

HSBC попытался избежать этой ловушки, когда руководители представили матричную структуру, привязанную к его новой глобальной стратегии управления счетами. Они не только разрушили существующую разобщенность в отдельных странах, но и обучили менеджеров тому, как стимулировать культуру сотрудничества.Они познакомили сотрудников с двумя новыми основными ценностями — открытостью и связью — по которым они будут оцениваться, и изменили вознаграждение, увязав бонусы с целями перекрестных продаж и общей производительностью компании, а не только с прибылью подразделения. Руководители уточнили роли и обязанности в рамках новой структуры; например, глобальные бизнес-единицы устанавливали руководящие принципы ценообразования, но местные команды имели право адаптировать цены в этих пределах. И они быстро перешли к интеграции нескольких ИТ-систем HSBC и инвестировали в цифровые инструменты, которые способствовали бы обмену информацией.Возможно, самое главное, они открыто и прозрачно рассказали об изменениях, объяснив свое мышление, изложив планы и отметив успешные вехи на этом пути.

Реконфигурация, напротив, с большей вероятностью будет успешной, если руководители позаботятся о том, чтобы изменения затрагивали только целевые подразделения, сохраняя преемственность в других областях организации. Это потому, что общеорганизационные практики и процессы, к которым все уже привыкли, могут создавать точки соприкосновения при слиянии или передаче подразделений.

Рассмотрим еще раз Accenture. В 2014 году он изменил конфигурацию своих трех платформ роста на четыре (стратегическая, цифровая, операционная и технологическая) в рамках существующей матричной структуры. Изменения были относительно плавными благодаря множеству устоявшихся практик и процессов: стандартизированной модели, которую используют все консультанты для работы с клиентами и предоставления ценности; общая аттестация фирмы, карьерный рост, управление знаниями, интранет и ИТ-системы; и аналогичная офисная культура и среда по всему миру.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

«Реорганизация» — это общий термин, охватывающий два различных процесса изменений — реструктуризацию и реконфигурацию. Каждый из них приносит пользу, если к нему следует подходить правильно. Чтобы определить лучший подход, сначала рассмотрите обстоятельства вашей компании: в динамичных отраслях лучше всего реконфигурировать, если только отраслевой сбой не требует серьезного изменения стратегии и новой структуры, чтобы довести дело до конца. Не забывайте размещать свои реорганизации: реорганизуйте экономно и изменяйте конфигурацию чаще, но не так часто, чтобы воцарился хаос.Используйте реорганизацию как средство, чтобы укрепить свои сильные стороны и выделить свой бизнес среди конкурентов. И четко определите масштаб изменений. При реструктуризации часто требуются новая культура, методы, процессы и системы; при реконфигурации предпочтительнее преемственность и общность. Эти правила не гарантируют плавной реорганизации. Но они должны повысить ваши шансы на успешный исход.

5 шагов, которые необходимо включить в процесс реорганизации компании

Время чтения: около 7 минут

Автор: Lucid Content Team

Реструктуризация компании отличается простотой реорганизации небольшой страны (но с большим беспокойством по поводу отсутствия закусок) . Неудивительно, что без надлежащего планирования процесс реорганизации компании может пойти совсем не так. На самом деле, высшее руководство нередко реорганизует всю компанию на бумаге только при поверхностном участии HR, объявляет о реорганизации на общекорпоративном собрании или по электронной почте, а затем, когда наступает паника и замешательство, ведет себя растерянно и возмущены реакцией своих сотрудников.

Процесс реорганизации компании должен проводиться с осмотрительностью, стратегией и дальновидностью. Если вы планируете перевернуть рабочую жизнь и процессы всей компании, ключ к успеху — это планирование и общение.

Что такое реструктуризация компании?

Реструктуризация компании — это термин корпоративного управления, который в широком смысле относится к компании, выполняющей одно из следующих действий:

• Изменение своей организационной структуры, которое может включать передачу прямых подчиненных другому менеджеру, перераспределение ресурсов в другие части бизнеса и т. Д. .
• Изменение финансовой структуры, которое может включать продажу активов, рефинансирование долга по более низким процентным ставкам или даже подачу заявления о банкротстве.

В этой статье мы сосредоточимся на организационной реструктуризации.

Почему компании реорганизуются?

Причин для реорганизации компании столько же. К основным причинам реструктуризации можно отнести:

• Что-то сломалось. Если ваша организация не выполняет свои ключевые показатели эффективности, если ваши процессы или сотрудники стали неэффективными, или если есть важные задачи, которые не покрываются какой-либо должностью, возможно, пришло время подумать о реструктуризации компании.
• Ваша компания объединилась или приобрела другую организацию.
• Сотрудник, занимающий ключевую должность, уволился, что оставляет возможность подвергнуть сомнению организационную структуру.
• Вы хотите освободить место для новых возможностей, таких как запуск нового продукта или захват нового рынка.
• Изменились потребности вашей клиентской базы.
• Организация выросла или сокращается.
• У менеджеров слишком много прямых подчиненных.

Иногда компании решают просто провести реструктуризацию отдела, что означает, что реорганизация затронет только конкретный отдел.

Когда это происходит, компания выявляет проблемы или недостатки только в одном отделе, но поскольку компания сильно взаимосвязана, то, что влияет на один отдел, часто влияет на другие отделы. Хотя реорганизовать отдел, безусловно, проще, компания нередко может одним махом перестроить всю структуру своей компании.

Не уверены, нужно ли вашей компании переходить на новую организационную структуру? Узнайте с помощью этих 8 знаков.

Как реструктурировать компанию или подразделение

Независимо от причин изменения организационной структуры, подумайте о добавлении этих шагов в процесс реорганизации компании.

1. Начните со своей бизнес-стратегии

Первым компонентом стратегии реорганизации компании является выяснение того, почему высшее руководство вообще хочет реорганизации. Без понимания нового направления движения компании или определения проблемы, которую компания надеется решить, нет ничего, что могло бы направлять процесс реорганизации и не было способа измерить ее успех.

Бизнес-стратегия вооружит вас целями или критериями, которые вам понадобятся для выполнения этого плана реорганизации компании — если такой план даже практичен.

Если ваша компания еще не утвердила свою бизнес-стратегию, сделайте шаг назад и сначала пройдите процесс стратегического планирования.

2. Определите сильные и слабые стороны в текущей организационной структуре

Имея в виду стратегию, вам необходимо подумать, где ваша текущая организационная структура не соответствует целям компании, а где это работает. Если вы еще этого не сделали, создайте организационную диаграмму, чтобы лучше понять, где сейчас находится структура вашей компании.

Частью этого процесса оценки организационной структуры должен быть сбор отзывов. Слишком многие компании планируют реорганизацию без учета людей, которых затронут планы реструктуризации как департаментов, так и компаний. У ваших сотрудников часто есть ценная информация о том, что не работает и что вам следует делать дальше — вы должны собрать эти идеи и включить их в процесс реорганизации компании.

Однако легче сказать, чем сделать. Не чувствуя, что их проблемы и идеи принимаются всерьез и являются действительно анонимными, ваши сотрудники будут неохотно делиться любыми отзывами о реструктуризации компании. Вы должны создать безопасную среду, в которой сотрудники будут чувствовать, что их мысли ценятся. Рассмотрите возможность отправки анонимного опроса, чтобы узнать, что они изменят и как они подойдут к реорганизации компании.

Также важно прислушиваться к мнению ключевых заинтересованных сторон в процессе планирования реорганизации и сильно полагаться на HR.Если вы работаете в отделе кадров, не забудьте сообщить о нюансах реструктуризации компании, которые требуют особого одобрения и рассмотрения. Профсоюзные соглашения, трудовые договоры, условия работы и т. Д. Потребуют участия соответствующих сторон.

Обязательно взвесьте преимущества или прибыль потенциальной реструктуризации с риском, который включает увольнение сотрудников из-за организационных изменений. Если проблема не будет решена путем реструктуризации, не предпринимайте попыток реорганизации. Это напрасная трата усилий и потенциальная потеря для вашей компании.

Получите поддержку своей команды. Узнайте, как заручиться поддержкой изменений в вашей организационной структуре.

3. Рассмотрите свои варианты и спроектируйте новую структуру.

После определения проблемы с текущей организационной структурой компании, сбора отзывов от сотрудников и ключевых заинтересованных сторон и рассмотрения всех существующих должностных функций, пришло время создать новую организацию модель.

Имейте в виду, что эта недавно реструктурированная модель — это только первый набросок: она будет и должна измениться перед внедрением.Эта новая организационная структура должна включать:

• Вертикальные и горизонтальные линии полномочий
• Указание того, кто будет принимать официальные решения в отделах
• Атрибуты сотрудников, включая навыки и опыт
• Определение и распределение функций по всему подразделению организация и отношения между этими функциями

Рассмотрим плюсы и минусы различных типов организационных структур: иерархических, горизонтальных, матричных и т. д.

Когда вы прорабатываете варианты в процессе реорганизации компании, лучший способ увидеть макет и взаимозависимости вашей новой структуры — это создать организационную диаграмму. В Lucidchart есть множество доступных шаблонов организационных диаграмм, и вы даже можете импортировать данные о сотрудниках из BambooHR, Google Sheets, Excel или CSV для автоматического создания организационной диаграммы, которую вы можете легко настроить.

Не пытайтесь реорганизовать компанию без наглядного пособия, чтобы прояснить ваш план действий для сотрудников и удерживать все стороны на одной странице.

4. Сообщите о реорганизации

После того, как вы взвесили различные варианты при планировании реорганизации и определили свой лучший путь вперед, пора показать остальной компании объявление о реорганизации.

Не навязывайте изменения своим сотрудникам. Сделайте коммуникацию и прозрачность наивысшим приоритетом в процессе реорганизации вашей компании — опять же, организационная структура может помочь внести ясность в эту ситуацию, особенно в сочетании с подробностями об обязанностях каждой роли.Возможно, вам придется отдельно общаться с менеджерами или кем-либо, кто непосредственно подчиняется, чтобы они могли ответить на вопросы и помочь с выполнением.

На этом этапе ваши сотрудники могут предоставить отзыв о предлагаемой реорганизации компании. Как специалисту по персоналу или менеджеру, сейчас самое время похвалить внимание, которое было уделено плану реорганизации, и те преимущества, которые он принесет всем.Приветственные вопросы — в конце концов, успешный процесс реорганизации компании от начала до конца требует сотрудничества всех участников.

5. Начните реструктуризацию своей компании и при необходимости отрегулируйте ее.

Наконец-то настал момент для проведения реструктуризации компании или подразделения. Помните, что изменения могут быть трудными — дайте сотрудникам время приспособиться к реструктуризации, чтобы точно оценить ее последствия. Вспомните свою бизнес-стратегию и внесите изменения, если новая организационная структура по-прежнему не соответствует вашим конечным целям.

Нужна помощь, чтобы сотрудники приняли изменения? Рассмотрите эти модели управления изменениями, чтобы помочь им подготовиться.

Начните планировать реорганизацию своей компании прямо сейчас.

Как руководитель, ваше отношение к стратегии реорганизации компании задает тон ее восприятию вашими сотрудниками и коллегами. Если вы взволнованы реструктуризацией, это воодушевление отразится на всех участниках процесса реорганизации. Если вы мрачны, ожидайте, что пострадавшие будут подозрительными и, возможно, даже враждебными.

Суть в том, что реструктуризация компании может стать новым началом для всех; он может оживить компанию, вдохнуть новую жизнь в сотрудников и способствовать большему карьерному росту. Но планирование и коммуникация имеют ключевое значение — начните процесс реорганизации компании как можно раньше, вовлеките всех и оставайтесь организованными, создав организационную схему, которая поможет вашей компании создать более крупную и эффективную организационную структуру.

Реорганизуйте свою компанию и планируйте будущее в Lucidchart.

шагов для реструктуризации вашей команды за 5 проверенных на практике приемов

Определение организационной структуры
Эффективные организационные структуры помогают командам работать сверх суммы их частей.Прежде чем предпринимать шаги по реструктуризации вашей команды, лидеры должны четко представлять себе, что включает их текущая и желаемая организационная структура с точки зрения целей, ролей, задач и процессов, используемых для организации рабочего потока. Это включает в себя основополагающие отношения и убеждения, необходимые для повседневной работы.

Шаги по реструктуризации вашей команды
Периодически и по разным причинам имеет смысл реорганизовывать вашу команду, чтобы разблокировать ценность или решить проблему.Хотя реорганизация команды кажется относительно быстрым и конкретным способом решения сложных проблем, недавний опрос McKinsey показал, что более восьмидесяти процентов не обеспечивают желаемых преимуществ в установленные сроки. А команды, прошедшие реорганизацию, часто сообщают о более высоком уровне стресса, более низком уровне производительности и пониженном уровне вовлеченности сотрудников.

Таким образом, хотя структурные изменения кажутся разумным способом улучшить совместную работу, общение и проблемы с производительностью, реорганизация команды чревата проблемами производительности и людей.

Основные причины реорганизации команды
Как и в случае с любыми другими изменениями, обычно существует определенный катализатор, который вызывает необходимость реструктуризации команды. К наиболее частым причинам, о которых сообщают наши клиенты, относятся:

• Перераспределение функций и персонала в соответствии с новыми стратегическими направлениями
• Адаптация к изменениям в руководстве
• Решение проблем сотрудничества, общения, принятия решений или производительности
• Снижение затрат
• Переориентация приоритетов
• Раскрытие потенциала с точки зрения эффективности или действенности
• Идти в ногу с быстрыми темпами внешних изменений
• Согласование запутанных или противоречивых целей, ролей, масштабов и показателей успеха

Почему не удается до 80% реорганизаций команд
Любая реорганизация нарушает статус-кво.И переменам, вероятно, будут, по крайней мере, противодействовать, а в худшем — бояться и бороться с ними. Как и большинство крупных инициатив корпоративных изменений, реорганизация команды обычно терпит неудачу из-за сопротивления сотрудников, вызванного комбинацией:

• Отсутствие веской причины для изменения
• Неясное видение успеха
• Неопределенные или несовпадающие цели, роли или показатели успеха
• Противоречивые культурные нормы
• Несогласованное руководство
• Недостаточно ресурсов или возможностей
• Неспособность отслеживать прогресс и постоянно улучшать

>> Получите бесплатный набор инструментов для замены сейчас <<

Шесть проверенных на практике шагов по реструктуризации вашей команды
Какой бы ни была причина и какая бы окончательная конфигурация ни была предпринята вами для реструктуризации вашей команды, вы не можете позволить себе реорганизацию своей команды. неправильный.Вам необходимо:

1. Начинайте с цели
   Когда дело доходит до реорганизации вашей команды, форма следует за функцией. Форма следует за функцией — это принцип архитектуры, который гласит, что форма конструкции должна определяться ее функцией.

   Прежде чем вы начнете перераспределять роли и обязанности, убедитесь, что вы кристально ясно понимаете, чего вы пытаетесь достичь, как это связано с общими стратегическими приоритетами и почему это важно, срочно и важно.

   Хотя составить новые организационные диаграммы легче, чем согласовать несколько важнейших стратегических приоритетов, которые имеют наибольшее значение, убедитесь, что вы знаете, как новые цели, роли, задачи, процессы, показатели успеха и взаимозависимости напрямую помогут людям и бизнесу. лучше выполнить свою стратегию

2. Активное участие ключевых заинтересованных сторон
   Для достижения значимой и прочной организации. изменения, затронутые должны быть максимально активно вовлечены в процесс проектирования.Ваши ключевые заинтересованные стороны должны понимать, почему необходимы изменения, понимать, как новые способы улучшат их обстоятельства, и активно участвовать в усилиях по определению и реализации новых целей, ролей, масштабов, привычек и мировоззрений, поддерживающих новую организационную структуру.

   Суть в том, чтобы идти медленно, чтобы идти быстро. Слишком много лидеров переходят в организацию. диаграммы и людей, прежде чем они четко определили, куда движется команда, как команда вписывается в общую корпоративную стратегию и как будет измеряться успех.

   Как можно активно вовлекать заинтересованные стороны?

3. Принимайте во внимание культуру на рабочем месте
   Мы определяем культуру на рабочем месте как повседневное выполнение работы. Перестановка командных ролей и обязанностей неизбежно нарушит многие нормы. Отдельные лица и команды могут беспокоиться о потере своего статуса, своей сферы влияния, своей работы и своего с трудом заработанного опыта.

   Чтобы команда смогла добиться положительных результатов реструктуризации, здоровье вашей команды должно быть достаточно сильным, а ваши культурные нормы должны быть достаточно согласованы с вашими целями, чтобы создать прочную основу для устойчивых изменений.

   Достаточно ли здорова и согласована культура вашей команды, чтобы поддержать реорганизацию?

4. Выберите способных лидеров изменений
   Чтобы свести к минимуму сопротивление и путаницу, убедитесь, что у вас есть нужные люди на правильных руководящих должностях.

   Чемпионы по изменениям должны иметь уверенность в своих командах, готовность выслушивать и учитывать проблемы своей команды, а также гибкость, позволяющую при необходимости приспосабливаться к конкретным вопросам, влияющим на членов их команды.

   Лидеры изменений должны уметь мотивировать своих сотрудников и направлять их через переход от старого к новому.

   Есть ли у ваших лидеров все необходимое, чтобы провести реорганизацию?

5. Поощрение межфункциональных отношений и сотрудничества
   Часто целью реорганизации является устранение разрозненности внутри и между функциями. Если это движущая сила вашей реорганизации, убедитесь, что все понимают ежедневные и повседневные ожидания сотрудничества, что вы моделируете и укрепляете желаемое поведение и что вы способствуете открытому общению, которое поддерживает прочные отношения.
6. Признать и вознаградить
   Как вы продолжаете двигаться в правильном направлении? Признавая и поощряя желаемое поведение и имея значимые последствия для нежелательного поведения. Четко определите, какое поведение будет способствовать изменению, к которому вы стремитесь, а затем поощряйте это поведение соответствующими стимулами и вознаграждениями.

Итог
Если есть какие-либо неясности или разногласия относительно того, кто что делает, когда они это делают, как они это делают и почему они это делают, шансы на то, что реорганизация вашей команды приведет к желаемым результатам, значительно уменьшатся.Никакие организационные изменения не следует предпринимать без четкого понимания целей и полной подготовки. Следуйте инструкциям по реструктуризации своей команды. Не саботируйте производительность, игнорируя основы успешного управления изменениями во время реорганизации.

Чтобы узнать больше о том, как вести изменения, скачайте 5 научно обоснованных перспектив лидерства в изменениях, которые необходимо учитывать для достижения успеха

Правильная реструктуризация в 2020 году Как провести корпоративную реструктуризацию в мире после COVID

Реакция всего мира на COVID-19 привела к величайшим организационным изменениям нашего времени.Социальное дистанцирование — это новая норма, и мы живем в эпоху беспрецедентной изоляции, разобщенности и финансовых проблем. Мы одновременно катализируем дигитализацию взаимоотношений между бизнесом и клиентами и между работодателем и сотрудником. Мы работаем еще более быстрыми темпами, чем когда-либо прежде.

Текущая глобальная пандемия заставила нас изменить многие вещи, включая ускоренные инновации, такие как цифровизация и автоматизация. Было бы неправильно утверждать, что мира, который мы знали в 2020 году, больше не существует.По мере того как предприятия медленно открываются, а работники возвращаются к своим обязанностям, они обнаруживают, что вступают в новый мир, к которому они еще не совсем готовы.

Предприятия также находятся на переходном этапе: когда ситуация стабилизируется, те, кто воспользуется возможностями после COVID, будут в сильной позиции, чтобы сохранить свою нынешнюю рабочую силу и привлечь новые таланты для развития компании. Те, кто откажется адаптироваться, не только останутся позади своих конкурентов, но и будут вынуждены сократить зарплаты, уволить сотрудников или навсегда закрыть некоторые офисы / филиалы, что может нанести ущерб чистой прибыли и будущему компании.

В 2020 году почти 80% членов совета директоров и генеральных директоров 500 различных компаний чувствовали себя неподготовленными к серьезному кризису, подобному COVID-19.

Какой бы плохой ни казалась нынешняя ситуация, то, как владельцы бизнеса и руководители ведущих компаний ответят на кризис, определит будущее их организаций после восстановления экономики и восстановления порядка. Возможно, одно из самых важных решений, которые владельцы бизнеса и высшее руководство компаний должны принять сейчас для мира после COVID-19, — это внесение изменений в корпоративную структуру для продвижения вперед.Корпоративная структура может показаться тривиальной, но она способна создать или разрушить бизнес.

В связи с тем, что миллиарды людей во всем мире затронуты блокировками и мерами по работе на дому, компаниям срочно необходимо переосмыслить, как они будут управлять своей рабочей силой в мире после COVID-19.

Сегодня у многих организаций есть процессы, призванные помочь им адаптироваться к кризисам такого рода. У некоторых есть четкие механизмы на случай непредвиденных обстоятельств в рамках этих процессов.

Некоторые компании предпочли использовать специальные инициативы, призванные дополнить уже существующие корпоративные структуры.В обозримом будущем, вероятно, будут действовать меры социального дистанцирования. Новые меры социального дистанцирования могут вводиться время от времени после того, как пандемия пройдет. Пришло время оценить устойчивость существующих корпоративных структур организации и определить, функционируют ли они должным образом.

Возможно, лучший способ сделать это — оценить, что вызвало предыдущий «большой сдвиг» в организационной структуре. Цифровизация и неограниченное движение идей и людей — это два события, которые сыграли важную роль в формировании сегодняшних организационных структур.

Цифровизация существенно повлияла на нашу работу. С другой стороны, увеличение количества авиаперелетов и широкая доступность Интернета обеспечили глобальный доступ к знаниям и культурным ссылкам.

Фундаментальные элементы цифровизации способствовали свободному обмену информацией и опытом. Благодаря социальным платформам, таким как LinkedIn, люди теперь имеют такую ​​же возможность, как и корпорации, делиться своими идеями.

Универсальный доступ к одним и тем же знаниям повысил скорость перехода.В то время как культура влияла на некоторые организационные практики в разных частях мира, люди, работающие в одной компании в других регионах, теперь имели общее понимание и способ работы.

До предыдущего значительного изменения корпоративной структуры информация управлялась и была доступна «элитному эксперту». Однако эта информация стала доступной для всех после значительного изменения. Изменилось и то, как организации распоряжаются своими ресурсами.

Раньше компании имели традиционные иерархические корпоративные структуры с четко определенными должностными обязанностями и результатами.Прогнозирование было последовательным и простым; назначенные бюджеты и заполнение ролей основаны на точной работе, которая должна быть завершена в установленные сроки. Предсказуемые процессы превратились в гибкую проектную работу, которая сегодня становится все более распространенной.

По мере изменения рынков и возможностей поведение потребителей / клиентов стало более нестабильным, а прогнозы стали менее надежными. Кроме того, рост числа внештатных сотрудников и рабочих мест в гиг-экономике привел к изменению старого статус-кво.

COVID-19 закрепляет изменения, произошедшие во время предыдущего значительного сдвига в корпоративной структуре.Старый статус-кво требовал, чтобы только те, кто наверху иерархии организации, разрабатывали план для определения определенных целей. Затем руководители будут решать, как это будет работать, и, в конечном итоге, операции будут обеспечивать выполнение плана.

Это несоответствие между планированием верхнего уровня и реализацией на нижнем уровне создало значительные препятствия для многих организаций, поскольку лица, принимающие решения, отключаются от потребителей, клиентов и других конечных пользователей, которые обычно общаются только с операциями.

Стратегия, которую необходимо обновлять и быстро применять во время чрезвычайной ситуации, и руководители, которым сначала нужно понять повседневный опыт потребителей, окажутся в значительном невыгодном положении. Подчеркивая эту и другие уязвимости традиционных корпоративных структур, COVID-19 ускоряет необходимую реформу.

У организаций нет выбора, кроме как «модернизироваться». Многие переходят на удаленную рабочую среду, чтобы соответствовать протоколам социального дистанцирования. С другой стороны, те, у кого более гибкие структуры с основными работниками, смогли быстро приспособиться к этой новой реальности, чтобы воспользоваться возможностями роста всякий раз, когда они возникают.

Согласно Mckinsey & Company, руководители говорят, что их организации вносят далеко идущие изменения с одной всеобъемлющей целью: увеличить скорость, с которой они адаптируют корпоративную стратегию, создают и внедряют решения на оперативном уровне и распределяют ресурсы. Однако руководители, опрошенные Маккинси, также говорят, что достижение этой всеобъемлющей цели не так просто, как кажется. Из-за организационной разрозненности, неоднозначных стратегий и вялого принятия решений задача часто мешает усилиям по повышению производительности.

Руководители могут преодолеть эти проблемы тремя способами:

1. , развивая более быстрые процессы принятия решений,
2. улучшая сотрудничество и коммуникацию внутри организации, и;
3. увеличение использования техники.

В исследовании КПМГ, посвященном реструктуризации операционной деятельности в мире после COVID-19, есть несколько схожий взгляд на то, как компаниям следует адаптировать свою корпоративную структуру к этой новой реальности. Хотя исследование сосредоточено в основном на реструктуризации операционной модели цепочки поставок, оно дает некоторые ценные уроки, которые организации могут использовать для проведения корпоративной реструктуризации в условиях распространения COVID-19.

Некоторые из этих уроков включают ускорение самообеспеченности для снижения зависимости от третьих сторон и других заинтересованных сторон, которые не являются фактической частью компании, использование децентрализации и более широкое использование ИИ и больших данных.

Текущий сценарий предоставляет компаниям прекрасную возможность для создания новых организационных структур, которые будут менее жесткими и более производительными, чем предыдущие.

COVID-19 навсегда изменил бизнес. Это изменение скоро станет очевидным в деятельности компании и ее структуре.Что касается организационной структуры, COVID-19 не только отодвинул старый статус-кво на задний план, но и вынудил изменить структуру рабочих мест, внушая больший упор на социальную безопасность сотрудников и вызывая отход от традиционной иерархии пирамиды. Ниже приводится краткое обсуждение того, как это происходит.

Сегодня мы наблюдаем, как многие компании меняют свою культуру труда и рабочие места. COVID-19 приведет к значительным изменениям в том, как должны выполняться рабочие места. В то время как одни роли будут переопределены, другие трансформируются.Практически каждая организация перешла или движется к цифровизации и какой-либо форме удаленной работы. Это помогает компаниям общаться и обеспечивать обратную связь с командами в режиме реального времени, дает сотрудникам возможность принимать решения на оперативном уровне и удаленно предоставлять различные услуги в различных точках соприкосновения.

• Повышенное внимание к социальной безопасности сотрудников

После COVID-19 многие компании, вероятно, будут уделять больше внимания безопасности работников и психическому здоровью.Таким образом, HR-команды расширят свою роль в жизни сотрудников и улучшат взаимодействие между людьми.

• Переход от традиционной иерархии пирамиды

Для усиления взаимодействия и совместной работы организации стремятся «сгладить» свою корпоративную структуру после вспышки коронавируса. Уплощенная форма указывает на то, что традиционная жесткая пирамидальная иерархия больше не жизнеспособна для современных предприятий.Таким образом, вскоре мы увидим полный переход к более гибким и гибким корпоративным структурам, при этом генеральный директор и топ-менеджеры будут по-прежнему наверху.

Несколько корпоративных структур теперь предлагают альтернативы традиционной модели; эти альтернативы, возможно, лучше подходят для текущих процессов и персонала. Три из этих новых структур включают плоскую, более плоскую и голакратическую.

Плоские корпоративные структуры исключают трудовой стаж, необходимость в названиях должностей и иерархии. Сглаживание ведет к открытию каналов связи по всей организации, что позволяет работникам видеть все текущие проекты и присоединяться к любому из них, который они хотят.

Плоские структуры сегодня являются наиболее широко используемыми корпоративными системами. Они позволяют сотрудникам получать доступ к чему угодно из любого места и в любое время. Такие организации имеют гибкий график работы, и сотрудники обычно хотят, а не должны работать в компании.

Холакратические структуры — это корпоративные структуры, в которых команды быстро создаются для достижения целей организации и распадаются с одинаковой скоростью. Эта корпоративная структура направлена ​​на распределение принятия решений, позволяя отдельным сотрудникам / членам команды выполнять свои основные обязанности.

Какая из этих трех корпоративных структур лучше всего подходит для организации в мире после COVID-19? Лучшая структура будет зависеть от ценностей, целей и культуры компании, а также от индивидуальных целей и трудовой этики ее сотрудников.

В мире после COVID-19 традиционные жесткие корпоративные структуры прекратят свое существование. Некоторые организации будут использовать географически распределенную рабочую силу для обеспечения непрерывности бизнеса, в то время как другие сделают свои структуры более гибкими.

В этом новом стандарте нет универсальных решений для организационных структур. Однако новая стратегия должна поддерживать каждую коробку в старой корпоративной пирамиде. Оценивайте вещи с помощью долгосрочного мышления, и все станет на свои места.

Определение реструктуризации

Что такое реструктуризация?

Реструктуризация — это действие, предпринимаемое компанией для значительного изменения финансовых и операционных аспектов компании, обычно когда бизнес сталкивается с финансовым давлением.Реструктуризация — это тип корпоративных действий, которые включают существенное изменение долга, операций или структуры компании как способ ограничения финансового ущерба и улучшения бизнеса.

Когда компания испытывает трудности с выплатами по своему долгу, она часто консолидирует и корректирует условия долга при реструктуризации долга, создавая способ выплатить держателям облигаций. Компания также может реструктурировать свою деятельность или структуру, сократив расходы, такие как фонд заработной платы, или уменьшив свой размер за счет продажи активов.

Ключевые выводы

• Реструктуризация — это когда компания вносит существенные изменения в свою финансовую или операционную структуру, обычно под финансовым давлением.
• Компании также могут реструктурироваться при подготовке к продаже, выкупу, слиянию, изменению общих целей или передаче права собственности.
• После реструктуризации компании следует оставить более гладкую и экономически обоснованную деятельность.

Понимание реструктуризации

Существует множество причин, по которым компании могут реструктурироваться, включая ухудшение основных финансовых показателей, низкие показатели прибыли, невысокую выручку от продаж, чрезмерную задолженность, а также то, что компания больше не конкурентоспособна, или в отрасли существует слишком большая конкуренция.

Компания может реструктуризоваться как средство подготовки к продаже, выкупу, слиянию, изменению общих целей или передаче родственнику. Например, компания может принять решение о реструктуризации после того, как ей не удастся успешно запустить новый продукт или услугу, в результате чего она окажется в положении, когда она не сможет генерировать достаточный доход для покрытия заработной платы и выплат по долгам.

В результате, в зависимости от соглашения между акционерами и кредиторами, компания может продать свои активы, реструктурировать свои финансовые механизмы, выпустить акции для уменьшения долга или подать заявление о банкротстве, поскольку бизнес поддерживает операции.

Как работает реструктуризация

Когда компания реструктурируется внутри, операции, процессы, отделы или собственность могут измениться, что позволит бизнесу стать более интегрированным и прибыльным. Финансовых и юридических консультантов часто нанимают для обсуждения планов реструктуризации. Части компании могут быть проданы инвесторам, и новый главный исполнительный директор (CEO) может быть нанят для помощи во внедрении изменений.

Результаты могут включать изменения в процедурах, компьютерных системах, сетях, местах и ​​юридических вопросах.Поскольку должности могут совпадать, рабочие места могут быть сокращены, а сотрудники уволены.

Реструктуризация может быть бурным и болезненным процессом, поскольку внутренняя и внешняя структура компании корректируется, а рабочие места сокращаются. Но как только она будет завершена, реструктуризация должна привести к более плавным и экономически выгодным бизнес-операциям. После того, как сотрудники приспособятся к новой среде, компания сможет лучше достичь своих целей за счет повышения эффективности производства.

Однако не все корпоративные реструктуризации заканчиваются хорошо.Иногда компании может потребоваться признать свое поражение и начать продажу или ликвидацию активов, чтобы рассчитаться с кредиторами, прежде чем окончательно закрыться.

Компания проводит реструктуризацию для изменения финансового или операционного аспекта своего бизнеса, как правило, в условиях финансового кризиса.

Особые соображения

Затраты на реструктуризацию могут быстро накапливаться для таких вещей, как сокращение или ликвидация продуктовых или сервисных линий, расторжение контрактов, ликвидация подразделений, списание активов, закрытие производственных мощностей и перемещение сотрудников.Выход на новый рынок, добавление продуктов или услуг, обучение новых сотрудников и покупка недвижимости также приводят к дополнительным расходам. Новые характеристики и суммы долга часто возникают независимо от того, расширяется или сокращается бизнес.

Примеры реструктуризации

Ниже приведены два примера корпоративных реструктуризаций, один из которых связан с реструктуризацией долга через частный капитал, а другой — путем банкротства.

Savers Inc.

В конце марта 2019 года Savers Inc.Крупнейшая сеть благотворительных магазинов в США достигла соглашения о реструктуризации, которое сократило ее долговую нагрузку на 40%, и ее перекупили Ares Management Corp. и Crescent Capital Group LP, сообщает Bloomberg.

Внесудебная реструктуризация, одобренная советом директоров компании, включает рефинансирование ссуды под залог в размере 700 миллионов долларов и снижение процентных расходов ритейлера. По условиям сделки нынешним держателям срочных займов компании выплачиваются деньги в полном объеме, а держатели старших облигаций обменивают свои долги на акции.

Arch Coal Inc.

В июле 2016 года Arch Coal, Inc. завершила расчет с Официальным комитетом необеспеченных кредиторов (UCC), при этом некоторым из ее приоритетных обеспеченных кредиторов принадлежит более 66% ее срочной ссуды с первым залогом. В рамках плана реструктуризации компании Arch подала измененный План реорганизации, предусматривающий урегулирование, и соответствующее Заявление о раскрытии информации в Суд по делам о банкротстве США в Восточном округе штата Миссури. После утверждения Заявления о раскрытии информации Arch планирует получить одобрение кредитора и запросить подтверждение плана в суде по делам о банкротстве в соответствии с графиком, указанным в Глобальном соглашении об урегулировании.

Как реорганизовать свой отдел или компанию

«Реорганизация» — одна из тех бизнес-тем, которая обычно вызывает циничный отклик и может заполнить страницы мультфильмов Дилберта. Эта скептическая реакция, к сожалению, часто вполне заслужена, потому что реорганизация часто является результатом процесса организационного проектирования, который начинался и завершался организационной схемой, а не продуманным руководством.

Причины реструктуризации менеджеров

Есть много причин, по которым руководители отделов или компаний решают провести реструктуризацию.Некоторые из наиболее распространенных включают:

• Ключевой человек ушел : Это оставляет пустоту и создает возможность подвергнуть сомнению существующую структуру. В отличие от того, что вам говорят учебники по менеджменту, организационные схемы обычно строятся вокруг отдельных лиц, а не «должностей». Часто, когда ключевой человек уходит, позиция должна оставаться.
• Есть проблемы : К ним относятся неэффективность, несоответствие талантов, дублирование ролей, дисбаланс рабочих нагрузок и другие операционные проблемы.Работа не выполняется или выполняется плохо.
• Требуется воспользоваться новой возможностью : Примером может быть новый рынок, продукт или услуга, а ваша текущая структура просто не предназначена для поддержки ваших новых бизнес-целей.

Хотя все это веские причины, реорганизацию следует рассматривать как один из возможных вариантов. Часто существуют менее разрушительные способы достижения тех же целей. Однако, если вы обнаружите, что реструктуризация необходима, важно тщательно подойти к этому процессу.

Кто должен участвовать в реорганизации?

Если задействован только руководитель отдела, будет упущена возможность для критического вклада и поддержки. С другой стороны, если будет задействована вся компания, преобразование может быть слишком медленным, и корыстные интересы могут помешать. Лучше всего найти золотую середину, включив лидера и небольшую команду надежных советников. Обычно это люди, которые достаточно уверены в своем положении в новой компании, чтобы отбросить свои личные интересы.

Процесс организационных изменений

Хотя нет точной науки о том, как разворачивается реорганизация, вот несколько советов:

• Начните со стратегии : Очень важно знать, куда движется организация или команда. Например, что важно, а что нет и каковы конкретные цели? Хотя это кажется очевидным, это шаг, о котором часто забывают. Если вы боретесь со стратегией, узнайте, как ее создать, прежде чем реструктурировать организационную схему.Помните, что структура всегда следует стратегии.
• Разработайте свои критерии : Составьте список проблем, которые вы пытаетесь решить, и возможностей, которые вы ищете. Затем оцените каждый из них как высокий, средний или низкий в соответствии с приоритетом. Он становится критерием, который вы будете использовать для оценки альтернатив структурного проектирования и измерения вашего успеха.
• Разработка и оценка альтернативных вариантов дизайна : Многие команды влюбляются в одну идею и затем тратят все свое время, пытаясь оправдать идею или довести ее до совершенства.Вместо этого предложите три или четыре идеи и оцените их по своим критериям. Помните, что ни один вариант не бывает идеальным. Всегда есть компромиссы и риски. Просто выберите лучший и придумайте план действий по снижению рисков.
• Протестируйте окончательный проект со сценариями : Потратьте время на тестирование проекта, обсудив, как различные бизнес-процессы будут работать в новой структуре. Эти обсуждения «что, если» помогают уточнить структуру и прояснить роли.

Ценность общения и участия команды

Как и в случае с любыми организационными изменениями, хорошее общение имеет решающее значение. И хорошее общение — это не просто одностороннее объявление об изменении.

Заинтересованные стороны, в том числе сотрудники, с большей вероятностью присоединятся к вам, если вы не только поделитесь «что» и «почему», но и объясните альтернативы, которые вы не выбрали и почему. Сообщите заинтересованным сторонам, что вы осознаете, что нет одного идеального выбора, и признаете потенциальные недостатки вашего плана.Такая откровенность, открытый диалог и подлинность лучше, чем попытка «продать» свои идеи перемен как идеальное решение.

Не ждите, что люди поймут это или купятся сразу; скорее всего, сначала вы этого не сделали. Если вы относитесь к людям как к умным взрослым, то уважение, которое вы проявляете, вернется вместе с поддержкой заинтересованных сторон.

Как только вы пообщались с нужными людьми, не стесняйтесь просить их о помощи. Человеческая природа заключается в том, что люди будут поддерживать то, что они помогли создать, и, хотя у вашей команды, возможно, не было возможности создать новую организационную структуру, они могут сыграть огромную роль в реализации изменений.Это еще одна возможность получить ценный вклад в настройку новой структуры.

Реструктуризация всегда носит разрушительный характер и чревата проблемами и рисками. К нему никогда нельзя относиться легкомысленно, и любые изменения всегда должны иметь срок хранения не менее пяти лет. Если вы будете следовать этим рекомендациям, у вас будет больше шансов достичь своих целей и свести к минимуму беспокойство и беспокойство.

Есть лучший способ реструктурировать вашу организацию