Менеджмента это: Что такое менеджмент простыми словами: определение, примеры

Содержание

Что такое менеджмент?

Термин «менеджмент» означает «управление». Управление представляет собой организацию воздействий, направленных на достижение целей. Таким образом, менеджмент – это сфера человеческой деятельности и соответствующая область знаний, включающая в себя в качестве обязательного элемента управление людьми, социальными организациями или структурами.

Английское слово «менеджмент» происходит от корня латинского слова «манус», что в переводе означает «рука»; первоначально оно относилось к сфере управления животными и обозначало искусство управлять лошадьми. Позднее это слово было перенесено в сферу человеческой деятельности и стало обозначать область науки и практики управления людьми и организациями (предприятиями).

Какие существуют определения менеджмента?

Существует множество определений менеджмента:

Авторы определения Определение
В.А. Абчук управление – это наука, позволяющая находить наилучшее решение в каждой конкретной ситуации, используя многовариантную систему воздействия на окружающих
Р. Баттрик управление – это организация и реализация целенаправленных воздействий
П.Ф. Друкер управление – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу
А.В. Карпов управление – это совокупность форм, методов и приемов научно обоснованного установления взаимодействия между элементами производственной системы исходя из ее целей и единства функций
В. Кнорринг управление – это непрерывный процесс воздействия на объект управления (личность, коллектив, технологический процесс, предприятие) для достижения оптимальных результатов при наименьших затратах времени и ресурсов
С.Н. Князев управление – это информационный, целенаправленный процесс воздействия на коллективы людей, обусловленный действием объективных экономических законов общества и обеспечивающий целенаправленное поведение этих коллективов при изменяющихся внешних и внутренних условиях путем принятия управленческих решений
М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури управление – это процесс планирования, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы достичь сформулировать и достичь целей
А. Файоль управление – это функция административного персонала, направленная на повышение эффективности деятельности организации

Какова роль менеджмента на предприятии?

Эффективное становление и развитие рыночных отношений во многом определяются формированием современных управленческих отношений. Именно менеджмент обеспечивает связанность и интеграцию экономических процессов на предприятии, в регионе, в стране.

Как показывает опыт, многие аспекты теории управления инвариантны социально-экономической системе и политическому устройству общества. Общие законы управления в различных системах (в технических устройствах, в живых организмах и общественных организациях) изучаются кибернетикой (от гр. kybernetikc – искусство управления). К кибернетическим системам относят такие сложные вероятностные системы, как экономика предприятия, отрасли, региона, человеческий мозг и др.

В сфере производства уровень управления, как правило, обусловливает перечень и содержание управленческих задач. На предприятиях независимо от их размера и сферы деятельности руководители решают весь комплекс проблем от выбора выпускаемой продукции (услуг) и определения миссии (главной цели или того, ради чего создано и функционирует предприятие) до методов сбыта продукции и полной ответственности за успех или неудачу деятельности.

В условиях конкуренции эффективность – главное условие выживания фирмы и главная цель менеджмента. Эффективный менеджмент, обеспечивающий успех фирме, требует ориентации на человека: в части внешней среды – на потребителя, в части внутренней среды – на персонал.

Следует отметить, что понятие «менеджмент» имеет междисциплинарный характер и семантика этого слова очень сложна. Фундаментальный Оксфордский словарь английского языка так определяет менеджмент: во-первых, это способ, манера общения с людьми, во-вторых, это власть и искусство правления, в-третьих, это особого рода умелость и административные навыки. Наконец менеджмент – это и еще орган управления, административная единица.

В современной теории и практике под менеджментом понимается процесс руководства (управления) отдельным работником, рабочей группой и предприятием в целом. Практически все известные зарубежные энциклопедии трактуют понятие «менеджмент» как процесс достижения целей предприятия посредством привлечения других людей. Субъектом этого процесса является менеджер, то есть руководитель любого уровня управления, будь то директор предприятия, начальник производственного участка, глава юридической консультации, главный врач в медицинском учреждении и т.п.

Как можно охарактеризовать символический ключ менеджмента?

Символический ключ менеджмента: «цели-человек-эффективность». Золотое правило менеджмента: «эффективный менеджмент, обеспечивающий выживание и успех в условиях рыночной конкуренции, требует ориентации на человека: во внешней среде – на потребителя, во внутренней – на персонал».

В науке современного менеджмента выделяют следующие черты:

  • системный подход к управлению;
  • ситуационный принцип управления;
  • определяющая роль организационной культуры;
  • механизация и автоматизация управленческих процессов;
  • демократизация управления;
  • интернационализация менеджмента.

Почему необходимо изучать менеджмент?

Попробуем объяснить, почему так важно изучать в настоящее время менеджмент как учебную дисциплину.

Предположим, вы работаете во главе собственного предприятия. О чем вы как руководитель считаете в первую очередь? Наверное, о том, как организовать производство и есть ли для этого объективные факторы. Важным вопросом при этом является организация взаимодействия сотрудников для реализации поставленных целей. Вы также думаете о том, как получить максимальную прибыль, заплатить налоги, расплатиться с долгами, какой объем финансовых средств направить на развитие предприятия и, наконец, как распределить прибыль между собственниками и работниками предприятия. Итак, какую роль вы играете, пытаясь найти ответы на все эти сложные вопросы?

Вы можете быть экономистом, технологом, юристом, конструктором, банкиром… Но, независимо от того, чем занимается ваша фирма (производством, юридическими консультациями, торговлей, посредническими услугами), вы, прежде всего, менеджер, т.е. организатор и вдохновитель всей вашей деятельности как внутри предприятия, так и в его отношениях с внешней средой.

Вы наметили цели, сформировали коллектив единомышленников, который вместе с вами трудится для достижения этих целей, или вам еще предстоит сформировать такой коллектив. При формировании коллектива вы исходите из того, что ваши сотрудники имеют свои собственные цели, которые также необходимо учитывать. Вы производите продукцию, которую необходимо сбывать, это означает, что нужно найти рынки сбыта. Занимаясь сбытом продукции, вы должны думать о том, что делают ваши конкуренты, научиться влиять на них. Одновременно со всем этим вы должны постоянно думать о развитии и совершенствовании работы на вашем предприятии, чтобы вовремя перейти на выпуск новой продукции, реконструировать действующее производство или закрыть его.

Существует ли у вас научная база для решения перечисленных проблем? Наверное, трудно управлять без опыта и знаний, которые должны постоянно обновляться? А как управлять, если опыта и знаний нет вовсе? Вот тут и поможет менеджмент. Он знакомит с современными методами управления и особенностями их применения в условиях различных предприятий, учит использовать свои знания о конкретной экономической ситуации. Менеджеры обязаны оперативно принимать управленческие решения, которые должны быть как эффективными, так и соответствовать действующему законодательству. Менеджмент учит, как организовать четкую работу предприятия, при этом работники должны ясно понимать, что, как и для чего они делают.

Для того, чтобы предприятие могло добиться своих целей, его задачи должны быть скоординированы. Поэтому управление является весьма важной деятельностью. Оно является неотъемлемой частью любой человеческой деятельности, которая в той или иной степени требует координации. В управлении нуждаются не только производство и сервисно-консультационные организации, но и государство, регионы, области, больницы и университеты, церкви и агентства социального обеспечения. Кстати, философы древности считали, что причиной бедственного положения общества, как правило, является отсутствие должного управления либо нарушение старшинства между людьми.

Из каких компонентов состоит современный менеджмент?

Комплекс менеджмента состоит из следующих компонентов: стратегический менеджмент, управление персоналом (или персональный или кадровый менеджмент), управление технологическими процессами и операциями, управление финансами (финансовый менеджмент), управление материально-техническим снабжением, управление сбытом продукции, управление недвижимостью, инновационный менеджмент (управление развитием), управление качеством продукции или услуг.

  1. Стратегический менеджмент – постановка и достижение главных стратегических задач, что включает: выбор миссии, ситуационный анализ, стратегический маркетинг, стратегическое планирование деятельности, создание и коррекцию организационных структур, управление реализацией стратегии.
  2. Управление персоналом – все цели организации достигаются посредством людей – важнейшей составляющей системы управления.
  3. Управление технологическими процессами осуществляется людьми с помощью машин, механизмов, аппаратуры и приспособлений, в том числе компьютеров и других специальных устройств.
  4. Управление финансами – осуществляется через распределение финансов и их динамики регулируется производственно-хозяйственная деятельность предприятия для обеспечения эффективности.
  5. Управление материально-техническим снабжением решает задачи обеспечения поставок сырья, материалов, оборудования, инструментов и других необходимых изделий.
  6. Управление сбытом осуществляется на основе маркетинговой деятельности, включающей мониторинг внешней среды.
  7. Управление недвижимостью: эксплуатация, купля, продажа, обмен, аренда и другие действия с недвижимостью.
  8. Инновационный менеджмент, т.е. управление развитием – необходим для сохранения и повышения эффективности организации в меняющихся условиях, при этом планируются, организуются, мотивируются и контролируются нововведения.
  9. Управление качеством является обязательным для поддержания конкурентоспособности фирмы в условиях рыночной конкуренции.

Какие выделяют вехи в развитии менеджмента?

Краткая характеристика основных направлений в менеджменте:

  1. школа научного управления (рационалистическая школа) (1885-1920) – основатели: Тейлор, Гилберт. Основной принцип, главная идея – рационализация труда в трудовом производстве плюс материальная заинтересованность рабочих ведут к повышению производительности труда;
  2. административная (поведенческая) школа – 1920-1950 г.г. – А.Файоль, Урвик, Вебер. Основная идея – существуют «универсальные» принципы управления, применение которых гарантирует успех в любой организации;
  3. школа человеческих отношений (1930-1950г.г.) Мейо, Фоллетт, Маслоу. Основная идея: для эффективного достижения целей организации необходимо и достаточно наладить межличностные отношения между работниками;
  4. поведенческая школа (1950-настоящее время), представители – Арджирис, Лайкерт, Мак-Грегир, Блейк. Центральная идея: эффективность достижения целей организации требует максимального использования человеческого потенциала на основе данных психологии и социологии;
  5. количественная школа (1950-настоящее время) – Винер, Акофф, Берталанфи. Основная идея: оптимальные управленческие решения можно найти с помощью компьютеров на основе использования математических моделей ситуации.

Так сформировалась современная наука, применение принципов которой на практике приносят повышение эффективности производства.

Менеджмент единственное правильное определение

К сожалению вынужден отметить, что лишь одна из точек зрения.

С моей точки зрения менеджмент это инструмент коммерческого управления в рыночном обществе.

Если рассмотреть три понятия «Управление», «Административная система» и «Менеджмент», то
Управление будет на верхним понятием, которое разбивается на две ветки:
«Административная система» и «Менеджмент».

То есть, я утверждаю, что есть универсальные законы управления, которые разбиваются на две подсистемы: административное управление и менеджмент.

Универсальные законы управления действуют в любом обществе.
Но могут модифицироваться в зависимости от конкретных социальных и экономических отношений.
И административная система — это совокупность конкретных законов управления, действующих в нерыночной экономике.

Сразу отмечу — что данная система понятий «по Веберу».
В частности, эти понятия Вебер рассматривает как идеальные типы. И у Вебера уточняется — что есть рыночное и нерыночное общество, так как в природе не бывает идеальных типов и всегда существует только некоторый микс денежных и неденежных отношений.

И наконец, управление как универсальная категория действует не только на производстве и в экономике. Управление действует и в политике, и в духовной и в социальной сферах. Например, в духовной сфере стоит упомянуть церковь, как мощный социальный институт с четко отлаженной системой управления и с четкой иерархией власти.

Касательно же П.Друкера хотел заметить, что по ходу работ он менял взгляд на менеджмент
Ну в самом деле, примерно было так
— менеджмент — совокупность принципов, функций, методов и техник управления
— менеджмент — совокупность людей, использующий указанные выше принципы и техники для управления организацией
— менеджмент — наука, изучающая наиболее рациональные принципы соединения людей с принципами и способами управления
— менеджмент — один из ведущих социально-экономических институтов рыночного общества, задающий наиболее продвинутые идеалы, ценности, цели и нормы поведения для большинства живущих в нем людей.

Заметьте — какая МОЩНОСТЬ — социальный институт!

Социальных институтов немного, всего пять, они призваны удовлетворять жизненные потребности общества. Это
— воспроизводство (институт семьи и брака)
— безопасность и порядок (политические институты)
— потребности в добывании средств к существованию (экономические институты)
— передача знания (образование и культура)
— духовные проблемы (религия)

И менеджмент — это социальный институт!

Тема очень мощная.
Но как всегда, сам менеджмент не даст свое определение. Это должны сделать другие. В частности — философы. Это их дело.

Материал подготовлен по следующему источнику
Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс.

Если же обратиться к философской литературе, то…

Виды менеджмента | EDUGET

Талантливый руководитель любого уровня может помочь компании подняться. Сначала нужно понять, что такое менеджмент и какие области он охватывает.

Зачем изучать менеджмент? Допустим, вы не руководитель, вы только начинаете карьеру или работает в узкопрофессиональном сегменте. Вы получаете задание, выполняете от забора и до обеда, отправляете результат – и дальше голова пусть болит у менеджера.
Однако реальность такова, что подобных рабочих мест будет оставаться все меньше: ведь, с одной стороны, повышается интегрированность различных отделов, а с другой – каждый специалист на своем месте получает все больше рычагов управления конечным продуктом и сервисом, все больше участвует в продвижении.
Автономность специалиста на своем участке, его способность задавать вопросы по организации рабочего процесса и предлагать улучшения высоко ценятся начальством и отделом кадров.
А если вы вдруг перешли на фриланс, то оп! – и знание менеджмента стало залогом вашего выживания как специалиста. Потому что теперь только от вас зависит, как обеспечить себя объемом работы, своевременной выплатой гонорара, сделать достойный пиар своему продукту, сервису и личному бренду.

Итак, что такое менеджмент?

Менеджмент – это управление организациями и процессами в организациях для реализации поставленных целей.

Виды менеджмента различаются по:

  • сфере деятельности
  • объекту управления
  • признаку объекта
  • признаку содержания

Менеджмент по сфере деятельности может быть в свою очередь таких видов:

  1. Менеджмент развития (R&D менеджмент, инновационный менеджмент) – исследование и развитие таких компонентов, как:
    • материалы,
    • инструменты и оборудование,
    • методы и технологии.
  2. Менеджмент распространения (дистрибуции) включает
    • маркетинг и рекламу,
    • мерчендайзинг и продажи.
  3. Финансовый менеджмент – это:
    • экономические прогнозы,
    • расчет себестоимости,
    • контроль бюджета,
    • страховка,
    • работа актуария.
  4. Менеджмент поддержки – обеспечение стабильной работы и поддержание основных активов в рабочем состоянии, а именно:
    • недвижимое имущество,
    • инструменты и другое производственное оборудование.
  5. Менеджмент закупок и тендеров:
    • закупка материалов,
    • содержание склада,
    • контроль за наличием на складе материалов и товарных запасов.
  6. Менеджмент продукта и сервиса:
    • изучение и анализ,
    • планирование работы,
    • контроль качества.
  7. Менеджмент доставки:
    • доставка автотранспортом, ж/д, авиа, море,
    • упаковка,
    • хранение.
  8. Менеджмент персонала (HR-менеджмент):
    • подбор сотрудников,
    • размещение,
    • тренинг,
    • трансфер,
    • продвижение,
    • увольнение,
    • производственные отношения,
    • безопасность,
    • здоровье и другие бонусы компании.
  9. Менеджмент офиса:
    • планирование и контроль работы офиса,
    • внутренняя отчетность.

Исторически существует шесть основных теорий менеджмента персонала, via

1. Научная теория, автор – Фредерик В. Тейлор (Frederick W. Taylor)
Люди – это лабораторные мыши, работающие за кусок сыра.
Особенности управления: упрощайте задания, разделяйте работу поровну, используйте монетарные стимулы.

2. Административная теория, автор – Анри Файоль (Henri Fayol)
Улучшайте топ-менеджмент, и остальные работники последуют примеру.
Особенности управления: топ-менеджмент командует и контролирует.

3. Бюрократическая теория, автор – Макс Вебер (Max Weber)
Работники – персонажи из фильма «Побег из Шоушенка».
Особенности управления: иерархическая структура, основанная на строгих правилах

4. Теория управления персоналом, автор – Элтон Мэйо (Elton Mayo)
Злите работников-интровертов, создавая группы для выполнения каждого задания.
Особенности управления: стимулирование социального взаимодействия внутри организации.

5. Системная теория, автор – Людвиг фон Берталанфи (Ludwig Von Bertalanffy)
Отделы, которые играют вместе, останутся вместе.
Особенности управления: системная координация между различными отделами компании.

6. Теория X & Y, автор – Дуглас Мак-Грегор (Douglas McGregor)
Псевдонаучное обоснование кумовства.
Особенности управления: ленивых X контролируют, мотивированных Y вознаграждают.

Виды менеджмента по объекту управления

  1. внешний менеджмент – применяется в случае несостоятельности внутреннего управления;
  2. внутренний менеджмент:
    1. менеджмент организации – топ-менеджмент,
    2. менеджмент отдела – менеджмент среднего звена,
    3. менеджмент на уровне непосредственного исполнителя.
  3. бренд-менеджмент, менеджмент продукта и сервиса,
  4. хозяйственная и производственная деятельность организации.

По субъекту управления менеджмент может быть

  • формальный,
  • неформальный,

а также

  • личный,
  • коллегиальный.

Субъект управления может быть в свою очередь объектом управления для более высокого уровня менеджмента.

Виды менеджмента по признаку объекта

  1. Общий (генеральный) менеджмент – управление организацией в целом и ее автономными отделами.
  2. Функциональный менеджмент, он же специальный – управление отдельными процессами, а именно:
    • инновационный менеджмент,
    • производственный менеджмент,
    • финансовый менеджмент,
    • международный менеджмент,
    • экологический менеджмент,
    • менеджмент маркетинга,
    • персональный менеджмент.

По признаку содержания менеджмент может быть нормативным, стратегическим и оперативным.

  • Нормативный менеджмент отвечает за создание и реализацию миссии организации, ее философии, предпринимательских стандартов, определение конкурентной ниши компании на рынке и места в ней, формирование общей стратегии развития.
  • Стратегический менеджмент занимается разработкой различных стратегий для разных подразделений компании, распределяет реализацию стратегий во времени, формирует потенциал успеха организации и обеспечивает общий контроль реализации выбранных стратегий.
  • Оперативный менеджмент отвечает за разработку методов реализации принятой стратегии развития в конкретных условиях, за тактическую адаптацию и оперативное реагирование на меняющиеся обстоятельства.

Подробнее мы рассмотрим эту терминологию в других статьях по теме менеджмент. Реальные кейсы применения всех этих систем на практике вы найдете на платформе EDUGET: для вас созданы онлайн-курсы по менеджменту, где управленцы высокого уровня рассказывают о своем опыте и дают проверенные рекомендации.

При цитировании материалов раздела «Блог» на www.eduget.com активная ссылка на сам материал или на страницу www.eduget.com – обязательна. Любое использование материалов раздела «Статьи» на www.eduget.com (материала целиком) возможно исключительно по предварительному письменному разрешению правообладателя. Благодарим за сотрудничество!

Что изучает менеджмент?

Понятия науки менеджмент



Менеджмент, его сущность и значение в условиях рынка

Курс менеджмента является одной из важнейших дисциплин, изучающих законы рыночных отношений.

Слова «менеджмент», «менеджер» в настоящее время широко применяется в нашей деловой и даже повседневной жизни, отражая современные тенденции в экономическом развитии страны при переходе к рынку.

Английское слово «management» переводится на русский язык как управление, организация, руководство. Таким образом, в общем плане менеджмент означает управление, т.е. организацию и руководство тем или иным видом деятельности, экономикой, финансами и другими сферами деловой жизни человека.

В западной литературе имеется много определений понятия менеджмента. Вот некоторые из них:

Менеджмент — это достижение целей организации посредством скоординированных усилий, работающих в ней людей.

Менеджмент – это особый вид профессиональной деятельности направленной на достижение хозяйственной жизни организации оптимальных результатов на основе разумных использования материальных, трудовых, финансовых, информационных и организационных ресурсов а так же применение различных принципов, функция и методов экономического стимулирования.

Менеджмент — это процесс планирования, организации, руководства и контроля для достижения целей организации посредством скоординированного использования человеческих и материальных ресурсов. И хотя эти определения различны, они, тем не менее, содержат три общих черты:

  • указывается на обязательное наличие цели при управлении;
  • отмечается особый интеллектуальный характер этого вида деятельности;
  • сообщается, что управление имеет место в организации.

***

Характеристики менеджмента

1. Менеджмент — это особый вид управления, присущий экономике, основанный на рыночных отношениях.

2. Менеджмент основывается на экономических методах управления, и ориентирован на прибыльность и доходность.

3. Менеджмент — это рациональный способ управления, т.е. это управление, направленное на достижение эффективной организации труда. Это управление, задачей которого является постоянное повышение производительности труда и качества продукции.

4. Менеджмент — профессиональное управление. Это вид организационной деятельности, существенным звеном которой является всесторонний анализ конкретных условий управления, проектные разработки нововведений, разработки тактики и стратегии развития организации и т.д.

5. Менеджмент представляет собой систему гибкого, предприимчивого управления, способного своевременно перестраиваться, чутко реагировать на конъюнктуру рынка, а также на условия конкурентной борьбы и социальные факторы развития.

6. Менеджмент — это наука и искусство подготовки, организации и координации человеческих усилий в совместной деятельности. Главное в менеджменте — это умение работать с людьми.

Основой современного менеджмента являются человеческие ресурсы и предпринимательская деятельность, поэтому главная задача менеджмента сделать информацию, знания, опыт и нововведения производительной силой.

Менеджмент формирует кадры, устанавливает систему отношений между людьми, включая их в созидательный процесс коллективно-трудовой деятельности, поэтому одна из важнейших задач менеджмента состоит в содействии развития персонала, его обучению и гарантии его роста.

***



История менеджмента

Зарождался менеджмент в Америке, во времена переселенцев и первоначально означал умение вести свое домашнее хозяйство или выполнять какие-либо работы. С развитием общества, экономики, особенно капиталистической, понятие «менеджмент», естественно, трансформировалось. Когда появилось множество профессий и видов труда, возникла потребность особого рода деятельности — управленческой деятельности.
Таким образом, менеджмент превратился в самостоятельную форму человеческой деятельности — управление производством, и осуществляется он особой группой специалистов — профессиональными менеджерами.

Менеджмент на современном этапе отражает в себе многообразие требований к управлению как стилю работы, умению ведения дел, искусству и науке координации человеческих усилий в совместной деятельности, что позволяет без жесткого администрирования добиваться выполнения намеченной цели.

В современной литературе по менеджменту наиболее распространенным термином является слово «организация». В широком плане оно означает группу людей (два или более), имеющих общую цель деятельности. Это обобщающее понятие к таким словам как предприятие, фирма, корпорация, банк, институт, учреждение и пр. Термин «организация», таким образом, может заменять все вышеназванные слова и подобные им.

Менеджер, как правило, является служащим, которому владелец платит за труд. Менеджер — это служащий на любом уровне организации, который направляет усилие людей на достижение ее целей. Если группа людей работает вместе, в ней есть менеджер (менеджеры). Правда, в малом бизнесе предприниматель в одном лице совмещает функции владельца и менеджера. И, наоборот, в корпорациях, больших фирмах корпус менеджеров руководящего управления нередко является одновременно частично собственниками (например, директор фирмы может быть одним из ее владельцев).

В широком смысле такие три слова, как бизнесмен, предприниматель и менеджер, совпадают по своему внутреннему значению. Это человек, занимающийся активной деятельностью, приносящей ему в случае успеха хорошие материальные выгоды: доход, прибыль, высокую заработную плату, дивиденды, премии и т.д.

***

Виды менеджмента


Главная страница


Дистанционное образование

Специальности

Учебные дисциплины

Олимпиады и тесты

это не о том, чтобы говорить людям, что делатьTalent Management

Стивен Синофски в своём блоге на Medium написал о важной проблеме в менеджменте

“Нечестно просить других делать то, что вы не хотите делать сами”, — сказала Элеонора Рузвельт, и это один из самых важных уроков в менеджменте. Его много цитируют и обсуждают, но часто понимают неправильно.


Распространённый смысл этой фразы, и именно так её объясняет большинство, заключается в том, что менеджеры не должны просить людей из команды делать какую-то “чёрную”, неприятную работу, которую сам менеджер не хочет делать. Или, по-другому, если нужно сделать что-то противное, менеджеры должны присоединяться к команде. Это все хорошо, но это просто базовое уважение, я думаю.

Менеджмент — не о том, чтобы говорить людям что-то делать.

Реальный смысл гораздо более глубокий. Менеджмент — не о том, чтобы говорить людям что-то делать. Если вы так думаете, это проблема. Неважно какие времена на дворе, умные люди, делающие творческую работу, редко согласны на то, чтобы им говорили что делать, не говоря уже о том, чтобы делать противную работу.

Неважно какие времена на дворе, умные люди, делающие творческую работу, редко согласны на то, чтобы им говорили что делать, не говоря уже о том, чтобы делать противную работу.

Эта проблема начинается с того, как люди приходят в менеджмент. Если вы на этом пути, то однажды вы приходите на работу, и вы — менеджер, и, к лучшему или худшему, но с этого дня все меняется. Я знаю, это звучит драматично, но это действительно так. Пока ты рядовой сотрудник, все, о чем ты беспокоишься, это делать свою работу. Потом внезапно у тебя «есть люди», и теперь ты беспокоишься о том, добиваются ли они результатов в их работе, насколько они хороши, довольны ли они, наняли ли вы нужных людей или нет, хорошо ли вы оцениваете эффективность или даже правильно ли выполняется работа.

И все это очень важно.

Это не менее важно для людей, которые сейчас работают на вас. Они задаются такие вопросами, как: что изменится, будет ли мой новый менеджер оценивать мою работу так же, как это было раньше, как я узнаю, хорошо ли я работаю, повысят ли меня, и так далее.

Все это нормально. Люди учатся, растут, развиваются и приспосабливаются. Реальная проблема возникает, когда менеджер начинает думать «моя команда», «мои люди», «мой проект» — использование первого лица почти всегда является первым предупреждающим знаком. Лингвистически такое разделение — есть я и есть какие-то другие люди — в лучшем случае рискованно.

Это проявляется во многих аспектах, которые могут нанести вред команде и культуре, например, когда менеджеры говорят о работе команды от первого лица — “То, что я пытаюсь сделать, это…” или “Я работаю над улучшением…”. Но это «мы» и «команда».

Гораздо более сложная проблема, которая почти всегда следует за этим, — это когда менеджер начинает верить в то, что “мои люди” находятся здесь, чтобы поддерживать менеджера и облегчать его работу. Результатом этого типа мышления является то, что менеджер начинает говорить людям делать работу, которая приносит пользу менеджеру, а не людям или работе. И проистекает это только из того, что он думает, что люди здесь в помощь ему.

Это довольно коварная проблема. Например, менеджер обеспокоен чем-то, скажем, темпом  или конверсией клиентов, или чем-то еще. Возможно, это из-за недавнего собрания или недавних данных из финансового департамента, или отчетов по продажам. Естественная вещь для беспокойного менеджера — это выяснить, почему. Для этого менеджеры начинают запрашивать данные, отчеты и информацию. Внезапно люди делают что-то для менеджмента.

За кулисами, люди в команде теперь делают запросы, составляют графики и пытаются понять, что вызвало все эти вопросы — больше поворотных точек, больше просмотров, разных срезов данных.

В то же время менеджер считает «это именно то, что нужно делать, мне нужно разобраться в этом». В частности, менеджеры часто думают, что у них есть некое понимание или наблюдение, которые происходят из их уникальной точки зрения, или некий опыт, который у них есть, а у других нет (“только что вернулся после разговора с клиентами” — очень распространенный случай).

С этого момента менеджер создает культуру, которая определяет команду, как персональных помощников, существующих, чтобы помогать менеджеру. До начала этого цикла каждый выполнял определенную работу. Теперь они выясняют то, что хочет менеджер и делают совершенно другой тип работы.

Сейчас я описал кризис или поступление новых данных, которые привели к такому развитию событий. Но часто и этого не требуется. Такое может случиться, потому что у менеджера, особенно нового, есть идеи, как улучшить работу команды, эффективность, качество и т.д., основанные на его собственном опыте выполнения этой работы. Часто это происходит из-за внедрения новых процессов, особенно новых еженедельных докладов или отчетов. Менеджер просто работает над тем, чтобы контролировать работу команды, что обычно и считается тем, что менеджеры должны делать.

Проблема с таким развитием ситуации — это разрыв между определением менеджмента менеджером и определением команды. Менеджеры склонны считать, что команде необходимо руководство, контроль и отчетность. Команда думает, что менеджеры должны предоставлять поддержку, ресурсы и “защиту с воздуха” для увеличения фокуса/уменьшения отвлекающих факторов. Ни у кого нет плохих намерений, но в конечном итоге менеджеры просят людей делать то, что они иначе не делали бы.

Эта проблема «экспоненциально» только усугубляется следующими уровнями управления. Каждый уровень делает это для вышестоящего уровня. Каждый менеджер просто думает: «это всего лишь один легкий запрос» или «просто небольшое изменение в регулярном процессе», и поэтому ничего страшного.

Ниже приведено несколько советов о том, как смотреть на происходящее с культурой менеджмента в команде, специально с точки зрения менеджера:

  • Это проблема? Первый вопрос, который должен задать менеджер, есть ли проблема. Никогда заранее не предполагайте, что она есть, даже если вы её заметили воочию. Эпизодические данные, собираемые для подтверждения собственной точки зрения, опасны в руках менеджеров. Всегда есть шанс, что это новая точка зрения, начав с которой вы будете собирать все новую и новую информацию.
  • Могу ли я ответить на этот вопрос сам? Менеджеры, конечно же загруженные, всегда должны в первую очередь начать искать ответы сами. Научитесь использовать необходимые инструменты и используйте их. Будьте готовы спросить эксперта, является ли этот анализ данных правильным или нет. Опять же, сосредоточьтесь на совместном обучении и исследовании.
  • Поможет ли это людям выполнять их работу? Никогда не считайте, что если вы менеджер, то вы точно знаете, что будет полезно для выполнения работы, что нет. Независимо от того, насколько вы связаны с работой, шансы, что у умных творческих людей будут свои собственные идеи о том, что может быть полезно, велики, и эти идеи могут отличаться от тех, которые есть у вас. Прежде чем предложить какую-либо конкретную вещь, руководители должны учитывать, какие понадобятся изменения, анализ, отчеты, информация или что-то еще.
  • Я делюсь тем, что я думаю, что я знаю? Если как менеджер, вы считаете, что у вас есть уникальная точка зрения или источник информации, спросите себя, как вы можете дать доступ к необработанным данным/наблюдениям команде. Конечно, как менеджер вы можете пойти на какую-то важную встречу или отправиться в командировку или встретиться с клиентами — в каждом случае спросите себя, что вы делаете, чтобы поделиться информацией и контекстом, а не только элементами решений или последующими действиями. Люди очень хорошо фильтруют неинтересную или скучную информацию. Люди также очень хороши в создании сумасшедших ответов на сумасшедшие вопросы. Лучше улучшайте свои навыки.
  • Я сформулировал проблему и определил успешное решение? Чем чаще менеджер считает, что он исправляет, настраивает или оптимизирует работу команды, тем больше вероятность, что он не выполнил работу по формулировке проблемы и успешного решения. Лидерство — это не “как”, а “что” и “почему”. Задача состоит в том, чтобы спросить, понимают ли люди, что и почему, а не сообщать команде, как это сделать.

Лучший вопрос: «Чем я могу помочь?».

Самый важный урок в менеджменте — это не засучить рукава и присоединиться к работе. Скорее, это знать, что то, что вы просите людей делать, это действительно имеет отношение к их работе, или к тому, как в качестве менеджера вы определяете свою собственную работу. Для этого менеджеры должны задавать вопросы, а не говорить, что делать. И лучший вопрос: “Чем я могу помочь?”.

 

Данный материал (как текст, так и изображения) является объектом авторского права. Любые перепечатки полностью или частично только с активной ссылкой на материал.

Отличия современного менеджмента от классического

Автор: Юрий Алексеевич Maлeнкoв, доктор экономических наук, профессор кафедры управления и планирования социально-экономических процессов Санкт-Петербургского государственного университета. Полный текст этой работы опубликован в авторском учебнике «Современный менеджмент» (изд. «Экономика»).

 

Современный менеджмент существенно более сложен и отличается от традиционного менеджмента, в течение многих десятилетий применявшегося во всех отраслях и сферах жизни общества.

Менеджмент возник на рубеже XIX-XX вв. в результате напряженного поиска средств повышения конкурентоспособности и эффективности, что является главным для выживания на рынке. Предприниматели неоднократно убеждались, что успех их организации зависит не столько от финансовых возможностей (так как в любой момент могло произойти банкротство), сколько от умения эффективно их использовать, активизировать внутренние возможности и потенциал персонала, поставить во главу угла специальный вид деятельности по управлению всеми процессами — менеджмент.

Традиционный менеджмент исходит из представления процесса управления в виде выполнения менеджерами ряда функций, включающих планирование, организацию, координацию, активизацию и контроль. В него входят:

  • персонал менеджеров, включающий кадры высшего руководства организации (президент, генеральный директор, вице-президенты компании, заместители директора), менеджеров нижестоящих уровней, включающих менеджеров среднего звена (руководителей функциональных отделов, групп, подразделений) и менеджеров нижнего звена, линейных менеджеров, которые непосредственно руководят работниками, производящими продукцию или создающими услуги;
  • непосредственно процесс управления;
  • теория, наука и искусство управления;
  • особый вид профессиональной деятельности, обеспечивающий деятельность организации как единого целого.

 

Классическое определение традиционного менеджмента основано на разделении процесса управления по функциям. К основным функциям относятся:

  • планирование — формирование целей организации и выбор путей их достижения;
  • контроль — определение соответствия характеристик управления целевым плановым параметрам и оценка эффективности действий менеджеров и их подразделений;
  • координация — обеспечение взаимодействия между различными звеньями подразделений, организациями и управленческими работниками;
  • мотивация — система стимулов эффективного труда, создание целевых установок эффективного труда.

 

Эти функции иногда расширяют и дополнительно включают такие, как:

  • организация (как функция управления) — определение того, как должны быть достигнуты цели, кем и когда, распределение работ между исполнителями;
  • лидерство — руководство и мотивация персонала, разрешение конфликтных ситуаций;
  • подбор и расстановка кадров персонала — выработка и проведение кадровой политики организации в области приема на работу, расстановка по рабочим местам, а также методы оценки кадров.

 

Ряд важных новых черт отличают современный эффективный менеджмент от традиционного менеджмента прошлых лет.

1. Интеллектуальный характер процессов принятия решений. Это проявляется в привлечении интеллектуальных ресурсов в сферу планирования, переходу к многоцелевым планам, учитывающим противоречивость принимаемых управленческих решений и их различные последствия. Решение, эффективное в одной сфере, может вызвать негативные последствия или снижение эффективности в других сферах.

В традиционном управлении многоцелевой фактор практически не учитывается. Даже если говорится о нескольких целях, они рассматриваются изолированно, как набор, а не комплекс, и планирование осуществляется по готовым шаблонам, что неизбежно приводит к ошибкам и снижению эффективности.

Одна из ошибок традиционного планирования — это применение однокритериального подхода, когда учитывается всего один критерий (показатель эффективности), например прибыль или доходы. В результате достигают одну цель, например концентрируют усилия на расширении производства продукции за счет сокращения инвестиций на ее обновление, а впоследствии, отстав от конкурентов, быстро обновляющих свою продукцию, несут убытки вместо получения прибылей.

В принципы современного менеджмента входит непрерывность и повсеместность инновационных процессов внутри организации. Инновации должны создаваться не только специализированными отделами и службами по исследованию и разработкам, но и превратиться в главные ежедневные инструменты роста внутренней эффективности и конкурентоспособности всех подразделений. Развитие любой организации без организации инновационных процессов обрекает ее на быструю потерю рыночных позиций.

2. Эффективный менеджмент основан на образовании в системах управления интеллектуального ядра, включающего сеть команд, объединяющих наиболее талантливых менеджеров и специалистов, способных выбрать оптимальный вариант развития, решить как текущие проблемы, так и проблемы будущего всей организации.

Типичный российский подход, предмет гордости многих руководителей, заявляющих о своих управляющих: «Мы одна команда!», показывает непонимание сущности современного менеджмента. Наличие одной команды даже для компании среднего размера совершенно недостаточно. Так же как один руководитель не может решать всех задач управления, так и одна команда не может охватить весь комплекс проблем развития.

Команды должны быть специализированы, гибко менять свои структуры и состав. Кроме того, всего одна команда означает, что внутри организации нет сети команд, а есть административно-бюрократическая группа силового влияния на персонал, сформированная при руководителе для подтверждения и поддержки его управленческих решений. В этой команде все думают, что и как надо сказать, чтобы это понравилось руководителю. Культура эффективного менеджмента основана на многополярности интересов.

3. Разветвление некогда единой системы общего менеджмента и появление новых видов менеджмента, таких как инвестиционный менеджмент, маркетинговый, инновационный и другие.

Современный менеджмент представляет собой сложную модель, которая включает в себя средства системного воздействия на компании, обеспечивающие рост их конкурентоспособности. Отдельные функции менеджмента по мере его развития преобразовались в самостоятельные системы. Так, в последние годы на базе маркетинга возник маркетинговый менеджмент, на базе методов логистики — менеджмент логистики, на основе планирования и внедрения инноваций — инновационный менеджмент и многие другие виды.

4. Расширение функций менеджеров, обогащение их содержания и возникновение новых функций, что связано с усложнением среды управления, необходимостью максимального использования всех внутренних резервов менеджеров, ростом влияния менеджеров на конечные результаты, необходимостью роста интеллектуального уровня руководства и квалификации менеджеров.

Функции традиционного менеджмента включают планирование, организацию, контроль, координацию и стимулирование. Функции современного менеджера значительно расширяются, процессы их интеграции и появление новых происходят непрерывно.

Рассмотрим некоторые новые функции менеджеров.

  • Реакция на изменения и угрозы внешней и внутренней сред. Означает необходимость развития способностей гибко изменять стратегию в условиях появления новых факторов угроз, готовность противодействия этим угрозам. Они могут иметь как внешнее, так и внутреннее происхождение.
  • Конкуренция означает действия менеджеров, направленные на рост конкурентоспособности своего подразделения с учетом достижений аналогичных подразделений компаний-лидеров. Конкуренция в эффективно работающих компаниях является не только внешней, но в первую очередь внутренней, она начинается на рабочих местах компании. Новым фактором является и развитие цивилизованной конкуренции, основанной на открытом соревновании и сравнении результатов различных менеджеров, росте индивидуальной конкурентоспособности.
  • Межличностные и сетевые коммуникации включают обмен информацией путем личного общения и через компьютерные информационные сети, что значительно сокращает время и расширяет возможности использования больших объемов информации.
  • Непрерывное обучение и самообучение — новая функция менеджера в условиях быстрого обновления производств, продуктов, появления новых методов и технологий управления.
  • Социальная ответственность менеджера означает осознание им особой роли во влиянии на личности других людей, которые находятся в его подчинении, в проявлении им требовательности. Социальная ответственность означает следование общечеловеческим ценностям в управлении.
  • Логистические функции включают в себя комплексное обеспечение работников всем необходимым, включая ресурсы, средства производства, материалы и информацию.
  • Развитие самоуправления личности и коллективов предусматривает предоставление большей самостоятельности менеджерам, ориентированной на стратегические цели организации, систему воздействия на формирование человеческого капитала компаний, вовлечение в процесс управления персонала, повышение устойчивости личности менеджера к негативным воздействиям среды, стрессу, избытку информации, конфликтам и другим факторам.
  • Работа в сети проектов включает участие менеджера в различных проектах, направленных на решение проблем развития компании и его подразделения. Эти проекты должны основываться не на шаблонах, а на применении многоцелевых, интеллектуальных методах и технологиях. Их главная цель — достижение максимальных конкурентных преимуществ. Методы и технологии управления проектами (менеджмента проектов) составляют интеллектуальный потенциал каждой организации, относятся к числу ее наиболее ценных неосязаемых активов.
  • Создание положительного имиджа компании и менеджера включает деятельность менеджера, обеспечивающую укрепление рыночного положения компании и собственного положения в ней. Ошибки менеджера во взаимодействии всего с одним клиентом могут привести к общему снижению имиджа фирмы и следующей за этим потере ею значительной доли рынка, снижению отдачи вложенных в нее инвестиций.

 

5. Интенсивное развитие и становление самоуправления внутри организации в различных видах: от сети команд менеджеров и специалистов, самоуправляемые децентрализованные подразделения, включая бизнес-единицы (центры доходов, прибыли), центры инвестирования, центры ответственности, развитие коллективных форм собственности, когда работники становятся собственниками компании, в которой они работают.

Развитие самоуправления — одна из наиболее важных черт современного менеджмента. В отличие от российских организаций, где решения в основном принимаются исключительно руководством, в зарубежных компаниях все более явно видна тенденция передачи части решений, включая стратегические, подразделениям. Вовлечение персонала в управление ведет к росту производительности и качества труда, сокращает расходы, повышает эффективность и отдачу инвестируемых средств.

6. Рост социальной ориентации менеджмента внутри компании и по отношению к обществу. Компании, которые продолжают политику отношения к своим менеджерам как к простым работникам по найму, отстают от компаний-лидеров, которые стремятся создать обстановку коллегиальности и партнерства во всем, вовлечь работников в долевое участие в прибылях, а нередко и в собственности компании, создать для него долгосрочную перспективу улучшения уровня жизни и комфорта. С другой стороны, в условиях конкуренции социальный имидж компании в обществе принимает значение важнейшего фактора конкурентного преимущества и борьбы за клиентов.

7. Использование информационных технологий в менеджменте, качественно изменяющих характер труда, ускоряющих обмен информацией и коммуникации, снижающих риск и неопределенность, вызываемые дефицитом информации, в принятии управленческих решений.

Российская модель менеджмента до сих пор отсутствует, а типичная российская система управления представляет собой конгломерат из различных осколков и слепков отдельных зарубежных методов на базе сохранившихся старых административно бюрократических систем. Менеджмент — это непрерывный поиск новых способов сделать свою компанию более конкурентоспособной, а достичь этого без создания более конкурентоспособного менеджмента невозможно.

 

Научитесь современному эффективному менеджменту в курсе «Стратегический менеджмент»:

Стратегический менеджмент: практический интерактивный дистанционный курс

Кто такой менеджер и почему менеджмент это профессия?

 

Данная статья, это текстовая версия офлайн семинара Александра Фридмана на тему «Регулярный менеджмент для настоящих профессионалов».

Семинар зацепил несколько интересных и фундаментальных вопросов касающихся менеджмента, как дисциплины и профессии. Из статьи вы узнаете, кто такой менеджер, почему менеджменту можно научится несмотря на то, что это не такая точная научная дисциплина, как физика, химия, математика, и как легко отличить менеджера профессионала от дилетанта.

Из-за качества записи часть вопросов из зала были абсолютно не слышными, но самого ответа лектора достаточно, чтобы понять о чем был вопрос.

Еще замечу, в своем выступлении Александр Фридман объединяет понятия «менеджер» и «руководитель». Это достаточно распространенный подход, в основном эти понятия считают синонимами. Тем не менее Владимир Тарасов в одном из своих выступлений, разграничил их так.

Руководитель — ставит цели, менеджер — организовывает их выполнение. Хорошая аналогия с древнекитайских трактатов, это император (как руководитель) и полководец (как менеджер). Естественно, что часто эти роли совмещаются одним человеком. Но с ростом компании такое разделение труда практически неизбежно.

Далее прямая речь Александра Фридмана. Только для начала примите участие в небольшом опросе.

 

Какие из навыков, необходимых для менеджера, у вас наиболее развиты?Poll Options are limited because JavaScript is disabled in your browser.
  • Контроль 12%, 23 голоса

    23 голоса 12%

    23 голоса — 12% из всех голосов

  • Планирование 12%, 22 голоса

    22 голоса 12%

    22 голоса — 12% из всех голосов

  • Мотивация и удержание сотрудников 10%, 19 голосов

    19 голосов 10%

    19 голосов — 10% из всех голосов

  • Ведение переговоров 10%, 19 голосов

    19 голосов 10%

    19 голосов — 10% из всех голосов

  • Лидерство 10%, 18 голосов

    18 голосов 10%

    18 голосов — 10% из всех голосов

  • Управление через создание условий 8%, 14 голосов

    14 голосов 8%

    14 голосов — 8% из всех голосов

  • Управление через совершение поступков 8%, 14 голосов

    14 голосов 8%

    14 голосов — 8% из всех голосов

  • Ораторские способности 7%, 13 голосов

    13 голосов 7%

    13 голосов — 7% из всех голосов

  • Внедрение инноваций 5%, 10 голосов

    10 голосов 5%

    10 голосов — 5% из всех голосов

  • Наказание сотрудников 4%, 8 голосов

    8 голосов 4%

    8 голосов — 4% из всех голосов

  • Идеологическое управление 4%, 8 голосов

    8 голосов 4%

    8 голосов — 4% из всех голосов

  • Делегирование 4%, 7 голосов

    7 голосов 4%

    7 голосов — 4% из всех голосов

  • Управленческая борьба 3%, 6 голосов

    6 голосов 3%

    6 голосов — 3% из всех голосов

  • Рекрутинг сотрудников 2%, 4 голоса

    4 голоса 2%

    4 голоса — 2% из всех голосов

Всего голосов: 185

Голосовало: 32

07.11.2020

×

Вы или с вашего IP уже голосовали.

 

Содержание

 

 

Короткие вопросы без коротких ответов

 

Есть короткие вопросы, на которых нет коротких ответов. Банальный пример – как работает телевизор? Есть короткий ответ, чтобы не нахамить? Ну, это не ответ, это шутка. На самом деле это не ответ. Или «Как летает самолет?» — вжж. Понятно, да? Ну, это хамство.

Поэтому и в менеджменте есть такие короткие вопросы, на которые коротких ответов нет. И иногда руководители этим крайне возмущаются, потому что он, видишь ли, задал самый главный вопрос, а ему говорят: «Коллега, ну ответ займет часа четыре. Или хамить придется». Как надо проводить преобразование? Осторожно. Хороший ответ? Да. Информативный? Можно идти делать? Нет. Понятно, да? Ну, этот вопрос достаточно крупный. К примеру.

Я буду стараться отвечать. Просто иногда не серчайте, если на короткий вопрос столь же короткого ответа не будет.

Далее. О чем будем говорить? Чем я занимаюсь? Что-то вы про меня слышали, что-то нет. Коротенечко. Александр Фридман, консультант, бизнес-тренер, в профессии 23 года, возраст 57 лет, проживание город Рига, живу там всю жизнь, родился в Одессе. Это коротко.

Консультант, бизнес-тренер. Как бизнес-тренер я обучаю руководителей профессиональному менеджменту. Разделяю два аспекта – управление компанией и управление сотрудниками. Метафорически для меня это примерно также, как управление кораблем и управление командой корабля – вещи связанные, но не совсем одинаковые. Я, пока вы не перебиваете, буду тему разворачивать со своего угла. Договорились? Ну вот ещё раз, я фактически оставляю место для любых подач.

 

Что такое профессиональный менеджмент

 

Я употребил термин «профессиональный менеджмент». А что это такое? Сначала вообще, что такое менеджмент? — Дисциплина об управлении. В чем проблема? Дисциплина – это концептуальная. То есть, в отличие от математических дисциплин, эта штука не доказывается и не имеет единого сущего.

То есть нету таблицы умножения, нету таблицы Менделеева, нету закона Ома для участка цепи. И когда мы видим 15 метров книг со словом «менеджмент», мы можем взять всё, что нам понравится, взболтать, соединить, взять свое. Понятно, да? Всегда речь идет о взгляде кого-то на менеджмент.

Что преподаю я? Свой взгляд на менеджмент. Насколько он оригинален? Настолько, насколько ещё царь Соломон сказал: «Всё было». То есть я не гарантирую, что продаю какой-то особливый взгляд. Но у меня всё-таки авторский подход, потому что несомненно я базируюсь на каких-то вещах, которые считаю базовыми.

Но, естественно, у меня есть привычка — я не перепеваю. То есть я не беру талантливую одну книгу, по ней готовлюсь и выдаю за своё. Мне это просто не интересно. Синтез. То есть я анализирую чужие вещи, конечно, вношу туда что-то свое, взятое в процессе консалтинга. В итоге получается, можно сказать, авторская методика, но нельзя сказать, что она особливая, оригинальная и полностью не содержит каких-то повторов.

 

Кто такой менеджер

 

Что такое руководитель? Когда мы говорим менеджмент, мы говорим управление. В английском, я не силен в английском, но какие-то вещи там есть интересные. «To manage» – довольно интересный глагол, даже напрямую его трудно перевести. И он не означает «я управляю», а скорее по смыслу он ближе к такому жаргону «я рулю». Потому что “I manage” – это я управляю, контролирую, держу в своих руках, обеспечиваю результат. Такой, сложносочиненный термин на самом деле, да?

И можно себе представить, что менеджмент – это дисциплина, предназначенная, чтобы получить то, что само собой бы не произошло. Менеджмент – это как некое катализирующее воздействие на что-то, что должно получиться больше, чем получилось бы само собой.

Есть подчиненный, есть руководитель. Руководитель для меня – это профессия. То есть это не божий дар, это не карма, это не крест, не голгофа и так далее. Это профессия. С одной стороны, это хорошо, с другой – не очень.

Что хорошего в том, что это профессия, как вы думаете? Вот, хорошего то, что можно научиться. Любую профессию можно освоить. Правда к любой профессии могут быть способности и противопоказания. Могут? Да.

Понятно, что со способностями профессию с одной стороны осваивать легче, с другой стороны способности, бывает, мешают работе. Не сталкивались?

Например, способный мальчик через какое-то время начинает получать плохие оценки. Не сталкивались? Почему? Потому что он исчерпал ресурс способностей, а заниматься не привык.

Бывает спортивный человек от природы, но выше второго разряда нигде не пошел. Не сталкивались? Почему? Он не привык упираться. Он привык так «хоба!», всех впечатлять спортивностью, брать третий разряд, брать второй. А дальше скучно, дальше пахать надо. А мальчик не привык пахать. Он идет в другую секцию, там быстро получает третий разряд. Идет в третью секцию. И так он по жизни собирает цветы, а пахать он не привык. Кстати есть тут, кто спортом занимался более-менее? Ага, понимаете, о чем идет речь, да?

Поэтому не всегда способности гарантируют успех. И вот хорошего в профессии то, что её можно освоить. На каком уровне? Коллеги, будет смешной вопрос. Я знаю, что есть поговорка «если только захотеть, можно в космос полететь».

Вопрос, каждый ли может стать чемпионом мира в каком-то виде спорта? Нет? Да? Кто за? Опускаем. Кто нет? Но этот вопрос большинством не решается. Всё-таки нет. Почему? Да нет, желание есть, способности есть, тренер нужен, ситуация должна совпасть. Жеребьевка, в конце концов. Пахать не все хотят.

Пахать не все хотят. Ну допустим, хочу пахать. Все равно не факт, да? Чемпион – это лучший. Кто-то проиграет, совершенно верно. Понимаете, не каждый может стать чемпионом, как бы это не грустно было. Не каждый. И иногда это действительно сочетание самого невероятного сочетания – и повезти должно, и тренер должен попасться, и волевые качества должны быть, и спортивность какая-то.

И чем дальше в лес, тем толще партизаны. Чем дальше ты проходишь, тем больше таких же, как ты. Они ничуть не хуже. И они могут быть лучше. Они тоже лучшие из лучших. И где-то ты можешь и срубиться. Нет? Да. Конечно можно говорить: «Главное захотеть». Не главное. Тот тоже хочет не меньше. И хрен его знает у кого хотелка будет больше. А вот каждый ли может стать перворазрядником? Да. Может быть кто-то быстрее, может быть кто-то дольше. Понятная идея, да?

И вот то же самое в профессии – каждый может стать профессионалом, не каждый может стать великим менеджером с большой буквы. Каждый ли может стать Биллом Гейтсом, условно? Нет? Ох блин, а я хочу! Ну, хотеть не вредно. Может получится, может нет. Идея понятна, да?

Каждый ли может стать великим менеджером с большой буквы, как советуют различные книги? Нет. Но это не повод не становиться профи. Вот так я это понимаю. То есть практически каждый может стать профессионалом, не каждый может стать великим менеджером. Но это не повод страдать. Профи.

 

Когда нужен профессиональный менеджмент

 

В каком случае нужен профессиональный менеджмент? Вы знаете, в том же случае, как и профессиональный спорт. Стучишь во дворе мяч, нужен ли профессиональный спорт? Да нет. Играешь в песочнице, нужен ли сопромат? Да нет. Складываешь навес на дачном участке для лопат, сопромат тоже не нужен. Здравого смысла и рук, торчащих не из жопы, тоже достаточно. Как-то сложишь пару столярных инструментов.

Двухэтажный дом? Уже сложнее. Ну, построить можно, жить в нем будет неуютно, если только здравый смысл. Четырехэтажный дом, боюсь, и построить не получится, да? Вот так. А где нужен профессионализм? Там, где ресурс здравого смысла перестает работать. На мой взгляд профессионалы начинаются там, где здравый смысл не дает результатов.

По мере развития бизнеса мы попадаем в ситуацию, когда мы обречены на профессионализм. Потому что структура со здравым смыслом вырастает настолько, что перестаёт быть управляемой, требуется профессиональный подход.

Второй аспект, по которому компанию может принудить сильно обратиться к профессионализму, это рынок. Потому что пока мир прост, лопаты цветут три раза в год, можно особо не париться. Здравого смысла хватает, амбиций хватает, куража хватает, умения действовать хватает, умения встать с дивана хватает. А потом начинается игра посложнее. Не каждый уважает ваше право первой ночи, что вы там застолбили какую поляну. Конкуренция, етить её налево через маковку, сложности какие-то.

Понятно, значит две оси – развитие рынка, развитие бизнеса. По этим двум осям рано или поздно компания прилетает туда, где здравый смысл позволяет сложить исключительно навес для лопат. Максимум, расписать его под хохлому, не больше.

Противопоставление рынка – это теория и практика. Наверное, приходилось слышать фразу: «Это всё теория». Ну, под словом «это всё теория» подразумевается, что то, что вы говорите – всё фигня, практического значения не имеет, у меня всё по-другому.

На самом деле, опять не буду оригинален, теория без практики безусловно мертва. Потому что даже подробнейшая инструкция по чистке картошки с силой приложения ножа в ньютонах и углом приложения ножа в градусах не заменят пары почищенных ведер. Ну, плюс иногда волшебный пендаль. Когда у тебя сначала картошка получается большая и грязная, а потом маленькая и чистая. Ну, через какое-то время определяешь, как держать нож. Инструкция – инструкцией, жизнь – жизнью.

С другой стороны, практика без теории обычно несколько туповата. Потому то практика без теории – это интуитивный уровень. А интуитивный уровень… Есть одна категория людей, у которых интуитивный уровень выше профессионального. Этих людей принято называть гениями.

Гений – человек, у которого врожденные способности таковы, что он всегда лупит в десятки. Причем неизвестно откуда достает решения. Не сталкивались с такими людьми? Он действует как бы иррационально для прямой логики, он действует за пределами понимаемых алгоритмов, он сочетает несочетаемое, он ставит на уши часто совершенно известные преставления. Но это гений.

Это единственный человек, у которого интуитивный результат… Потому что гений часто не может объяснить свой результат, он говорит: «Туда». «Как ты догадался». «Очевидно» — говорит гений, что тут непонятного. Ну да, после того как он ткнул пальцем, стало очевидно. Но ткнуть пальцем может только он.

А в остальных случаях уровень любителя всегда будет хуже, чем профессионала, смотрим спорт. Да? Понятно.

В чем проблема? Проблема в том, что гением, увы, можно только родиться. Либо вы гений, либо нет. А как быть с поговоркой «в каждом спит непризнанный гений»? Спит, в каждом. Хрен знает, кто там проснется и когда. Поэтому я никогда не оспариваю. Мне часто говорят: «ну в каждом же спит непризнанный гений». Я говорю: «Верю. Но кто его знает, кто там спит».

Иду я, допустим, по социально опасному району ночью, подходят ко мне четыре джентльмена на предмет «закурить». Тут бы какая во мне гениальность и прорезалась. Например, гений маскировки – раз и растворился.

Второе, что неплохо? Неплохо, если бы в меня вселился Брюс Ли и я бы, так сказать, объяснил людям пагубности их намерений. Неплохо, если появится гений просветитель. Я скажу людям, что они идут по неправильному пути и они впечатленные пойдут каяться в ближайший монастырь. Да?

Но вдруг во мне проснется гений поэт. Удастся ли мне их поразить рифмой? Помешает ли это нормальному развитию событий в этом районе, да? Я немножко прикалываюсь, но идея понятна, да? Хрен его знает, кто там во мне спит и кто там проснется в нужный момент. Поэтому я всегда верю, что в каждом спит непризнанный гений. Только я говорю, что не рассчитывал бы, что в нужный момент проснется нужная ипостась.

Ну, например, нет бабок. Тут бы гений финансист, или гений переговорщик для привлечения инвесторов или просто волшебник какой, пару мешков зеленого. Но да… ку-ку, гений, выходи. А в ответ тишина, он вчера не вернулся из боя. Поэтому ты либо гений, либо нет.

И годам к 20 неплохо бы разбираться гений ли ты, а если да, то в какой области. Потому что потом ждать гения, это уже называется инфантилизм. Шансов под елкой дождаться деда мороза с подарками дождаться гораздо больше. Поэтому гением, увы, можно родиться. А профессионалом наоборот – только стать. Нельзя родиться профессионалом, можно стать.

Получается, если вы не родились гениями, то у вас выбор простой – любитель или профессионал. Идея понятна, да? Ну, как говорит Михаил Михайлович Жванецкий, мой любимый гуру менеджмента:«Ты гений, иди домой». Иди домой и понимай иронию. Поэтому гениев учить бессмысленно, только сбивает тонкие настройки.

Остается выбор между профессионалом и любителем. Любитель – это комплементарное обозначение дилетанта. Одно дело сказать «я дилетант», другое дело сказать «я любитель». Любитель как бы чуть пафоснее. И вот между профессионалом и любителем, увы, у нас выбор есть.

Моя первая книга, она почему называется «Вы или вас»? Такая многослойная позиция – либо вы делаете выбор, либо выбор делает вас чуть позже, на следующем витке. И вот очень важно уметь правильно делать выбор и понимать, между чем и чем ты выбираешь. Ты выбираешь судьбу.

Ты выбираешь судьбу профессионала, а его место там, где он решил. Как в бусидо, воин выбирает место боя, так и профессионал, он выбирает, где его место. И профессионалу не нужна халява, совпадение звезд. Ну, он не отказывается от удачи, но у профессионала всегда что? Успех, а не удача.

Фортуна – дама капризная. Везет, говорят, достойным. Кто уверен в своем везении, а это можно проверить в первом же казино с получки. Ты можешь иногда заниматься этим, ездить по Монте Карло с бокалом во фраке. Зачем мучиться с бизнесом, согласитесь, если везет. Надо получать от жизни.

Там, где везет, пусть там и везет, чтобы красивы было. Зачем, чтобы везло в автосервисе? Не, я ничего против автосервиса не имею, наоборот, у меня Willgood, может быть кто-то знает, коллеги, с которым я когда-то работал, которые фактически используют регулярный менеджмент. То есть это основано на системе.

Поэтому профи, будем говорить о профессиональном управлении. Как отличить профессионала от прочих двуногих? Допустим прихожу я к вам наниматься на работу, у меня красивое резюме, вы знаете, что человек нигде не выглядит так блестяще, как в резюме при поисках работы.

А ещё есть поговорка «ищешь волшебника, купишь сказочника». Очень многие ищут бетменов, не сталкивались? Почитайте объявления «требуется…». Там нужны бетмены. Есть даже определение «бетмен». Бетмен – это сотрудник, умеющий достигать 100% результата в условиях отрицательного значения ресурсов, с преодолением сопротивления внешней среды и собственной компании, получая от того небывалый кайф.

Итак, бетмены. Бетменов нам не нужно, нам нужны люди, которые будут работать так, как ими управляют. Потому что для меня это аксиома – люди работают так, как ими управляют. Во всех смыслах качество работ полностью зависит от качества управления. Но по умолчанию отбор важен, потому что из дерьма пулю лепить трудоемко. Существует такое понятие как рентабельность управления. То есть каждым можно управлять, не каждым нужно. И мы должны рассуждать так.

 

Как отличить менеджера профессионала от любителя

 

Вот есть сотрудник Александр Фридман, — не важно, это директор, клерк — и я должен всё время мысленно соотносить ТТХ Александра, то есть тактико-технические характеристики и издержки на управление. А какие издержки на управление мы можем иметь? Время. Технологии. Может за ним дрон надо запускать, чтобы он не слился куда-то.

Так вот, ТТХ Александра Фридмана в сочетании с издержками. Время, технологии, в конце концов нервная энергия. И руководителю нужно всё время в уме соотносить насколько характеристики объекта соответствуют издержкам на управление. И если эти издержки выше, чем в среднем по компании и не окупаются соответствующими ТТХ, и плюс Александр Семенович не демонстрирует положительной динамики либо в очевидном росте ТТХ, либо в очевидном снижении издержек, руководитель должен задуматься, по карману ли ему такой господин, или надо им украсить рынок труда. Потому что иначе прибыли не видать. Управление должно быть рентабельным, согласны?

Руководителю гораздо легче, чем учителю. Если учитель обязан всех учить, кто попал в класс. Он не может уволить неслуха. То руководитель, к счастью, не обязан держать всех, кого судьба занесла на его территорию.

А если, допустим, он одержим идеей социальной ответственности бизнеса, то я советую всех гоблинов собрать на отдельную территорию и пустить по отдельному балансу эксперимент социальный, а в бизнес всё-таки брать людей, управление которыми обеспечивает должную рентабельность.

Это логично коллеги? Ну да, чтобы божий дар с яичницей не мешать. Главное благие дела с бизнесом не совмещать, потому что иначе это может оказаться… Чтобы творить благие дела, надо где-то зарабатывать.

Я не призываю к цинизму, я призываю к рациональности. И если мы ведем бизнес, как бизнес – да. Если мы можем нарушить принципы рентабельности в сторону уступок правильным характеристикам по каким-то причинам, то опять это должно окупаться, хотя бы там за счет низких налогов, я вот о чем.

Есть такое правило, «чтобы оказывать благо, надо его иметь». Если у меня нет денег, я не могу социальное предпринимательство сделать рентабельным, то не очень понятно, как оно будет жить. Математика – страшная наука. Это к вопросу прибыли, убытков. Либо это есть, либо этого нет.

Итак, Александр Фридман вступает к вам на работу. У меня есть прекрасное резюме, 15 лет стажа в управлении, всё красиво. Профессионал я или любитель? Ну, допустим, вы меня спрашиваете: «Александр, вы профессионал?». Что я отвечу? Скромно шаркнув ножкой скажу: «Я полагаю, да. Ибо… Ну, вы читали». Все-таки профессионал я или любитель? Как отличить профессионала от любителя?

Давайте попробуем набросать признаки, не против?

 

1. Стабильный результат

Я бы его оценивал 100% минус форс-мажор. Ну, бывает у каждого, правда? Но у профессионала в пропорции бывает редко.

Ну есть отдельная категория – дети понедельника, жопорукие. У вас случайно нет таких в компаниях? Надеюсь, что нет. Им каждый день не везет, против них ополчилось мироздание, у них что-то с кармой явно. Они никогда не виноваты, но мир стоит стеной.

Кстати, между прочим, врожденная невезучесть – нормальный повод для увольнения, я считаю. Мне приходилось в консалтинговых проектах разговаривать с директором, директорами, и я так и говорил: «Иван Петрович, ну действительно, смотрю вам не везет в последнее время?». «Да». «Ну это повод расстаться.

Потому что я перед собственниками отвечаю за объекты. Я не могу человека с такой везухой держать на объекте, понимаете? Завтра произойдет нечто, Фукусима пополам с вашим челябинским метеоритом в одном флаконе, при вашем-то счастье, дорогой».

Человек обычно растерян, спрашивает что делать. Я говорю: «Не знаю, может карму в каком-то месте почистить. Я не специалист. Я, к сожалению…». Человек говорит: «Да я правда говорю, что мне не везет». Я говорю: «Так я верю». Да, потому что кто-то из великих сказал «что если ты считаешь, что проблема находиться снаружи тебя, то это твоя главная проблема». А человек, судя по всему считает, что вы не при чем. Ну да ладно.

Итак, результат 100% минус форс-мажор. Я говорю: «Вот, эта компания на 30% что-то повысила, это на 20% что-то повысила под моим скромным патронажем». Ну да, может оно и так. Но все равно интересно разобраться, а моя доля там какова.

С одной стороны, я при всем причастен явно, но с другой стороны может быть рыночная конъюнктура, может суперпродукт, правда? Я же это не принесу с собой. Я же с собой только ручки, ножки и головку принес, правда? И вам интересно, а вот с этим успехом грандиозным на прежнем рабочем месте, собственно, какая моя доля.

А как это определить? А? Ну, пример, как минимум, поинтересоваться какими методами вы действовали, чтобы получить этот сказочный прирост. Ну хотя бы да, что вы использовали, какой метод. «Мы разработали суперстратегию». А как вы её разработали? Ну, вам надо понять, за мной методика или шлейф удачи.

Согласны? Потому что за профессионалом всегда что? Метод. На то он и профессионал. Далее что может ещё получиться?

 

2. Результат достигается оптимальным способом

Часто говорят «минимальными затратами». Я говорю: «Нет, оптимальными». Потому что как раз профессионал всегда знает, когда экономить, а когда не стоит, на чем экономить, а на чем не стоит. Профессионал четко балансирует стоимость долгосрочных и краткосрочных целей, и затрачивает ровно те ресурсы, которые для этого необходимы.

Кстати, избыточное рвение, битва за результат говорит либо о реальной перегрузке и нехватке ресурсов, либо отсутствии профессионализма. Потому что профессионалы никогда не бьются.

А профессионал что? Как бы спокойно работает, замечали? А вот битва, когда вечно из всех мест дым идет, в первую очередь для меня свидетельствует что нехватку технологий кто-то попытается скомпенсировать бешенной энергией и тупой массой. Потому что когда есть технологии, обычно никто не бьется.

И когда есть хорошие мастера единоборств, там тоже неинтересно бой проходит обычно – стоят двое, потом стоит один. Что было? А бог его знает, что-то было. И никаких тебе воплей, криков, грозных выпадов. Раз-да, всё. Потом на замедленном просмотре видно, что было. И опять всё спокойно.

 

3. Профессионал всегда может описать методику получения результата

Причем очень важно, он не просто болтает и демонстрирует интеллект, а описывает физически понятные вещи. Может стратегия, может тактика. Он говорит об инструментах осознанно.

То есть в чем принципиальное отличие профессионала от говорящего попугая? Говорящий попугай может красиво говорить, хорошо показывать, но говорящий попугай никогда не понимает физики действия.

Есть такое понятие «выученные знания», а есть «осознанные знания». В чем разница? Выученные знания хорошо транслируются и никак не объясняются. А профессиональные знания, они осознанны, то есть человек может объяснить почему этим ключом, а не этим, почему этой отверткой, а не этой. Профессионал знает не только что делать и как делать, но и знает почему. И вот для меня это величайший признак профессионализма.

«Мы выбрали такую ценовую политику». А почему? «Ну мы её посчитали самой лучшей». Ну несомненно, раз вы её выбрали. А всё-таки как вы её выбирали? Понятно, да? Мне интересно, человек попал в десятку из-под ноги случайно в кувырке?

Это здорово, но я боюсь гадальщиков. Мне интересно. Это профессионал? Значит он объясняет: «Мы сравнили вот это, вот это, вот это. Измерили вот это, посмотрели на вот-то и предположили, что такой подход обеспечит наилучший результат. Потом мы это проверили». Понятно, да? Вот так разговаривает профессионал. То есть у него есть ответ почему и видно, что он не просто демонстрирует интеллект, а может объяснить логику.

И вот по этому тесту обычно руководители экзамен не сдают. То есть вы меня спрашиваете: «Александр, вы профи?». Я говорю: «Да». «Умеете управлять?». «Да». «Опишите методику». Упс, геймовер. Ну, я конечно попытаюсь выгрузить пару гигабайт информации о менеджменте, типа что-то слышал, что-то читал. Но вы же не дурак и отличите демонстрацию интеллекта от описания методики, правильно?

Поэтому не надо проводить этот экзамен, его 9 из 10 кандидатов не зададут в принципе, потому что большинство руководителей всё-таки любители. Успешные, удачливые, состоятельные любители. Это не плохо и не хорошо, это факт.

Стоит ли завтра всем вешаться? Да нет, каждый сам выбирает кем быть. Можно ждать от жизни сильного сигнала, когда что-то глубоко войдет и повернется несколько раз в какую-нибудь точку доступа. А можно предвидеть, что такой момент наступит и за год начать к нему готовиться. Как быть? Не знаю, я советов не даю. Я так, раскидываю возможности. Понятна идея?

На мой взгляд рано или поздно возможности бизнеса на способностях сильно подходят к концу, начиная с текущего периода. Потому как вроде роста экономики бурного 2001-2008 пока не предвидится, и вряд ли появится, по крайней мере в ближайшие годы.

Поэтому идея медведя, надо переспать с этим. Но переспать с этим можно, вопрос проснемся ли. Потому что типичная ошибка руководителей – в лихую годину надо переждать, станет легче.

Не станет, бизнес – дорога в один конец, то есть будет становится сложнее. И выживут, простите за прогноз, профессионалы. Ну, безусловно зависит от рынка. Есть такое понятие «фрагментированный рынок», то есть много мелких, непрофессиональных игроков невысокого уровня. Там безусловно можно долго жить. Но опять же, если рынок достаточно объемный, кто-то его построит – либо вы, либо кто-то.

 

Базовые компетенции менеджера

 

Руководитель – это профессия. У любой профессии есть инструменты. Инструменты руководителя принято называть компетенциями. И для меня метафорический образ руководителя – это многорукий Шива. Не в том плане, что он пашет за всех, а в том плане, что большинство управленческих задач решается набором компетенций.

И вот у нас сегодня был семинар про власть, там тоже мы выясняли, что актуальные вопросы, которые человека интересуют, они решаются набором компетенций, а не одним абсолютным оружием универсального действия.

Ну ведь любой профессионал работает, как правило, несколькими инструментами, правда? Очень редко есть профессии, где один универсальный инструмент. Они есть такие. Вышивальщица, там иголка. Но и то разные иглы существуют, да и разные нитки. Это кажется, что она сидит тупо тыкает, но кто подходил к этой профессии посильней, там ой как всё не так просто. Это так, дилетанту кажется «а что там делать?». В общем ничего.

Поэтому компетенция, и их нужно несколько. Я рассуждаю так, чем большим количеством компетенций руководитель владеет профессионально, тем выше его управленческая квалификация. Логично? И конечно компетенций много, и единого списка по компетенциям нет в принципе. Но у меня есть свой, который не лучше и не хуже других.

И в конце концов можно спросить с чего начинать и чем заканчивать? Вы знаете, я считаю, что есть три базовых компетенции, которыми должен владеть любой руководитель, любого уровня, будь он там самое первое лицо.

Это компетенции планирования, делегирования и контроля. Я их считаю базовыми, потому что именно профессиональное владение этими компетенциями, а вовсе не лидерство, обеспечивает точность управления.

Лидерство хорошо, когда нужно людей увлечь и всё решает энтузиазм. Чтобы всех поджечь, чтобы все ринулися, тут конечно нужен лидер, желательно харизматик. Но самое страшное, когда воодушевлённые звери разбивают морду о сопромат.

Никто не уловил? Ну дай бог никогда не поймать, потому что увы, смелость, наглость, энергичность, она не всегда катит против железобетона. И в ряде случаев нужны шахматы, а не борзота. Как-то так.

И когда мы говорим «профессиональное владение компетенцией», вы меня спрашиваете: «Александр, так вы умеете делегировать?». Я говорю: «Конечно». «Отлично, описывайте методику». И тут, собственно и всё, да?

Ну, что-то я там крякну конечно. Но вы же точно отличите описание методики от… Есть знакомые, может быть, автослесари? Вот спрашиваешь: «Как снять колесо». Расскажет? Да, и будет понятно, что он не демонстрирует, что он слышал. Он говорит: «Надо сначала вот так. Зачем? Ну тут это, колесо, тут гайка». Он опишет.

А чем руководитель отличается? Поэтому я сторонник достаточно материалистического подхода к менеджменту, системного, когда обязанности, компетенция, методы владения компетенциями, они описаны и их можно повторить.

Но может возникнуть несколько вопросов. А как же импровизация? Конечно, коллеги. Скажите, а если мы абстрагируемся от профессии руководителя и, допустим, возьмем профессию токаря. Начиная с какого разряда, токарь имеет право импровизировать?

С 5-го, наверное, может с 6-го. То есть не с низшего. Мы рассуждать, наверное, так можем. Кто имеет право на импровизацию? Человек, который настолько хорошо знает правила, что имеет право решить в какой ситуации, для чего, насколько от этих правил отступить.

Правда? А дилетант не имеет права на импровизацию, он базы не знает, матчасти. У меня бог не дал слуха, играть я не умею ни на чем. Вот если мне сейчас поставить рояль, и я начну бить по клавишам, вы скажите: «Александр Семенович, вежливо выражаясь, что вы делаете?». Я скажу: «Импровизирую». Вы скажите: «Александр Семёнович, это не называется импровизация. Это называет какофония. И то, из уважения к вам».

Да, импровизировать может хороший музыкант, который канонически освоил беглую игру. Есть те, кто умеет играть на инструментах. Я прав? Какая к черту импровизация, если я не знаю ни нот, не умею, ничего. Это не импровизация, это издевательство над инструментом и теми, кто слушает.

Импровизировать имеет право хороший мастер. Кто ж против импровизации? Но импровизация идет после, а до этого идет, простите, любительство. У вас многие занимались спортом, руки подняли. Допустим взять ваш вид спорта.

И очень часто любитель что-то делает неправильно, хотя энергично, да? Но можно ли сказать, что он импровизирует? Нет, он не умеет базового. Импровизировать может тот, кто освоил базу, школу, твердо это поставил, отработал на пять. И теперь он получает право на отклонения.

И кстати, во всех единоборствах первая фаза искусства, когда ученик обязан СЛЕПО выполнять то, что ему диктует учитель. То есть ты не имеешь права импровизировать сразу. Ты должен сначала что-то освоить. Потом ты имеешь права что-то сопоставлять.

И я считаю, что в управлении то же самое. Мы часто начинаем с импровизации, но на самом деле, это просто любительство от незнания. Правда, честно, способный человек действую интуитивно будет попадать в квадраты, правда? Ну человек способный к каким-то единоборствам будет махать от природы, хорошо будет махать. Но все равно это далеко от профессионализма. Профессионализм часто предполагает некие как бы нелогичные для дилетанта решения.

Банальный пример. В переговорах желающий убедить дилетант что делает? Начинает говорить больше, громче. А профессионал, желающий убедить, что делает? Слушает. Задает вопросы. Старается понять отношение к предмету, причину отношения к предмету. А уже потом думает, что сказать.

Но достаточно часто вопрос звучит так – как его убедить, что ему сказать? То есть для нас убедить – синоним сказать, презентовать. Интересно? А мы то с вами понимаем, что убеждение надо начинать с понимания, а не с говорения. Вот. Вот такая идея.

Если мы говорим «гений», для меня это условный термин, это некое врожденное наличие способностей. Гений, его вообще нельзя мерить обычным инструментом. Кстати, очень многие учебники по бизнесу, они описывают путь гениев, правда не полностью.

И в чем проблема? Его нельзя повторить. Потому что, если вы гений, без иронии, вы пойдете своим путем, вы никогда не будете копировать чужой. А если вы не гений, то на пути гения вы сломаете шею, потому что гения нельзя повторить, он иррационален. Повторить можно профессиональные вещи. Поэтому я верю во всё. Но я точно знаю, что я не гений. Поэтому у меня выход – либо быть любителем, либо профессионалом. Я этот выбор для себя сделал.

 

Ответы на вопросы слушателей

 

Скажите, пожалуйста, а в регионах как лучше всего обучиться управлению?

А.Ф: Вы знаете, я не хочу сейчас хамить, ну выбрать источник. Есть в регионах семинары, есть дистанционное обучение. Если вы меня спросите, какая методика лидерства лучше всего, я скажу Владимир Константинович Тарасов.

Это моё глубокое убеждение, я считаю его человеком мирового уровня. Хотя он не называет свои методики лидерскими, но я считаю, что он говорит о лидерстве. Он учит руководителя, вообще человека, мыслить правильно. А когда ты правильно мыслишь, мир начинает быть адаптивным.

Но это по лидерству. А по остальному, ну в регионах, не регионах, есть же всюду семинары. Я так рассуждаю. Если я правильно понял вопрос. К вам приезжают, вы приезжаете куда-то, онлайн есть что-то.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Да, давайте отвечу. Потренируем пространственное воображение, ну чтоб не рисовать. Немножко устал просто. Давайте себе представим ось, вертикальная ось, называемая ось значимости. И она развивается от нуля, до максимального.

Горизонтальная ось, ось уровня корпоративной иерархии или масштаба деятельности. Иерархия – руководитель нижнего звена, мидл, топ, директор, генеральный. А масштаб деятельности, ну допустим я директор, но может я директор небольшого бизнеса или директор крупной компании. Так вот, существует абсолютно жесткая зависимость – значимость экспертной квалификации максимальна на уровне нижнего уровня управления и падает до достаточно небольшого по мере движения роста в иерархии и увеличения масштаба деятельности.

То есть грубо говоря, если руководителю группы экспертная квалификация крайне необходима, управленческая менее необходима, то уже руководителю среднего звена менее необходима экспертная квалификация, более необходима управленческая квалификация. Если директор – ещё.

То есть поэтому значимость экспертной квалификации падает по мере роста, а значимость управленческой квалификации резко растет по мере роста. Это не значит, что она нулевая. То есть когда человек приходит в другую сферу, это не значит, что он может управлять ни в чем не разбираясь, хотя управленческий парадокс так и звучит – руководителю необязательно разбираться в том, чем он управляет.

Но это скорее шутка. Но разбираться ему нужно не на экспертном уровне, а на уровне «знать, чтобы руководить». А эту квалификацию он освоит в любом бизнесе, если обладает управленческой квалификацией.

Это конечно немножко иногда обидно для экспертов, потому что на определенном моменте руководитель должен выбрать всё-таки, как он хочет развиваться. Если он хочет продолжать экспертную карьеру, быть специалистом в первую очередь, то ему надо выбирать или какой-то узко специализированный бизнес, или какой-то участок работы, где нет необходимости руководить масштабом.

Может быть кто-то сталкивался с тем, что человек финансист и открыл собственную компанию. И как только он открыл компанию, оказывается, собственно финансами он заниматься не может, если это компания. Если он фрилансер, сам дежурный, сам дневальный, то тогда нет управления. А вот если он хочет открыть компанию, собрать там 5 специалистов, то окажется, что если у него на финансовые вопросы прямые останется процентов 20 времени, сильно повезло.

Так? Так. А остальное время чем он должен заниматься? Управлением. Руководитель получает результат руками сотрудников. Руководитель может себе позволить не работать, но не может позволить не управлять. Мы не будем в филологический ступор впадать, что управление тоже работа.

Работать, мы будем использовать термин Адизеса, производство-результат. Например, я директор компании и своими руками выстраиваю табличку Excel. Это производство-результат. Я, директор компании, лично что-то вбиваю куда-то руками. Это производство-результат, это не управление. Так вот, руководитель может себе позволить ничего не делать с точки зрения производства результата, но он не имеет права не руководить.

Понятно? Потому что его основанная задача управлять. А если не управляете вы, управляют вами. Отказ от управления, по сути, означает передачу управления на волю судьбы, а люди работают так, как ими управляют.

И у профессионального руководителя не бывает плохих подчиненных. Потому что одни работают так, как нужно, другие на пути к этому благословенному состоянию. Я это называю встали на путь исправления под вашим мудрым руководством, разумеется.

Вы их направили, дали им направляющую, обратную связь. Сказали: «Александр, необходимо учиться крестиком вышивать». А я говорю: «Да вот как-то я не найду времени, а вы мне говорите». А вы мне ласково говорите: «Александр, вы не поняли. Разъясню. Если вы хотите работать в нашей компании, то вам необходимо научиться вышивать крестиком. Я бы очень хотел, чтобы вы у нас остались, но к этому ведет один путь». И вы знаете, какая у меня мотивация появляется сразу большая? Примерно так.

Ссылка на плохих подчиненных – это роспись в профессиональной непригодности. Понятно, да? Потому что люди работают как ими управляют.

Знаете, такая передача есть 100 к 1. И там есть наиболее вероятный ответ. И вот, если поймать 100 руководителей среднестатистических, я уверен, что присутствующие здесь исключение, и спросить их что главное, чтобы люди хорошо работали, 95 из 100 ответят — мотивация.

Ну действительно мотивация. Во-первых, мотивация бывает нескольких видов. Сначала спрошу, приходилось ли вам сталкиваться с людьми, которые плохо не умеют работать в принципе? Кроме как в зеркале, в принципе приходилось? Я к тому, что вы человеку даете задание, если он его принимает, оно будет сделано, раз, вовремя, два, в соответствии с ТЗ, три.

И говорите человеку: «Александр, только смотрите, как следует». Александр вежливо жмет плечами: «А что бывает по-другому?». Там четкое пацан сказал – пацан сделал. Бывает другой подход пацан не сделал – пацаны поймут.

Не даром злобные экспаты придумали русофобскую поговорку, что такое результат по-русски – отсутствие результата плюс интересный рассказ. Никто не сталкивался в своём бизнесе? А рассказ о чем обычно? О борьбе с трудностями. Борьба всегда героическая, сотрудники льют кровь, пот, исходят на дерьмо, но врагов, зараза, больше было. И вот в итоге рассказ в стиле «мы писали, мы писали, наши пальчики устали, а корабли лавировали, лавировали, но так и не вылавировали», да? Ну да ладно.

У этих людей нравственно-этическая мотивация. То есть требования человека к себе всегда выше, чем требования внешней среды. Там интересные такие казусы. Человек расстраивается, вы спрашиваете: «В чем дело?». «Ну тут я не совсем хорошо сделал». Вы говорите: «Петрович, нормально, незаметно же». А он на вас смотрит, как на дебила – при чем тут заметно-не заметно, он то знает, что это нет так.

«Ну, никто не заметит, не расстраивайтесь». Он опять на вас смотрит: «При чем тут не заметит? Не в этом же дело. Я же знаю, что это не так, как могло бы быть». Речь идет не о перфекционизме. Он понимает, что пришлось скосить, там был не тот материал. Он этим расстроен и ему совершенно плевать, заметит это кто-то, не заметит, скажет ему – он сам не доволен. В чем проблема таких людей? Их очень мало. От социально репрезентативной выборки 10%. То есть из ста десять. А из пяти бог его знает сколько, может ни одного, может трое – как повезет. Часто процентаж на рабочем месте исчерпывается самим руководителем.

Поэтому иногда руководителю очень трудно понять нормального человека. Он все время совершает противную ошибку по принципу «если бы мне так сказали, то я бы пошел, нашел, откопал, посмотрел». И он всё время думает, что другие будут также действовать. Он управляет как собой. Никто не ловился на это.

Проективная ошибка – большая опасность. Нельзя управлять другими как собой. Не потому что вы хуже или вы лучше, а они хуже или они лучше, они просто другие. Они нормальные, у них нет нравственно-этической мотивации, может не быть. Человек с нравственно-этической мотивацией – это подарок судьбы, он плохо работать не умеет в принципе. Он увольняется, он до последнего дня работы сдаст все дела, дерьмо под ковром никогда не оставит. Не потому что вас боится или благодарен, плевать он на вас хотел, у него руки так не повернутся.

Второй вид мотивации – это мотивация к достижению. И такому человеку нужно награждение. Деньги, бранзулетки, карьера, машина – не важно. Я без иронии говорю, человеку нужно от мира какую-то бранзулетку. У него мотивация к достижению, ему нужно награждению. Он будет хорошо работать, потому что хочет что-то получить.

И всё бы хорошо, кабы не одна проблема, с которой возможно вы тоже сталкивались. Вы сталкивались, что люди не хотят зарабатывать деньги? При этом, как ни странно, хорошо жить хотят, получать готовы, а вот потеть нет. Причем мы не имеем в виду пахать на износ, а банально потрудиться.

Ну да, у меня есть знакомые, которые говорят: «Александр, как ты форму поддерживаешь?». Я говорю: «Банально — физика, еда, сон». «Ну вот я полгода в зал хожу, никакого толку». Я говорю: «А тренироваться не пробовал? Ну это я так, оговорка по Фрейду».

Меня всегда впечатляет, когда человек на тренажере читает книгу. Я себе представляю, когда я плаванием занимался или в армии попробовал бы я книгу читать в процессе. Даже легко представляю, чем бы это закончилось. Но человек ходит в зал. Я не могу сказать, что это бесполезно, релакс как минимум. И люди не хотят зарабатывать. Получать хотят, хорошо жить хотят, зарабатывать не хотят. То есть даже деньгами их не сдвинуть с места.

И мотивация к избеганию. Вот три человека могут прекрасно работать. один, потому что у него нравственно-этичная мотивация. Второй, потому что хочет определенных бранзулеток. А третий, потому что не хочет звездюлей. Да. И руководитель должен на своей территории использовать все три вида мотивации.

Мотивация к достижению — это не только деньги, это и удовольствие от достижения целей, от прочего. Но понимаете, как быть, у нас работают разные люди. Конечно в идеальном мире у нас будут работать исключительно люди с нравственно-этичной мотивацией.

Вопрос как дожить до этого состояния. И в чем проблема, что во многих книгах, хороших книгах, надо мелким шрифтом писать «если у вас работают высокопрофессиональные, высокоэтичные и высокомотивированные люди, действуйте так, как здесь написано». Во всех остальных случаях будет жопа.

Но на книге нет оговорок, а мы любим красивые книги. Они, в общем-то правильные, но там тоже не всегда мелкий шрифт читаем, правильно? Поэтому в системе координат обязательно должен быть элемент принуждения.

Принуждения не надо бояться. Принуждение конечно не должно переходить в унижение, чмырение, глумление, опускание, дискриминацию, дискредитацию, сегрегацию и прочие неприятные вещи. Но давайте, коллеги, говорить откровенно, любой распорядок дня – это элемент принуждения, нет? Любое правило уличного движения – это элемент принуждения, разве нет?

Когда вы устанавливаете распорядок, что рабочий день начинается в 9 и подкручиваете к нему историю, что в 9 означает, что без 5 минут 9 Александр Фридман сидит полностью готовый к работе совершив весь утренний променаж (туалет, сигареты, не знаю, что у него там ещё). А без 5 минут 9 я как бы сижу на низком старте.

Вот как в спорте. Когда считается, что готов к забегу? Вот когда… да? Вот тут «Пау» и побежал. Да? А не начинаешь в этот момент надевать трусы или часы, потому как не совсем верно. Это принуждение? Да. Оно ограничивает мою свободу. Оно задает мне критерии плохо-хорошо. Оно позволяет руководителю вежливо спросить «какого хрена?», ну или более вежливо «Александр, с чем связано то, что вы игнорируете правило №28 не смотря на вашу роспись за знакомство с оным?». Это принуждение? Да.

Поэтому руководитель должен не бояться заниматься в том числе принуждением, делать это профессионально. И в принципе учиться воздействовать на сотрудников тем способом, которым это необходимо для достижения результата. Идея понятна, да? Потому что без должного количества ограничений работа не поучится.

Кстати, должны ли люди обязательно приходить на работу вовремя? Не знаю. Но судя по этому приказу должны. Если вы считаете, что нет – отмените приказ. Но пока он есть, должны. Имеет ли право Александр опоздать? Нет. Ну ладно, есть поговорка «один раз не водолаз», кажется так в рифму, да? То есть один раз можно. Но руководитель не желает, чтобы был второй раз.

Он подходит к Александру после первого раза и говорит: «Александра Васильевич, у вас всё в порядке?». Александр говорит: «Да». «Ну просто вы опоздали сегодня. Я хотел бы убедиться, что всё нормально». Я говорю: «Не-не, всё хорошо. Там трамвай, паровоз».

Руководитель ласково говорит: «Хорошо-хорошо, всё нормально». Я понимаю, что у меня одно окошко сгорело. Потому что руководитель действует по принципу «раз, два, три, четыре». Раз – случайность, два – тенденция, три – закономерность, четыре – традиция. И профессиональный руководитель когда вмешивается? На случайность, чтобы не возникла плохая тенденция, потому что тогда мочить придется. А нам же не нужно мочить, правда?

Понимаете, правила игры устанавливает руководитель. Сотрудник ожидает, что эти правила будут вменяемы, соответствовать какой-то ситуации, не будут противоречивыми. Вменяемыми, это, кстати, не означает 8-часовой рабочий день. Потому что на мой взгляд те, кто хочет работать исключительно 8 часов, лучше поступает на работу в государственный музей, там даже тапочки дают. Опять же, коты ходят, всё хорошо. Я не шучу.

Но, требовать лишнего не стоит. Но если для конкурентоспособности требуется работать столько, сколько нужно, а начинать вовремя не просто фишки для, а это связано с технологиями, то я считаю, если вы поступили ко мне в компанию, то я обязан осведомить вас о таких правилах. Я должен сказать вам «коллега, у нас на территории такие правила. Мы начинаем в 9. А работаем столько, сколько нужно, потому что мы находимся в жестком конкурентном потоке, у нас такие цели.

На мой взгляд правильная дисциплина – дисциплина спортивной команды. Там тоже распорядок дня, там определенные тренировки, но не просто так, чтобы… как это сказать… «Хочу, чтобы ты заколебался, вежливо выражаясь». Не в этом цель. А цель в том, чтобы был результат.

У вас в праве принимать или не принимать эти идеи. То есть я не сторонник сверхурочных, я не сторонник тупой дисциплины. Дисциплина должна быть разумной. Что такое разумная дисциплина? Чем отличается от тупой?

Разумная дисциплина предполагает, что все требования имеют обоснованные причины, лишних требований нет. А вот тупая дисциплина — это как раз вот: «Почему так рано уходишь? Я много сделал. Мог бы ещё сделать». Мог бы, но почему должен? Я сделал норму, я не обязан сидеть. Ну, в принципе.

И часто вы не замечаете, что я сделал норму, вы не замечаете, что остаются те, кто нихрена не делают, а наказываете тех, кто делает хорошо и не хочет сидеть. Ну, не вы лично, так бывает, к сожалению. Тупая, это тупая дисциплина. Вот я ответил на ваш вопрос. То есть сверхурочные не самоцель, но вообще-то в бизнесе работать до 5 только при условии, что вы всё делаете и вам достаточно.

Вы сказали управление должно быть рентабельным. Какие-то методики, расчеты этой рентабельности?

А.Ф: Вы знаете, ответа сразу нет. В менеджменте вообще мало метрологии. Руководитель должен наблюдать свою территорию и составлять какую-то статистику, потому что, когда речь идет об интеллектуальном труде, с секундомером стоять бестолку.

Но если у вас работает 5 человек, допустим в одной должности, то я думаю, что вам не зазорно понаблюдая за ними, решить, кто работает хорошо и взять его за какой-то условный шаблон. И тогда уже оценивать. По-другому я не знаю как. То есть все нормы обычно мало чего стоят. То есть я рекомендую руководителям привыкать больше к качественному анализу, пониманию для себя кто работает хорошо, а кто не очень. Как-то так.

Компания, когда со старта развивается, набирают компетенцию, наступает момент, когда уже более профессиональные люди. Приходится ли расставаться с теми, кто начинал? И как безболезненно?

А.Ф: Минимальные потери, если 30% вырежете, считайте, что повезло. Я не шучу. Переход с корпоративного уклада на корпоративный уклад — всегда кровь и часто сопротивленцами становятся лучшие. Почему? Потому что они настолько хороши на предыдущем этапе, что им совершенно не хочется становиться учениками с нового. Там они гранды.

Представьте себе условно, что вы гребную галеру хотите перекроить в барк, парусное судно. Значит матросу приходится переучиваться, но они классные гребцы. Им совершенно не хочется опять идти в ученики, многим часто. Поэтому, когда вы начинаете преобразование, надо просто быть готовым. И если что, никогда не выбирать — люди или преобразование.

То есть с одной стороны вы стремитесь максимум сохранить генофонд, вы готовы помочь, но вы не готовы, чтобы люди вели себя деструктивно. Чендж-менеджмент, внедрение изменений, это тот вопрос, на который нет короткого ответа.

И очень неплохие книги Джона Коттера. Коттер «Впереди перемен», есть на русском хорошие книги. Но это серьезная кровавая работа, которая редко удается даже западным компаниям. И поэтому надо быть готовым.

Если вы не готовы резать, не надо начинать. Ну, резать не самоцель, просто люди должны четко понимать, в компании будет внедряться вот это с ними или без них. Разумеется, донести это надо максимально мягко, я говорю о сути, а не о форме.

То есть форму можно распиарить как угодно – вовлекать всех, вывозить куда-то, танцевать, бить в кимвалы, в бубен во всех смыслах. То есть любые шаманские игрища – да ради бога. По сути, руководитель должен все равно приходить к тому, что «либо с нами, либо одно из двух. Извините, что грустно».

Для того, чтобы выстраивать сразу систему, нужно выбрать какую-то систему координат. И я рекомендую покопаться, не полениться, найти теорию Ларри Грейнера. Мужичок в 72-м году написал, на мой взгляд, статью по значимости сопоставимую с работой Энштейна.

Он дает такую тему «теорий организационного развития». К Адизесу с этой теорией я отношусь очень философски. Ко всяким историям спиральных динамик тоже очень философски. Я беру за основу Грейнера — достаточно профессиональная, короткая теория. Я к тому, что когда вы начинаете бизнес, очень важный момент, если вы понимаете все этапы, то вы сможете по слабым сигналам понимать, к чему нужно готовиться, если взять внешние источники. Можно строить дом по частям. Но если вы знаете весь проект, то вы можете начинать с любого места, понимая, что вот здесь, здесь, здесь вы будете переходить дальше.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Лучше. Ну если есть такая возможность. Иногда такой возможности просто нет. Потому что когда компания идет на стартап, я это называю этапом пляжного волейбола, там всех держит общая идея, которая потом увы неизбежно рассасывается к чертям собачьим.

Это всё можно описывать, за 80 часов там всё прогнозируемо. И выскочить из этого шансов столько же, как из закона Ома для участка цепи. То есть ни грамма. Когда ты понимаешь в рамках какой теории находишься, то ты спокойно идешь, стараешься подобрать. Но на старте, давайте откровенно, не всегда есть ресурсы.

Кроме того, на старте иногда как раз и нужны шустрые, которые готовы метнуться туда, метнуться сюда, не боятся неизвестности, готовы лететь под любой мяч. И вот тут очень важно, когда компания пошла вверх, понимать где прежние ресурсы её начинают давить вниз.

Ведь есть такое понятие в бизнесе — газель, то есть быстрорастущая компания, демонстрирующая невиданные успехи. Интересный вопрос. Можно спеть на манер Аллы Пугачевой «куда уходит детство», куда ушли газели. Куда они потом деваются? Дай бог, чтобы 1 из 100 газелей выросла серьезным бизнесом.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Есть, но опосредованно, потому что все эти пугалки «Поколение X, поколение Y, поколение Z» … безусловно, каждое поколение отличается от предыдущего. Кроме того, каждое поколение недовольно следующим. Наши дедушки порицали наших мам, или бабушки. Наши мамы там… ну понятно. Но на самом деле я далек от того, что…

Кто говорит, что поколению Z, Y ничего не нужно. Я вижу, что полно очень самодостаточных, целеустремленных людей в любом поколении. Другой вопрос, что ими надо уметь управлять. В хорошем смысле уметь. Да, они часто не приемлют того, что приемлют наши папы. Но, собственно, а кто просит ими так командовать?

Кто просил голову отключать. Но это не значит, что им вообще ничего не нужно. Я встречаю в консалтинге компании, состоящие из молодых ребят. И извините, это такие зубастые отменные люди, которым интересно, которые вовсе не геймеры, как их надо описывать, надо в офисе игровые комнаты устраивать.

Ага, и памперсы заодно завозить, потому что они поссать будут забывать, простите, выйти. Я говорю, может проще не брать дебилов на борт? Пускай они играют где-нибудь в другом месте и просто отбирать людей. Конечно есть. Это не проблема, это задача, требующая решения. Я считаю, что большие возможности фриланса, открытый рынок.

Уже отсутствие ценности «я 40 лет работаю в одной компании» просто делает людей более чувствительными к ошибкам, более свободными в своих перемещениях. Чем это можно компенсировать? С моей точки зрения, профессионализмом управления. Как-то так.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Нет. Дело в том, что культура в моей картинке (в моей, потому что есть разные версии) – следствие совокупностей стилей управления. И как раз, когда профессионалы управляют, формируется правильная культура. То есть культура – это следствие.

Бесполезно влиять на культуру, как на культуру. Культура – следствие. А культура формируется именно от… Есть руководители в компании, есть первое лицо, есть другие люди. Вот собственно они определяют культуру. А празднование дней рождения, корпоративный флаг и мессия приколоченная на входе, влияют примерно, как ноль целых хрендесятых процента. Поэтому этим можно заканчивать.

Когда в компании есть профессионалы, то можно всё заполировать красивой вывеской и обдумыванием, как мы будем праздновать юбилей компании. Но само по себе это нихрена не даст. Не более чем. Потому что мне иногда говорят: «Вот, проводить ли корпоративы? Это культуру формирует». Я говорю: «Она не мешает корпоративу?». «Нет». «Проводите». Пользы от этого тоже большой нет. Ну раз уж есть такая традиция, всё нормально, пьяных, убитых, порезанных нет, то продолжайте проводить, какие проблемы. Только не ждите от этого ничего. Такая идея.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Вы знаете, спорный вопрос, потому что отсутствие текучки кадров может являться признаком сытых котов и отсутствием требовательности. Поэтому всегда надо смотреть, что является причиной отсутствия текучки.

Сытый, пьяный нос в табаке. Можно особо не напрягаться, неплохо получать. Какой дурак отсюда уйдет? Поэтому сам по себе факт текучки, отсутствие текучки без разницы. Меня всегда интересует другой вопрос – кто приходит, кто уходит.

И кроме того, есть понятие «управляемая текучка», когда руководитель, периодически оценивая рентабельность управления и движуху, спокойно расстается с людьми. Периодически, это не значит, что раз в квартал надо кого-то пришибить для порядка. Это глупо, очень. Хотя некоторые рекомендуют. Просто сотрудник должен понимать, что с одной стороны ему многое даётся, с другой стороны многое спрашивается.

А руководитель постоянно оценивает рентабельность управления. Это не значит, что он сразу будет убивать, увольнять. Нет, он сначала предложит, скажет: «Александр, вообще хотелось бы, чтобы вы обратили внимание на». А Александр должен понимать, что это благо.

Потому что раз такое говорит руководитель, то он видит во мне что? Перспективу. Иначе он мне просто лоб зеленочкой пометил и не разговаривал. Че разговаривать с мясом? Он же человек у меня рациональный, руководитель? Поэтому он раз говорит, значит видит перспективу. Я тоже должен понимать, что рекомендация обратить внимание на вышивание крестиком, это вот что на самом деле означает, да? Что это необходимо для твоей должности, для нашей работы.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Коллега, для меня ответ очевидный, причем не факт, что на год. Я год возьму в кавычках. Понимаете, долгосрочное планирование уместно, когда мы можем устроить долгосрочные прогнозы.  Сегодняшний рынок весьма турбулентен.

Но высокая турбулентность рынка для меня это не повод отказа от планирования, это повод увеличения качества планирования и повышения частоты планирования. Чем больше неопределённо будущее, тем точнее и чаще нужно планировать. И тем более короткие отрезки нужно ставить, потому что иначе быстро меняется. Как в свое время говорил господин Черчилль: «Строить слишком долгосрочные планы слишком недальновидно».

Поэтому ответ «да». Конечно помогает при условии, что есть ещё другие методы. Если говорить о векторной диаграмме регулярного менеджмента, то цель помогает держать курс, но потом идет делегирование, идет контроль. И все люди начинают двигаться счастливо, к нужным целям.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: С моей точки зрения да. Без субординации поле власти разваливается. От нарушения субординации вреда больше, чем пользы. Ну коллеги, сразу, мы говорим о профессиональном менеджменте и не об этапе стартапа.

Потому что когда стартап, там какая к черту субординация? Там ты, папа, мама, я – спортивная семья. Там другая логика и это правильно. Здесь вопрос в том, что на каком-то моменте без субординации всё развязывается и руководитель в свое подчинение получает весь нижний этаж, а это чревато.

Вы рассказывали, что руководитель желательно чтобы был профессионалом в нескольких сферах, компетентен. Как определить, что руководитель компетентен в той или иной сфере, или нет. Какой-то параметр?

А.Ф: Вы знаете, параметра нет. У меня есть старый призыв учить матчасть. И я выделяю два уровня квалификации – знать, чтобы руководить, уметь, чтобы делать.

Например, если я генеральный директор, то я должен знать, маркетинг, логистику, финансы, продажи. Ну и там ещё чего, если там есть ещё чего знать на уровне, чтоб руководить теми, кого я привлекаю на работу. Потому что иначе альтернатива – это горячая молитва. Ну, что мне попадется высокопрофессиональный, высокоэтичный, высокомотивированный человек, который не разведет меня, пользуясь моим лоховством. Это только горячая молитва и великая удача.

Сколько я этими техниками к сожалению, не владею, то я предпочитаю советовать разбираться в этих отраслях. А как понять, разбираетесь ли вы? Ну, например, попробуйте написать сочинение «как я представляю маркетинг», «как я представляю логистику», сравнить с каким-то каноническими трудами. Ну как-то так.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Это не много меняет ситуацию. Это не меняет базовых вещей. Делегирование остается делегированием, планирование. Другой вопрос, что когда человек старше вас, нельзя делать две ошибки.

Первая, нельзя делать ошибку «ща я вас построю, уродцы», чтобы типа поняли кто пришел и не дай бог не усомнились. А вторая идея, позволить себя построить. Это вторая ошибка, избыточная почтительность, когда вас под плинтус запинывают.

Поэтому тут как раз господин Тарасов очень полезен – уместное достоинство, уважительное отношение, и, извините, жесткое блокирование любой попытки панибратства или разговора с высока. Для этого существует переговорные техники, интонации и умение универсальным движением брови, цитируя Стругацких, объяснить человеку, что у него сейчас есть один вариант переходить. Как-то так, тренируйтесь. Пожалуйста.

Но, ещё раз говорю, есть базовое управление и конечно есть некие проекции. Потому что можно сказать, отличается ли мужской коллектив от женского? Конечно. И что? Отличается ли мужской коллектив в 20 лет от мужского коллектива в 40 лет? Тоже отличается. Отличается ли мужской коллектив с высшим образованием от мужского коллектива с тюремной отсидкой. Тоже отличается.

То есть нет числа сегментации. Но понятно, что это нюансы. Но если ты умеешь жарить яичницу в принципе, то не один ли тебе хрен какая сковородка. Если ты в принципе не умеешь жарить яичницу, то проходить курсы жаренья яичницы на кухне 2 кв.м. в улице Солнечной 35, квартира б, на сковородке фирмы Тефаль, вот эта идея для меня очень странная. На оливковом масле таком-то, да?

Но это сильно изыскано. Я бы научился вообще жарить в принципе, научился отличать оливковое масло от машинного, куриные яйца от бараньих, ну а дальше как-то бы все и пошло. А потом, глядишь, при попадании на улицу солнечную как-то бы всё и сложилось. Ну не с первой яичницы, так с третьей. Как-то так.

И если позволите, такое очень маленькое короткое напутствие, надо же напоследок поумничать.

Первое. На мой взгляд действительно, не каждый может быть чемпионом, каждый может быть профессионалом. И когда вы выбирает путь профессионала, вы становитесь хозяином жизни. Во всех смыслах – будь вы фрилансер, будь вы наемный сотрудник, будь вы владелец бизнеса.

Потому что либо ты профессионал, либо ты, вежливо, любитель. Профессионал всегда в цене, профессионалов никогда не хватает, профессионал выбирает себе место. Профессионал не позволит себе работать плохо. Если он работает в какой-то профессии, он становится в ней профессионален. То есть профессионал – хозяин жизни. Любитель, ему всегда нужна удача, всегда нужно хорошее место, удачное стечение обстоятельств. Хорошие подчиненные и так далее.

Поэтому подумайте о том, чтобы стать профи. Это возможно. Не каждый может стать великим менеджером, каждый может стать мастером спорта, кандидатом. Было бы желание.

И второе. Ваши подчиненные не виноваты в том, что вы чего-то не знали. Если у кого-то появилась мысль из моих слов: «Вот я завтра приду и …», то зря. Всё, что они делали до сих пор, они творили под вашим мудрым руководством. То есть они действовали либо с вашего попустительства, либо благодаря вашему благословению.

Согласитесь, им предъявы кидать непочтенно. Логично? Поэтому я считаю, что каждому надо дать шанс. Может человек не очень хорошо работал, потому что вы не очень хорошо им управляли. Но шанс не может длиться вечно, ибо деньги кончатся. Вспоминаем Салтыкова-Щедрина, «всякому безобразию свое приличие». Кроме того, действует закон кошки. Если что-то выглядит, как кошка, бегает, как кошка, мяукает, как кошка – это кошка.

Почему ещё не стоит увольнять всех людей? Вы будете учиться управлять правильно. Согласитесь, что вам нужны партнеры? Потому что если завтра вы всех уволите, неизвестным новым способом подберете себе профессионалов, то при вашем уровне управления через месяц вы будете в той же самой жопе.

Ах, простите, в том месте, где находитесь. Значит поэтому те люди, которым вы сегодня платите, должны послужить науке, я считаю. Это рациональность или цинизм? Я считаю, что рациональность. Правильно? Правильно.

Потому что домашних надо жалеть. Ну а остальным как повезет. Потому что на ком-то надо всегда тренироваться, не так? В хорошем смысле этого слова. Но без фанатизма. Тренировка с фанатизмом опасна для всех. Поэтому руководитель двигается спокойно, постепенно, оттачивает свои навыки. Понятная идея, да?

Источник: YouTube

Онлайн обучение >> курсы по менеджменту, курсы по лидерству, курсы по антикризисному управлению, курсы по бизнесу, курсы по переговорам, курсы по продажам.

Связанные материалы >> кто такой предприниматель, кто такой HR менеджер, кто такой рекрутер, кто такой продакт менеджер, кто такой проджект менеджер, продуктовая аналитика, продуктовая стратегия, продуктовое мышление, продакт менеджмент, проджект менеджмент, регулярный менеджмент, профессиональный менеджмент, тайм менеджмент.

Что такое менеджмент? Определения и функции

Рабочие места зависят от силы тех, кто занимает руководящие должности. Помимо руководства сотрудниками, менеджеры должны общаться с более старшими профессионалами в своей компании, чтобы команда соответствовала целям и продвигала миссию компании. Хотя обязанности менеджеров различаются в зависимости от отрасли и места работы, большинство из них выполняют одни и те же основные обязанности. В этой статье мы обсудим, что такое менеджмент, как управлять менеджментом и как стать хорошим менеджером.

Что такое менеджмент?

Управление — это координация и администрирование задач для достижения цели. Такая административная деятельность включает определение стратегии организации и координацию усилий персонала по достижению этих целей за счет использования имеющихся ресурсов. Управление также может относиться к структуре старшинства сотрудников в организации.

Чтобы быть эффективным менеджером, вам необходимо развить набор навыков, включая планирование, коммуникацию, организацию и лидерство.Вам также потребуются обширные знания о целях компании и о том, как направлять сотрудников, продажи и другие операции для их достижения.

Связано: Что такое менеджер?

Пять основных операций менеджера

В целом, у менеджера пять основных функций:

  1. Постановка целей
  2. Организация
  3. Мотивация команды
  4. Разработка систем измерения
  5. Развитие людей

1.Постановка целей

Постановка и достижение целей — это основной способ, которым менеджер достигает и поддерживает успех. Они также должны иметь возможность убедительно донести их до своих сотрудников. Например, менеджер ресторана может заявить, что они хотят сократить время обслуживания, и напомнить сотрудникам, что более быстрое обслуживание увеличивает доход и чаевые.

2. Организация

Менеджеры оценивают тип работы, разделяют ее на выполнимые задачи и эффективно делегируют ее персоналу.Организация состоит из ряда отношений между отдельными сотрудниками, а также отделами или подразделениями внутри организации. Ответственность за то, чтобы эти люди и организации работали вместе в гармонии, лежит на менеджере, что включает в себя мотивацию сотрудников и отделов продолжать работу. Хороший менеджер умеет строить межличностные отношения между членами своей команды и может устранять неполадки, когда участники путают их с проблемами.

Организация также требует, чтобы менеджер установил авторитетные отношения между членами своей команды.Максимальное совершенствование организационных механизмов может помочь предприятиям повысить эффективность компании на рынке, снизить затраты на ведение бизнеса и повысить производительность.

3. Мотивация команды

Помимо задач по организации и делегированию, мотивация включает в себя навыки работы с разными типами личностей в команде. Эффективный менеджер должен знать, как формировать успешные команды и руководить ими, а также знать, как побуждать членов команды к делу.

4.Разработка систем измерения

Менеджерам необходимо установить цели или ключевые показатели эффективности, к которым стремится команда, а затем разработать способы измерения того, идет ли их команда по пути к достижению этих целей. Поскольку найти измеримые способы понимания эффективности может быть непросто, менеджеры часто должны проявлять творческий подход и вдумчивость. Однако, как и другие функции управления, измерение имеет решающее значение для повышения эффективности бизнеса.

5. Развитие людей

Хорошие менеджеры не только ведут свою команду к цели и измеряют ее прогресс, но и инвестируют в развитие своих сотрудников.Например, менеджеры могут работать со своей командой, чтобы помочь им ставить цели для продвижения по карьерной лестнице.

Менеджеры должны обладать лидерскими качествами, чтобы успешно использовать эти пять операций. Они несут ответственность за обучение членов своей команды, помогая им распознавать свои сильные и слабые стороны и улучшать свою работу. У разных менеджеров могут быть разные стили лидерства. Независимо от своего стиля менеджеры должны развивать свои лидерские качества, чтобы быть эффективным руководителем.

Подробнее: Каковы обязанности менеджера?

Концепции управления

Менеджеру необходимо понимать несколько простых идей, чтобы использовать пять основных операций.Эти концепции необходимы для обеспечения того, чтобы их команда сплотилась для достижения бизнес-целей:

  • Контроль: Сотрудники организации должны понимать цели, к которым они стремятся, а также измерения, которые будут использоваться для определения того, они были успешными. У разных сотрудников в компании разные роли, которые влекут за собой разные уровни ответственности. Менеджер должен контролировать, что делают участники, как они это делают и как измерять свой прогресс.Контроль над этими факторами помогает менеджеру добиться успеха.
  • Планирование: Лучшие менеджеры знают, что планирование имеет решающее значение до реализации любой стратегии, но это также постоянная деятельность. Планирование не заканчивается, когда начинается реализация. Скорее, руководство должно быть готово ответить на вопросы о том, кто, что, когда и где работает команда для реализации миссии организации. Планирование должно включать выбор целей, а также их реализацию.
  • Персонал: Персонал — недооцененная, но важная функция менеджмента.Менеджеры должны убедиться, что у них есть подходящие люди для работы, но они также должны обращать внимание на такие вопросы, как организация политики на рабочем месте. Компании необходимо удерживать лучшие таланты, предоставляя такие стимулы, как льготы, оплачиваемый отпуск и тщательную программу обучения.

Связано: Как стать менеджером

Стили управления

Аналитики, изучающие менеджмент, определили несколько эффективных стилей лидерства. Не существует единого наилучшего стиля управления, и некоторые люди будут чувствовать себя более подходящими для того или иного типа.Вы также можете выбрать элементы разных стилей управления, чтобы создать лучший архетип для вас и вашей компании.

Здесь мы кратко рассмотрим три позитивных стиля управления, которые могут помочь любому менеджеру стать более эффективным лидером.

Убедительный стиль управления

Убедительный лидер проводит много времени с членами своей команды. Взаимодействие с сотрудниками позволяет убедительному менеджеру подавать пример и получать поддержку и согласие со стороны команды, убеждая, а не инструктируя или требуя.Влиятельные менеджеры осведомлены о работе, которую члены их команды выполняют изо дня в день, и вовлечены в свою трудовую жизнь.

Демократический стиль управления

Демократичный менеджер приглашает команду к непосредственному участию в принятии решений. Открытые линии общения между демократичными менеджерами и сотрудниками позволяют этим типам менеджеров понимать навыки и преимущества, которые каждый сотрудник приносит за стол. Открытое участие и обмен идеями между сотрудниками разных уровней позволяют каждому внести свой вклад в результат решения или проекта.

Этот стиль управления более успешен, когда менеджеры разрабатывают организованные и упорядоченные процессы принятия решений. В противном случае принятие мнений от всех может сделать процесс вялым и дезорганизованным.

Беспристрастный менеджмент

Менеджер, работающий с невмешательством, действует почти больше как наставник, чем как менеджер. Они дают своим сотрудникам возможность действовать и принимать решения. Это позволяет команде чувствовать, что они владеют частью каждого проекта. Менеджер занимает второстепенную роль, вмешиваясь, чтобы дать совет или вернуть все в нужное русло, когда что-то пойдет не так.В противном случае они остаются в стороне, позволяя своим сотрудникам творчески развиваться и проявлять собственное лидерство.

Связанные: 10 общих стилей лидерства

Три уровня управления

Крупные предприятия и корпорации часто имеют три основных уровня управления, организованных в иерархическую структуру. Возможно, вы слышали термины, относящиеся к этим различным уровням управления, такие как «менеджмент среднего звена» или «высшее руководство».

Менеджмент нижнего уровня

Менеджеры нижнего уровня включают в себя такие роли, как руководители групп, бригадиры, начальники участков и супервайзеры.Этот уровень управления, самый низкий из трех уровней, отвечает за надзор за повседневной работой отдельных сотрудников или сотрудников и дает им указания в их работе.

Обязанности руководителей нижнего уровня часто включают обеспечение качества работы сотрудников, руководство сотрудниками в повседневной деятельности и решение проблем сотрудников по соответствующим каналам. Они также несут ответственность за повседневный контроль и планирование карьеры для своей команды, а также за предоставление отзывов об эффективности своих сотрудников.

Менеджеры среднего звена

Менеджеры среднего звена, следующий уровень в иерархии управления, контролируются высшим руководством. Менеджмент среднего звена включает тех, кто работает в роли руководителя отдела, регионального менеджера и руководителя филиала. Менеджмент среднего звена несет ответственность за доведение стратегических целей, разработанных высшим руководством, до непосредственных менеджеров.

В отличие от высшего руководства менеджеры среднего звена тратят больше времени на руководящие и организационные функции.Это включает определение и обсуждение важных политик для руководства нижнего уровня, предоставление руководству нижнего уровня рекомендаций по достижению лучшей производительности и выполнение организационных планов под руководством высшего руководства.

Высшее руководство

Высшее руководство, включая главного исполнительного директора, президента, вице-президента и членов совета директоров, находится на верхнем уровне этой иерархии управления. Высшее руководство должно установить общие цели и направление деятельности организации.Высшее руководство разрабатывает стратегические планы и политику в масштабах компании и принимает решения о направлении развития организации на самом высоком уровне. Они также обычно играют важную роль в мобилизации внешних ресурсов и несут ответственность перед акционерами компании, а также перед общественностью за результаты деятельности компании.

Связано: Менеджер и старший менеджер: в чем разница?

Советы, как быть хорошим менеджером

Есть несколько способов улучшить свои управленческие навыки, в том числе:

  • Общение. Важно общаться со своей командой, чтобы вы могли понять их потребности, оценить их прогресс и помочь им в достижении их целей.
  • Будьте позитивными. Вы должны быть примером для подражания вашей команде. Относитесь позитивно во время взаимодействия со своей командой, чтобы они чувствовали себя более комфортно при общении с вами.
  • Тренируйтесь при необходимости. Оцените навыки своей команды и посмотрите, можете ли вы улучшить какие-либо области с помощью обучения. Обучение также помогает вашей команде осваивать новые навыки и способствует росту.
  • Сотрудничать. Как менеджер, вы должны чувствовать себя комфортно, делегируя задачи, но вы также работаете со своей командой для достижения общих целей. Сотрудничество с вашей командой также позволит вам увидеть, можете ли вы чем-нибудь помочь отдельным товарищам по команде или команде в целом.
  • Практика. Возможно, лучший способ приобрести новые навыки — это практиковать их в реальных условиях управления. Получение этих навыков на рабочем месте поможет вам продвинуться по карьерной лестнице.Делайте все возможное для своей команды, выступайте в роли лидера и справедливо относитесь к своей команде.

Подробнее: Как быть хорошим менеджером

Что такое менеджмент? | Management Study HQ

Менеджмент важен для организованной жизни и необходим для выполнения всех типов управления. Хороший менеджмент — основа успешных организаций. Управление жизнью означает выполнение задач для достижения жизненных целей, а управление организацией означает выполнение задач с другими людьми для достижения своих целей.

Вопрос о том, является ли менеджмент искусством или наукой, по-прежнему будет предметом споров. Тем не менее, большинство мыслителей в области управления согласны с тем, что некоторая форма формального академического образования в области управления помогает в успешном управлении. Практически все генеральные директора — выпускники университетов. Отсюда и причина включения программ на получение степени по бизнесу во все академические учреждения.

Менеджмент — это набор принципов, относящихся к функциям планирования, организации, управления и контроля, а также к применению этих принципов для эффективного и действенного использования физических, финансовых, человеческих и информационных ресурсов для достижения целей организации.

Определение менеджмента

Многие мыслители в области менеджмента определяют менеджмент по-своему. Например, Ван Флит и Петерсон определяют менеджмент, как набор действий, направленных на эффективное и действенное использование ресурсов для достижения одной или нескольких целей .’

Меггинсон, Мосли и Пьетри определяют управление как « работа с человеческими, финансовыми и физическими ресурсами для достижения целей организации путем выполнения функций планирования, организации, руководства и контроля. ».

Определение менеджмента, данное Крейтнером:

Управление — это процесс решения проблем эффективного достижения целей организации за счет эффективного использования ограниченных ресурсов в изменяющейся среде .’

Согласно FW Taylor , « Менеджмент — это искусство знать, что делать, когда делать, и следить за тем, чтобы это было сделано наилучшим и дешевым способом. ».

Согласно Гарольд Кунц , Менеджмент — это искусство доводить дело до конца и вместе с людьми в формально организованных группах.Это искусство создания среды, в которой люди могут выступать, а отдельные личности и могут сотрудничать для достижения групповых целей.

Лидер обладает определенными врожденными качествами и чертами, которые помогают ему играть руководящую роль и оказывать командное влияние, как и другие. Лидерство является неотъемлемой частью управления и играет жизненно важную роль в управленческих операциях, в то время как управление является неотъемлемым компонентом технических, а также социальных процессов. Практика управления стара как человеческая цивилизация.Однако систематическое и научное изучение менеджмента как отдельной совокупности знаний возникло совсем недавно.

Управление в той или иной форме является неотъемлемой частью жизни и важно везде, где человеческие усилия должны быть предприняты для достижения желаемых целей. Основные составляющие управления всегда в игре, независимо от того, управляем ли мы своей жизнью или своим бизнесом.

Например, давайте посмотрим на управленческую роль простой домохозяйки и на то, как она использует управленческие компоненты в управлении домом.Во-первых, она оценивает свою семью и ее потребности. Она прогнозирует потребности домохозяйства на период в неделю, месяц или дольше. Она оценивает свои ресурсы и любые ограничения на эти ресурсы.

Она планирует и организует свои ресурсы для получения максимальной выгоды от этих ресурсов. Она отслеживает и контролирует семейный бюджет, расходы и другие виды деятельности. В большом доме она распределяет работу между другими членами и координирует их действия. Она поощряет и мотивирует их делать все возможное, чтобы завершить свою деятельность.Она всегда в поисках улучшений, упоминает цели, ресурсы и средства для достижения этих целей. Эти ингредиенты, как правило, являются основными функциями менеджмента.

Управление можно детально определить в следующих категориях:

Концепция управления стара, как сама человеческая раса. Сама концепция «семьи» требует, чтобы жизнь была организована, а пищевые ресурсы распределялись таким образом, чтобы максимально использовать их. Принятие надлежащих мер для защиты семьи от нападений диких животных, планирование того, где пойти на рыбалку и охоту и с кем пойти, объединение этих групп в вождей, а также охотничьи и рыболовные банды, где вожди давали указания, и т. Д. — все это тонкие составляющие. управления и организации.

Исследование различных людей по всему миру показывает хорошие примеры организационных структур и организационного развития на протяжении многих лет. Открытый рынок в деревне в племени и большой универмаг в современном городе обслуживают одни и те же потребности одинаковым образом, объединяя вещи, которые нужны людям.

В то время как племенная организация была простой по своей природе, современная организация намного сложнее и сложнее с множеством технологических новшеств. Однако основная форма управления и организационная структура, по-видимому, существовали с самого начала организованной человеческой деятельности.

Даже записанная история показывает применение некоторых современных методов управления еще в 5000 году до нашей эры. когда древние шумеры использовали письменные записи при поддержке правительственных операций. Египетские пирамиды, построенные еще в 3000 г. до н.э., потребовали организованных усилий более 100 000 рабочих. Было бы естественно предположить, что все функции современного менеджмента, а именно планирование, организация, руководство и контроль, сыграли значительную роль в строительстве этих памятников.Точно так же ранняя цивилизация Индии свидетельствует об организованной жизни.

Менеджмент как система — это не только существенный элемент организованного общества, но и неотъемлемая часть жизни, когда мы говорим об управлении своей жизнью. Управление жизнью мало чем отличается от управления организацией, и это «искусство» управления было с нами с незапамятных времен. Подобно тому, как хорошо управляемая жизнь гораздо лучше организована, целеустремленно и успешна, «хорошее» управление организацией определяет разницу между успехом и провалом организации.

Возможно, важность управления была подчеркнута покойным президентом Соединенных Штатов Джоном Ф. Кеннеди, когда он сказал, что роль управления в нашем обществе имеет решающее значение для прогресса человечества. Он помогает выявить большую потребность нашего времени: повысить уровень жизни всех людей за счет эффективного использования человеческих и материальных ресурсов.

Точно так же Питер Ф. Друкер, известный управленческий орган, подчеркнул важность управления для социальной жизни.Почти 25 лет назад он провозгласил, что «эффективное управление становится главным ресурсом развитых стран и самым необходимым ресурсом для развивающихся стран».

Работа менеджера крайне важна для успеха любой организации. Чем сложнее организация, тем важнее роль менеджера в ней. Хороший менеджер делает все возможное. Важность управления в любой организации была подчеркнута профессором Леонардом Р. Сэйлзом в своем обращении к группе специалистов по развитию менеджмента:

«Мы должны найти способы убедить общество в целом и тех, кто готовит менеджеров в частности. , что настоящие проблемы лидерства наших институтов — выполнение задач, реализация, развитие консенсуса, принятие правильных решений в нужное время с правильными людьми — вот где нужно действовать.Хотя мы как общество еще не научились отдавать должное менеджерам, я надеюсь, что мы сможем перейти к признанию того, что управленческие и руководящие должности являются одними из самых важных задач нашего общества. Таким образом, они заслуживают того профессионального статуса, который мы придаем более традиционным областям знаний ».

Существует пять основных функций управления. Это:

1. Планирование
2. Организация
3. Персонал
4.Направление
5. Управление

Функция управления включает в себя координацию, отчетность и составление бюджета, и, следовательно, функция управления может быть разбита на эти три отдельные функции. Основываясь на этих семи функциях, Лютер Гулик придумал слово POSDCORB , которое обычно представляет собой инициалы этих семи функций, то есть P означает планирование, O для организации, S для укомплектования персоналом, D для руководства, Co для координации, R для Отчетность и Б для бюджетирования.

Но, Планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство, и Контроллинг — широко признанные функции управления.

(1) Планирование

Планирование ориентировано на будущее и определяет направление деятельности организации. Это рациональный и систематический способ принятия решений сегодня, который повлияет на будущее компании. Это своего рода организованное предвидение, а также корректирующая ретроспектива. Он включает в себя предсказание будущего, а также попытку контролировать события.Это включает в себя способность предвидеть последствия текущих действий в долгосрочной перспективе в будущем.

Питер Друкер определил планирование следующим образом:

«Планирование — это непрерывный процесс принятия текущих предпринимательских решений систематически и с максимально возможным знанием их будущего, систематически организовывая усилия, необходимые для выполнения этих решений, и оценивая эффективность. результаты этих решений вопреки ожиданиям посредством организованной и систематической обратной связи ».

Эффективная программа планирования учитывает влияние как внешних, так и внутренних факторов. Внешние факторы — нехватка ресурсов; как капитальные, так и материальные, общая экономическая тенденция в том, что касается процентных ставок и инфляции, динамичный технический прогресс, усиление государственного регулирования в отношении интересов общества, нестабильная международная политическая среда и т. д.

Внутренние факторы, влияющие на планирование, — это ограниченные возможности роста из-за насыщение, требующее диверсификации, изменения структуры рабочей силы, более сложных организационных структур, децентрализации и т. д.

(2) Организация

Организация требует формальной структуры полномочий, а также направления и потока таких полномочий, посредством которых определяются, организуются рабочие подразделения, и скоординированы таким образом, что каждая часть
связана с другой частью единым и согласованным образом для достижения предписанных целей.

По словам Генри Файоля, «Организовать бизнес — значит обеспечить его всем полезным или функционирующим, то есть сырьем, инструментами, капиталом и персоналом».

Таким образом, функция организации включает определение действий, которые необходимо выполнить для достижения целей компании, назначение этих действий соответствующему персоналу и делегирование необходимых полномочий для выполнения этих действий в скоординированной и сплоченной форме. манера.

Следовательно, функция организации связана с:

  1. Определение задач, которые должны быть выполнены, и их группировка, когда это необходимо.
  2. Назначение этих задач персоналу с определением их полномочий и ответственности.
  3. Делегирование этих полномочий этим сотрудникам
  4. Установление отношений между полномочиями и ответственностью
  5. Координация этой деятельности

(3) Персонал

Персонал — это функция найма и удержания подходящей рабочей силы для предприятия как на уровне управления а также на неуправленческих уровнях.Он включает в себя процесс набора, обучения, развития, компенсации и оценки сотрудников, а также поддержание этой рабочей силы с помощью надлежащих стимулов и мотивации. Поскольку человеческий фактор является наиболее важным фактором в процессе управления, важно нанять правильный персонал.

Согласно Kootz & O’Donnell, «Управленческая функция кадрового обеспечения включает укомплектование организационной структуры посредством правильного и эффективного отбора, оценки и развития персонала для выполнения функций, предусмотренных в структуре».

Эта функция еще более важна, поскольку люди различаются по своему интеллекту, знаниям, навыкам, опыту, физическому состоянию, возрасту и взглядам, и это усложняет функцию. Следовательно, руководство должно понимать, помимо технической и операционной компетенции, социологическую и психологическую структуру рабочей силы.

(4) Руководство

Функция руководства связана с лидерством, коммуникацией, мотивацией и контролем, чтобы сотрудники выполняли свою деятельность наиболее эффективным образом для достижения желаемых целей.

Элемент руководства включает в себя выдачу инструкций и руководство подчиненными о процедурах и методах.

Связь должна быть открыта в обоих направлениях, чтобы информация могла передаваться подчиненным и получать от них обратную связь.

Мотивация очень важна, поскольку высокомотивированные люди демонстрируют отличную работу при меньшем руководстве со стороны начальства.

Наблюдение за подчиненными приведет к непрерывным отчетам о проделанной работе, а также гарантирует начальству, что указания выполняются должным образом.

(5) Контроль

Функция контроля состоит из тех действий, которые предпринимаются для обеспечения того, чтобы события не отклонялись от заранее составленных планов. Эти действия заключаются в установлении стандартов выполнения работ, измерении производительности и сравнении ее с установленными стандартами, а также в принятии корректирующих действий по мере необходимости для исправления любых отклонений.

Согласно Koontz & O’Donnell, «Контроллинг — это измерение и корректировка служебной деятельности подчиненных для того, чтобы убедиться, что цели и планы предприятия достигаются как выполняемые».

Управляющая функция включает:

a. Установление стандартного исполнения.

г. Измерение реальной производительности.

г. Измерение фактических показателей по заранее установленному стандарту и выявление отклонений.

г. Принятие корректирующих мер.

Все эти пять функций управления тесно взаимосвязаны. Однако эти функции почти не различимы и практически не распознаются на работе. Однако необходимо сосредоточить внимание на каждой функции отдельно и заняться с ней.

Я мать прекрасного ребенка и страстный поклонник технологий, компьютеров и управления. Я получил степень MBA в известном колледже менеджмента в Индии. После завершения учебы я подумал о создании веб-сайта, на котором я мог бы поделиться концепциями управления с остальными людьми.

Последние сообщения Сони Кукрея (посмотреть все)

Какое лучшее определение менеджмента?

Потому что менеджмент играет большую и важную роль в нашей жизни.Вы найдете множество книг и статей, рассказывающих об управлении и его важности. Это хорошо. Но этот большой объем литературы дал множество определений менеджмента. Итак, теперь возник вопрос, как лучше всего определить менеджмент?

Лучшее определение управления относится к оптимальному способу выполнения задач и достижения целей с использованием функций или процессов планирования, организации, укомплектования персоналом, руководства и контроля.

Кроме того, из этого определения можно извлечь много важной информации об управлении и о том, как оно работает.Эта статья расскажет об этой и многом другом. Поехали

Почему это определение считается лучшим определением менеджмента?

Это определение простыми словами могло описать миссию менеджмента и объяснить способ ее достижения.

Миссия менеджмента — оптимальным образом решать задачи и достигать целей. Для достижения своих целей руководство использует функции планирования, организации, укомплектования персоналом, руководства и контроля.

Объяснение наилучшего определения менеджмента

Как упоминалось ранее, из определения менеджмента можно вывести много информации. В следующих разделах показано подробное объяснение этой информации. :

Оптимальный способ: Управление описывается как оптимальный способ выполнения задач и достижения целей. Из этой части определения вы можете узнать, что задачи могут быть выполнены разными способами, но управление — это оптимальный способ достижения целей

Оптимальный способ означает, что обеспечивает достижение целей и выполнение задач с меньшими ресурсами или без трата ресурсов.

Ресурсы — это все возможности, которые использует руководство, например, деньги, персонал, время, технологии и т. Д.

Использование этих функций Планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство и контроллинг. Из этой части определения вы можете понять, что управление — это не случайная операция. Но скорее использует конкретные шаги для достижения своих целей. Эти шаги вызывают функции управления. и это планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство и контроль.

Планирование :

Планирование относится к процессу определения целей, будущего направления деятельности организации, определения миссий и ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Более того, планирование — это первый шаг в процессе управления, и оно касается определения направлений и стратегий организации в соответствии с ресурсами, доступными для организации.

Наряду с планированием, цель состоит в том, чтобы выбирать между альтернативами, чтобы достичь наилучшей возможной отдачи для организации.

Организация :

Организация относится к процессу координации и распределения ресурсов организации для выполнения ее планов.Кроме того, организация включает в себя: разработку организационной структуры, должностей, отделов, видов деятельности и властных отношений внутри организации.

Организация помогает всем частям организации работать вместе как единое целое без конфликтов.

Организация требует создания официальной структуры власти, с помощью которой определяются, упорядочиваются и координируются подразделения работы, чтобы каждая часть ее соотносилась с другой частью единым и согласованным образом для достижения поставленных целей.Это ответственность организационной функции.

Для получения дополнительной информации о теме «Организация» вы можете прочитать следующие статьи:

  1. Что такое организационные процессы?
  2. Организаторское мастерство или хобби?

Персонал :

Под персоналом понимается процесс получения нужных сотрудников с соответствующей квалификацией или опытом и их найм для заполнения должности или работы.

Так как человеческий ресурс является наиболее важным фактором в процессе управления.Итак, важно нанять правильных сотрудников. Функция укомплектования персоналом выполняет эту обязанность.

Кроме того, функция кадрового обеспечения работает для поддержания подходящей рабочей силы для организации. Он включает в себя процесс набора, обучения, развития и оценки сотрудников, а также обеспечение соответствующих стимулов и мотивов …

Руководство :

Руководство относится к процессу, в котором менеджеры инструктируют, направляют и контролируют работу сотрудников для выполнения предопределенная задача и цели

Управляющая функция заинтересована в лидерстве, мотивации, общении и контроле, чтобы сотрудники выполняли свою деятельность наиболее эффективным образом.

Контроллинг :

Контроллинг относится к процессу, отвечающему за мониторинг и анализ отклонений с целью принятия надлежащих корректирующих действий.

Функция контроля, отвечающая за те действия, которые выполняются, чтобы гарантировать, что вещи и действия не отклоняются от заранее составленных планов.

Основная задача функции контроля — установить показатели производительности труда, измерить производительность и сравнить ее с этими установленными показателями и при необходимости предпринять корректирующие действия

Пример другого определения менеджмента
  1. Американская ассоциация менеджмента , определяйте менеджмент как: «Это действие, заключающееся в том, чтобы делать что-то через других и заставлять их делать это добровольно»

    Многие мыслители в области менеджмента определяют менеджмент по-своему.В следующих разделах представлены некоторые из них:

  2. «Управление — это набор действий, направленных на эффективное и действенное использование ресурсов для достижения одной или нескольких целей».
  3. Кроме того, «Менеджмент работает с человеческими ресурсами». финансовые и физические ресурсы для достижения целей организации путем выполнения функций планирования, организации, руководства и контроля ».
  4. «Управление — это процесс решения проблем для эффективного достижения целей организации за счет эффективного использования ограниченных ресурсов в меняющейся среде.
  5. Более того, «Управление — это искусство знать, что делать, когда делать, и следить за тем, чтобы это было сделано наилучшим и дешевым способом».
  6. «Менеджмент — это искусство доводить дело до конца с людьми в формально организованных группах. Это искусство создания среды, в которой люди могут действовать, а отдельные личности и могут сотрудничать для достижения групповых целей ».

Есть много других определений менеджмента, и все они отличаются друг от друга.Это различие объясняется многими причинами. В следующем разделе статьи будут объяснены наиболее важные из этих причин.

Почему в определениях менеджмента проявляется уважение
  1. Иногда некоторые мыслители смотрят на управление с другой точки зрения, чем другие мыслители. Это заставляет их давать разные определения менеджмента.
  2. Менеджмент занимается различными аспектами жизни. Таким образом, каждое поле может видеть менеджмент по-своему. Например, в области медицины определение менеджмента может отличаться от определения менеджмента в коммерческой и промышленной сфере.

Заключение

Менеджмент важен для организаций и необходим для выполнения всех видов операций. Хороший менеджмент — основа успешных организаций.

На самом деле существует множество определений менеджмента, но мы предоставили вам лучшее определение менеджмента

Менеджмент определяет как оптимальный способ выполнения задач и достижения целей, используя планирование, организацию, укомплектование персоналом, руководство и контроллинг. функции.

Это определение проливает свет на многие аспекты управления простыми и понятными словами.

Это определение содержит основную миссию менеджмента, которая является оптимальным способом выполнения задач и достижения целей.

Кроме того, это определение содержит шаги, которым следует руководство для достижения своей цели. Эти шаги являются функциями или процессами планирования, организации, укомплектования персоналом, руководства и контроля.


Статьи по теме:

Management Is Management

Многие из нас задавались вопросом, является ли наша работа в качестве государственных менеджеров более (или менее) сложной, чем у наших коллег в частном секторе, и этот вопрос Public Manager Интервью дает убедительное понимание этого извечного вопроса.Это с Рассом Дейо, который занимает одну из самых ответственных должностей в правительстве: заместитель министра по управлению в Министерстве внутренней безопасности (DHS). Перевод на английский: это означает, что он главный управляющий одного из крупнейших и, возможно, самых сложных департаментов кабинета министров. В его портфель входят функции управления «Full Monty»: HR, ИТ, приобретение, стратегическое планирование и составление бюджета, финансовое управление, помещения и безопасность.

Рекламное объявление

Этого достаточно, чтобы вызвать у меня гипервентиляцию, особенно когда я думаю о ставках.В DHS отказ миссии не является вариантом, и, по определению, то же самое относится к функциям управления, которые обеспечивают их выполнение. Тем не менее, у меня была возможность несколько раз поговорить с секретарем Дейо (включая, помимо прочего, наше интервью), и сказать, что он спокоен и невозмутим перед лицом этих проблем, — ничего не сказать. Видите ли, он пришел к своему устрашающему положению после полной карьеры в частном секторе, занимаясь очень похожими вещами, и он в значительной степени все это видел.

Безусловно, он признает, что есть некоторые существенные различия — например, медиа-«аквариум», в котором мы все живем, совет директоров из 535 членов, который постоянно баллотируется на посты, и степень жесткого регулирования в некоторых областях. как HR.Однако, в конце концов, он говорит, что менеджмент — это менеджмент, независимо от того, насколько сложна задача управления (будь то в государственном секторе или в частном секторе), если вы разбиваете эту проблему на отдельные компоненты, решайте их один за другим. , и оставайтесь верными своим основным принципам и приоритетам на этом пути, вы добьетесь этого.

Это то, что помогает ему в течение дня, и об этом подходе стоит помнить, особенно когда мир государственных менеджеров становится сложным.

Рон Сандерс
Председатель, The Bureaucrat Inc.Совет директоров
[адрес электронной почты защищен]

Нет, менеджмент — не профессия

Вкратце об идее

Основная идея: Хотя менеджеры могут быть формально обучены и квалифицированы, а их социальный статус аналогичен статусу врачей и юристов, менеджмент — это не профессия.

Аргумент: Мы полагаемся на профессиональные организации, чтобы определить, что их члены должны знать, и сертифицировать их как пригодные для практики.Но способности и обучение, необходимые для того, чтобы быть хорошим менеджером, не поддаются такому надзору, а бизнес-образование больше связано с приобретением навыков интеграции, чем с овладением набором знаний.

Лучший подход: Ключ состоит в том, чтобы признать, что интеграции учат, а не учат: это происходит в сознании студентов MBA, которые связывают различные элементы программы. Бизнес-образование не является универсальным, и, что наиболее важно, оно должно быть совместным, а не соревновательным.

Менеджмент вполне естественно рассматривать как профессию. Статус менеджеров аналогичен статусу врачей или юристов, поскольку они обязаны вносить свой вклад в благосостояние общества. Менеджеры также могут пройти формальную подготовку и получить квалификацию, в частности, получив степень MBA. Если менеджмент — это профессия, то бизнес-школа — это профессиональная школа.

Это восприятие вызвало критику бизнес-школ во время недавнего экономического кризиса. Они подверглись критике за якобы невыполнение своих обязательств по обучению социально ответственных руководителей бизнеса.Такое же восприятие повлияло на реакцию школ, которая заключалась в стремлении к повышению профессионализма. В июньском номере журнала Harvard Business Review за 2009 год Джоэл Подольный, бывший декан Йельской школы менеджмента, утверждал: «Профессия дает право быть профессией только тогда, когда некоторые идеалы, такие как беспристрастный советник, непричинение вреда или служение большему благу являются неотъемлемой частью поведения людей, занимающихся этим занятием. Точно так же школа становится профессиональной только тогда, когда она вселяет эти идеалы в своих выпускников.”

Подольный симпатизирует профессорам Гарвардской школы бизнеса Ракешу Хурана и Нитин Нохрия, которые в октябрьском номере HBR за 2008 год утверждали, что пора сделать менеджмент настоящей профессией. По их мнению, «истинные профессии имеют кодексы поведения, и значение и последствия этих кодексов преподаются в рамках формального образования их членов». Тем не менее, писали они, «в отличие от врачей и юристов» менеджеры «не придерживаются универсального и обязательного кодекса поведения».”

Эти призывы к профессионализму не новы. В 1922 году в самом первом выпуске HBR профессор HBS Джон Герни Каллан заявил: «Бизнес… можно рассматривать как профессию, [и] мы можем с пользой потратить много времени на то, чтобы подумать, для чего лучше всего профессионально обучаться. [те], кому предстоит занять важные руководящие должности в грядущем поколении ».

А. Лоуренс Лоуэлл, президент Гарвардского университета, был еще более настойчив в своем эссе HBR 1923 года «Профессия бизнеса» (адаптированном из его обращения к поступающим в HBS в сентябре прошлого года).Он объяснил создание HBS появлением управления бизнесом как отдельной профессии.

В противоположность этим взглядам, я буду утверждать, что менеджмент — это вообще не профессия и никогда ею не может быть. Следовательно, бизнес-школы — это не профессиональные школы. Более того, несмотря на то, что профессиональные стандарты и этика могут быть похвальными и привлекательными, и каким бы привлекательным ни был профессиональный статус, навешивание на бизнес-образование мантии «профессионала» способствует неуместному анализу и ошибочным рецептам.

Давайте начнем с изучения того, что на самом деле составляет профессию.

Что такое профессия?

Профессии состоят из определенных категорий людей, к которым мы обращаемся за советом и услугами, поскольку они обладают знаниями и навыками, которых у нас нет. Врач, например, может порекомендовать курс лечения болезни; юрист может посоветовать нам ход юридических действий. Мы не можем сами выносить такие суждения — и часто мы не можем судить о качестве получаемых нами советов.Нобелевский лауреат Кеннет Эрроу писал о профессии врача: «Ценность информации часто не осознается покупателем в каком-либо значимом смысле; если бы он действительно знал достаточно, чтобы измерить ценность информации, он бы знал саму информацию. Но информация в виде квалифицированной помощи — это именно то, что покупают у большинства врачей, да и у большинства профессионалов ».

Конечно, большинство непрофессиональных поставщиков товаров и услуг обладают знаниями, которых нет у нас.Например, мы не можем изготовить компьютер или управлять поездом. Тем не менее, мы можем судить, была ли удовлетворена наша потребность: мы знаем, чего ожидать от нашего компьютера, и мы знаем, задерживается ли наш поезд. Разница в том, что мы можем действовать по совету юриста и не знать его качества даже после завершения дела. Возможно, она дала нам хороший совет, но дело было проиграно, или наоборот. Результат мог бы быть более или менее благоприятным, если бы ее совет был другим. Мы не можем знать, потому что профессионал является экспертом, а мы — нет.Есть асимметрия знаний.

В некоторых случаях асимметрия знаний относительно преходяща. Таксист в чужом городе оказывает нам услугу, используя свои знания местной географии. Однако по прибытии в пункт назначения мы можем спросить местного жителя, был ли маршрут водителя наиболее прямым, и таким образом уменьшить асимметрию. Но кто для нас оценивает юридические консультации? Хотя мы могли спросить другого адвоката, он не мог высказать своего мнения, не будучи проинформированным о деталях нашего дела, что означало бы нанять двух юристов, чтобы они выполняли работу одного.Кроме того, два юриста могут давать нам разные советы, и мы не сможем найти лучший совет.

На практике наш юрист неявно заверяет нас, что мы можем полагаться на юридические консультации, которые она дает. Эта относительно постоянная асимметрия знаний — признак истинной профессии; как потребители, у нас нет иного выбора, кроме как доверять профессионалам, с которыми мы ведем сделки. Тем не менее, мы можем вообще не захотеть совершать транзакции без какой-либо гарантии того, что получаемые нами услуги соответствуют минимальному порогу качества.Для этого требуется наличие профессиональных органов, регулирующая роль которых позволяет потребителям доверять своим консультантам, тем самым делая рынок профессиональных услуг возможным.

Для того, чтобы профессиональная организация в любой данной области могла функционировать, необходимо определить дискретную совокупность знаний для этой области и установить границы области: когда, например, возникает медицинская или юридическая проблема, а когда нет. ? В данной области также должен быть разумный консенсус относительно того, из чего должны состоять знания: если врачи не могут договориться о том, как функционирует человеческое тело, или юристы не могут прийти к согласию о том, как функционирует человеческое тело, а юристы — о характере контракта, нельзя сказать, что существует какой-либо отдельный объем знаний.Границы и консенсус для любой профессии со временем будут меняться, но в любой момент они могут быть определены, что позволяет проводить формальное обучение и сертификацию. Сертификация свидетельствует о компетентности потребителей, которые от нее выиграют.

Профессиональные организации занимают надежную позицию. По сути, у них есть договор с обществом в целом: они контролируют членство в профессиях посредством экзаменов и сертификации, поддерживают качество сертифицированных членов посредством постоянного обучения и обеспечения соблюдения этических стандартов и могут исключать любого, кто не соответствует этим стандартам. .Общество вознаграждается за доверие профессиональным качеством, которое в противном случае было бы невозможно обеспечить. Это модель для юридических, медицинских и других профессий, включая бухгалтерский учет, архитектуру и инженерию.

Как я буду утверждать, ни границ дисциплины управления, ни консенсуса в отношении необходимого объема знаний не существует. Ни одному профессиональному органу не предоставлен контроль, не требуется формального входа или сертификации, не соблюдаются этические стандарты, и никакой механизм не может исключить кого-либо из практики.Одним словом, менеджмент — это не профессия. Более того, менеджмент никогда не может быть профессией, а политика, основанная на предположении, что это возможно, по своей сути ошибочна.

Почему не менеджмент?

Кто-то может спросить: если медицина может прийти к соглашению о необходимом объеме знаний для того, чтобы стать врачом, почему бизнес не может сделать то же самое для менеджмента? В конце концов, разве MBA не является квалификацией для общего менеджмента и нет ли разумного консенсуса в отношении содержания учебной программы MBA? Принято считать, что никому нельзя разрешать заниматься медициной без образования и сертификата; Разве общество не подвергается риску со стороны бизнес-лидера, не имеющего лицензии на деятельность? Более того, разве несколько организаций, в том числе Приемный совет по управлению высшим образованием и Ассоциация по развитию университетских школ бизнеса, не играют роли, аналогичные тем, которые имеют авторитетные профессиональные организации? И почему бы нам не ввести и не применять этические стандарты?

Спрашивать, можно ли достичь консенсуса в отношении совокупности знаний, которые квалифицируют кого-либо, чтобы быть менеджером — на основе которого общество делегирует контроль над обучением, сертификацией и практикой управления профессиональному органу — не является то же самое, что спросить, возможен ли консенсус по учебной программе MBA.Это более узкий вопрос, могут ли бизнес-школы договориться о том, чему они должны учить. Настоящая проблема заключается в том, дает ли то, чему школы учат, квалификацию студентов для управления, как доктор медицины квалифицирует кого-то для практики медицины. Я буду утверждать, что ответ — нет, и поэтому менеджмент не может стать профессией.

Рассмотрим характер делового контракта, который в своей самой узкой форме представляет собой подробный, точно сформулированный документ, составленный профессиональным юристом и определяющий условия соглашения, включая предписанные средства правовой защиты в случае определенных результатов.Контракт — это результат профессионального обслуживания менеджеров. Менеджеры также обращаются за услугами бухгалтерских фирм для внутреннего аудита, инженерных консультантов по проектам капитальных вложений и так далее. Каждая сделка требует специальных навыков профессионала. Каждый из них также является выходом с точки зрения профессионала и входом с точки зрения менеджера.

Однако менеджер отвечает за объединение многих входов. Юрист всегда занимается вопросами права, тогда как внимание менеджера может значительно и непредсказуемо меняться от одного дня к другому.В общем, профессионал является экспертом, а менеджер — мастером на все руки и ни в чем не владеет, что является полной противоположностью профессионала.

Аргумент можно продолжить. Адвокат составляет договор и взимает плату за ее время; ее работа конечна. Даже когда у нее постоянные отношения с корпоративным клиентом, ее вклад всегда является специализированным вкладом, измеряемым с точки зрения выставленной суммы. Но менеджер несет ответственность за совокупную стоимость, создаваемую всеми ресурсами для фирмы.Входы управляются на разных этапах жизненного цикла продукта, и в любой момент времени продукты находятся на разных стадиях этого жизненного цикла, то есть работа менеджера никогда не выполняется. Вклад менеджера сложно измерить по своей природе, и он оказывает неопределенное влияние на самые разные результаты. Разница между миром юриста и менеджером очень похожа на разницу между стоимостью отдельной сделки с прибылью и стоимостью компании в целом. Как завершенный результат с денежной оценкой, выручка относительно объективна.Цена акций компании субъективна — зависит от неточных предположений относительно ряда исходных данных и, в конечном итоге, от наилучшего предположения о будущем.

Все это, конечно, согласуется с тем фактом, что настоящих профессиональных организаций в сфере менеджмента не возникло. Снова рассмотрим аналогию с медициной: хотя мы не можем ожидать, что неквалифицированный человек успешно проведет операцию на головном мозге, успешным бизнесом часто руководят люди без MBA. Немыслимо, чтобы общество позволяло неквалифицированному человеку даже попробовать операцию на головном мозге, но никто всерьез не стал бы предлагать, чтобы для доступа к руководству требовалась степень MBA.Мы, конечно, можем предложить бизнес-образование, в том числе сертификацию в форме MBA и других степеней, и можно разумно предположить, что такое образование способствует формированию лучших менеджеров. Тем не менее, разница между бизнес-образованием и профессиональным образованием очевидна и фундаментальна: первое может помочь людям улучшить свою работу, но не может подтвердить их опыт. Роль менеджера по своей сути общая, вариативная и неопределимая.

Бизнес-образование

Врожденные различия между профессиями и менеджментом имеют прямое влияние на структуру образования в каждой из них.Профессиональное образование позволяет человеку овладеть совокупностью знаний, необходимых для практики. Он состоит из трех этапов: прием, во время которого потенциальных абитуриентов проверяют на предмет интеллектуальных способностей и способностей; преподаваемая программа, в ходе которой преподаватели делятся знаниями по предмету; и формальная оценка, которая приводит к сертификации. Бизнес-образование также включает в себя поступление, преподаваемую программу и оценку, но сходство лишь внешнее. Если преподаватели бизнес-образования, проникнутые представлениями о профессионализме, не смогут распознать фундаментальные различия, неизбежно возникнут ошибки в модели бизнес-образования.

Прием.

Профессиональное образование направлено на то, чтобы дать конкретному человеку возможность пройти путь от небольшого количества знаний или опыта до получения квалификации. Но бизнес-образование обычно происходит после получения опыта, а это означает, что участники не новички. Программа MBA предлагает им возможность делиться, осмыслять и лучше понимать опыт работы; развивать навыки работы с другими; и открыть новые возможности карьерного роста. Принимать только студентов с небольшим опытом работы или без него, как это обычно бывает в профессиях, означало бы неправильно понимать природу и цель обучения.

Второе отличие состоит в том, что, хотя профессиональное образование касается исключительно личности, качественное бизнес-образование особым образом зависит от группы сверстников. Таким образом, ни один кандидат не может быть эффективно оценен независимо от всех других кандидатов.

Предположим, вы хотите провести курс по международному бизнесу. Большинство людей, вероятно, согласятся с тем, что изучение международного бизнеса — это не обретение технических знаний по учебникам, а, скорее, концентрированное знакомство с широтой опыта и понимания, которые помогают сделать кого-то более успешным глобальным менеджером.Таким образом, предварительным условием обучения является разнообразие в классе, что требует переосмысления характера приема.

Это особенно серьезная проблема для управленческого образования в США. Типичный класс в престижной школе США может состоять из 70% американских студентов, 20% иностранных студентов, тесно связанных с США, и 10% настоящих «чужаков». Международный бизнес преподается с помощью тематических исследований, которые позволяют студентам обсуждать различные темы, от торговых отношений с Китаем до межкультурного менеджмента в Восточной Европе и аутсорсинга в Индии.Этот процесс, к сожалению, но неизбежно, носит поверхностный характер. Нереалистично думать, что американские студенты, получившие американский опыт — даже если у них есть преимущества хорошего учебника и великого профессора — могут вызвать в воображении осмысленное понимание международного бизнеса посредством обсуждения в классе, какими бы академически одаренными они ни были.

Типичный класс MBA в США состоит из 70% американцев, 20% иностранцев, тесно связанных с США, и 10% «посторонних».

Поскольку ученик бизнес-школы оказывает непосредственное влияние на обучение других, самый сильный класс, вероятно, будет самой сильной комбинацией людей.Многие выпускники признают это. Джеклин Синг, выпускница школы менеджмента им. Слоуна Массачусетского технологического института, описывает мнение выпускников: «Некоторые классы оказались полезными для их текущей работы, [но] особенности исчезают в памяти. Именно люди, участвующие в программе, формируют впечатления и имеют решающее значение ».

Этот вид будет знаком любому, кто учился или работал в бизнес-школе. Если техническая подготовка исчезнет из памяти, то для врача это вызовет тревогу, но для выпускников бизнес-школ это понятно.Опять же, это потому, что бизнес-образование не сводится к овладению совокупностью знаний.

Программа.

Рассмотрим следующий вывод из официального обзора программы MBA в Лондонской школе бизнеса: «Руководители корпораций, с которыми мы беседовали, действительно составили обширный список качеств, которые они хотели бы получить от будущих сотрудников, но почти ни одно из них не требовало функциональных или технических знаний. Скорее, практически все их требования можно резюмировать следующим образом: потребность в более вдумчивых, более осведомленных, более чувствительных, более гибких, более адаптивных менеджерах, способных превратиться в глобальных руководителей.«LBS обобщает эти требования как атрибуты, а не навыки. Они по своей природе мягкие и неопределимые. Им, вероятно, можно научиться, особенно в среде бизнес-школы, но не очевидно, что их можно обучить, чего можно ожидать от профессиональной школы.

На выставке «Ценность программы MBA» представлены некоторые результаты опроса около 600 выпускников MBA Кембриджского университета. С точки зрения пользы для карьеры выпускники ценили учебную среду выше самой учебной программы.Они оценили обучение, которое происходило вне класса бизнес-школы, а в более широком смысле, в университете, как наиболее полезное. Затем последовали корпоративные консалтинговые проекты, которые не входят в учебную программу, но являются компонентом обучения в малых группах. В рамках самой учебной программы больше всего ценились более мягкие навыки стратегии и лидерства. Ясно, что среда, в которой люди учатся, может быть более мощной, чем конкретный преподаваемый материал.

Ничто из вышесказанного не означает, что функциональные области не важны.Скорее, нам нужно расширить наши взгляды на бизнес-образование. Любой бизнес нуждается в эффективном исполнении в функциональных областях, но это не роль генерального менеджера или бизнес-лидера. Генеральный менеджер должен понимать эти области, и сочетание изучения учебника и обсуждения в классе является эффективным способом достижения этого. Но было бы ошибкой думать, что бизнес-образование на этом заканчивается. Менеджер также должен приобрести основные навыки интеграции и принятия решений в различных функциональных областях, группах людей и обстоятельствах.

Умение интеграции отличает менеджеров и лежит в основе того, почему бизнес-образование должно отличаться от профессионального. Тем не менее, бизнес-школы всегда пытались решить, как лучше всего помочь студентам овладеть этим навыком. Сложность частично структурная. Члены факультета почти всегда специализируются в одной функциональной области и, как правило, не имеют опыта, чтобы преподавать (а иногда даже делать перекрестные ссылки) материалы других. Тематические исследования, которые обычно пишутся с функциональной точки зрения, усиливают это ограничение.Йельская школа менеджмента впервые разработала учебную программу, основанную на совместном преподавании интегрированных классов, но это сложная модель, которой другие вряд ли последуют.

Навык интеграции лежит в основе того, почему бизнес-образование должно отличаться от профессионального.

Ключевым моментом здесь является осознание того, что интеграции не учат, а учат. Это происходит в сознании студентов, а не в содержании модулей программы. Сами студенты связывают различные элементы программы.Таким образом, жизненно важно, чтобы бизнес-школы понимали себя в первую очередь как среду обучения, в которой люди развивают атрибуты, а не как среду обучения, в которой учащимся предоставляется совокупность функционального и технического содержания.

Прежде всего, бизнес-образование должно быть совместным. Рассмотрим программу MBA Оксфордского университета, в которой обучаются около 240 студентов, каждый с шестилетним опытом работы, которые представляют почти 50 стран и почти все сектора экономики.Это примерно 1500 лет опыта. Педагогические возможности в обмене им очевидны — и они требуют среды, в которой учащиеся активно работают вместе и учатся друг у друга. Это гораздо глубже, чем нетворкинг, который часто называют преимуществом бизнес-школ. Нетворкинг важен и в профессиях, и врачи и юристы с одинаковой вероятностью будут с теплотой оглядываться на отношения в школе. Но в среде совместного обучения окружающие вас люди — больше, чем просто коллеги и друзья; они являются явной и ценной частью вашего образовательного опыта.Из этого следует, что эффективное бизнес-образование нельзя проводить исключительно онлайн, потому что онлайн-обучение — это механизм обучения, а не среда обучения. Дик Шмалензее, бывший декан MIT Sloan, признал: «Мы пытаемся максимально повысить качество того, что мы доставляем, и не думаем, что выход в Интернет поможет нам в этом». Подразумевается признание того, что бизнес-образование — это больше, чем просто получение знаний из учебников.

Прежде всего, бизнес-образование должно быть совместным.Это гораздо глубже, чем нетворкинг, который часто называют преимуществом бизнес-школ.

Более того, бизнес-образование явно не универсально. Большинство студентов MBA имеют предыдущий опыт работы; каждый из них строится уникальным образом на уникальном фундаменте и будет по-разному воспринимать программу, узнавать разные вещи и выходить, чтобы сделать другую карьеру. Важным выводом является то, что потребности в обучении различаются в зависимости от стадии карьеры студента. Например, младший студент может мало что извлечь из изучения обязанностей и функций советов директоров, но ему могут понадобиться именно эти знания 15 или 20 лет спустя.Другими словами, бизнес-образование лучше всего проводить дозированно на протяжении всей карьеры, а не единично в начале.

В этом плане модель Insead является образцовой. Годичная программа MBA, впервые разработанная Insead, является успешной отчасти потому, что некоторые из фундаментальных преимуществ погружения в среду бизнес-школы могут быть реализованы в течение одного года; второй год дает в основном технические или функциональные знания. Однако знакомство с учебной средой с течением времени продолжает приносить пользу, поэтому Insead также реализует одну из крупнейших программ обучения руководителей в мире.Это партнер по обучению на протяжении всей жизни, а не универсальный центр сертификации. Именно таким и должно быть бизнес-образование.

Оценка.

Оценки на самом деле ни проблематично, ни спорная в технических и функциональных областях. Вполне возможно — и уместно — оценивать свои способности в области финансов или бухгалтерского учета, а учащиеся — соревноваться за самые высокие оценки. Но мы видели, что бизнес-образование — это нечто большее, чем четко определенные подмножества таких знаний; его суть заключается в более мягких, неопределимых атрибутах и ​​переживаниях, имеющих отношение к межличностному контексту.Таким образом, мы не должны удивляться тому, что академическая система оценок не может надежно предсказать управленческие способности.

Оценка в этих более мягких областях проблематична в двух отношениях: она трудна и, следовательно, возможно, произвольна, и она рискует оказаться контрпродуктивной, поскольку может нанести ущерб учебной среде. Если бизнес-школа представляет собой конкурентную среду, в которой поддерживается миф о том, что лучшие будущие бизнес-лидеры получат самые высокие оценки, неизбежно возникает дисфункциональное поведение.Зачем учиться вместе, если это помогает вашим конкурентам получать более высокие оценки? Зачем развивать атрибуты лидерства, межличностного воздействия, если вас оценивают по индивидуальной успеваемости по функциональным предметам? Зачем погружаться в учебную среду, если вы можете получить более высокие оценки, погрузившись в учебник? Как бизнес-школы могут принять во внимание разнообразие предыдущего опыта кандидатов и возможностей обучения, если все сводится к успеваемости в рамках однородной системы оценок?

Выставление оценок важно в технической и функциональной областях, но самобытность и жизнеспособность бизнес-образования требуют, чтобы культура выставления оценок была преуменьшена.Студенты хотят внести свой вклад в богатую учебную среду и извлечь из нее пользу; они должны быть наделены полномочиями, а не ранжироваться.

Преподаватели менеджмента должны сопротивляться звукам сирены профессионализма. Функциональные и технические знания — важный компонент учебных программ бизнес-школы, но не суть менеджмента или суть бизнес-лидерства. И это не то, что делает бизнес-школу, подобную Гарварду или Стэнфорду, великой. Бизнес-школы не сертифицируют менеджеров однозначно, позволяя им практиковать.Они также не регулируют поведение этих менеджеров в соответствии с профессиональным кодексом практики. Что они делают, так это создают среду обучения, которая объединяет, обменивается и укрепляет деловой опыт, ускоряет личностное развитие и рост и помогает руководителям справляться с разнообразной рабочей средой. Бизнес-школы — это не профессиональные школы. Они являются инкубаторами бизнес-лидерства.

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за июль – август 2010 г.

Management Is Management Is Management Is … (или это?) »На JSTOR

Информация о журнале

Public Administration Review был ведущим журналом в области исследований и теории государственного управления на протяжении более 75 лет и единственным журналом в области государственного управления, который обслуживает ученых, практиков и студентов, заинтересованных в государственном секторе и государственном секторе. управление. В статьях выявляются и анализируются текущие тенденции, они обеспечивают фактическую основу для принятия решений, стимулируют дискуссии и делают ведущую литературу в данной области доступной в легкодоступном формате.

Информация для издателя

Wiley — глобальный поставщик контента и решений для рабочих процессов с поддержкой контента в областях научных, технических, медицинских и научных исследований; профессиональное развитие; и образование. Наши основные направления деятельности выпускают научные, технические, медицинские и научные журналы, справочники, книги, услуги баз данных и рекламу; профессиональные книги, продукты по подписке, услуги по сертификации и обучению и онлайн-приложения; образовательный контент и услуги, включая интегрированные онлайн-ресурсы для преподавания и обучения для студентов и аспирантов, а также для учащихся на протяжении всей жизни.Основанная в 1807 году компания John Wiley & Sons, Inc. уже более 200 лет является ценным источником информации и понимания, помогая людям во всем мире удовлетворять их потребности и реализовывать их чаяния. Wiley опубликовал работы более 450 лауреатов Нобелевской премии во всех категориях: литература, экономика, физиология и медицина, физика, химия и мир. Wiley поддерживает партнерские отношения со многими ведущими мировыми обществами и ежегодно издает более 1500 рецензируемых журналов и более 1500 новых книг в печатном виде и в Интернете, а также базы данных, основные справочные материалы и лабораторные протоколы по предметам STMS.Благодаря растущему предложению открытого доступа, Wiley стремится к максимально широкому распространению и доступу к публикуемому контенту, а также поддерживает все устойчивые модели доступа. Наша онлайн-платформа, Wiley Online Library (wileyonlinelibrary.com), является одной из самых обширных в мире междисциплинарных коллекций онлайн-ресурсов, охватывающих жизнь, здоровье, социальные и физические науки и гуманитарные науки.

Примечание: Эта статья представляет собой обзор другого произведения, например книги, фильма, музыкального произведения и т. Д. Оригинальная работа не включена в данный обзор покупки.

Определение организационного менеджмента | Малый бизнес

Кимберли Леонард Обновлено 27 августа 2018 г.

Успех бизнеса требует продуманной стратегии, воплощенной в план, который эффективно выполняется. Организационное управление — это процесс руководства компанией и эффективного использования или контроля ее активов и ресурсов. Организационное управление выходит далеко за рамки корпоративной структуры; он требует от лидеров наличия методов решения проблем и разработки решений, которые помогут бизнесу приблизиться к желаемым целям и видению.

Определение управления организацией

Организационный менеджмент — это комбинация многих компонентов лидерства в компании. Фактическая структура компании используется для сбора информации для ее анализа. Затем этот анализ используется для разработки стратегий, которые затем реализуются и реализуются посредством встреч, обучения и продвижения по службе. Каждый бизнес использует организационное управление по-своему, в зависимости от уникальных потребностей бизнеса.

После реализации плана руководство организации должно контролировать и корректировать деятельность в зависимости от результатов.Если компания не склонна к изменениям на основе обратной связи, ее организационное управление не является полным. Должен существовать полный цикл обратной связи, который устанавливает гибкие стратегии, устанавливаемые сверху и передаваемые в самые глубокие каналы компании, где результаты работы должны сообщать руководству, успешны ли стратегии.

Целью организационного управления является использование различных уровней лидерства компании в иерархии лидерства для постановки целей, отслеживания результатов и создания более сильной компании.Стратегии могут включать обучение сотрудников, стратегии продвижения, операционную эффективность или любой другой аспект компании.

Организационная структура и организационная структура

Организационная структура и организационная структура похожи, но не взаимозаменяемы. Оба как компоненты общего управления организацией. Организационная структура — это способ построения иерархии компании. Это может выглядеть как блок-схема с генеральным директором наверху и различными вице-президентами и операционными директорами под его началом.Под ним могут находиться менеджеры филиалов и другие руководители отделов с людьми, которые выполняют работу под ними. Хотя есть производные от этого стандартного типа линейной организационной структуры, идея остается: структура относится к тому, кто кому подчиняется. Это цепочка подчинения.

Организационный дизайн описывает, как цепочка команд взаимодействует с процессами и процедурами. Это план. Организация может выполнять поток информации на основе электронной почты или служебной переписки.Информация может поступать к одному руководителю для последующего обобщения и распространения, в то время как в другой организационной структуре такой же отчет может передаваться четырем или пяти людям в цепочке над ним. Он просматривает и каталогизирует все задачи и функции всех должностей на каждом уровне организационной структуры, затем группирует эти элементы и устанавливает рабочий процесс для повышения эффективности всей компании.

Менеджеры нижнего уровня часто используют особые методы проектирования для своих отделов, которые работают внутри этого отдела.Бухгалтерский отдел может разработать функцию сдержек и противовесов, при которой члены группы будут делиться отчетом в группе перед отправкой, чтобы получить обратную связь и проверку точности. Также может быть дизайн более высокого уровня, реализованный сверху вниз. Это может быть что-то простое, например, необходимо отправить табели о заработной плате к определенному сроку, чтобы их обработали вовремя.

Важность организационного управления

Бизнес должен уделять приоритетное внимание установлению прочного организационного управления для создания компании, которая четко преследует цель достижения цели.Бизнес-лидеры должны четко понимать цели компании и внедрять процессы и процедуры, а также быть готовы контролировать и корректировать на основе критической обратной связи. Когда это происходит, подчиненным ясно, как выполнять задачи. Это создает в компании равновесие, позволяя ей при необходимости адаптироваться к меняющимся условиям. Это также дает сотрудникам компании возможность излагать идеи на базовом уровне производства или обслуживания, что дает высшему руководству необработанные данные, необходимые для улучшения ситуации.

Компании, уделяющие особое внимание деталям и способам их правильного выполнения, но готовые принимать отзывы, — это компания, которая позиционируется для успеха, потому что она оптимально использует ресурсы. Менеджеры высшего звена, которые живут в пузыре, не задумываясь о том, что неспециалист на сборочной линии знает, что делает компанию уязвимой для ошибок и проблем. Это также означает, что компания может упустить возможности для инноваций, что сделает ее открытой для конкурентов-новаторов. Неэффективное управление ведет к ошибкам, упущенным возможностям и, в конечном итоге, к увеличению затрат.Правильное управление эффективно использует финансовые ресурсы и снижает общие затраты.

Инвестиционные брокеры — хороший тому пример. В организационной структуре компании два десятилетия назад гораздо меньше внимания уделялось онлайн-системам, расширяющим возможности клиентов. Сегодняшний рынок полностью трансформирован, и крупнейшие консультанты предлагают клиентам онлайн-услуги. В брокерских конторах, не ведающих обратной связи с потребителями из-за плохого управления организацией, были руководители, которые считали, что они знают лучше из своего офиса в пентхаусе.Многие из этих компаний потеряли долю рынка и даже закрылись, потому что отказались реализовывать проекты, включая отзывы клиентов от консультантов.

Менеджмент и развитие

Организация и менеджмент — это единое целое. Менеджеры — лидеры организации. Они мотивируют и вдохновляют, а также заставляют команды отвечать за выполнение работы. На руководство возложена ответственность за установление регулярных действий, разработку конкретных планов действий и обеспечение того, чтобы команда или отдел добились успеха в своей части успеха компании.Это может быть руководитель производства, следящий за тем, чтобы линия выводила продукцию без высокого процента поломок. Это может быть менеджер по продажам, определяющий цели продаж и действия, которые необходимо предпринять для их достижения.

Разработка решает проблемы или работает над улучшением существующих вещей. Проблемами могут быть недостатки в процессе или недостаток навыков у рабочих. Улучшение может заключаться в выявлении сотрудников, которых можно обучить или развить для большей ответственности и даже лидерства.Развитие стремится найти области для улучшения. Это основа инноваций на всех уровнях организации. Инновации выходят далеко за рамки нового научного прорыва. Это включает в себя поиск более быстрого или более эффективного способа сделать что-либо. Если менеджер сможет развивать свою команду и внедрять инновации в процесс, чтобы экономить время на каждом заказе, он может значительно повысить эффективность отдела.

Организационная структура и управление

Организационная структура — это взаимосвязь власти, совместной работы и подотчетности.Без подотчетности направление компании может отклониться от курса и упустить из виду цели, имеющие отношение к успеху. Например, если отдел продаж компании переходит от бизнеса к продажам потребителям, бизнесу к продажам бизнеса, прибыльность может снизиться. Группа продаж — это команда разработчиков стратегии, и менеджеры более высокого уровня могут не захотеть жертвовать продажами в пользу потребителей, что является более быстрым процессом для более медленного процесса продаж.

Вот почему управление так важно.Менеджер просматривает стратегии и цели, отфильтрованные от высшего руководства, а затем делегирует обязанности подчиненным для их реализации. В структуре указано, кто кому подчиняется. Руководство определяет, как осуществляется эта коммуникация, когда и предоставляет информацию для анализа. Просто наличие организационной структуры не гарантирует успешного управления организацией. Напротив, плохо структурированная компания все еще имеет возможность добиться успеха, если менеджеры способны эффективно делегировать и передавать информацию.Но из-за плохого организационного управления компанию никто не берет на себя, даже если структура может сказать, что за нее отвечают определенные люди.

У корабля есть капитан и команда. В составе экипажа есть начальники отделов, которые следят за тем, чтобы корабль функционировал должным образом. В машинном отделении может быть менеджер, который делегирует задачи, чтобы убедиться, что все механизмы в машинном отделении поддерживаются и работают должным образом. В качестве медицинского консультанта может быть врач, отвечающий за команду, которая заботится о больных и раненых членах экипажа.Есть столовая с менеджером, который следит за тем, чтобы накормить всю команду корабля. Все эти отделы работают ради одной цели: доставить корабль в следующий порт. Если бы команда в машинном отделении решила, что они предпочитают находиться на палубе, некому будет запускать двигатели. Структура начинается с капитана и работает по цепочке управления с руководителями отделов, руководителями групп и, в конечном итоге, до членов экипажа. Организационная структура бизнеса функционирует аналогично.

Корпоративные стили лидерства

Существуют различные стили лидерства, которые может использовать любой бизнес-менеджер.Большинство бизнес-лидеров имеют доминирующий стиль лидерства, но могут использовать другие стили, которые сочтут необходимыми в представленных ситуациях. Существует шесть общепризнанных стилей лидерства, и высшее руководство должно учитывать, как эти стили влияют на разные отделы. Может случиться так, что в компании работают руководители одного основного стиля, согласующегося с видением генерального директора, или компания может найти менеджеров со стилями, более эффективными для конкретных отделов.

Шесть общих стилей лидерства:

  1. Директива
  2. Визионер
  3. Партнерство
  4. Совместное
  5. Задание темпа
  6. Коучинг

Каждый из этих стилей имеет свои преимущества. и недостатки.Некоторые из них более эффективны в отделах одной организации, чем другие.

A стиль руководства является заказчиком. Этот лидер говорит, что вам следует делать, и ожидает, что это будет сделано без вопросов. Это авторитарный подход, который во многих современных бизнес-средах считается несколько устаревшим. Тем не менее, он имеет свои достоинства, когда необходимо привлекать людей к ответственности в таких областях, как соблюдение нормативных требований или вопросы безопасности.

Дальновидный стиль лидерства был скопирован руководителями организаций, стремящимися создать волшебство, которое Стив Джобс создал в Apple.Дальновидный лидер вдохновляет людей от самых высоких уровней управления до уборщиков самого низкого уровня, побуждая их работать вместе для достижения общей цели.

Аффилиативный стиль лидерства ориентирован на взаимоотношения. Этот лидер тратит время на то, чтобы укрепить доверие среди сотрудников, и часто находится в окопах рабочего дня с закатанными рукавами вместе со своими подчиненными. Проблема этого стиля в том, что лидер меньше озабочен результатами и больше озабочен тем, чтобы ему нравились и ему доверяли.Позиции, требующие долгих переговоров, могут выиграть от такого стиля лидерства.

Партисипативный стиль лидерства функционирует как демократия; каждый вносит свой вклад в процесс и цели. Хотя это помогает вовлечь команду в достижение общей цели, это может ослабить авторитет менеджера. Команда должна быть достаточно компетентной и самосознательной, чтобы сосредоточиться на видении компании, чтобы эта стратегия была эффективной.

A Стремительный стиль лидерства — это настоящая модель для подражания.Эта модель хорошо работает в новых отделах или отделах, в которых работают неопытные сотрудники, которые могут не иметь уверенности в том, что определенные цели достижимы. Лицо, задающее темп, всегда находится в начале каждого отчета, как сотрудник, у которого наибольшее количество продаж, наибольшие производственные показатели или наиболее прибыльные финансовые переговоры.

Коучинговый стиль лидерства направлен на повышение уровня навыков и уверенности в команде. Подобно спортивному тренеру, этот лидер ищет сильные и слабые стороны членов команды и работает с ними над составлением планов действий, направленных на развитие сильных и слабых сторон.

Руководителю организации высшего уровня необходимо учитывать стили при найме людей для определенного отдела. Разработчик может хорошо работать в отделе продаж с высокой конкуренцией, но этот руководитель может сжечь команду сборщиков. Коучи эффективны в тех областях, в которых развитие имеет решающее значение для успеха сотрудников. Ключевые лидеры должны быть способны вдохновлять своей страстью к видению, что делает этот стиль идеальным для тех, кто создает стратегии и передает их общественности и внутренним членам организации.