ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПОРТАЛ ВОЛГОГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ

Лекция 22. Делегирование полномочий

22.1. Сущность и цели делегирования полномочий

22.2. Условия передачи прав, обязанностей и ответcтвенности

22.3. Принципы делегирования полномочий

22.4. Препятствия на пути к делегированию полномочий

Цель – ознакомить обучающихся с техникой делегирования полномочий, показать эффективность делегирования как инструмента управления и развития организации.

Задачи:

• обозначить цели и преимущества делегирования как особого инструмента управления персоналом и развития подчиненных;

• проанализировать условия передачи прав, обязанностей и ответственности в процессе делегирования, а также выявить риски, связанные с делегированием;

• ознакомить с принципами делегирования как последовательностью шагов руководителя по передаче прав, обязанностей и ответственности подчиненному, раскрыть их содержание;

• охарактеризовать препятствия на пути к делегированию полномочий со стороны организации, руководителя и подчиненного.

Чтобы наиболее эффективно использовать человеческие ресурсы, компании необходимо в полной мере задействовать потенциал каждого ее сотрудника. Достичь этого непросто – необходимо обучить руководителей искусству делегирования и создать в организации условия, которые бы располагали и побуждали к его использованию.

Делегирование представляет собой самый мощный и эффективный инструмент управления людьми, который может иметь руководитель. Суть его заключается в передаче руководителем отдельным своим подчиненным части собственных прав, обязанностей и ответственности, касающихся тех или иных задач. При изучении теории и практики делегирования необходимо найти ответы на следующие вопросы:

• зачем делегировать? (цели делегирования)

• что делегировать? (объект делегирования)

• кому делегировать?

• когда делегировать? (условия делегирования)

• как делегировать? (принципы, организация делегирования)

• что препятствует делегированию? (препятствия и ошибки делегирования).

Руководитель, который принял решение делегировать полномочия своим подчиненным, обычно преследует следующие цели:

1. Освободиться от текучки и создать условия для решения стратегических задач управления. Руководитель, как известно, никогда не должен делать то, что может сделать подчиненный. И, кроме того, в любой организации выполнение работы происходит на низшем уровне иерархии.

2. Активизировать своих подчиненных. Каждому руководителю известна управленческая ситуация – ему необходимо что-то сделать, а его подчиненным – нет, они не проявляют интереса к работе. Российские и зарубежные специалисты отмечают рост отчужденности рядовых работников от целей предприятия: только 25-30% работников являются вовлеченными, остальные – пассивны.

Активизация работников в результате делегирования достигается за счет того, что у них возникает чувство самодостаточности, самоопределения, личной власти и значимости, чувство безопасности, то есть ощущение того, что они достаточно компетентны и способны решать поставленные перед ними задачи¹³.

Таблица 22.1

Стратегия предоставления прав

Характеристика	Объяснение
Самодостаточность	Ощущение собственной компетентности
Самоопределение	Ощущение свободы личного выбора
Личная власть (значимость)	Ощущение обладания влиянием, ощущение значимости своей деятельности
Доверие	Ощущение безопасности

Самодостаточность.

Повышение самодостаточности, уверенности в себе является самым важным моментом, так как именно этим определяется настойчивость, проявляемая работником при решении сложных задач. Чувство самодостаточности противоположно ощущению собственного бессилия. Доказано, что чувство самодостаточности снижает алкогольную и наркотическую зависимость, избавлению от фобий, тревог, депрессии, повышает уровень стрессоустойчивости и даже улучшает процесс пищеварения.

Самоопределение. Самоопределение означает возможность выбора методов, используемых индивидом для достижения цели, темпов работы, а также сроков ее выполнения. Наделенный правами индивид чувствует личную ответственность за задание, поскольку он может определить сам, как, когда и насколько быстро он его выполнит. Важным компонентом самоопределения является возможность выбора.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Руководитель решил повесить в офисе постеры. Он знает, что Иван Петрович готов взять на себя это поручение. И вот он говорит: «Возьми деньги, поезжай в магазин N и купи там 20 постеров, потом зайди к Марии Васильевне за молотком, в подсобке возьми лестницу, приколоти плакаты на стены с частотой в два метра». Формально менеджер получил полный объем полномочий и ресурсы для выполнения задачи, однако с реальной властью это слабо связано. В итоге руководитель видит, что все сделано не так, как задумано. Почему?

Исполнителю не дали понять, зачем нужны постеры в офисе, какова должна быть концепция помещения, что она должна отображать. Для достижения успеха достаточно было дать общую картину задания, тогда исполнитель двигался бы к цели, а не выполнял цепь поручений.

Личная значимость (личная власть) означает возможность влияния

. Чувство личной значимости связано с ощущением самоконтроля. Исследования показывают, что люди в большинстве своем внутренне стремятся к личному контролю. Они пытаются контролировать как самих себя, так и внешние обстоятельства.

Даже частичная утрата самоконтроля может привести к весьма негативным физическим и эмоциональным последствиям. Например, она может спровоцировать депрессию, стресс, беспокойство, падение уровня морали, снижение производительности, уныние, ощущение беспомощности и даже возрастание уровня смертности. Чувство личного контроля оказывается необходимым и для сохранения здоровья, и для предоставления прав. Проведенные исследования говорят о том, что если человек занимается работой, которая представляется ему значимой, он более ответственен и увлечен. Он более сконцентрирован, более настойчив и целеустремлен в достижении желаемой цели. Люди вкладывают в работу больше страсти и, соответственно, ощущают собственную нужность и ценность. Наделенные полномочиями и осознающие свою значимость работники более инициативны, влиятельны и эффективны.

Ощущение личной безопасности. Наделенные правами люди чувствуют безопасность. Они считают, что с ними поступают честно и справедливо. Даже если они находятся в подчиненном положении, они уверены в том, что последствиями их деятельности будут признание и одобрение, а не злоба и неприятности.

Таким образом, работник, наделенный полномочиями, получает возможность:

• развивать свои способности и расширять познания;

• повысить уровень развития и ответственности;

• экономить средства организации, так как менеджер будет поручать работу человеку с гораздо меньшей зарплатой.

Следовательно, к основным преимуществам делегирования можно отнести то, что делегирование:

• помогает руководителю разгрузиться, снизить уровень стресса и высвободить время для важных управленческих функций, например, на планирование будущего;

• увеличивает личное влияние и авторитет руководителя, так как, развивая сотрудников, доверяя им выполнение работы, руководитель увеличивает свою эффективность и свое влияние в организации;

• способствует использованию профессиональных знаний и опыта рядовых сотрудников, стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетентности подчиненных;

• позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой;

• позволяет экономить средства организации, так как для нее гораздо рентабельнее и выгоднее поручать работу человеку с более низкой заработной платой; оно позволяет сотрудникам, руководителю, подразделению и организации в целом выполнять больше задач, используя при этом меньше ресурсов;

• повышает качество работы, так как многие рядовые сотрудники способны вносить ценный вклад в процесс принятия решений и решения проблем, они часто владеют ситуацией по конкретным направлениям лучше руководителя.

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

Начальник станции Елена Иванова с 10 апреля ушла в очередной отпуск. На период отпуска исполняющей обязанности начальника станции была назначена Светлана.Кирова.

В процессе работы на одном из селекторных совещаний было объявлено, что через две недели будет проводиться весенний осмотр станций начальником дороги. Особое внимание при проверке будет уделено поездной и технической документации.

И.О. начальника станции Кирова С., пересмотрев всю документацию, решила, что поездная документация находится в порядке, а вот все остальные документы – приказы, телеграммы, распоряжения – хранились просто в одной папке. Она рассортировала все документы по принадлежности, создав при этом определенный перечень, и сделала 15 папок вместо одной, отдельно разложив телеграммы по безопасности движения, приказы начальника дороги, приказы начальника отделения дороги, телеграммы по охране труда, по сохранности вагонного парка, протоколы, отчеты и т. д.

Вышедшая из отпуска начальник станции Иванова Е., увидев введенное новшество замещающей ее Кировой С., была очень недовольна. Пригласив ее в кабинет, она сказала: «Не нужно ничего изобретать, вот когда вас назначат начальником станции, тогда и будете работать по-новому».

Через два дня на станции был проведен осмотр начальника дороги. При подведении итогов осмотра станции начальник станции Иванова Е. за отличное содержание поездной и технической документации была награждена памятным подарком – часами начальника дороги.

После этого ревизор движения участка дал распоряжение всем своим станциям разложить документы, согласно перечню, созданному и.о. начальника станции Кировой С.

Проанализировав обстоятельства данного случая, начальник станции Е.Иванова серьезно задумалась об эффективности практики делегирования наиболее квалифицированным сотрудникам коллектива.

Однако практика делегирования имеет не только преимущества, но и несет ряд рисков, важнейшими из которых являются следующие:

• существует возможность, что подчиненный, обладая меньшим опытом или знаниями, может пойти по пути, в бесперспективности которого руководитель уже убедился ранее. Это может привести к излишней трате временных и материальных ресурсов;

• выигрыш во времени, полученный руководителем при делегировании, может быть перечеркнут проигрышем из-за неправильно принятого решения;

• неправильное поведение сотрудников, действующих по поручению руководителя, может не только ухудшить социально-психологический климат в коллективе, но и нанести серьезный ущерб авторитету руководителя.

ЭТО ВАЖНО

Делегирование представляет собой систематизированный подход руководителя к управлению, который отличается от простой постановки задач следующими принципиальными критериями:

1. Сотруднику вместо отдельных указаний передается полный комплекс задач (или даже целый проект), а также ответственность за их выполнение.

2. Еще на начальном этапе исполнитель участвует в обсуждении планов, постановке целей. Это дает ему возможность самостоятельно выбрать путь реализации проекта, определить (под контролем руководства) его трудоемкость и сроки сдачи работ, заранее выявить «узкие» места, проблемы, понять, какие необходимы полномочия и ресурсы.

3. Работник несет ответственность за свои действия и обладает правом принятия решений в рамках делегированного поручения.

Как отмечалось выше, объектом делегирования являются права, обязанности и ответственность. Напомним, что права – это то, что человек может себе позволить по отношению к другим людям; обязанности – это то, что он должен делать по отношению к ним, а ответственность – это способность держать ответ за собственные решения и их последствия. При делегировании руководитель передает часть своих прав и обязанностей, а также частичную ответственность своему подчиненному, оставляя за собой генеральную ответственность. Делегировать полномочия можно лишь своим подчиненным, а отчитываться перед вышестоящим руководством все равно приходится первому руководителю. Таким образом, делегируя выполнение задачи, руководитель не сни­жает уровня собственной ответственности, генеральная ответственность сохраняется за ним и не подлежит делегированию.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Ситуация 1. Генеральный директор объединения решил осуществить в масштабе ряда производительных единиц некое мероприятие. Он пригласил к себе руководителя отдела, разъяснил ему цель мероприятия, результат, которого хочет достичь, и предложил ему возглавить эту работу. Затем он сформулировал задачи и обязанности руководителя, связанные с выполнением задания, и наделил его необходимыми полномочиями.

В данном случае директор делегировал часть своих прав, обязанностей и ответственности. Руководитель отдела несет теперь ответственность за реализацию мероприятия перед генеральным директором, хотя за последним сохраняется определенная доля ответственности как за инициатором мероприятия.

Ситуация 2. Министр своим приказом обязал генерального директора объединения изготовить силами объединения испытательный стенд. Конкретное руководство директор объединения возложил на начальника бюро, поставив перед ним соответствующие задачи и наделив его необходимыми правами.

В данном случае ответственность делегирована быть не может. Начальник бюро несет ответственность перед генеральным директором, но ответственность последнего перед министерством при этом нисколько не уменьшается, то есть ответственность генерального директора не делегируется.

Принципиальным является вопрос о том, какие конкретно функции руководителя могут быть делегированы, а какие – нет. Задумавшись о перераспределении полномочий, руководитель должен решить, какие функции оставить за собой, какие можно переложить на своих заместителей, а какие – передать на низшие уровни управления. Многие современные менеджеры при планировании делегирования пользуются таким инструментом, как квадрат Эйзенхауэра (рис. 1). Для этого нужно распределить все рабочие дела на ближайшую неделю по четырем ячейкам квадрата. Как правило, подлежат делегированию несрочные и неважные, а также частично – срочные и неважные дела.

Рис.22.1 Матрица Эйзенхауэра

В результате использования данного инструмента и перечня дел типичного руководителя, можно рекомендовать следующий подход к определению делегируемых и неделегируемых функций и задач (табл.22.1).

Таблица 22.1

Делегирование и самостоятельное исполнение
Что следует делегировать	Что не подлежит делегированию
	Определение стратегии и политики предприятия
Рутинная работа	Контроль результатов
Подготовительная работа	Задачи строго доверительного характера
Частные вопросы Специализированная деятельность	Руководство сотрудниками и их мотивация Задачи особой важности
Срочные, но не важные дела и частично срочные и не важные дела ( см. матрицу Эйзенхауэра)	Задачи особой степени риска Необычные, исключительные дела
	Актуальные срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и проверки

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

15 июля начальник цеха железнодорожного предприятия попал в больницу. Исполнял обязанности начальника его заместитель. 20 июля на завод поступила телеграмма, согласно которой требовалось предоставить в Отделение дороги фамилию лучшего работника цеха для поощрения к Дню железнодорожника. И.О. начальника цеха предоставил список. На праздничном поздравлении выздоровевший начальник узнал, что был премирован не тот мастер, который, по его мнению, этого заслуживал. Недовольство руководителя не осталось не замеченным и награжденный работник был крайне раздосадован.

Функция мотивации не передается при делегировании, так как руководитель выстраивает кадровую политику на вверенном ему участке, и только он может знать, какое рабочее поведение должно поощряться, а какое – наказываться. Так что в данном случае исполняющему обязанности следовало связаться с руководителем.

Передачу наиболее важных задач лучше оформлять в виде приказов или письменных распоряжений (формализация упрощает в дальнейшем процедуру контроля), либо в виде распоряжений по подразделению. Каждый руководитель имеет право в соответствии с условиями работы расширить или сузить функции, предусматриваемые типовой инструкцией для работника, занимающего данную должность. Если есть возможность, стоит на предприятии выделить центры финансовой ответственности (ЦФО).

Правила делегирования полномочий и задач — РБК Pro

Pro Партнер проекта*

Телеканал

Pro

Инвестиции

Мероприятия

РБК+

Новая экономика

Тренды

Недвижимость

Спорт

Стиль

Национальные проекты

Город

Крипто

Дискуссионный клуб

Исследования

Кредитные рейтинги

Франшизы

Газета

Спецпроекты СПб

Конференции СПб

Спецпроекты

Проверка контрагентов

РБК Библиотека

Подкасты

ESG-индекс

Политика

Экономика

Бизнес

Технологии и медиа

Финансы

РБК КомпанииРБК Life

Задача любого руководителя — отвечать за результат и делать так, чтобы сотрудники были мотивированы, работали слаженно и добивались целей. Время, когда под результативностью понимали только финансовые результаты, безвозвратно прошло. Делегированное управление помогает достигать результатов и дает возможность всей команде расти, принимать решения самостоятельно и осваивать новые навыки.

Задача любого руководителя — отвечать за результат и делать так, чтобы сотрудники были мотивированы, работали слаженно и добивались целей. Время, когда под результативностью понимали только финансовые результаты, безвозвратно прошло. Делегированное управление помогает достигать результатов и дает возможность всей команде расти, принимать решения самостоятельно и осваивать новые навыки.

Делегирование полномочий – это не просто «вот тебе задание, иди и делай». Если вы устали от микроменеджмента, но пока не привыкли делегировать, вам помогут рекомендации и инструкции от опытных управленцев, профессоров MBA и бизнес-тренеров. Вы узнаете, как меняется роль руководителя и почему жертвенность больше не в моде, как сохранить контакт с командой и замечать вредные установки. А также будете легче принимать решения, кому из подчиненных можно доверить важное дело, какие задачи лучше перепоручить, а какие выполнить самому. Умение делегировать тренируется как мускулатура: чем больше вы делаете это, тем лучше вы становитесь.

Узнать больше

Не удалось загрузить доступные предложения

Попробовать снова

Делегирование отчета о ходе выполнения полномочий от имени другого пользователя

В этом разделе обсуждается делегирование полномочий для учетной записи другого пользователя. См. раздел «Прямое делегирование» для делегирования полномочий вашей учетной записи.

SO или AA (см. Роли пользователей ) могут делегировать полномочия на отчет о проделанной работе главному исследователю (PI) или помощнику (ASST) от имени другого PI. Не все роли могут делегировать все полномочия; см. таблицу в Делегациях 9Тема 0004 для ограничений делегирования на основе ролей.

Этот процесс состоит из двух шагов: сначала вы находите и выбираете PI, который в настоящее время обладает полномочиями отчета о ходе выполнения, а затем вы находите и выбираете PI или ASST, которым вы хотите делегировать эти полномочия.

Для делегирования полномочий на отчет о проделанной работе от имени PI:

1. .
2. Выберите параметр «Делегации» в меню «Администратор».

Откроется экран «Мои текущие делегаты», на котором показаны существующие делегирования или указано Результатов не найдено , если у вас нет делегаций. Однако это ваши собственные (текущего пользователя) делегирования; эта процедура поможет вам создать делегата для другого пользователя, а не для вашего собственного.

3. Щелкните ссылку Отчет о ходе делегирования.

Откроется экран «Делегаты третьей стороны» с критериями поиска для поиска и выбора конкретного главного исследователя, от имени которого предоставляются полномочия на отчет о проделанной работе.

4. Введите критерии поиска и нажмите Поиск .
   Вы можете ввести точный Commons ID ; подстановочные знаки не допускаются. Кроме того, в поле Имя можно ввести несколько букв последнего имени , после чего появится список совпадений PI, из которого необходимо выбрать. Всегда вводите фамилию в поле Имя , поскольку совпадения для имен не отображаются. Например, если вы ищете «Сара Джонсон», ввод «Сара» в поле имени приведет к тому, что совпадений для выбора не будет; вместо этого введите «джонсон».

Соответствующие записи отображаются в результатах поиска.

5. В меню с тремя точками для лица, которому вы делегируете полномочия, выберите вариант Select .

В верхней части экрана отображается следующее сообщение: Вы выбрали делегирование полномочий на отчет о ходе выполнения от имени: <Имя>.

В этот момент используйте те же критерии поиска во второй раз, чтобы найти и выбрать пользователя, которому делегируются полномочия.

6. Введите второй набор критериев поиска, чтобы найти PI/ASST, которому вы предоставляете полномочия, и нажмите кнопку «Поиск».

Совпадающие записи отображаются в таблице результатов поиска.

7. В меню с тремя точками для лица, которому вы делегируете полномочия, выберите параметр Edit Delegations .

Всплывающее окно «Делегировать полномочия отчета о ходе выполнения» показывает оба имени (лица, от имени которого вы настраиваете делегата, а также кандидата в делегирование) с переключателем для полномочий «Отчет о ходе выполнения».

8. Включите отчет о проделанной работе и нажмите Сохранить .

В верхней части экрана зеленым шрифтом отображается сообщение об успешном выполнении. eRA Commons предоставляет полномочия отчета о ходе выполнения для первого выбранного PI (делегата) второму выбранному пользователю (делегату). PI/ASST, которому делегировано делегирование, получает электронное письмо с информацией об изменении. Делегат PI/ASST теперь может инициировать и работать над отчетами о ходе выполнения для делегирующего PI. Однако делегат не может выполнять маршрутизацию.

PI, от имени которого было предоставлено делегирование, может увидеть делегата, открыв экран «Мои текущие делегаты».

Была ли эта информация полезной? Есть ли какие-либо комментарии или предложения по поводу информации, представленной в этой теме? Присылайте свои комментарии об онлайн-справке Commons по адресу .

Отдел университетской политики – Определения делегирования полномочий и протокол

Что такое «официальное делегирование власти»?

Полномочия на принятие решений в Университете доводятся до сведения с помощью различных средств. Попечительскому совету предоставляется». . . полные организационные и правительственные полномочия. . .» Университета Конституцией штата Калифорния, Статья IX Раздел 9. Регенты делегировали определенные полномочия Президенту и другим сотрудникам Калифорнийского университета в Регламенте и Уставе. Президент обнародует официальные письменные заявления, предоставляющие широкие или ограниченные полномочия по указанным вопросам.

Официальное делегирование полномочий должно включать следующее утверждения: источник полномочий; описание полномочия, которые делегируются; любые установленные ограничения, включая ограничения на переделегирование; и ссылка на существующие делегирования, которые будут изменены (изменены или заменены) по действию.

Принципы делегирования полномочий полномочий и переделегирования полномочий

• Полномочия по вопросам, требующим специального утверждения Попечительского совета не может быть делегирован.
• Полномочия делегируются наименованию должности, а не индивидуальный. Делегирование полномочий следует решать соответственно. Нет необходимости оформлять новую делегацию при смене занимающих отдельные должности, за исключением случаев, когда должностные обязанности также меняются. Так же это не необходимо оформить делегацию для рутинного делопроизводства и/или административной ответственности.
• По давнему обычаю делегирование полномочий «течет вниз» по цепочке инстанций. Президент делегирует полномочия прямому подчиненному, который затем (если разрешено) может передать эти полномочия прямому подчиненному, и скоро. Тот же принцип применяется для делегаций и переделегирования внутри кампуса.
• Если дальнейшее повторное делегирование не разрешено или если повторное делегирование имеет ограничения, делегирование или повторное делегирование должно так государство. Если письменное делегирование не содержит заявления запрет или ограничение повторного делегирования, презумпция заключается в том, что полномочия могут быть переданы повторно, за исключением случаев, когда повторное делегирование нарушило бы один из Принципов.
• Делегирование или переделегирование запрещено, если должность принять делегацию, имеет неотъемлемый конфликт интерес или видимость конфликта, или если конфликт или возникает видимость конфликта. Если конфликт интересов возникает после делегирования или повторного делегирования находится на месте, лицо в должности или лицо кому эти отдельные отчеты должны определять, как управлять конфликтом интересов. Делегирование или повторное делегирование должны быть отозваны, если существует продолжающийся конфликт или восприятие конфликта.
• Переделегированные полномочия должны предоставляться и осуществляться последовательно с условиями первоначальной делегации и с применимыми законами, правилами и университетом политики.

Протокол выдачи делегаций полномочий и переделегирования полномочий

Офис, отвечающий за данный вопрос делегируется, отвечает за работу с общеуниверситетским Департамент политики подготовит делегацию для президента рассмотрение. Проект делегации должен сопровождаться титульный лист, документирующий соответствующие утверждения в рамках Разделение. Общеуниверситетское политическое управление будет координировать требуется одобрение Офиса генерального юрисконсульта. Политика Офис готовит официальный выпуск для передачи в Президента за подписью и публикует утвержденную версию. Общеуниверситетское политическое управление также управляет и является офисом записи о переделегировании полномочий в Управлении президента.

Управление делегацией кампуса и переделегирование полномочий

Каждый канцлер назначил ответственное подразделение для управления делегированием кампуса и переделегированием полномочий. Это подразделение передает необходимые копии повторных делегаций кампуса.