Чем менеджмент отличается от менеджера: Неочевидная разница между лидером и менеджером / Блог компании Alconost / Хабр

Содержание

Неочевидная разница между лидером и менеджером / Блог компании Alconost / Хабр

Кто вы: лидер или менеджер?


Некоторые часто принимают лидеров за менеджеров — и наоборот. Однако эти понятия совершенно разные: если вы справляетесь с ролью менеджера, это не значит, что вы можете быть лидером. И наоборот: не все лидеры могут эффективно управлять людьми и ресурсами.

Лидерами называют тех, кто определяет общее видение и заставляет других поверить в него. А вот менеджер — это как раз тот, кто формирует процесс реализации видения, изложенного лидером. В этой статье я подробно объясню разницу между этими ролями и то, каким образом они могут взаимодействовать ради общего блага.

У лидера — видение, у менеджера — краткосрочные цели


Лидер видит самую общую картину — а иногда и является ее автором. Лидеры ставят паруса и задают направления, в которых движется будущее. Они придают остальным энтузиазм и вдохновляют своей идеей, заставляют стремиться реализовать ее. Лидеры разжигают в сердцах людей желание преодолевать трудности и достигать вершин.

Менеджеры же разрабатывают детальный план достижения этого видения и следят за претворением плана в жизнь. Они сосредотачиваются на создании подходящих условий, привлечении нужных специалистов, организации повседневной работы и управленческих аспектах достижения общей цели. Менеджеры следят за организацией и оптимизацией процессов, устанавливают краткосрочные цели, которых, по их представлению, можно достигнуть быстро с теми ресурсами, что есть.

Переведено в Alconost

Лидеры меняют правила игры — менеджеры придерживаются плана


Лидеры способны разрушать общепринятые нормы, они вызывают изменения и побуждают других следовать за собой. Обычно у таких людей беспокойный ум, который заставляет постоянно стремиться к большему и совершенствовать мир вокруг. Они не боятся рисковать и считают неудачи частью процесса — рискуют снова и снова, даже если знают, что могут снова потерпеть неудачу.
Лидеры не останавливаются, пока не осуществят задуманное.

На плечах менеджеров лежит задача составить надежный план, которого они с удовольствием будут придерживаться. Если они видят, что план должен сработать, они попытаются осуществить его. Менеджеры обычно не стремятся рисковать: они оценивают риски, потенциальный ущерб и ищут способы предупредить его или сгладить последствия. Именно они решают появляющиеся проблемы.

В организации менеджеры не дают сотрудникам конфликтовать: они назначают людей со сходными взглядами и представлениями на одну смену или в один отдел. Цель менеджера — собрать коллектив, который работает слаженно, без конфликтов и незапланированных рисков. Лидер бы поступал совершенно иначе.

Лидер будет поощрять разнообразие в команде и рискнет объединить сотрудников с разными взглядами, представлениями и философией — не с целью обеспечить слаженную работу, а чтобы собрать хороший урожай разнообразных идей.

Однако есть и менеджеры, которые готовы рисковать — они вполне могут быть хорошими лидерами уже в процессе работы.


Фото — Miguel Á. Padriñán, площадка Pexels

Задача лидера — долгосрочное видение. Менеджеры думают о краткосрочных целях


Настоящие лидеры видят долгосрочную цель и стремятся ее достичь, несмотря на неудачи и отсутствие каких-либо других стимулов.

Долгосрочная цель для них — не обязательно самая удобная. Но лидеры способны видеть, как ее достижение поможет людям, поэтому в самом начале и не требуется, чтобы ее разделяли другие. А уже определившись с целью, они стремятся сделать так, чтобы другие тоже увидели ее и сплотились ради ее достижения.

Лидеры часто — приятные в общении, притягивающие внимание люди, они умеют сопереживать, способны понять точку зрения другого человека и стать на его место.

Менеджеры работают с краткосрочными целями, которые должны соответствовать долгосрочному видению лидера.

Эти цели — небольшие, но важные этапы на пути воплощения долгосрочного видения в реальность. Они конкретны, упорядочены по времени, измеримы и соответствуют основной цели или долгосрочному видению.

Менеджеры следят за ходом работы и обеспечивают наличие ресурсов, необходимых для выполнения этих целей в заданные сроки. Как только достигается первая краткосрочная цель, им необходимо определить новую, которая еще на шаг приблизит к главной цели.

Лидеры ценят отношения, для менеджеров главное — процессы


Как я уже говорил, лидеров заботят люди, для них важны отношения, и в первую очередь — с участниками проекта, сотрудниками и ключевыми людьми, необходимыми для установления связей, которые помогут распространить видение будущего.

Лидеры с ходу знают, кто им нужен, чтобы воплотить определенную идею. Они устанавливают нужные связи и завоевывают доверие у людей, которые, по их мнению, помогут реализовать их видение.

Лидер сосредотачивается на результатах, а менеджер — больше на процессе. Менеджеры любят системы, которые позволяют заставить всё работать. Их больше интересуют показатели и аналитика — потому что так они могут быть уверены, что каждый этап процесса работает на достижение краткосрочной цели. Роль менеджера состоит в том, чтобы работать с коллективом и отслеживать, как идет движение в направлении общей цели.

Лидеров интересует личностный рост — менеджеры оценивают имеющиеся навыки


Лидеры постоянно стремятся к самосовершенствованию — всеми возможными способами. Им кажется, что если они чего-то не будут знать, то окажутся позади — поэтому ради себя самих им нужно развиваться. Лидеры интересуются тем, как расширить свой запас знаний и опыт. Они хотят изменить мир, а для этого нужно придумать что-то новое — им недостаточно того, что уже есть, они бросают вызов текущему положению вещей.

Менеджеры количественно оценивают существующие, проверенные на практике навыки, разрабатывают меры по их оценке и возможные способы совершенствования. Они внедряют передовой опыт и применяют его к собственным умениям — и таким образом развиваются.

Что тоже неплохо: менеджеры, как можно видеть, также хотят совершенствоваться сами и развивать своих подчиненных. Однако перенимаемый ими передовой опыт — итог работы лидеров, который необязательно будет применим к остальным людям.

Именно поэтому лидеры постоянно ищут пути развития и совершенствования, которые подойдут для их последователей и менеджеров.

Лидер — это наставник, менеджер — это управляющий


Лидеры учат других, на них равняются. Они дают свободу принимать решения и делать выбор, потому что уверены, что их сотрудники с этим справятся. Лидеры доверяют своим людям и помогают им раскрывать свой потенциал.

Лидеры не говорят, что и как нужно делать, — они учат и дают возможность действовать самостоятельно, открывая при этом новые подходы и решения.

Менеджеры поддерживают в коллективе порядок. Они больше сосредоточены на распределении задач, определении способа их выполнения, а также на установке показателей эффективности работы. Менеджеры указывают, что и как нужно делать, — это важная работа, благодаря которой действия коллектива остаются в русле достижения краткосрочной цели.

У лидера — последователи, у менеджера — сотрудники


За лидером следуют, если считают, что это поможет саморазвитию и приведет к реализации собственных целей, которые обычно связаны с целями лидера.

Мы следуем за лидерами, потому что верим в них, а не потому, что от нас этого ждут или требуют.

Лидеры формируют круг последователей, которые воплощают их видение. Возможно, это результат врожденного умения привлекать людей на свой путь и зажигать в них стремление реализовать определенную идею. Таких лидеров, как Стив Джобс, Билл Гейтс и Марк Цукерберг, уважают не за богатство, а за идеалы, которые они передают людям.

Они подтолкнули остальных к использованию технологий, которые облегчают жизнь, и вдохновили на реализацию своих целей множество людей. Поэтому когда они о чем-то говорят, к ним прислушиваются — не потому что они громче остальных, а потому что им действительно есть что сказать. Для лидеров самое главное — люди.

Менеджеры имеют дело с работниками, действия которых нужно постоянно контролировать, и видят людей как набор навыков и показателей производительности, нанесенных на организационную диаграмму. Эта диаграмма отражает сферы ответственности и задачи сотрудников, которым нужно указать, что и как требуется сделать. Подчиненные менеджеров выполняют то, что должно быть достигнуто сейчас, а не в будущем.

Лидеры не связывают людей с должностями, социальным статусом или работодателем — они воспринимают их как личности, у каждой из которых — уникальный потенциал, характер и способности, которые могут помочь в реализации видения лидера.

Лидеры заслуживают уважение — менеджеры добиваются признания


Лидеры заслуживают уважение, подавая пример собственными действиями, за которыми стоят определенные намерения и видение — поэтому за ними и следуют. Уважение — результат не только того, что они верят во что-то конкретное, но и того, что они делают и как проживают свою жизнь: Махатма Ганди и Нельсон Мандела — одни из самых уважаемых лидеров нашего времени.

Они заслужили уважение людей, воплощая в жизнь видение и идеалы, которые, по их мнению, работали на общее благо. Лидеру не нужно быть в определенном месте, чтобы там следовали его идеалам — мысли и видение великих остаются жить среди людей, и те воплощают их в жизнь, учат им молодое поколение. И это высшая форма уважения, которой может ожидать лидер.

Менеджеры по своему характеру склонны оценивать всё в цифрах, поэтому они добиваются признания собственных усилий, ищут подтверждения правильности выполненной работы. Когда менеджеру кажется, что поставленные цели достигнуты, ему необходимо определить, насколько быстро это удалось сделать. Поэтому экономисты и аналитики становятся хорошими менеджерами.

Заключение


Редко один человек бывает выдающимся лидером и хорошим менеджером одновременно. Но если в организации есть и тот, и другой, она — в надежных руках. Лидерство и управление коллективом — совершенно разные задачи, но их сочетание может служить залогом успеха.

Мы должны признать важность обеих ролей и понять, что лидер и менеджер по отдельности не смогут работать успешно. В организации нужен и тот, кто способен предвидеть будущее, и тот, кто может составить план по достижению этого будущего.

Эффективным лидером будет тот, кто осознаёт необходимость работать с менеджером. А хорошим менеджером будет тот, кто понимает важность роли дальновидного лидера. Объединение усилий этих двоих позволяет создать сплоченную команду, которая будет работать в унисон ради достижения общей цели.

О переводчике

Перевод статьи выполнен в Alconost.

Alconost занимается локализацией игр, приложений и сайтов на 70 языков. Переводчики-носители языка, лингвистическое тестирование, облачная платформа с API, непрерывная локализация, менеджеры проектов 24/7, любые форматы строковых ресурсов.

Мы также делаем рекламные и обучающие видеоролики — для сайтов, продающие, имиджевые, рекламные, обучающие, тизеры, эксплейнеры, трейлеры для Google Play и App Store.

→ Подробнее

Руководитель и менеджер — две стороны одной медали

Как бы многим ни хотелось думать иначе, но слова «руководитель» и «менеджер» — не синонимы. Да, у них есть общее, но, по сути дела, это две своеобразные стадии зрелости в понимании и овладении сутью и смыслом руководства. Одного можно сравнить с императором, другого — с надсмотрщиком. А чем еще руководитель отличается от менеджера?

«Катящиеся камни никогда не покроются мхом»

Чем знаток и мастер отличается от простого любителя? Тем, что у него значительно богаче и разнообразнее палитра красок и набор инструментов, с помощью которых он рисует картины своего внутреннего и окружающего миров. Гурман различает мельчайшие нюансы предвкушения, вкуса, послевкусия. Он смакует каждый оттенок аромата (вспомните роман «Парфюмер» П. Зюскинда). Чтобы достичь совершенства нужно много работать и не уставать развивать свои творческие способности.

Обычно мы просто применяем в своей реальной практической деятельности те знания о менеджменте и руководстве, которые почерпнули из книжек, обучения, собственного опыта. Забот, задач, амбиций и проектов обычно так много, что мы мчимся, не переставая, в надежде покорить очередную призрачную вершину. Не успевая оглянуться назад и не пытаясь по-настоящему смело и решительно посмотреть вперед. Давайте попробуем хотя бы мысленно остановиться и провести эксперимент рефлексии, чтобы посмотреть на свою деятельность со стороны, понаблюдать за ней из внешней позиции.

Наука управления людьми дает базовый набор понятий, методик, способов и инструментов для выполнения функций начальника. Дополнительно были придуманы роли, игра в которые позволяет сделать процесс управления людьми более естественным. Далее я ограничусь только двумя, наиболее характерными ролями: менеджер и руководитель. В принципе обе они придуманы для организации, руководства и управления. Для выполнения самой работы, прежде всего, не лично самим, а с помощью голов и рук других людей — так называемых подчиненных. На мой взгляд, это две своеобразные стадии зрелостив понимании и овладении сути и смысла руководства. Говоря предельно жестко, о самых пограничных случаях, по моему мнению, (если обратиться к исторической ретроспективе), менеджер — это надсмотрщик над рабами, а олицетворением руководителя является император в древнем Китае. Задача надсмотрщика — заставить раба физически работать, не допустить порчи инструмента. При правлении древних императоров их авторитет был настолько велик, что все делалось «словно само собой», а среди людей царила справедливость, согласие, доверие и уважение к существующему порядку вещей. Лао-цзы так писал о стилях управления:

Среди правителей наилучший тот,
Чье существование люди едва замечают;
Не столь хорош тот, кого они слушаются и превозносят;
Хуже всех правитель, которого презирают.
«Люди не уважают того,
Кто не уважает людей».
Мудрый правитель, добившись своей цели,
Не славит свои труды,
И люди скажут: «Мы сделали это сами».

Другой важный ракурс при исследовании управления — это лидерство. В данной статье мы на лидерстве отдельно не фокусируемся, а более подробно исследуем нюансы ролей «чистого» исполнителя чужой воли и «чистого» творца развития социума.

Если обратиться к словарям, то можно узнать, что:

  • Менеджер (от англ. manage — управлять) — специалист по управлению производством и обращением товаров, наемный управляющий. Менеджеры организуют работу на фирме, руководят производственной деятельностью групп сотрудников фирмы. Менеджер является должностным лицом фирмы, компании, в которой он работает, и входит в средний и высший руководящий состав фирм. Менеджеры обычно разделяются на три страты: старшие, средние и низшие, что указывает на широкое социальное и экономическое неравенство в пределах данной категории. Высшие эшелоны включают высокооплачиваемых исполнительных директоров многонациональных корпораций, в то время как низшие — диспетчеров, получающих чуть больше рабочих ручного труда, рядом с которыми они работают и которых контролируют.
  • Руководитель — лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности. Несет юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед назначившей (избравшей, утвердившей) его инстанцией и располагает строго определенными возможностями санкционирования — наказания и поощрения подчиненных для воздействия на их производственную (научную, творческую и пр.) активность. Лидер и руководитель не обязательно соединяются в одном человеке. В отличие от лидера руководитель обладает формально регламентированными правами и обязанностями, а также представляет группу (коллектив) в других организациях. Это работники, занимающие должности руководителей и заместителей руководителей самостоятельных предприятий, учреждений, организаций и колхозов, структурных единиц, подразделений; главные специалисты, мастера, прорабы.

В реальной жизни мы обычно имеем некую комбинацию из этих двух ролей. Понимание их отличий и умелое применение в каждой конкретной ситуации дает возможность реализации наиболее эффективного и гармоничного сплава науки и искусства управления людьми. Далее, для лучшего понимания специфики ролей менеджера и руководителя в современных условиях, умения их осознанно применять в конкретной ситуации, даны два списка. Первый показывает, в чем разница между менеджером и руководителем. Второй — описывает специфические компетенции, характерные и необходимые именно руководителю.

Чем руководитель отличается от менеджера

  1. Менеджер — администратор, руководитель — инноватор.
  2. Менеджер поручает, руководитель — вдохновляет.
  3. Менеджер работает по целям других, руководитель работает по своим целям.
  4. У менеджера основа действия — план, у руководителя — виденье.
  5. Менеджер полагается на систему, руководитель полагается на людей.
  6. Менеджер использует доводы, факты, руководитель использует эмоции.
  7. Менеджер поддерживает движение. Руководитель дает импульс движению.
  8. Менеджер — профессионал. Руководитель — энтузиаст.
  9. Менеджер работает за зарплату, а руководитель — за идею.
  10. Менеджер принимает решения. Руководитель превращает решения в реальность.
  11. Менеджер делает дело правильно. Руководитель делает правильное дело.
  12. Хорошего менеджера уважают. Хорошего руководителя обожают.
  13. Руководитель — лидер, а менеджер — исполнитель.
  14. Руководитель думает, прежде всего, над стратегией, менеджер — над тактикой.
  15. Руководитель подбирает и вдохновляет команду, менеджер — мотивирует и стимулирует подчиненных.
  16. Руководитель помнит о мелочах и повседневной рутине, но по-настоящему его заботит будущее и неизвестное.
  17. Руководитель задает ориентиры, мечтает, творит, придумывает, доверяет. Менеджер организует, отчитывается, контролирует, достигает заданных показателей.
  18. Руководитель делает в первую очередь то уникальное, что никто кроме него в организации не может. Остальное он делегирует. Менеджер действует примерно также. Но его «уникальное» качественно другого рода.
  19. Нужны и те и другие. Они органично дополняют друг друга.

Что должен уметь делать руководитель

  1. Быть лидером.
  2. Нести ответственность.
  3. Вдохновлять других на профессиональное и творческое выполнение служебных обязанностей.
  4. Находить, ставить цели и достигать их.
  5. Признавать свои ошибки.
  6. Прощать и требовать, требовать и прощать.
  7. Организовывать, руководить и управлять (планировать, исполнять, мотивировать, контролировать).
  8. Переводить конфликты в конструктивное русло.
  9. Показывать личный пример в служении делу.
  10. Думать глобально, действовать локально.
  11. Изменяться с изменениями (чувствовать наступление перемен).
  12. Действовать и принимать правильные решения в условиях цейтнота, неопределенности и хаоса.
  13. Уважать различные точки зрения.
  14. Делегировать полномочия без потери качества результата.
  15. Принимать решения и добиваться их исполнения.
  16. Отменять свои решения, если ситуация изменилась не так, как планировалось.
  17. Быть гибким и принципиальным одновременно.
  18. Доверять и уважать начальников, коллег, подчиненных.
  19. Находить и нести новые смыслы в мир.
  20. Саморелиазоваться самому и давать саморелиазоваться другим.
  21. Уметь «выпрыгивать» из текучки, повседневности, рутины.
  22. Уметь одновременно занимать противоположные точки зрения и находить выходы из безвыходной ситуации.
  23. Учить других и учиться самому.
  24. Проектировать и строить будущее.
  25. Черпать мировую космическую энергию и трансформировать ее в добрые дела.
  26. Дарить людям радость.
  27. И многое, многое другое…

В заключение хочется пожелать всем нам не уставать работать над дальнейшим совершенствованием собственного личного мастерства и открытия новых смыслов, красок и горизонтов в менеджменте и руководстве. Делать это весело, с творческим задором и огоньком! Тем более, что в современном мире отношения начальник — подчиненный носят в определенной степени условный характер. Каждый человек по-своему уникален, знает и умеет делать что-то лучше всех в мире. Поэтому отношения лучше учиться выстраивать на принципах партнерства равных коллег. Но это уже другая история…

Павел Горбунов
По материалам

«E-xecutive»

>

Кто такой предприниматель и чем он отличается от менеджера?

 

Данная статья, это текстовая версия выступления Владимира Тарасова в школе «Бизнес-молодость», которое прошло в формате ответов на вопросы. Большинство вопросов — это вопросы касающиеся бизнеса. Из выступления ты узнаешь: кто такой предприниматель, чем он отличается от менеджера и инвестора, кого стоит брать в партнеры по бизнесу, как подбирать сотрудников, внедрять инновации и т.п.

 

Содержание

 

 

Профессиональный путь

 

В.Т.: Я по образованию физик и занялся в начале квантовой оптикой, потом больший интерес проявил к теоретической физике. Потом к философии физики, я уже дипломную работу писал по философии пространства. Такая очень абстрактная вещь. Потом я понял, что философии физики не существует, это надуманный предмет, есть только социальная философия. Я стал заниматься социальной философией. Потом я понял, что для того, чтобы мне продвинуться в социальной философии надо мне иметь какие-нибудь успехи в конкретной науке из этой области. Я решил заняться социологией. Я поступил в лабораторию социологии. Занимался исследования социологическими.

Потом случилось событие в этом исследовании. Я заполнял анкету, насколько люди довольны работой. Кунгла – такой маленький город, где цементный завод в Эстонии. И вот я спрашиваю — все довольны, довольны, довольны. А я составил блок специальных вопросов. Условиями труда довольны, зарплатой довольны, всем довольны. А когда я стал спрашивать: «А хотели бы вы, чтобы ваши дети работали вот этой работой, которой вы занимаетесь?». Четверо женщин разрыдались при этом вопросе, ответив до этого что довольны. Я понял, что всё это не так просто, все эти анкеты.

Человек доволен, а как спросишь хочет ли он, чтобы дети этим занимались, так рыдает. И довольно быстро я понял, что надо заниматься социологией управления, потому что всякие труды социологов, которые они дают потом руководителям, лежат грузом. Никто их не читает, не пользуется — ерунда. Заниматься этим не стоит, если это не используется. Можно делать только те исследования, которые понимаешь, как они могут быть использованы, как не могут быть использованы.

А потом статьи писал по управлению. Потом случилось новое событие, которое меня подтолкнуло, а именно — я в разных организациях разные инновации делал. И инновации делал, когда ты её сделаешь до конца, и она получается, то дальше получается некий печальный итог. В чем он заключается? Любая инновация – это перераспределение власти. Кто был ЗА инновацию — получает больше прав, власти и авторитета. Кто был ПРОТИВ — получает меньше. Поэтому обычно любой инновации всегда сопротивляются. Именно по этой причине сопротивляются.

Вот возьмем, например, стандартную инновацию тех времен, когда я был молодым, в бухгалтериях внедряли калькуляторы. Сопротивление бухгалтеров — не хотят они калькуляторы. «Вот мы так привыкли» — говорят. Психологи говорят: «О, психологический барьер». Но поскольку я уже занимался управлением, я понимал, никакой не психологический барьер. Потому что, если раньше главный бухгалтер мог сам выбирать средство производства на чем считать, то теперь ему предписали, то есть урезали в правах выбора средств труда. А главные бухгалтера, как правило, женщины. А женщины очень чуткие на детали. Чуть у женщины снизят чуть-чуть права, уже в женском коллективе её статус резко снижается.

Поэтому если мы хотим, например, уволить какую-то крепкую женщину, такая крепкий орешек, она будет судиться, вот никак не уволить, всех держит в руках. Что мы делаем? Мы не ссоримся — просто заменяем ей кресло хорошее на потертое, снимаем картину, гвоздики торчат. Статус в женском коллективе резко снижается. Если не уволилась, то тогда в плохую жизнь тех, кто с ней ходят кофе пить. То есть если мы понимаем, что от чего зависит, то конечно всё по-другому. Так вот, главные бухгалтера были не против калькуляторов, а против того, что им урезали право выбирать средство труда.

Я говорил к тому, что какую инновацию ты сделаешь и потом наживаешь обязательно неприятелей. А подряд инноваций много не делаешь, приходится уходить в другой коллектив.

И вот однажды я попал к своему прежнему руководителю опять в заместители, но в другой уже организации, опять к нему. Я новенький человек, заместитель, но новенький человек, коллектив другой. Прихожу на совещание, обсуждают — приезжают к нам из Латвии, из Литвы наши коллеги и з аналогичных фирм и будет проводиться такая товарищеская встреча трех республик. На этой встрече будут разные соревнования. По профессиям соревнования разные, спортивные соревнования, ну и баня с коньяком, как это в те времена полагалось. Люди сидят, обсуждают, вспоминают предыдущую встречу. А я на предыдущих не был, им смешно, а мне не смешно.

Директор увидел мое лицо неадекватное, что мне не смешно, потому что я же не был в те времена. Он говорит: «Слушай, а может ты проведешь соревнование руководителей между собой? Че мы там всяких технарей, программистов? Руководителей можешь провести?». Я говорю: «Не вопрос». Подготовил соревнования. И вот на этих соревнованиях, то есть публично руководитель показал, кто здесь лучший руководитель. Но когда прошло это соревнование, у меня буквально слезы потекли, насколько неграмотно решения принимают, как с людьми разговаривают. И для меня встала загадка. Для меня это так дико всё звучит — насколько низкий уровень управления. А чего же я раньше этого не замечал, я же работал с такими же людьми? А что-то мне не казалось, что это так всё печально обстоит.

Потом понял почему. Потому что в реальной жизни каждая управленческая ситуация, она уникальная и конфиденциальна. Уникальна, значит такое сочетание, не все детали которого ты знаешь. А конфиденциальная – не всё тебе говорят. Мало ли кого что попросили за кадром, кто с кем договорился. Ты не владеешь, поэтому такие дикие решения не кажутся дикими — просто ты понимаешь, что чего-то не понимаешь. Но когда все задания на бумаге, вот они все изложены, то ошибки сразу же глаза режут.

И я понял — всё, надо учить. Как-то не порядочно, так сказать, не заниматься. Подобно тому как человек не имеющий ещё большого медицинского образования, просто санитар. Но оказался на поле боя, там люди стонут, кровь течет. Он же должен, не важно какие у него умения, но помочь людям. Вот я так себя ощутил, и вот тогда открыл школу менеджеров, которую в данный момент и представляю.

 

Этичный бизнес

 

Может ли полностью частный, этичный, открытый бизнес быть успешным и прибыльным?

В.Т.: Может быть, есть тому пример, Генри Форд. Говорил: «Приходите ко мне. Приходите». Он не скрывал, он всем показывал. Как символ открытости, он котельни установил совершенно новые, которых не было. А в котельнях работали, может быть сейчас работали, знаете, лом какой-то, лопата какая-то. Так вот они лежали у него под стеклом никелированные, чтобы посмотрели, какие средства производства были ДО него. Вот они красивые, работать ими плохо.

Не было у него каких-то тайн, а наоборот, он со всеми делился. Потому что шел вперед так быстро, что они не могли угнаться. Вот этот пример, есть книга Форда. Естественно книга Форда «Моя жизнь – моя работа», в русском переводе «Мои достижения». Эта книга замечательная.  Скажу попутно, Форд — один из моих пяти учителей.

У меня 5 учителей, но они все уже умерли. Один – это Сунь-Цзы, который жил 2,5 тысяч лет назад. Это китаец. Другой итальянец, который 500 лет назад жил. В этом году как раз исполнилось 500 лет, точно 500 лет со времени написания великой книги «Государь». Это учебник замечательный. Сунь-Цзы учебник называется «Трактат о военном искусстве», а у Макиавелли называется«Государь».

Третий учитель — это Роберт Оуэн, это человек, который изобрел очень маленькую вещь и очень большую вещь. Ну и много в промежутке. Самая маленькая вещь, это запрет продажи выпивки без закуски. Кто постарше знает, что в Советском союзе одно время существовал запрет короткое время — не продавать нигде выпивку без закуски, запрещено. Так вот это изобрел именно он. И изобрел более крупную вещь – профсоюзы, тред-юнионы, которые до сих пор живы. Его давно нету, а этот институт социальный, профсоюзы, он изобрел, потому что заботился о рабочих. А в свое время был назван лучшим капиталистом Европы. Он делал первые социалистические эксперименты. Это очень большой человек. Его роль сильно умоляется, марксисты очень много от него взяли, а первоисточник то Роберт Оуэн, а не кто-нибудь другой.

Четвертый – это Фредерик Тейлор, который разделил менеджмент на две части. Одна до него. Это до научной организации труда. Вторая научная. А чем отличается донаучная от научной? Кто не читал, никто не догадается, чем отличается. Не применением науки в управлении. Это профанация. А как Тейлор определял? Он говорил, что до него лучший способ мотивации людей – это метод инициативы и прощения. То есть работник проявляет инициативу как может лучше делать. А менеджер, руководитель их поощряет. Почему они проявляют? Да потому что они лучше него разбираются в работе. Ненаучная – это когда твои подчиненные лучше разбираются, как лучше работать, а научная начинается с того, что поощряется не инициатива, а отказ от инициативы. Вот сдержи себя, делай как тебе сказали. За это тебе будет премия, если ты не будешь уклоняться от того, как тебе сказали. Не надо изобретать велосипед. Люди подумали, разработали как лучше, и вот держись этого. Система Тейлора тяжело внедряется. Она сразу же, при первых же экспериментах дает в 3-4 раза больше производительности, выработку, дневную, в 3-4 раза поднимала. Но, так сказать, не простая система. Это четвертый учитель.

Ну и пятый, Генри Форд, которого я упомянул. Который сделал современную Америку, а за ней остальной мир. То есть он перевернул всё человечество. Оно сделало громадный рывок вперед благодаря Форду. Потому что он сделал массовым автомобиль. Должна была химическая промышленность, металлургия подтянуться, электроника. Всё-всё-всё поехало, поехало. И всё переходило на массовое производство. Это он сделал современный мир, можно сказать. И он назван лучшим капиталистом, то есть лучшим предпринимателем 20 века. Пока ещё и 21 тоже. Трудно сказать, переплюнет его кто-нибудь или нет.

 

Лучше быть способным, чем быть

 

В книге для героев есть тезис «лучше быть способным, чем быть», объясните пожалуйста.

В.Т.: Ну ты есть, уже ты есть. А ты способен, значит у тебя есть перспективы роста, очень просто. Потому что главное – это тенденция.

Обращу внимание на тенденцию для фирмы. Макиавелли говорил: «Делайте все плохие вещи сразу». То есть рубите кошке хвост сразу, а не по кусочкам. А хорошие постепенно, чтобы народ мог их прочувствовать. Когда приходит их новый руководитель, то часто он делает ошибку. Он: «Так, мне этот не годится. Я посмотрю. Если будет плохо работать, я его уволю». Через некоторое время увольняет. Второй, вот так, вот этого. И это плохо, потому что коллектив нервничает: «кого он уволит, что он сделает ещё». Люди только об этом и говорят, вместо хорошей работы. А если он сразу пришел, всех отрезал, кто ему не нужен. Есть для этого специальные технологии, которые мы будем выяснять. Мы сейчас не касаемся, как это выясняется. И всё, и народ спокоен. И всё достаточно долго будут работать, если только не скатятся вниз.

А вот хорошие вещи надо делать постепенно. Представьте себе два варианта. Вы хотите улучшить положение людей в своей фирме. Два варианта. Вы можете построить новый офис. Это здорово, вы вложились, люди переехали в новое помещение. Здорово, большой праздник. Но а что дальше то? А дальше то, нового помещения завтра не будет. И довольно быстро всё это пропадает, всё это удовольствие, весь этот подъем сникает. Совсем другое дело, вы не перемещаете в новое помещение. Но в одну неделю вы крыльцо отремонтировали, там вы стеклышко вставили, здесь вы новые компьютеры поставили. Тенденция задана. Тенденция – это всё. Да, это что говорит? Не важно, как народ живет, важно какая у него перспектива. Поэтому надо делать людям перспективу, а не сразу дать хорошую жизнь. А потом они оборачиваются: «Ну а теперь то что, а чего у нас новенького». И начинают смотреть скептически ни недовольно.

Поэтому хорошие вещи надо по чуть-чуть делать. Однажды, когда под откос пошли печатные издания русские, в Эстонии, один владелец такого газеты-журнала, который у меня учился. Говорил: «Владимир Константинович, вот не хочу я умирать. Что посоветуете сделать, чтобы мы выжили сейчас?». Ну я подумал, говорю: «Делайте простую вещь. У вас раз в месяц должно быть в вашем издании для читателей какое-то улучшение, раз в месяц. Не надо много делать сразу. Если идеи есть, растяните, каждый месяц делайте какое-то улучшение». Через пару лет он мне сказал: «Спасибо, мы выжили, я журнал уже продал на подъеме, больше не хочу этим заниматься. Но спасибо, это помогло», что он не умер, а пошел в гору.

Поэтому, когда задаём тенденцию улучшения – это самое главное. Вопрос — лучше быть или быть способным. Быть способным, значит задана тенденция. Другое дело воспользуемся мы ей или нет. Но это очень важно, чтобы у человека была перспектива. Пока человек растет, он интересен. Когда он перестает расти, чтобы он там не делал, он уже малоинтересен. Это человек уже умерший. Мы умерших очень уважаем, уважаем то, что они сделали. Но никто не считает умершего человека растущим, интересным, перспективным. Что сделал, то сделал.

 

Как совмещать бизнес и семью

 

Как совмещать бизнес и семью?

В.Т.: Трудно совмещать. Хорошо, если семья понимает. Генри форда спросили: «А вы готовы снова жизнь также прожить?». Он говорит: «При маленьком условии, если Клара была б со мной, тогда да. Без неё нет», потому что Клара верила в него ещё больше, чем он сам. Когда он сделал свой первый автомобильчик самый, на котором проездил несколько тысяч миль, между прочим. Автомобиль надо, а он в сарайчике. Она взяла топор и разломала косяк, чтобы выкатить автомобиль. А когда на Рождество рядом с индейкой он принес двигатель и завел, и пошел дым коромыслом, какие-то газы из первого двигателя. Заработал. У них был семейный праздник. Она не сказала: «Убери эту гадость, мы будем праздновать рождество». Она не сказала, она была в восторге, таком же как он. Когда такая семья, то почему бизнесом не заниматься? Нормально заниматься бизнесом.

А когда семья тянет в одну сторону, бизнес в другую. А ведь он тянет в другую сторону. Один из первых авторов учебника ещё позапрошлого века по бизнесу написал следующие слова: «Если вы начинаете бизнес, приготовьтесь первые 5 лет ночевать под станком». Ну ты то готов, а жена не очень готова с тобой под станком вместе начинать. Как-то хочется в других условиях. Вот если семья поддерживает, тогда нет противоречия. Другое дело поддерживать насколько. Есть проблема, семейный бизнес – это особая статья.  У Форда эта Клара, она чем была знаменательна? Она поддерживала, но никогда не вмешивалась в его дела. Она вмешалась только тогда, когда у него были конфликты с профсоюзами. И она сказала: «Если он с ними не урегулирует вопрос, то она с ни разведется». Ну, при такой ужасной перспективе он сразу пошёл навстречу профсоюзам. Но он уже был очень пожилым человеком в это время.

Но семейный бизнес, если кто занимается, имеет одну особенность. Сразу скажу о ней, потому что речь идет о семье. С одной стороны, это здорово. Есть рядом человек, который точно предан этому бизнесу, который точно не тащит одеяло на себя в бизнесе. Семейный бизнес, общее дело. Это человек, которого не надо проверять. Но есть некоторые минусы. В семейном бизнесе пока что ещё это мужчина и женщина. Какая начнется потом семейная жизнь не знаю. Сейчас под семьей понимают мужчину и женщину. А женщины имеют специфику в бизнесе, в отношении с мужчинами.

Если мы доведем до абсурда мужчину как мужчину, а женщину, как женщину, то тогда бизнес выглядит так – это черпание денег ведром. В мужском варианте это ведро без донышка — все деньги вываливаются. В женском варианте это ведро, где дырочки ни одной нет, стоит на полочке, чтобы ни одну денежку не потерять. И там, и там денег ноль. Денег ноль, если черпать без донышка или не трогать его, чтобы ничего не испортилось, убытков не было.

Но это вечная тяга, вечное противоречие. Мужчина готов тратить и рисковать, женщина на оберегание настроена. Ещё в древней Японии однажды пришел человек, который занимался современным языком говоря, бизнесом. Говорит: «Учитель, ну скажи. Мне бизнесом заниматься, а жена не дает тратить. Ну невозможно, всё время ругать по этому поводу. Копейку потеряли… Разве бизнес бывает без убытков?». Один из классиков позапрошлого века такое написал: «У каждого приличного предпринимателя есть пакетик дома, перевязанный розовой веревочкой — там акции, на которых он деньги потерял. Потери неизбежны. И вот пришел к учителю древнему и говорит: «Вот что здесь делать?». Говорит: «Пусть ко мне приходит жена». Пришла жена, он говорит: «Как ты назовешь человека, у которого вот так вот пальцы, и он не может ничего с ними сделать». Она говорит: «Уродство». «А как ты назовешь другого человека, который вот так сжал кулак, а разжать не может?». «Тоже уродство». «Ты мудрая женщина, иди», и женщина всё поняла.

Но в чем ещё проблема в семейном бизнесе? Не только в этом. Дело в том, что женщины видят гораздо больше деталей, чем мужчины. Их картина мира гораздо более подробна, детальна. Потому что женщины поворачивают голову в основном назад, немножко по сторонам. Вперед почти не смотрят. Они смотрят сзади хорошо дорогу. Хорошо помнят, что было в прошлом, принимают решения ПОТОМУ ЧТО. А мужчина — ДЛЯ ТОГО ЧТОБЫ. Это разные решения – потому что и для того чтобы. И для того, чтобы видеть подробную картину мира, потому что женщины мастера формы, а мужчины мастера содержания. Мужчины мастера создавать новое, а женщины закреплять это новое, консервировать, чтобы оно не исчезло, не растворилось, не забылось. И т.д. то поэтому женщинам нужно сделать подробную картину мира.

И вот начинается семейный бизнес. Женщина знает всё – кто, чего, где был, чего сказал, всё это знает. Растет, растет, растет. А если будет расти больше, она не будет владеть всеми деталями. И тут у неё начинается легкая паника, она против роста бизнеса. Против, потому что тогда она не будет владеть. Надо перейти к статистическим решениям, не персонифицированным — с Катей так, с Любой так, а с Васей так, а статистически решить. Это тяжело женщине. И она противится росту семейного бизнеса.

И в основном семейный бизнес, когда мужчина и женщина имеется в виду, а не отец, сын, внук, тогда это малый бизнес. И вырасти в крупный он обычно никак не может.

Тормоз на этом пути женщина, но зато удовольствие – общий язык, общее. А когда мужчина занимается бизнесом, женщина нет, а чем она занимается? Домашним хозяйством, она отстает ментально, с ней не интересно разговаривать. Ну тогда меняет на молодую, которая ещё не умерла как личность. Это тоже печально. Тоже печально, потому что то-то не развивается. Бывает наоборот, муж не развивается. Женщина развивается, у неё бизнес, а муж нет. Муж решил с детьми сидеть или хобби занимается, тоже развалится.

Проблема развала – это неравномерное развитие жены и мужа. Это самая главная проблема. Она только маскируется под другое, а на самом деле проблема самая большая в этом.

 

Рецепт семейного счастья

 

В.Т.: Вот рецепта семейного счастья нету. А счастье-то, оно есть. Счастье есть, а рецепта счастья нет. Ну не придумали рецепт счастья. Я про другой рецепт скажу, который мне очень понравился. Он близкий к этому, но звучит по-другому. Вот вы знаете, если вы читали мои книги, то слышали про Большую цель. И часто спрашивают вопросы про большую цель. И вот однажды я начинаю приводить примеры, ну самую простую большую цель. Например, бабушка 78 лет уже приглядывает себе могилки на кладбище, чтобы уютная была, чтобы там комфортно было лежать. Собирает деньги на свои похороны. Она одинокая, у неё никого нет, но есть соседка, ей 64, совсем молодая. И денежки отдает ей, которые на похороны собрала. Эта бабушка поставила большую цель. Соседка честная, всё. Потому что большая цель, это та, которая будет достигнута, но когда тебя уже не будет. Поскольку бабушек и не только бабушек обычно хоронят после смерти, а не до, то поэтому выходит цель за пределы жизни бабушки. Бабушка ставит цель, точку невозврата прошла, соседке деньги отдала. Ну 99,9% что цель будет достигнута. Вот пример большой цели.

Более серьезный пример большой цели. Однажды один правитель позвал мудреца и говорит: «Дай мне рецепт, пожалуйста». «Какой рецепт». «А вот я хочу рецепт процветания рода», ну есть люди, которые хотят, чтобы дети, внуки хорошо жили. Одни деньги собирают, другие образование дают, третьи хорошего человека воспитывают. Кто во что горазд. Хочется, чтобы дети, когда тебя не будет, были счастливы. Это конечно большая цель за пределами жизни, чтобы дети, внуки были счастливы, когда тебя не будет.

Разные пути к этому, не будем на этом останавливаться. А вот он всего рода процветание, и обещал хорошо наградить. Тот принес на такой бумажке рецепт. Только здесь много написано, а там мало. Одна фраза была. Фраза звучала так: «Отец умер, сын умер, внук умер. Точка». Он говорит: «Давай деньги». «Не подожди, ты поясни. Я вот не понимаю. Я вроде не дурак, а вот я как-то не понимаю вот этой фразы. Что она значит?». «Ну смотри, объясняю. Скажи, будет ли отец счастлив, если сын умрет раньше него?», «Нет, не будет счастлив». «А ты будешь счастлив, если твой внук раньше умрет, чем отец его?». «Нет, не буду счастлив», «Вот именно». А процветание рода заключается в правильной последовательности смертей. Каждое поколение не должно обгонять в смерти предыдущее. Почему это рецепт? Потому что «а вот воспитывай так, строй так жизнь, чтобы правильная последовательность смертей». Если, например, употребляет внук наркотики, он может умереть раньше отца. Нельзя. Если конфликт у человека, его могут убить и т.д. То есть вот тебе ориентир. Если ты выстраиваешь так образ жизни своей семьи, своего рода, что последовательность смертей правильная, вот это и есть процветание. И ничто другое.

 

Как построить международную компанию

 

Какие бы 5 советов вы дали предпринимателю, который строит международную мультимиллиардную компанию?

В.Т.: Строить побыстрее, чтобы дожить до этого события, вот какой совет. Но, если говорить серьезно, что показывает статистика, как при жизни одного поколения стать очень-очень богатым? Я прочитал один канадский совет, он мне понравился свое время. Мне понравился совет, не значит, что я буду следовать, потому что для меня это мало интересная задача. Потому что, когда ставится так задача: «Войди в список Форбс, заработай кучу миллиардов», это приятно, но всё-таки здесь есть немножко негативный оттенок. Даже если всё это правильно сделано, без всяких убийств, воровства, всё равно какой негативный оттенок? Что есть так называемый комплекс отличника. Вот есть люди, которым нужны пятерки по всем предметам. Хочется везде, где я чем-то занимаюсь, быть первым. Чтобы другие видели, что ты первый, ставили тебе пятерку.

Войти в список Форбс – это тоже оценка общества. Вот пятерка, ты молодец. Но моя позиция – закончил школу, мне отметки больше не нужны. Я не нуждаюсь в оценках со стороны общества. И мне хочется делать дело, а не быть каким-то великим. Вот создать что-то такое, что приносит попутно, заодно миллионы, миллиарды – это да, это цель. Форд говорил: «Если вы правильно, что-то для человечества делаете, то деньги прилепятся, вы от них не увернетесь. У вас будет много денег». Если вы делаете правильные, хорошие вещи, нужные людям, не те, которые вам кажутся правильными, которые нужны людям, спросом пользуются. Они недорогие, они решают многие задачи людей. Вот на этом надо сосредоточиться. То есть создать компанию. Как здесь звучит вопрос, мне он не очень симпатичен, потому что, а что компания сделает-то хорошего? Тогда надо поставить задачу что сделать хорошего. А если нужна для этого компания такая, то пусть она будет. А если не нужна, зачем она нужна, компания ради компании?

 

Рынок наемных сотрудников через 50 лет

 

Что из себя будет представлять рынок наемных работников следующие 50 лет?

В.Т.: Мое мнение такое, через 50 лет что будет. Как таковые наемные работники, действительно, уже собственно, практически не будут. Почему? Государств не будет, потому что каждый будет себе государство строить такое, как хочет. Любая компания людей может организовать государство, через интернет. Таких денег не будет, всё будет электронное, поэтому государства будут электронные. Фирмы развалятся. То есть идет дело к тому, вот через 50 лет, что каждый человек представляет из себя и государство, и компанию, и работодателя, и наемного работника – всё в одном лице. Благодаря развитию социальных технологий. Но это мое такое видение, что будет через 50 лет.

Собственно разные структуры организационные, такие как государство, компании, они нужны для того, чтобы находить прямую дорогу от человека к человеку, когда они нуждаются друг в друге. Это через иерархию находится. Там, мне нужен строитель, я звоню в строительную компанию. А будет так, что всё это в компьютере будет решать любую задачу, кто тебе нужен. Моментально среди человечества найти того человека, который тебе нужен.

 

Применение идеи ненасилия в бизнесе

 

Как по вашему мнению можно реализовать, если можно, христианскую идею ненасилия и непротивления злу в управлении крупным и средним бизнесом?

В.Т.: Ненасилие исключает собственность. Кто может быть собственником? Что дает право собственности? Право собственности дает право легально применить силу тому, кто что-то делает с ней то, что тебе не нравится. Либо применить силу легально самому, выпихнув за дверь того, кто пришел без приглашения. Либо обратиться в полицию, в суд, не суть важно прямо или опосредованно, но применить силу. Значит для применения силы надо иметь психологическую готовность применять силу. Если ты не готов применять силу, то ты не можешь быть собственником, над тобой устанавливают опекунство. Суд решает кого сделать опекуном по твоей собственности. Поэтому что случается с тем, кто стоит на позиции ненасилия последовательно? Это будет грязный человек бродяга. Почему? Потому что и хорошую рубашку у него снимут. Он насилия не применяет, кому-то она понравится. Говорит: «Отдай». «Всё, отдаю». Отдает. Ну вот, только грязная одежда и отсутствие угла. Угол нуждающиеся тоже отнимут. То есть он становится бродягой.

Теперь, когда он бродяга, то ему надо где-то кушать. Единственный способ кушать – это когда ему другие будут давать. Просить милостыню получается. Значит что он делает? Он разговаривает с людьми. И он начинает, такой бродяга, быть интересен людям, потому что у него необычное мышление, он говорит. И поскольку это средство — то как он говорит — дает ему возможность кушать и кров в непогоду, то он очень прогрессирует по этой линии.

Я почему так говорю? Однажды мы с приятелем месяц жили в средней Азии принципиально без денег. И надо было находить в течение дня кто тебя приютит, покормит, ночлег предложит. Это можно было достигать только разговором. Это было хорошей школой. Я был молод, где-то 25 лет было. Но я помню, какой это прекрасный месяц. Некоторые года не помню. Что там было в 76 году? Да не помню. А, дочка родилась. А что там делал на работе уже забыл. Этот месяц до сих пор в памяти.

Потому что когда бродяга, а вот я сейчас говорю о бродяге, ненасильственной форме, он встает утром, оглядывается и думает: «А где же я за ночь оказался?». Потом целая жизнь до завтрака – надо найти кто тебе даст покушать, познакомиться. Потом до обеда. Это каждый день заполнен жизнью, как у ребенка. У ребенка день длинный, а у нас он секунда и пролетел. И день пролетел и месяц пролетел. И год пролетел. Почему? Потому что всё рутинным идет образом. Когда рутинно, то время пролетает пулей.

Вот вы приехали на какой-то новый курорт. Первые 3 дня, когда для вас всё новое, кажется всего три дня, а как будто я уже месяц здесь. Потом, когда всё освоили начинается рутинная жизнь, через 2 недели уезжать: «О как, за один день весь отдых пролетел». Потому что социальное время, оно не такое как физическое время. Оно зависит от количества событий. Вот у женщин социальное время длинное, у женщин длинная жизнь, у мужчин короткая. Потому что у мужчины мало событий. Он летит по жизни с дальним светом фар. А женщина с ближним, она много видит событий – это кочка, это лучше объехать событие. А мужчина летит, только где поворот — событие. Когда мужчине с 7 этажа на лифте ехать к машине, он уже зажал ключ от машины в кулаке, ещё в лифт не вошел, а уже зажал ключ от машины. А женщина не будет открывать. Сколько событий произойдет, пока она с седьмого этажа на лифте спустится. Из-за этих женщин, правда, трудно на дороге, потому что женщина дает указатель поворота и с точки зрения мужчины моментально сворачивает влево. А для женщины она столько успела подумать, столько проблем решить, чего увидеть там на улице, пока дала сигнал и повернула.

Так вот, у бродяги она тоже, как у женщины – много событий, а может даже ещё и больше. Поэтому дни длинные. А поскольку бродяга ходит, ему там дарят что-то, у него могут отнимать, поэтому бродяге надо как-то поселиться. Уже и постарше стал, какой-то уют нужен. Чтобы у него не отняли, он на позиции без насилия где оказывается? Подальше от людей. Туда, где не рентабельно грабителю до него идти, потом что-то малое получить и обратно идти. То есть экономика грабителя спасает его от грабежа. Но поскольку он уже стал интересен людям, то люди к нему идут туда, чтобы послушать, поговорить. Уже не те, которые грабить хотят, а другие люди. А некоторые и поселяются рядом с ним, и поселяются. И там поселение становится. И возникает что-то вроде монастыря. А когда у монастыря, там иерархия какая-то, и власть появляется у него. И вырастает то, от чего он убежал.

В общем, есть некоторая эволюция. Некоторые люди идут по этой линии, до какой-то точки доходят. Но в принципе. когда мы рассматриваем путь, если бы человек жил длиннее, он бы этот цикл совершал от бедности к богатству. То есть эти образы жизни логично связаны друг с другом. Если бы человек жил намного дольше, он прошел бы всё — и миллионером был, и нищим бродягой, кем угодно. Потому что есть определенная логика чем кончается каждый образ жизни, когда ты последовательно его ведешь.

Но я хочу сказать о том, что кто не готов применять силу, тот не может обладать собственностью. А что такое деньги? Деньги — это подсознательная возможность применить силу в любом направлении. Обычная собственность, твой дом, ты можешь только дом защищать. Купил компьютер, компьютер твой. А деньги потенциально могут разные вещи купить. И стало быть, если тебе нужно применить силу в любом направлении, накопи денег и туда пусти. То есть любовь к насилию и любовь к деньгам, они близнецы и братья.

 

Подбор продуктивного сотрудника

 

Как подобрать продуктивного сотрудника?

В.Т.: Имеется в виду подобрать, когда с ним разговариваешь. Кое-что скажу о беседе, когда мы работника нанимаем, когда первый руководитель говорит. Я не говорю о каких-то таких стандартных технологиях. Когда говорит руководитель, вот он говорит с сотрудником.

Какую ошибку часто делает руководитель? Нанимающийся на работу – это ужасно хороший слушатель. Он кивает, он внимательно слушает, он кажется таким умным, потому что молчит. А руководитель расцветает, хвост распускает, рассказывает перспективы фирмы. Это дурацкий разговор. И может так понравиться человек, что его возьмут.

Слушать хорошо – это тоже непросто. Я помню, мы однажды с женой были в средней Азии, в Алматы конкретно. Нас повез один журналист, который был журналист газеты Правда. А тогда газета Правда много обо мне писала больших статей. И он нас повез туда, в среднюю Азию. В этой средней Азии, он журналист газеты Правда, он имел очень высокий статус. Ну а мы с женой при нем. Хозяин, который принимал, он говорил по-русски. А вот один из присутствующих мужчин интеллигентного вида, ведь по лицу видно интеллигентный человек или он как руководитель. Видно это обычно бывает. Интеллигентный, но не говорит по-русски. Он вcё время промолчал. А потом, когда мы покинули, моя супруга говорит: «Надо же какой хороший человек. Жалко, что он по-русски не говорит». Он ей как человек очень понравился. Но у женщин интуиция развита, я уверен, что он хороший человек действительно. Потому что даже молча когда человек реагирует, он говорит очень много. Это я отвлекся на то, что может человек молчать, а руководитель может принять положительное решение.

Но о чем руководитель должен говорить? Не столько о перспективах фирмы, сколько должен расспрашивать этого человека. Простые совершенно вещи – чем занимался, какие были трудности в работе, каким своим достижением он больше всего гордится, может ли он сформулировать. Он говорит: «Ну, продажи увеличил», о, продажи увеличил – замечательно. Ну и что, какие там были трудности? Мне надо, чтобы рассказал трудности чтобы я озадачился, как такую трудность решить. Ну я нашел сотрудника, который хорошо продает. Так, немножко не то. Ещё что-нибудь. Когда мы начинаем подробно расспрашивать о самом большом достижении, мы тогда видим стоит человека брать или нет.

Когда позакрывались разные русские предприятия в Эстонии и высыпало интеллигенцию на улицу наниматься на работу, к нам в школу часто приходили кандидаты наук, немножко докторов. И у кандидата наук спрашиваешь: «Тема вашей кандидатской диссертации». Если он спотыкался на этом вопросе – всё, не нужен. А в основном люди спотыкались, плохо помнили тему, потому что писали её не для науки, а для себя. Дипломная работа тоже, тема дипломной работы.

 

Как выбрать спутника жизни

 

Технология выбора спутника жизни?

В.Т.: Какая технология выбора автомобиля? Технология с семьей, такая технология. Жена говорит, какие автомобили покупать не будем, а муж из оставшихся выбирает какой автомобиль покупаем. Статистика показывает это при продаже автомобилей, кто что решает.

Соответственно, родители говорят какого спутника жизни выбирать не будем, и это надо внимательно послушать, а потом уже самим выбирать. Это элемент технологии? Элемент технологии.  Очень серьезно отнестись к родителям, которые не конкретно говорят, а вот так вот, какого не надо выбирать. Ну иногда родители не говорят, поэтому конечно вопрос немножко с юмором задан. Я-то это понимаю, что всерьез технологию не опишешь.

Но есть очень важная вещь, которую надо учитывать. Когда ты выбираешь спутника жизни, обычно это по взаимному согласию выбирается и стало быть, искаженное восприятие друг друга. Поэтому надо внимательно посмотреть, а как он относится не к тебе, а к другим людям. Вот как он к другим людям относится, он так к тебе будет относится. Считать, что ты такой замечательный, он к другим относится плохо, обманывает, к ногтю пристраивает ещё что-то делает, а вот ты такой замечательный, что твой спутник жизни с тобой так поступать не будет. Успокойся, пройдет два года, он будет поступать именно так, как с другими людьми. Вот это очень важный кусок технологии, посмотреть, как он с другими людьми поступает. Это твое будущее.

А да, есть ещё простой вывод по спутникам жизни, который очень лаконично сформулирован. А нет, ещё два вывода. Я теперь почти афоризма два скажу, которые тоже на эту тему.

Когда сходятся мужчина и женщина, женщина рассчитывает, что мужчина изменится. Пить перестанет, смотреть на юбки перестанет. Ну изменится мужчина. Лениться перестанет, наконец амбиции какие-то будут, а не на диване лежать. Женщина рассчитывает, что он изменится и ошибается. А мужчина рассчитывает, что женщина останется такой как сейчас, он тоже ошибается. Она такой не будет. Это один вывод важный.

Ну и наконец чисто мужская ошибка, которую сформулировал польский юморист, который сказал так: «иногда только третий брак говорит нам о том, что первые два были счастливыми».

 

Как быть с сотрудником предпринимателем

 

В компании работает сотрудник с предпринимательской жилкой. Очевидно, что однажды он уйдет из компании, чтобы заняться своим бизнесом. Возможно в этой же отрасли, создав конкуренцию, нанеся урон. Но сейчас он сотрудник полезный фирме. Как максимально точно определить момент его ухода заранее? Как снизить негативные последствия? Уход сразу команды сотрудников, атака клиентской базы и т.д.

В.Т.: Если мы чувствуем, что человек склонен к предпринимательству, надо не держать его, а наоборот помочь стать таковым. А пока он ещё не готов, чтоб создать собственный бизнес. Надо помочь ему создать, войти долей туда в этот бизнес. Это будет не навязывание, это будет не рэкет, что: «Меня возьми, а то я тебе». Нет, наоборот он радостно будет брать. И почему не создать такой бизнес дочерний. Тогда, когда он почти готов, мы это сделаем и будет всё замечательно.

Создавая такой бизнес, раз он предприниматель, лучше не брать себе контрольный пакет, потому что это будет его сковывать, связывать. Взять либо 10%, либо 30% себе оставить. Чтобы основную прибыль он получал, чтобы ему было зачем это делать.

Это самый хороший ход нам вой взгляд в такой ситуации. Только это надо сделать вовремя. Другой вариант конечно – это, раз предприниматель, значит он и продавец обычно хороший. Значит поставить на продажи, хорошую схему оплаты, где он будет много зарабатывать. Потому что свой бизнес – это ведь не только хорошо, это плохо. Легко в него запрячься, а выпутаться-то трудно из него. Легко машину купить да трудно продать. Так и бизнес, затеять-то легко, а вот освободиться, когда уже не хочется им заниматься, иногда трудно. Потому что сегодняшний бизнес не продашь по той цене, по которой ты оцениваешь, потому что ваш бизнес без вас стоит копейки, даже если вы много зарабатываете. Ибо современный бизнес российский во многом, особенно начинающий бизнес, он построен на человеке. Другое дело в больших компаниях тот управляющий пришел, этот управляющий. Главное технологии.

Если сами по себе вы незаменимы, то бизнес стоит мало, правда? Есть люди, у которых возникает ощущение, что если они создадут бизнес, то будет всё замечательно. Иному человека надо дать это попробовать. Маленький бизнес сделать, помочь ему, чтобы он убедился, что ему кажется, что он предприниматель. У него предприимчивость есть, но он не предприниматель. Он может продавец хороший. Он может хороший генератор идей, но не предприниматель в том смысле, чтобы брать на себя экономические риски.

 

Творчество и успешный бизнес

 

Могут ли творческие люди создавать успешный бизнес?

В.Т.: Творчество и бизнес совместимы, но могут создавать успешный бизнес? Но этот бизнес будет все-таки в основном построен вокруг их творчества. Бывает, который создаёт очень творческий человек, делает компанию, где он главный творец и главный создатель продукта. Но ему нужна компания для поддержки, оформления, обслуживания, продажи этого продукта. Тогда может творческий человек вполне успешный бизнес создавать. Если творческий человек начинает просто создавать бизнес, вот он заработал много денег на своем творчестве, а дай-ка я создам бизнес. Если у него партнеры будут хорошие предприниматели, да ещё честные — такое сложно сочетание — тогда у него дело пойдет. Но нельзя будет сказать, что это его бизнес.

А так просто подумать, ты успешен в творчестве, успешен в бизнесе, это в каком-то другом, но не стоит этим заниматься. Лучше свое творчество сделать прибыльным, если ты его правильно делаешь, то оно будет прибыльным.

 

Бизнес-лагерь

 

Расскажите о вашем бизнес-лагере, когда он будет в следующем году?

В.Т.: Такой вопрос странный, потому что в следующем году его не будет.

Что такое бизнес-лагерь? Это мы берем кусок жизни, где есть политика, бизнес, отношения человеческие, менеджмент, экономика, право. Выбрасываем всё лишнее и остается бизнес-лагерь. Всё лишнее убрали, то, что не относится к принятию решений в этих областях, и остается бизнес-лагерь. Бизнес-лагерь – это постоянный поток решений, которые надо принимать. Поэтому там время спрессовывается и за короткий промежуток люди получают большой опыт в бизнесе, политике, чем угодно.

Но не только это. Они ещё получают опыт связи всех этих социальных институтов и фрагментов социальных технологий между собой. Вот это моделирование, оно очень важно. Потому что когда у нас есть адекватная модель общества, нам гораздо легче заниматься бизнесом, чем мы знаем только кусочек. А поскольку ещё обычно в бизнес-лагере бывает несколько государств частных, то тогда возникает некое моделирование в голове, как устроен этот мир. А это очень важно с какой стороны? Когда не знаем, как устроен мир, только знаем, как наш бизнес устроен, то мы живем в доме, где одной стены нету. Лучше, чем на улице, но все-таки задувает сильно, потому что наша картина мира не включает, что в мире происходит в этой части. Мы что-то слышали, но модели таковой нет в голове. А в бизнес-лагере получают целостную модель мира. Это очень ценно.

Это первая ценность – быстро получить опыт в разных областях. Вторая ценность – это построение правильной модели общества. Компактная, удобная, которой легко оперировать и обогащать, и перенастраивать её, из реальной жизни разную информацию есть куда на этот каркас настраивать.

Третья возможность — человек часто живет не своей жизнью. Ну так сложилось, что вы этим занимаетесь. Некоторые из вас занимаются бизнесом не от хорошей жизни, а просто не видят другого способа хорошо семью содержать материально и т.д. А уже впрягся, выпутаться трудно. И бывает человек живет целую жизнь не свою жизнь.

Вот когда я готовил курс по мужчине и женщине, красочная такая картинка возникла американская. Женщина 60 лет, на пенсию вышла давно. И вот формулировка такая, 60 – это новые 30. Она надевает большую красную шляпу, которая не решалась бы на работу надеть. Садится в кабриолет, едет, занимается любимым делом. 60 лет она не имела такой возможности. Семья, дети, работа, служба. А теперь занимается любимым делом. После 60 заняться любимым делом, попробовать его хотя бы не немножко поздновато. Ещё конечно впереди лет 100 есть, но всё-таки жизнь не бесконечна. А вот в бизнес-лагере можно опробовать себя в любой роли.

Хочешь, попробуй как юрист работать, хочешь как политик поработай. Хочешь в думе поработать, попробуй как оно. Не такая и хорошая жизнь депутата. Довольно дурацкая работа, если по правде сказать, я, когда-то побыл депутатом несколько дней и сразу отказался. Либо надо туда влезать, потому что масса документов есть, которые надо читать по любому вопросу, масса. Если ты другим делом занимаешься, то тратить время на это не хочется. Значит надо верить кому-то. Ладно, если у тебя есть помощник, который всё это прочитает. Но тогда он фактически решения и диктует. Но не так обычно. Обычно партия говорит: «вот голосуем по этому вопросу так». И ты как попугай поднимаешь руку, потому что тебе некогда вникать. Либо надо отдать этому всю жизнь, но есть же интересная работа.

То есть когда человек попробует одно, другое, попробует президентом, поймет, что во всем виноват капитан, президентом всегда недовольны. Президент всегда применяет какие-то решения, которые не популярны.

Есть четыре уровня бизнеса, которые предполагают 4 моральных парадигмы.

  1. Малый бизнес, что с моралью происходит? В малом бизнесе ты можешь поступить справедливо по отношению к каждому твоему работнику. И человек, который любит справедливость, а женщины больше любят справедливость, кстати, чем мужчины, больше чем мужчины.
  2. Средний бизнес – не можешь быть справедливым. Но когда какую-то вопиющую несправедливость ты в состоянии устранить, компенсировать, извиниться и т.д., объяснить, но как-то сгладить. Не совсем до конца, осадок останется, но в принципе это возможно. Средний бизнес. И надо быть готовым к тому, что осадок будет оставаться. Справедливо оставаться, замечаю.
  3. Крупный бизнес – невозможно компенсировать. Ты должен быть готов к тому, что какая-то категория работников считает тебя дураком, плохим, лицемером, нечестным. Ну вот какая эта категория? Пусть маленькая категория. Такие будут, по отношению к которым ты поступил точно несправедливо. Потому что действуют статистически, бьешь по площадям. Невозможно, ты не в состоянии учесть особенности конкретных людей.
  4. И наконец государственный уровень, это самое тяжелое, потому что там ты не справедлив, не просто несправедлив, а на тебе чьи-то смерти, чья-то кровь. Люди от голода умерли, на войну послал и т.д. И тоже там будут несправедливости. Но там уже твои несправедливости омыты кровью на государственном. И не каждый готов на это идти. И невозможно иначе решать вопросы на этом уровне. Люди, которые не понимают, рвутся туда. Если это не понимать, то тогда человек оказывается в тяжелом положении. Он слишком резко меняет свою мораль и становится часто негодяем, потому что эту грань соблюсти, где необходимо, а где можно избавиться, это надо, чтобы человек не сломался. Надо быть очень и очень компетентным для того, чтобы не сломаться, не делать плохого и в то же время хорошо управлять государством. Это очень сложна вещь. Потому что большинство людей порядочных поступает непорядочно тогда, когда не владеет технологией социальной в достаточной мере, чтобы найти порядочный выход из тупиковой ситуации.

А когда будет лагерь? Первый крупный лагерь… На самом деле ещё в 84 году наша первая учеба, 15 января 2014 года исполняется 30 лет, у нас будет большой праздник в школе по этому поводу.

Первая учеба у нас на самом деле была похожа на бизнес-лагерь, но маленький. Настоящий был в 89. В 89 году у нас 500 человек, 50 дней училось рыночной экономике. Люди не знали ни что такое банки, ни что такое биржа, ничего не знали, никаких механизмов. И там они обучались. И за это время произошло, что заглянули вперед. Они увидели всё то, что несколько лет спустя произошло в России. И раскол государства, появление исламистского государства, и депутаты купленные, которые на содержании бизнесменов. И всё это постепенно.

Вначале депутаты были честные, но бизнесмены в баре, где можно за игровую валюту пить кофе… А депутат стоят и облизываются. Если угостил бизнесмен, значит он может попить кофе. Нет – отдыхай тогда. И долго не вытерпели, начали тогда дружбу заводить с бизнесменами. Ну а дружба понятно, тогда вот такие законы давайте нам, если хотите дружить.

Все эти механизмы, которые там в начале 90-х, и мафия возникла, и своего рода бандитизм возник. Всё это раньше успели, и появлюсь впечатление: «О какая замечательная вещь – этот бизнес лагерь». Ты увидишь, что будет в обществе через несколько лет. Это было здорово.

Но когда мы в конце 90-х делаем бизнес-лагерь, опять появляется начало 90-х. Мы забежать-то забежали, но всё не так просто. Появились глубокие раздумья. Но всё равно полезли. То качество, что забегаешь вперед, оно терялось. Постепенно мы разные новые вещи придумывали, бизнес-лагеря, где война большая.

В последнем бизнес-лагере мы вышли в виртуальную область. У нас каждый человек там был представлен фигурками на доске. Чтобы человеку там посражаться, надо на доске к нему подойти вначале вплотную. И почувствовали, что виртуальная реальность дает новое раздвоение личности человеку, он и там, и там. Мы разговариваем, но мне интересно где ваша фигурка там на доске и что она там делает сейчас, кто к ней подходит, потому что это значит, что к нам подходят люди. И стало понятно, что следующий шаг, который мы не готовы пока сделать, нам не интересно уже лагеря проводить так, как раньше.

Теперь без виртуальной области никогда. Но это требует больших программных наработок. Поэтому вначале мы решили сделать так. Мы можем проводить бизнес-лагеря просто платные, как курсы. Раз, по заказу бизнес-лагерь провести.

Но когда мы сами проводим, то у нас другой интерес немножко. И поэтому мы решили, что мы вначале всех соберем в интернете людей, которые поедут в бизнес-лагерь, построим там государство, уже там произведем много чего. А потом, чтобы встретиться, встретимся в бизнес-лагере. Потом опять уйдем в интернет, а потом опять встретимся в бизнес-лагере. Мы когда-то так хотели в начале 2000 годов. У нас даже был символ — кит. Кит – это нечто, что под водой, а потом всплывает, подышал и туда. В интернете, потом раз подышал, и обратно.

Иначе говоря, если попросту ответить, хочется самим делать бизнес-лагерь тогда, когда у нас подоспеют наши программные продукты.

 

Бизнес отца и сына

 

Вы рассказали о бизнесе муж + жена. Расскажите о бизнесе отец и сын.

В.Т.: Да, то трудное дело, отец + сын тоже трудное. У Форда были с Эдселом, сыном, большие сложности. Считал Эдсела мягким. Кроме того, слишком светским человеком, сложности бывают у всех. Дело в том, что вообще применение правил бизнеса и менеджмента в семье, а сын и отец – это тоже семья, семейный кусок – не работает в прямом смысле. Работает частично, почему? Потому что технологии возникают от повторяемости. Если ничего не повторяется технологии не возникает. Она возникает тогда, когда действия повторяются, возникают динамические стереотипы. Мы так можем работать в бизнесе, менеджменте, но не в семье. В семье стереотипные отношения семью обесценивают. Они её делают скучной или же жестокой. Жесткой делают семью стереотипы, если всё одинаково делать, одинаковыми способами.

Должна быть некая непредсказуемость. В бизнесе не нужна непредсказуемость, там нужно, чтобы планирование было. Вот здесь будь предсказуем, а здесь непредсказуем. Поэтому возникают трудности обязательно.

Теперь что ещё накладывает семья на бизнес? Один из важнейших механизмов управленческих есть информационное дистанцирование. Что такое информационное дистанцирование? Вот у нас с вами были учителя, начальники, родители, которых мы должны были слушаться. А мы их то слушались, то не слушались. А вот первого встречного готовы слушать. Какого первого встречного? Мы заблудились, видим идет человек по безлюдной улице, на городского сумасшедшего не похож, выглядит более-менее адекватным, мы спрашиваем: «Как пройти туда-то?». И вот как он говорит, так мы и идем. То есть мы стопроцентное послушание проявляем. Как он указал, так мы идем. Потому что имеет местное стопроцентное дистанцирование. Он точно знает, как идти. А у нас 0 представлений куда и как идти, даже в какую сторону, не то что точно. Стопроцентное дистанцирование — стопроцентное послушание.

И поэтому любой руководитель не должен делиться всем с подчиненными. Не должен. Если это лидер — другое дело. Если он одновременно и руководитель, то не должен делиться, потому что он потеряет этот важный механизм. Когда мы знаем одинаково, начинается дискуссия. Я знаю, ты знаешь столько же, сколько и я, че ты себя умнее считаешь? Только потому что ты начальник, ты поэтому себя умнее считаешь? Ну тогда приказывай. А если хочешь обсуждать, разреши, я буду высказываться и спорить с тобой.

Чтобы не было такого, нужно чтобы подчиненный знал не столько, сколько знает начальник. Это самый логичный способ держать дистанцию и избегать ненужных словопрений на работе – это информационное дистанцирование. И отказываться от него нельзя.

Есть масса способов информационного десантирования. Прежде всего, возьмем отдельный кабинет. Это техническое дистанцирование.

Следующий уровень – технологическое. Вот две двери в кабинет, это уже технологическое дистанцирование. Когда у вас одна дверь в кабинет, любой, кто более-менее близкий, заглядывает, свободен не свободен, закрывает дверь. Когда две двери, так просто не зайдешь без дела. Уже в 10 раз меньше заглядываний.

Так вот, когда члены семьи с тобой работают, трудно дистанцироваться. Жена с тобой работает, твой подчиненный, как ты от неё дистанцируешся? Женщине ты должен на все вопросы отвечать. Она тебе не обязана на все вопросы отвечать, жена. А ты обязан на все вопросы отвечать. В правильной семье так.

 

Культура рабочих отношений

 

Офис со свободной планировкой. Это же тоже стирание границ?

В.Т.: Когда мы заимствуем разные западные формы, то мы должны понимать, что эти общества, где шлифована культура, где можно пить пиво с боссом, хлопать его по плечу и т.д., но понимать где ты и где он, и дистанцию не нарушать. Там все точно знают, какая дистанция. Поэтому там может это быть, и открытый офис, что угодно. Никто не нарушит. А попробуй русского человека, чтобы он не нарушил. Он сразу на голову сядет, он дистанцию не понимает, намеков не понимает. Русский человек очень нечувствителен к тому, как держат дистанцию.

Я когда приехал в Эстонию, стал учиться на физическом факультете, русский поток. Здесь через коридор эстонцы учатся физике. Ну я приехал из Ленинграда, интернациональное такое воспитание, я всеми ценностями обладал, которые советский союз полагал. Ну естественно, чего же не говорить с эстонцами, они по-русски говорят. Начинаешь с ними общаться о том, другом. Проходит недели 2-3, и я понимаю. Когда мы общаемся, каждый раз общение по моей инициативе, никогда по их. Стоп — это называется полубойкот. Когда разговор состоится только тогда, когда я инициатор.

Я перестал общаться, а все мои однокурсники общаются. Они несколько лет уже так и не замечают, что с ними общаются только тогда, когда они сами подходят. То есть на самом деле не хотят общаться, но люди вежливые. Да и как-то вот так, всё-таки, власть в Москве. Потом уже началось другое, другая власть, тут уже извини. Тут уже в лицо смеются, не общаются. Мне было обидно за своих однокурсников. Ну что, нет собственного достоинства? Что ты, не можешь понять, что с тобой не хотят общаться, если никогда с тобой первыми не заговаривают? Я к тому, что наш человек мало чувствительный к таким вещам. Поэтому такие отношения якобы близкие, демократичные, которые на западе, они для нашего не годятся.

 

Как выбрать партнера по бизнесу

 

Основные критерии при выборе партнера в бизнесе.

В.Т.: Чтобы он личными качествами тебя дополнял. Если мы под партнером такого тесного партнера понимаем, партнер почти как друг — он должен дополнять. Он не должен обладать теми же качествами, что и ты. Потому что иначе тогда потом будет плохо. Ну и совсем плохо, если одинаковые качества, плюс 50 на 50. 50 на 50 – это в нашей ментальности.

Когда я вынужден был остаться в Америке из-за криминальной ситуации, которая случилась вокруг меня, то для того, чтобы быстро семью туда забрать, я открыл фирму, получил бизнес-визу. И вот когда открывал фирму, то с местным человеком открывал фирму. Он давно туда мигрировал. Когда-то был моим подчиненным. И мы пришли к лоеру, хотим открыть фирму. Ну, по русской манере 50 на 50. Он говорит: «Не буду открывать 50 на 50. Давайте у кого-то 51, у кого-то 49». Я говорю: «А что, закон запрещает 50 на 50 американский?». Он говорит: «Нет, не запрещает. Но вы ищите другого лоера, я не буду вам открывать, потому что ваша фирма обречена на смерть. Как вы будете принимать решения, когда одинаковые голоса? Тупиковая ситуация. Либо ищите другого, либо давайте кто-то 51, кто-то 49». Вот так, пришлось так открыть. Хотя это противоречит нашей ментальности русской.

Партнёр должен дополнять. И классическое дополнение какое. Один продавец, другой производитель. Один, мистер внешний, который контакты хорошо, другой внутренний, может фирму держать в ежовых рукавицах внутри. Один делает деньги, другой сберегает. Он должен быть другой. Такой, без которого трудно. Вот его не будет, дыра будет – вот тогда это партнер. Если же он партнёр только по тому… как часто возникает – первые бизнес идеи надо с кем-то обсудить. Начнешь обсуждать, сразу партнера получаешь. Ну как, я обсудил, теперь я один открою. Ну как это так? Ну давай пополам. Вот за разговор часовой или двухчасовой дают 50% собственности, потому что он выслушает тебя.

Классика говорит: «Можешь без партнера – открывай без партнера. Можешь не открывать фирму, а попробовать сперва. Можешь не нанимать работника на полную ставку — найми почасовую. Можешь аутсорсингом пользоваться. Можешь не покупать оборудование, а арендовать ненадолго, вдруг оно не нужно». То есть всячески сокращай расходы и обязательства, чтобы ничего на дно не тянуло. Такой взгляд для нас не привычный. Мы часто очень много лишнего делаем. Ну не в нашей манере вот такая прагматичность, мы все-таки живем для души ведь. Это западный человек на работе работает, дома отдыхает. У нас наоборот. Мы на работе живем, и нам нравится такая жизнь. Нам не понравится такое разделение, это не в нашей ментальности совершенно. Потому что всё должно быть адекватно. Придумывать какие-то варианты, которые не адекватны в нашей ментальности – это неправильно. Люди должны быть счастливы, а счастливы они тогда, когда живут своей жизнью.

 

Что значит «верить»

Верите ли вы в бога?

В.Т.: Ну если мне бы кто-то внятно объяснил, что такое бог, я бы подумал верить или нет. Но особой необходимости нет. Что такое верить? Есть знать, не знать. А верим мы тогда, когда мы можем проверить, но мы верим и не проверяем. Человек нам сказал, и мы ему верим. Нельзя сказать, что мы верим, если не можем проверить. Тогда мы не знаем, он сказал что-то, не знаем, как к тому отнестись. Просто есть факт, что он сказал. А вот когда мы можем проверить и не проверяем, вот тогда мы действительно верим. Я верю. Мог бы проверить, но не проверяю, потому что верю. Это сложная вещь.

О боге вообще говорить немножко рискованно, потому что если я буду говорить, то я обязательно задену чьи-то важные струны, у одних положительно, у других отрицательно. Поэтому я не готов говорить. О боге говорят тет-а-тет, в основном.

 

Пустое и твердое

 

Расскажите про пустое твердое.

В.Т.: Что такое пустое, что такое твердое? Пустое – на что не можем опереться. Обопремся – провалимся. А твердое – это оперся, значит нормально. На самом деле это не вещи и не люди. Твердым можем быть машина. Прыгнул, опаздываешь, повернул ключик, она завелась. А если прыгнул, а она не завелась, то это пустое. Твердой может быть инструкцией – все пункты выполнил и заработало. А все пункты выполнил и не заработало – это бывает чаще. Почему чаще? Потому что когда все пункты выполнил и заработало, у нас возникает радость. Почему радость возникает, ведь должно заработать? А потому что чаще не работает. Вот откуда берется чувство радости.

Человек может быть. Пустое – это посадил, ему рассказал, объяснил. Он пообещал, клялся и даже не приступал. Это пустой человек. Дальше с ним какие-то дело в оставшейся жизни иметь всё равно не имеет смысла. Всё равно наткнешься на пустое. А твердый – на ходу сказал, а он это сделал, перепроверил, сам догадался, что надо сделать ещё. Вот это твердый. Такой человек на вес золота. Всё есть пустое и твердое.

На самом деле эт

Руководитель и менеджер: две стороны одной медали

Катящиеся камни никогда не покроются мхом

Чем знаток и мастер отличается от простого любителя? Тем, что у него значительно богаче и разнообразнее палитра красок и набор инструментов, с помощью которых он рисует картины своего внутреннего и окружающего миров. Гурман различает мельчайшие нюансы предвкушения, вкуса, послевкусия. Он смакует каждый оттенок аромата (вспомните роман «Парфюмер» П. Зюскинда). Чтобы достичь совершенства нужно много работать и не уставать развивать свои творческие способности.

Обычно мы просто применяем в своей реальной практической деятельности те знания о менеджменте и руководстве, которые почерпнули из книжек, обучения, собственного опыта. Забот, задач, амбиций и проектов обычно так много, что мы мчимся, не переставая, в надежде покорить очередную призрачную вершину. Не успевая оглянуться назад и не пытаясь по-настоящему смело и решительно посмотреть вперед. Давайте попробуем хотя бы мысленно остановиться и провести эксперимент рефлексии, чтобы посмотреть на свою деятельность со стороны, понаблюдать за ней из внешней позиции.

Наука управления людьми дает базовый набор понятий, методик, способов и инструментов для выполнения функций начальника. Дополнительно были придуманы роли, игра в которые позволяет сделать процесс управления людьми более естественным. Далее я ограничусь только двумя, наиболее характерными ролями: менеджер и руководитель. В принципе обе они придуманы для организации, руководства и управления. Для выполнения самой работы, прежде всего, не лично самим, а с помощью голов и рук других людей – так называемых подчиненных. На мой взгляд, это две своеобразные стадии зрелостив понимании и овладении сути и смысла руководства. Говоря предельно жестко, о самых пограничных случаях, по моему мнению, (если обратиться к исторической ретроспективе), менеджер – это надсмотрщик над рабами, а олицетворением руководителя является император в древнем Китае. Задача надсмотрщика – заставить раба физически работать, не допустить порчи инструмента. При правлении древних императоров их авторитет был настолько велик, что все делалось «словно само собой», а среди людей царила справедливость, согласие, доверие и уважение к существующему порядку вещей. Лао-цзы так писал о стилях управления:

Среди правителей наилучший тот,
Чье существование люди едва замечают;
Не столь хорош тот, кого они слушаются и превозносят;
Хуже всех правитель, которого презирают.
«Люди не уважают того,
Кто не уважает людей».
Мудрый правитель, добившись своей цели,
Не славит свои труды,
И люди скажут: «Мы сделали это сами».

Другой важный ракурс при исследовании управления − это лидерство. В данной статье мы на лидерстве отдельно не фокусируемся, а более подробно исследуем нюансы ролей «чистого» исполнителя чужой воли и «чистого» творца развития социума.

Если обратиться к словарям, то можно узнать, что:

Менеджер (от англ. manage − управлять) − специалист по управлению производством и обращением товаров, наемный управляющий. Менеджеры организуют работу на фирме, руководят производственной деятельностью групп сотрудников фирмы. Менеджер является должностным лицом фирмы, компании, в которой он работает, и входит в средний и высший руководящий состав фирм. Менеджеры обычно разделяются на три страты: старшие, средние и низшие, что указывает на широкое социальное и экономическое неравенство в пределах данной категории. Высшие эшелоны включают высокооплачиваемых исполнительных директоров многонациональных корпораций, в то время как низшие − диспетчеров, получающих чуть больше рабочих ручного труда, рядом с которыми они работают и которых контролируют.

Руководитель − лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности. Несет юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед назначившей (избравшей, утвердившей) его инстанцией и располагает строго определенными возможностями санкционирования − наказания и поощрения подчиненных для воздействия на их производственную (научную, творческую и пр.) активность. Лидер и руководитель не обязательно соединяются в одном человеке. В отличие от лидера руководитель обладает формально регламентированными правами и обязанностями, а также представляет группу (коллектив) в других организациях. Это работники, занимающие должности руководителей и заместителей руководителей самостоятельных предприятий, учреждений, организаций и колхозов, структурных единиц, подразделений; главные специалисты, мастера, прорабы.

В реальной жизни мы обычно имеем некую комбинацию из этих двух ролей. Понимание их отличий и умелое применение в каждой конкретной ситуации дает возможность реализации наиболее эффективного и гармоничного сплава науки и искусства управления людьми. Далее, для лучшего понимания специфики ролей менеджера и руководителя в современных условиях, умения их осознанно применять в конкретной ситуации, даны два списка. Первый показывает, в чем разница между менеджером и руководителем. Второй – описывает специфические компетенции, характерные и необходимые именно руководителю.

Чем руководитель отличается от менеджера

1. Менеджер − администратор, руководитель − инноватор.

2. Менеджер поручает, руководитель − вдохновляет.

3. Менеджер работает по целям других, руководитель работает по своим целям.

4. У менеджера основа действия − план, у руководителя − виденье.

5. Менеджер полагается на систему, руководитель полагается на людей.

6. Менеджер использует доводы, факты, руководитель использует эмоции.

7. Менеджер поддерживает движение. Руководитель дает импульс движению.

8. Менеджер − профессионал. Руководитель − энтузиаст.

9. Менеджер работает за зарплату, а руководитель − за идею.

10. Менеджер принимает решения. Руководитель превращает решения в реальность.

11. Менеджер делает дело правильно. Руководитель делает правильное дело.

12. Хорошего менеджера уважают. Хорошего руководителя обожают.

13. Руководитель − лидер, а менеджер − исполнитель.

14. Руководитель думает, прежде всего, над стратегией, менеджер − над тактикой.

15. Руководитель подбирает и вдохновляет команду, менеджер − мотивирует и стимулирует подчиненных.

16. Руководитель помнит о мелочах и повседневной рутине, но по-настоящему его заботит будущее и неизвестное.

17. Руководитель задает ориентиры, мечтает, творит, придумывает, доверяет. Менеджер организует, отчитывается, контролирует, достигает заданных показателей.

18. Руководитель делает в первую очередь то уникальное, что никто кроме него в организации не может. Остальное он делегирует. Менеджер действует примерно также. Но его «уникальное» качественно другого рода.

19. Нужны и те и другие. Они органично дополняют друг друга.

Что должен уметь делать руководитель

1. Быть лидером.

2. Нести ответственность.

3. Вдохновлять других на профессиональное и творческое выполнение служебных обязанностей.

4. Находить, ставить цели и достигать их.

5. Признавать свои ошибки.

6. Прощать и требовать, требовать и прощать.

7. Организовывать, руководить и управлять (планировать, исполнять, мотивировать, контролировать).

8. Переводить конфликты в конструктивное русло.

9. Показывать личный пример в служении делу.

10. Думать глобально, действовать локально.

11. Изменяться с изменениями (чувствовать наступление перемен).

12. Действовать и принимать правильные решения в условиях цейтнота, неопределенности и хаоса.

13. Уважать различные точки зрения.

14. Делегировать полномочия без потери качества результата.

15. Принимать решения и добиваться их исполнения.

16. Отменять свои решения, если ситуация изменилась не так, как планировалось.

17. Быть гибким и принципиальным одновременно.

18. Доверять и уважать начальников, коллег, подчиненных.

19. Находить и нести новые смыслы в мир.

20. Саморелиазоваться самому и давать саморелиазоваться другим.

21. Уметь «выпрыгивать2 из текучки, повседневности, рутины.

22. Уметь одновременно занимать противоположные точки зрения и находить выходы из безвыходной ситуации.

23. Учить других и учиться самому.

24. Проектировать и строить будущее.

25. Черпать мировую космическую энергию и трансформировать ее в добрые дела.

26. Дарить людям радость.

27. И многое, многое другое…

В заключение хочется пожелать всем нам не уставать работать над дальнейшим совершенствованием собственного личного мастерства и открытия новых смыслов, красок и горизонтов в менеджменте и руководстве. Делать это весело, с творческим задором и огоньком! Тем более, что в современном мире отношения начальник – подчиненный носят в определенной степени условный характер. Каждый человек по-своему уникален, знает и умеет делать что-то лучше всех в мире. Поэтому отношения лучше учиться выстраивать на принципах партнерства равных коллег. Но это уже другая история, которая следует…

Фото: pixabay.com

Чем отличаются менеджмент и управление? — Учимся вместе

Спор о том использовать иностранные термины или применять в науке только слова родного языка не утихнет, наверное, никогда. Сторонники чистоты национальной речи требуют использовать в науке и практике слова родного языка, считая, что иностранные заимствования пагубно сказываются на национальной идее. 

С другой стороны сторонники заимствований резонно замечают, что без переноса иностранных терминов сущность понятия сложно определить и понять. Кроме того, бытует мнение, что русский язык «перемелет» любой термин и преврати его в исконно русское слово! (конечно, это просто мнение, но все может быть)

Одним из примеров такого спора классическая управленческая пара менеджмент и управление. Принято в нашей стране использовать два этих понятия как синонимы, но разница все же в них есть, и существенная.

Что такое управление?

Начнем с русского слова управление (хотя это спорный вопрос русское ли оно, считается, что термин восходит к древнерусскому слову правление, которое в свою очередь имеет уже греческие корни)!

Управление — это процесс какого-либо действия.

Чем мы можем управлять? Вариантов масса:

— управление государством;

— управление организацией;

— управление человеком;

— управление автомобилем;

— а есть еще понятие управление в живой и неживой природе.

Получается что слово управление, как это часто бывает, в русском языке используется в разных ситуациях в разных значениях. Это особенность этого термина.

Что такое менеджмент?

Менеджмент это термин чисто американский. Ряд теоретиков считают, что американское слово менеджмент сложно перевести даже на английский язык, что уж говорить о русском! Получается что термин менеджмент, очень специфичен!

Менеджмент по-американски – это управление коммерческой организацией, а само понятие тесно связано с личностью менеджера.

Часто под этим термином подразумевают именно человека управляющего организацией, добивающегося ее целей.

Кроме того некоторые лингвисты считают, что термин менеджмент восходит к французскому manege (управление лошадью, бег по кругу)!

Таким образом, менеджмент это:

— процесс достижения цели коммерческой организации (получение прибыли):

— деятельность менеджера по организации эффективных процессов организации.

Подведем итог! Главное отличие управления от менеджмента в широте понятия. Управление шире и применимо к разным процессам, менеджмент уже и характерен только для коммерческих организаций.

Так для понятия управление государством в английском языке используется термин администрирование (public administration), управление автомобилем – driving.

Подробнее посмотреть о том, что собой представляет менеджмент можно в этой статье, а познакомиться с его историей здесь.

Может еще поучимся? Загляни сюда!

Надежда Широких. О работе бренд-менеджера и управлении маркой

– Чем занимается компания «САН ИнБев»?
– Компания «САН ИнБев» — российское подразделение крупнейшего пивоваренного концерна AB InBev, в портфеле которого — более 500 известных брендов пива. В России компания известна такими брендами, как «Клинское», BUD, «Сибирская корона», Hoegaarden.

– Чем занимается бренд-менеджер?
– Бренд-менеджмент означает «управление торговой маркой», однако такое определение слабо отражает мою деятельность. Я люблю приводить аналогию: бренд-менеджер — это человек, у которого есть свой «питомец». Бренд-менеджер знает про свой продукт все, начиная от процесса создания и заканчивая ценой, по которой он будет продаваться. Этот специалист, по крайней мере в нашей компании, решает судьбу бренда, т. е. определяет, каким будет продукт: будет это пиво фруктовым или пшеничным, темным или светлым, придумывает, в какую рыночную нишу продукт встраивается, как он будет называться, «рисует» его имидж в глазах аудитории.
Затем бренд-менеджер выводит свое «детище» на рынок: рассказывает о своем продукте, решает, где оно будет продаваться и как позиционироваться, занимается его продвижением (если у компании есть маркетинговый бюджет). Параллельно с этим бренд-менеджер следит за динамикой продаж.
Конечно, бренд-менеджер в «воспитании» бренда руководствуется не спонтанными решениями. Для этого ставятся определенные цели на 3–5–10 лет и разрабатывается стратегия по их достижению. Кроме того, каждый год этот специалист составляет однолетний план.

– Чем бренд-менеджер отличается от менеджера продукта? А от PR-менеджера?
– В разных компаниях обязанности этих специалистов могут различаться. Продакт-менеджеров в нашей компании нет, но в основном они занимаются непосредственно самим продуктом, отвечают за его разработку и качество. Если бы у нас в компании была такая позиция, то, скорее всего, менеджер продукта занимался бы непосредственно продуктом и информацией на упаковке: разрабатывал бы рецепт, определял, какой в пиве должен быть процент алкоголя, работал бы с горячими линиями.
PR-менеджеры отвечают непосредственно за создание репутации бренда в информационном поле посредством публикаций в СМИ, блогах, социальных сетях и т. д. Бренд-менеджеры же управляют маркой как комплексом, начиная от создания и заканчивая ее положением на рынке.

– Как бренд-менеджер придумывает бренды?
– Мы сотрудничаем с командой, которая занимается потребительскими (тренды, реакция потребителей, например, на ролик, рекламирующий продукт и т. д.) и рыночными (какие есть бренды, у кого какая доля рынка и т. д.) исследованиями. С помощью таких исследований, собственных наблюдений за рынком бренд-менеджер понимает, какая группа людей что предпочитает, как изменяются эти пристрастия с течением времени, какой сегмент рынка растет, что на рынке делают конкуренты. Затем он отправляется в отдел разработки с предложением сварить определенное пиво. Вместе они работают над рецептурой, вкусом и цветом напитка, параллельно идет работа с креативными и дизайн-агентствами: бренд-менеджер ставит перед ними конкретные задачи по стилистике, целевой аудитории, настроению, решает, что должен заявлять бренд, и на основании этих пожеланий дизайнер рисует этикетку.
Затем бренд-менеджер отправляется к финансовому отделу, и они вместе определяют цену на продукт, после чего разрабатывается стратегия вывода продукта на рынок. Следом подключается PR-отдел, который вместе с бренд-менеджером решает, как оптимально продвигать напиток, в каких изданиях лучше заказать рекламу, где опубликовать статьи, комментарий каких спикеров будет наиболее интересен.

– Что входит в задачи бренд-менеджера, который работает с уже существующим брендом?
– Этот специалист добивается, чтобы продукт узнавали и покупали больше и чаще. Для этого он составляет поэтапную стратегию, как достичь этой цели, а также разрабатывает планы на год. У некоторых брендов есть маркетинговый бюджет — сумма денег, которые бренд-менеджер тратит на продвижение продукта. Самая главная задача здесь — решить, каким образом использовать эти деньги наиболее эффективно в зависимости от поставленных задач. Например, если нужно рассказать как можно большему количеству людей о бренде, эти деньги нужно использовать на те способы продвижения, которые дадут максимальный охват аудитории.

– Может ли бренд-менеджер одновременно вести несколько брендов?
– Это возможно, однако зависит от размеров бренда. Чем больше бренд и чем больше его маркетинговый бюджет — тем больше требуется усилий на его ведение. Бывает, что на одном бренде работают целые команды, а бывает, что один человек занимается целым портфелем небольших брендов.

– Как вы стали бренд-менеджером?
– Я училась в МГИМО на факультете международных экономических отношений по специализации «Учет, анализ и аудит». На четвертом курсе пошла работать в аудиторскую компанию. Это были определяющие 4 месяца в моей жизни: я поняла, что не хочу целыми днями совершать одни и те же операции в Excel и не видеть результат своей работы. Я ничего не создаю, просто анализирую чужую деятельность.
Я поняла, что, из всех экономических дисциплин сама близкая профессия к продукту — это маркетинг. Магистратуру я заканчивала уже по направлению «Международный менеджмент», но в программе много внимания уделялось маркетингу и смежным предметам. На последнем курсе, когда мне нужно было искать преддипломную практику, я устроилась ассистентом в бренд-команду одной пивоваренной компании, и с тех пор так и продолжаю работать в пивной индустрии.

– Какое высшее образование лучше получить, чтобы стать бренд-менеджером?
– У нас работают люди с разным образованием. Есть выпускники НИУ ВШЭ, Российского экономического университета имени Г.В. Плеханова, РУДН, СПбГУ, МГУ. Я бы рекомендовала окончить бакалавриат по экономике или финансам, а затем поступать в магистратуру на менеджмент или маркетинг.

– У бренд-менеджеров есть специализации?
– Принцип управления продуктом похож в разных категориях. Хотя, конечно, человеку, который продает детское питание, нужно разбираться и в детском питании, и в его потребителях, а у бренд-менеджера, который работает в автопромышленности, уклон несколько другой.

– На какие предметы стоит делать упор старшекласснику, который хочет стать бренд-менеджером?
– На математику, поскольку она структурирует мышление и помогает быстро считать, информатику, экономику (если такого предмета нет, то на обществознание) и, конечно, нужен английский язык, в особенности если человек хочет в будущем работать в крупной международной компании.

– Какие компетенции должны быть у бренд-менеджера?
– Он должен быть коммуникабельным, уметь находить контакт с людьми, не стесняться спрашивать. Но самое главное для меня — он должен постоянно задавать себе и окружающим вопросы «почему» и «зачем». Бренд-менеджер должен оценивать свои действия с этих позиций. Почему это работает так, почему цена такая, какие есть конкуренты, почему мы рисуем именно такую картинку, почему вы выбрали именно этот слоган, почему мы общаемся именно с этим агентством, что это даст в конечном итоге?
Также важно уметь правильно донести свою мысль, ведь бренд-менеджеру постоянно приходится объяснять коллегам, что он хочет получить, и почему он хочет именно это. Если он скажет «принесите мне стратегию бренда для мам в возрасте до 35 лет», будет непонятно, что нужно сделать. А если конкретизирует, где именно живут эти мамы, на которых нацелен продукт, какой у них достаток, в какие магазины они ходят, что именно они должны покупать, какие проблемы у них есть, и как конкретный продукт может помочь эти проблемы решить, — он получит работающую стратегию.

– Где может работать бренд-менеджер?
– Эти специалисты достаточно востребованы, и даже в кризис 2014 года на рынке было достаточно предложений. Позиция есть во многих компаниях, производящих товары повседневного спроса, от шампуня до еды. Однако нужны эти специалисты и в крупных промышленных индустриях. Кроме того, зачастую функции бренд-менеджера выполняет специалист, который просто называется по-другому. Например, моя подруга работает в автопромышленности. Она специалист по маркетингу, но по сути мы с ней занимаемся одним и тем же.

– Какой карьерный путь может быть у бренд-менеджера?
– Обычно человек без опыта работы устраивается ассистентом и занимается какими-то мелкими вещами, например документооборотом. Постепенно он понимает, как ведется бюджет, начинает разбираться, как все работает, участвовать во встречах, делать небольшие проекты и переходит на должность младшего бренд-менеджера. Со временем этот человек может стать старшим бренд-менеджером или маркетинг-менеджером. В дальнейшем можно дорасти, например, до маркетинг-директора, то есть быть главным в своей функции в своей стране или управлять крупным международным брендом.

– От чего может устать бренд-менеджер?
– Младший бренд-менеджер может устать от рутины, ведь на него сваливаются документооборот и другие скучные задачи, которые никто не хочет делать. Однако по мере карьерного роста рутины становится меньше.

– Чем может заняться бренд-менеджер, которому захотелось попробовать себя в чем-то новом?
– Он может уйти в смежную структуру. Например, стать медиаменеджером или менеджером продукта, заняться потребительскими исследованиями, пойти в трейд-маркетинг. Считается, если человек — достаточно опытный менеджер, то он способен освоить и другую функцию внутри компании. Помимо этого, у хорошего бренд-менеджера сильные навыки управления проектами — это может пригодиться во многих сферах.

– Существуют ли мероприятия, на которых старшеклассник может примерить на себя профессию бренд-менеджера?
– Я бы рекомендовала школьникам постоянно обращать внимание на то, что происходит на рынке. Например, смотреть на наружную рекламу: на баннеры или на билборды — и размышлять, что хочет сказать бренд, как он себя позиционирует. Смотреть рекламу по ТВ и в интернете, обращать внимание на цены, структуру рынка (например, много марок или мало — сильная ли конкуренция на рынке). Когда человек выбирает продукт, не имея четких предпочтений относительно бренда, он также может задуматься, какое, к примеру, молоко первым бросается в глаза? Почему хочется выбрать именно его? Так постепенно человек начнет понимать, какая упаковка лучше работает, какая реклама наиболее заметна, начинает замечать тренды на рынке, просто наблюдая глазами потребителя.

– Что вы могли бы посоветовать почитать или посмотреть старшеклассникам, которые хотят больше узнать о работе бренд-менеджера?
– Увы, я не знаю произведений, которые были бы посвящены именно бренд-менеджеру. Но можно смотреть фильмы, которые посвящены рекламе, например «99 франков» или «Generation „П“».
Недавно я посмотрела фильм «Призрачная красота» с Уиллом Смитом. Его герой периодически рассуждает о том, что движет людьми, — любовь, смерть и т. д. Бренд-менеджеру тоже полезно об этом задумываться — что движет людьми в принятии решения о покупке. Также можно смотреть фильмы про разработку продукта, например биографические фильмы про Стива Джобса и Macintosh.
Из книг я бы порекомендовала прочесть «Колеса» Артура Хейли, где герои разрабатывали новую модель автомобиля. Есть очень полезная книга для любого, кто хочет занимается маркетингом, — «Как растут бренды» Байрона Шарпа. Она может быть, впрочем, не очень легка для старшеклассника. Можно начинать и с «мэтров» — читать книги Филипа Котлера и Дэвида Огилви. Некоторые положения книг уже устаревают, но полезные базовые принципы можно из них почерпнуть.

Чем Agile отличается от традиционных методов управления проектами?

Применение Agile к новым проектам
Джоанна Ротман

Большинство из нас работает над проектами, в которых мы знаем дату окончания или бюджет — или и то, и другое. Но есть категория проектов, о которых мы тоже можем не знать: новые проекты.Новые проекты — это проекты изменений, такие как ваш Agile-переход или любой другой проект, над которым вы не можете контролировать. Можете ли вы применить Agile к этим проектам? Да. Внимательно.

Как заставить людей поступать правильно
Гил Броза

Каждый аспект разработки продукта может быть выполнен лучше или хуже.Это включает в себя умение работать в команде, писать код, сообщать о требованиях, тестировать функциональность … вы называете это. Но как сделать так, чтобы люди делали все наилучшим образом? И ты вообще можешь это сделать? То есть можно как-то навязать хорошую практику? И что вы можете ожидать от этого?

Развенчание мифов о продакт-менеджерах
Кен Уитакер

Проектные группы довольно часто предполагают, что менеджер по продукту является настоящим партнером, а когда проект подвергается тщательной проверке или стрессу, менеджер по продукту может превратиться в очень жесткого противника и часто воинственно настроенную заинтересованную сторону.Для разнообразия поставьте себя на место менеджера по продукту! Давайте рассмотрим несколько мифов о менеджерах продукта, которые, мы надеемся, должны вывести на новый уровень сотрудничества и успеха …

Как вы вознаграждаете за достижения в команде?
Кен Уитакер

С переходом к более гибкой, ориентированной на команду организационной структуре выделение отдельных сотрудников может стать обременительной и напряженной задачей даже для самых лучших и опытных менеджеров.В этой статье мы расскажем, как вознаграждения могут иметь неприятные последствия, и дадим вам три практических правила вознаграждения ваших лучших исполнителей.

Замедление, чтобы идти быстрее
Джордж Динвидди

Трудно сказать, производим ли мы системы так быстро, как можем.Фактически, мы всегда можем определить способы, которыми мы «зря тратили» время, не способствуя достижению желаемых результатов. Но почему мы не можем определить, какие из них будут тратой раньше, чем это произойдет? Потому что мы хотим идти как можно быстрее!

Ключи к созданию гибкого проекта
Джоанна Ротман

Если вы руководитель традиционного проекта, легко составить устав проекта.Правильно ли это в гибком проекте? Стоит ли вообще использовать тот же шаблон? Вот несколько основных шагов, которые помогут вашему проекту или итерации на пути к успеху.

Готово, готово, вперед … и снова готово: планирование устранения отставания
Энди Бернер

Для того, чтобы Agile-проект шел гладко, необходимо обработать список невыполненных работ и подготовить его к каждому спринту.Эта работа должна быть включена в план вашего проекта. Эта статья дает вам пять моментов, которые следует учитывать при планировании этой работы.

Agile — ваше решение или проблема?
Автор: Кевин Агуанно, CSPM (IPMA-B), Cert.APM, PMP, PMI-ACP, CSM, CSP, FPMAC, FAPM

Являются ли гибкие практики настолько жесткими, что они скорее удушают, чем освобождают? Иногда строгое соблюдение гибкой структуры может вызвать проблемы для проектных групп.Будьте в курсе этих проблем …

Когда оценки ошибаются
Джордж Динвидди

Как известно, разработку программного обеспечения на заказ сложно оценить. Мы начинаем с расплывчатых представлений о том, чего мы хотим, ожидая дополнить детали позже.Обычно мы делаем что-то немного отличающееся от того, что делали раньше, или совсем другое. Как мы можем действовать более продуктивно?

Visual PM: что-то старое, что-то новое …
Майкл Вуд

Получив уроки из автомобильной промышленности, некоторые руководители проектов нашли способы улучшить взаимодействие проектной группы и заинтересованных сторон с помощью инструментов, которые помогают людям лучше визуализировать статус проектов и связанные с ними проблемы.Вот учебник по Visual PM — его происхождение, использование и многое другое …

PM FAQ

В этом разделе мы представляем наиболее часто задаваемые вопросы и ответы на них об управлении проектами. Раздел часто задаваемых вопросов PM разработан, чтобы дать как начинающим, так и опытным менеджерам проектов ответы на важные вопросы, от самых простых до самых сложных.

Мы надеемся, что наши вопросы и ответы для PM будут полезны для вас в изучении наиболее важных аспектов эффективного управления проектами.Мы постоянно работаем над созданием нового контента для раздела, поэтому новые вопросы и соответствующие ответы добавляются на страницу регулярно. Вернитесь в раздел часто задаваемых вопросов PM, чтобы прочитать последние обновления.

Список часто задаваемых вопросов

Чем занимается руководитель проекта?

В типичном проекте менеджер назначается руководителем проекта и несет полную ответственность за достижение целей и задач. Менеджер проекта является руководителем проекта и отвечает за своевременное выполнение следующих задач:

  • Получение согласования цели и технического задания проекта
  • Сборка, управление и мотивация команды в сотрудничестве с руководителями и руководителями групп
  • Обеспечение осуществимости проекта посредством управления разработкой технико-экономического обоснования
  • Детальное планирование проекта
  • Распределение и мониторинг ресурсов (людей, денег, времени, технологий и т. Д.))
  • Отслеживание проекта и отчетность о ходе выполнения перед старшими заинтересованными сторонами (спонсором, заказчиком)
  • Принятие стратегических решений и решение вопросов
  • Контроль достижения целей и задач
  • Рассмотрение и закрытие проекта

Какие навыки необходимы менеджеру проекта?

В зависимости от характеристик, типа, размера и характера данного проекта от менеджера проекта требуется широкий набор навыков и способностей, а также ряд знаний и опыта для успешного управления проектом.Все необходимые навыки и умения удобно разделить на 3 группы:

  • Индивидуальные навыки . Эти навыки позволяют менеджеру проекта быть максимально эффективным при планировании и управлении работой вокруг и внутри проектов. Они включают в себя хорошие навыки убеждения и самомотивации, хорошие навыки устной и письменной презентации, хорошие аналитические навыки, навыки принятия решений, постановку целей, высокую энергию, надежность, управление временем.
  • Командные навыки .Этот набор навыков дает менеджерам возможность собирать, руководить, управлять и мотивировать команды и группы людей, участвующих в проектах. Эти навыки включают в себя общение, групповое принятие решений, управление проблемами и конфликтами, командное сотрудничество, тайм-менеджмент, отчетность и другие.
  • Технические навыки . Наконец, эти навыки определяют, насколько хорошо менеджер может управлять оборудованием и устройствами, а также использовать различные методы и методы для управления проектом. Они включают технические знания и образование, опыт использования конкретных инструментов и устройств, планирование сложных задач, управление творческим мышлением, финансовое планирование, мониторинг, управление контрактами, переговоры и другие.

Какова роль руководящей группы (комитета)?

Для крупномасштабных и сложных проектов может возникнуть необходимость в создании руководящей группы, особенно если в проекте участвует несколько спонсоров или сторонников проекта. Руководящая группа или Руководящий комитет обеспечивает ценный канал для получения ресурсов и обязательств со стороны спонсоров и клиентов. Лучшие практики управления проектами демонстрируют, что формирование Руководящей группы выгодно для всех участников проекта, поскольку члены Группы обычно обеспечивают необходимое руководство, стратегическое планирование и надзор за проектом.

Руководящий комитет назначается на соответствующую роль с самого начала проекта. Хотя эта роль не предполагает участия членов комитета в управлении, она дает членам полномочия вносить изменения в проект на стратегическом уровне и получать отчеты о ходе работы для проверки и анализа. Роль позволяет Руководящей группе:

  • Участвовать в анализе потребностей проекта и определении целей и задач проекта
  • Предоставление рекомендаций и поддержки при подготовке первоначального плана управления проектом
  • Консультировать руководство по любым последующим изменениям согласованных целей и задач (с точки зрения объема, сроков или стоимости), которые могут потребоваться в ходе реализации проекта

Роль Руководящего комитета также включает обязанности по утверждению и внедрению любых изменений, которые влияют на объем, сроки или стоимость проекта.Предполагается, что члены будут предоставлять консультации и рекомендации относительно процесса внедрения.

Какова роль руководителя проекта?

A Руководитель проекта — это старшее лицо, на которое возложена ответственность за управление проектом посредством руководства и координации процесса реализации. Руководителем проекта, скорее всего, будет руководитель или директор, обладающий достаточными полномочиями и правами для принятия стратегических и тактических решений по управлению проектом.Лицо, назначенное на роль лидера проекта, несет полную ответственность за:

  • Общая реализация проекта, а также выполнение всех этапов и этапов жизненного цикла проекта.
  • Обеспечение поддержки и продвижение проекта
  • Координация линейного руководства руководителя проекта
  • Посещение встреч рецензентов для проверки хода реализации проекта
  • Обеспечение выполнения проекта по согласованному плану
  • Обеспечение того, чтобы персонал, преданный проекту, уделял проекту достаточно времени и усилий.

Какова роль рецензента проекта?

A Project Reviewer — это лицо или группа людей, назначенных в конце фазы планирования проекта, чтобы гарантировать высшему руководству, что аргументы в пользу продолжения проекта были должным образом разработаны и заложены в бюджет, чтобы обеспечить успешную реализацию и принятие продуктов проекта.

Предполагается, что рецензент проекта не заинтересован в проекте. Это просто независимый консультант или эксперт, который дает совет, как лучше продолжить работу над проектом. Роль независимого рецензента проекта включает следующие обязанности:

  • Широкий и независимый взгляд на прогресс проекта
  • Получение необходимой информации от менеджера проекта до окончания каждой обзорной (контрольной) встречи
  • Анализ данных проекта, чтобы решить, достаточно ли доказательств были представлены менеджером проекта и можно ли перейти к следующему этапу плана управления проектом
  • Обеспечение выполнения всех целей и задач, лежащих в основе текущего этапа
  • При необходимости пересмотр согласованных этапов
  • Экспертное заключение относительно доступности и использования ресурсов

Важно, чтобы рецензент проекта не брал на себя обязанности спонсора (отстаивания), но оставался независимым от проекта и незаинтересованным в нем.Кроме того, эта роль должна охватывать области, связанные либо с руководством, либо с реализацией проекта.

Какие основные уровни полномочий существуют в типичном проекте?

В типичном проекте существует 4 основных уровня полномочий, определяющих, какие роли и обязанности должен выполнять человек, вовлеченный в проект, на протяжении его жизненного цикла. Эти уровни перечислены и описаны ниже:

  • Старшее руководство .Старший персонал проекта будет нести ответственность за создание условий и культуры проектной среды, чтобы организация, которая является заказчиком проекта, выбирала и внедряла соответствующие решения для поддержки своих нужд и требований. К высшему руководству относятся следующие роли: спонсор, менеджер проекта, менеджер программы, заказчик.
  • Менеджмент среднего звена . Руководящий персонал среднего звена будет нести ответственность за то, чтобы проект был выбран, распределен, управлялся, завершился и завершился удовлетворительно.Они позаботятся о том, чтобы проект был одобрен и готов к изменениям. Роли: руководитель группы, руководитель,
  • .
  • Оперативный персонал . Этот уровень полномочий позволяет членам команды использовать инструменты и методы, определенные высшим руководством и контролируемые менеджментом среднего звена, для эффективного управления проектами. Единственная роль — член команды.
  • Консультации. Люди и организации, которые не могут напрямую влиять на проект или санкционировать изменение, но могут предоставить компетентный совет и рекомендации относительно разработки и улучшения проекта, будут занимать этот уровень полномочий.Роли уровня включают в себя: экспертный совет, фасилитатор, наблюдатель.

Обратите внимание, что в некоторых проектах уровни полномочий управления имеют другую комбинацию ролей, часто с более глубокой иерархией обязанностей и ответственности. Например, в строительном проекте роль руководителя проекта часто назначается руководству среднего звена.

Что такое рентабельность инвестиций в проект и как ее рассчитать?

С точки зрения управления проектом, ROI (возврат инвестиций) — это количественная мера, которая сообщает высшему руководству проекта, какой объем финансовых (средств) и / или нефинансовых (технологии, знания, материалы) ресурсов они получают обратно от выполнения проекта за то, что они вкладывают в проект.

Рентабельность инвестиций в проект рассчитывается и анализируется перед запуском проекта. Это механизм принятия решения о том, вкладывать ли ресурсы в инициативу проекта. Когда инвестор (спонсор) оценивает проект, он / она рассчитывает рентабельность инвестиций, чтобы сделать следующее:

  • Обосновать проект
  • Рационализировать расходы
  • Выполнение определенного курса действий

ROI — это показатель, который можно рассчитать. Вот основные исходные данные для расчета рентабельности инвестиций:

  • Стоимость .Сумма денег, необходимая для обслуживания и эксплуатации проекта
  • Преимущества . Сумма финансового эффекта, который инвестор получает от проекта.
  • Годовой денежный поток . Разница между стоимостью проекта и финансовой выгодой.
  • Неденежные выгоды , включая качество, своевременность, количество и т. Д.

Что такое анализ затрат и выгод?

В любой проектной среде также есть набор вариантов выполнения проекта.Может быть несколько вариантов или альтернатив, и задача здесь состоит в том, чтобы определить, какой из них лучше всего соответствует требованиям и целям проекта и ведет проект к успеху. Анализ затрат и выгод — это способ изучить и оценить доступные варианты, а затем решить, какой из них стоит.

Анализ затрат и выгод — это попытка оценить альтернативы, окружающие проект, и определить влияние каждой альтернативы на проект. Анализ рассматривает затраты и прибыль как ключевые параметры для оценок.Это позволяет идентифицировать компоненты доступных выгод и затрат посредством создания оценок и оценок проекта.

Анализ затрат и выгод используется для сравнения денежных ожиданий проекта со стоимостью проекта для каждого доступного решения. В ходе анализа оцениваются такие параметры, как средняя стоимость персонала проекта, капитальные затраты, трудозатраты и т. Д.

Какова цель управления содержанием?

Цель управления объемом проекта — четко описать и согласовать логические границы проекта.Он управляется в рамках процесса управления содержанием, который направлен на определение того, что входит в проект, а что нет. Заявления о содержании используются в качестве первичных документов для определения того, какие действия и требования находятся в пределах границ.

Процесс управления содержанием охватывает другие аспекты управления проектом. Чем больше информации о масштабах четко определено и согласовано, тем яснее и ярче становится проект. Вот основные аспекты управления проектами, которые рассматриваются в определении содержания:

  • Результаты работ, входящие и выходящие за рамки
  • бизнес-требования и правила оценки
  • Основные процессы реализации проекта в рамках
  • Типы данных, необходимых для выполнения проекта в объеме
  • Организации, заинтересованные в проекте или затронутые им

Каковы основные требования к запуску портфеля проектов?

Проще говоря, портфель проектов — это комбинация взаимосвязанных и зависимых проектов, которые связаны с одной или несколькими программами для достижения программных целей путем выполнения индивидуальных задач проекта.Когда организация рассматривает возможность запуска портфеля проектов, она должна соответствовать следующим ключевым требованиям:

  • Обязательства и принятие . Высшее руководство организации должно обязать обеспечить эффективность использования управления проектами и обеспечить принятие портфеля персоналом.
  • Обученный персонал . В организации должны быть люди, которые должным образом обучены следовать принципам и практике успешного управления портфелем проектов.
  • Информационные системы . Высшее руководство должно предоставить системы и инструменты, необходимые для обмена информацией и потоками документов между людьми, участвующими в проектах.
  • Методологические основы . Должна существовать методология эффективного планирования проектов и управления ими путем создания PM-офиса и объединения нескольких команд.
  • Организационная структура . Высшее руководство должно создать организационную структуру, состоящую из отдельных лиц, команд, отделов и подразделений, чтобы установить и поддерживать обязанности, ответственность и роли персонала, задействованного в портфеле.

Что такое оценка проекта и как оценивать проекты с использованием модели оценки?

Термин « оценка проекта » в основном используется в управлении портфелем проектов для определения набора критериев для выбора и определения приоритетности проектов и программ, которые принадлежат одному портфелю. Это структурный процесс, целью которого является оценка проектов и программ по некоторым критериям для определения порядка выполнения и актуальности.

Процесс скоринга проектов может выполняться с использованием ряда методов и приемов, которые определяют, как оценивать проекты и какой рейтинг использовать.По сути, скоринг означает оценку проектов по набору критериев для определения рейтинга для каждого проекта и создания взвешенного значения баллов для всех проектов, доступных для оценки. Этот процесс позволяет определить приоритетность параллельных и текущих проектов и программ в рамках одного портфеля.

ОУП решает, какую модель рейтинга и выставления баллов применить к их конкретному портфелю и проектам. Ниже мы предлагаем несколько основных критериев для оценки и взвешивания портфельных проектов:

  • Принадлежит : можете ли вы сказать, что объем вашего проекта позволяет решить, что проект принадлежит вашей организации и находится в текущей операционной среде? В той степени, в которой проект принадлежит организации, столько выгод он потенциально может принести.
  • Актуальность : Какое влияние ваш проект или программа оказывает на операционную среду? Можно ли сказать, что проект актуален? Актуальность определяет способность проекта внести наиболее подходящие изменения в окружающую среду.
  • Экономия затрат : обеспечивает ли проект или программа операционную экономию? Есть ли доказательства того, что проект способствует снижению затрат?
  • Товарность : Можно ли использовать ваше решение в других организационных подразделениях? Предлагает ли проект какие-то рыночные возможности, которые позволят организационному подразделению добиться успеха на рынке?
  • Прибыльность : Какое влияние оказывает решение на маржу прибыли организации? Можете ли вы подтвердить, что, выполняя проект, вы увеличиваете прибыль?

Каковы ключевые этапы цикла управления портфелем?

Управление портфелем проектов (аббревиатура PPM ) — это усилие по координации и управлению отслеживанием и контролем компонентов портфеля, чтобы гарантировать, что эффективное принятие решений доступно для всего портфеля, а также для каждого отдельного компонента, при поддержке успешное достижение конкретных организационных целей.Компоненты — это проекты, программы, другие виды совместной работы.

Для того, чтобы высшее руководство могло управлять своим портфелем проектов, им необходимо выполнить ряд шагов, которые определяют жизненный цикл процесса PMM. Вот 9 основных шагов:

  1. Определите и определите стратегические бизнес-цели, которые объясняют, чего организация хочет достичь
  2. Выберите правильные проекты и программы, которые поддерживают и способствуют достижению целей
  3. Расставьте приоритеты работ (проектов и программ) и отнесите их к портфелю
  4. Начать управление проектами и программами
  5. Проверка и контроль работы
  6. Завершить статус портфеля и прекратить или изменить приоритетность всех проектов и программ, которые не прошли / завершены
  7. Продолжить выполнение оставшихся проектов и программ
  8. Успешно выполним всю работу
  9. Выполните действие извлеченных уроков и закройте портфолио.

Какова иерархия менеджеров проектов в портфеле проектов?

Это рейтинг обязанностей, ответственности и обязательств менеджеров, вовлеченных в управление портфелем проектов на самом высоком уровне полномочий. Он определяет три роли руководителей проектов и уровень их подчиненности друг другу. Вот роли менеджеров проекта в иерархии:

  • Менеджер программы (также известный как Менеджер изменений). Этот человек получает уровень полномочий высшего руководства для контроля и надзора за состоянием, направлением и развитием портфеля.Это стратегическая роль, чтобы гарантировать, что портфель принесет ожидаемые бизнес-выгоды. Менеджер программы получает отчеты от менеджера проекта и руководителя проекта и руководит ими.
  • Руководитель проекта . Это самая популярная роль. Предполагается, что лицо, назначенное на эту роль, имеет большой опыт и хорошие навыки в планировании и реализации проектов. Менеджер проекта может управлять двумя или более проектами портфеля одновременно и иметь руководителей проектов в качестве непосредственно подотчетного персонала
  • Руководитель проекта .Эта роль позволяет лидеру управлять этапом или фазой портфельного проекта или небольшого проекта в портфолио. Это похоже на роль лидера группы, но разница в том, что лидер проекта имеет право управлять проектом вместе с человеческими ресурсами, в то время как лидеру группы разрешено принимать только командные решения.

Чем программа отличается от проекта? (Программа против проекта)

Между программой и проектами есть ряд отличий.К сожалению, многие организации при управлении процессом стратегического планирования рассматривают программы как большие и сложные проекты. Это самая большая ошибка.

Программы существенно отличаются от проектов. Основное отличие состоит в том, что программа направлена ​​на выявление и понимание потребностей и ожиданий заинтересованных сторон, чтобы уменьшить двусмысленность путем переговоров, в то время как проект, как представляется, достигает ясных, определенных и четко определенных целей с использованием минимально возможных ресурсов. Другими словами, управление программой решает проблему уменьшения «неопределенности », тогда как управление проектом решает проблему уменьшения «неопределенности ».

Поскольку процессы, управление программами и управление проектами отличаются друг от друга, поскольку первое направлено на создание интерфейсов между проектами, тогда как второе направлено на достижение определенного результата.

Вот подробности сравнения «Программа и проект »

На проекте:

  • Фиксированная продолжительность
  • Предустановленные объективы
  • Фокус на задачах
  • Жизненный цикл на основе процессов
  • Руководитель проекта в качестве контролера
  • Единичная поставка

В программе:

  • Неопределенная продолжительность
  • Плавающие объективы
  • Ориентация на цели
  • Жизненный цикл продукта
  • Программный менеджер как лицо, принимающее творческие решения
  • Несколько взаимосвязанных результатов

На чем сосредоточен руководитель программы по сравнению с менеджером проекта?

Компетенции менеджера программы отличаются от компетенции менеджера проекта.Образ мышления менеджера программы отличается от мышления менеджера проекта. Таким образом, обе роли имеют разные фокусы. Вот отличия:

Менеджер программы специализируется на:

  • Применение особых и уникальных навыков, основанных на производительности
  • Определение требований и ожиданий заинтересованных сторон
  • Использование подхода, основанного на оценке рисков, для управления рисками
  • Устойчивость к изменениям, негативно влияющим на цели программы
  • Использование видимого и решительного стиля управления

Менеджер проекта специализируется на:

  • Применение типичных навыков и подходов, основанных на результатах
  • Выявление возникающих потребностей и ожиданий заинтересованных сторон
  • Использование подхода, основанного на оценке стоимости, для управления рисками
  • Повышение организационной эффективности
  • Использование политического стиля управления и ведения переговоров

Есть ли общий процесс управления программами?

Да, существует единый общий процесс управления программами и портфелями проектов.Этот процесс оказывается эффективным в большинстве методологий управления проектами. Вот основные этапы процесса:

  • Связывание . После того, как проекты определены и запланированы, они связаны с основной программой, которая выполняется и контролируется под руководством офиса управления проектом.
  • Установить приоритет . Проекты в рамках программы имеют приоритет, так что распределение ограниченных ресурсов может быть выполнено в соответствии с приоритетом. Персоналу проекта ясно, как лучше всего использовать доступные ресурсы для выполнения проектов.
  • Создать зависимости . Проекты и их задачи связаны друг с другом и связаны друг с другом, так что зависимости позволяют персоналу получить полное представление обо всей программе.
  • Отслеживайте сроки . Задержки по проекту выявляются, отслеживаются и управляются в соответствии с планами управления программой и в отношении зависимых или связанных проектов.
  • Управление изменениями . Существует процесс управления изменениями, который определяет и прекращает любые проекты, которые кажутся неуместными для стратегии организации из-за произошедших изменений.
  • Избегайте перекрытий . Любые проекты, которые кажутся пересекающимися друг с другом или дублирующими друг друга, выявляются и прекращаются.

Каковы ключевые этапы цикла управления программой?

Управление программой можно рассматривать как процесс, состоящий из следующих шагов:

  • Состав . Этот шаг направлен на определение причин для запуска программы, поиск альтернатив, оценку вариантов и выбор.
  • Планирование . На этапе планирования определяется стратегия управления программой и определяются возможные варианты ставок и подходы к реализации программы.
  • Реализация . Программа предназначена для выполнения в соответствии со стратегией и подходами. Обеспечивается сопровождение операционной деятельности связанных проектов.
  • Экспертиза . Этот шаг включает в себя оценку преимуществ, полученных в результате реализации, анализ целей и возможностей программы и, при необходимости, повторное развертывание программы.

Целью этих шагов является разработка программы в стабильной и предсказуемой среде. Каждый из шагов разбивается на ряд действий, относящихся к конкретной программе и связанным проектам.

Что такое управление проектами? Как это способствует реализации изменений?

По сути, управление проектами (PM) — это дисциплина эффективного и действенного внедрения изменений посредством непрерывного планирования, разработки, внедрения, мониторинга и контроля проектов, чтобы принести значительные выгоды организации или / или отдельному человеку посредством изменения.

PM — это методология управления инициативами и усилиями по достижению желаемого результата (продукта или услуги) в соответствии с указанными требованиями. Когда организация использует PM, она может внести полезные изменения:

  • Обеспечение использования ограниченных ресурсов (людей, времени, средств, технологий, знаний и т. Д.) В правильных проектах
  • Объединение энергии персонала во внедрении изменений
  • Организованное управление соответствующими изменениями
  • Оценка и снижение рисков с помощью оценки успеха изменения
  • Определение целей и ключевых областей успеха
  • Установление целей в области качества

Дисциплина PM позволяет вносить изменения, используя методологический путь внедрения.Это позволяет использовать управленческий подход, чтобы рассматривать акт внесения изменений как процесс управления проектом, который можно представить как серию этапов, например:

  • Планирование
  • Старт
  • Исполнение
  • Контроль
  • Закрытие

Имея такую ​​модель процесса реализации проекта, организация получает мощный инструмент для внесения изменений. Организация может делать следующее:

  • Определите проект, направленный на внесение выгодных изменений
  • Превратите изменение в потребность, которую необходимо решить в рамках проекта
  • Организуйте проект в набор управляемых этапов, задач и мероприятий
  • Получить соответствующие и необходимые ресурсы, в том числе людей, технологии, средства и т. Д.
  • Собрать и управлять бригадой для выполнения работ
  • Составьте план того, как выполнять работу, используя ограниченные ресурсы
  • Мониторинг и контроль прогресса
  • Сообщить о ходе работы высшему руководству и заинтересованным сторонам
  • Завершить проект, когда его цели будут достигнуты
  • Просмотрите достигнутые результаты, чтобы определить, удовлетворяет ли проект потребность.
  • Обзор извлеченных уроков

Что делает хорошего менеджера?

Как бы вы определили «менеджер»? Google сообщит вам, что менеджер — это «лицо, отвечающее за контроль или управление всей или частью компании или подобной организации.»Это звучит достаточно просто — как будто каждый может быть менеджером.

.

Но что делает хорошего менеджера? Такой, который вдохновляет команду, способствует росту и производительности и часто требует отзывов об их стиле управления? Простое управление командой не делает хорошего менеджера. Это количество усилий и лидерства, которые они вкладывают в успех своей команды.

.

Не волнуйтесь, если у вас плохой менеджер (или вы считаете себя им). Если ваш менеджер предан успеху вашей команды и увлечен лидерством, научиться тому, как стать хорошим менеджером, потребовать немного усилий.В конце концов, вы и ваш менеджер должны работать вместе для достижения одной цели.

Итак, что же делает хорошего менеджера?

Вот несколько лучших практик хороших менеджеров:

1. Они за спиной своей команды

Ваша команда вернулась? Во время встреч один на один легко встать на сторону членов вашей команды, но последовательны ли вы в отношении своего начальника? Хорошие менеджеры не боятся противостоять своим директорам и защищать идеи и усилия команды.Однако хорошие менеджеры не всегда встают на сторону своей команды. Они открыты и честны со своей командой, когда дело доходит до сопротивления руководителей.

2. Они пользуются доверием своей команды

Важно спросить себя: доверяет ли мне моя команда? Часто менеджеры говорят одно, чтобы успокоить свою команду, а затем делают другое, что приводит к манипуляциям и недоверию со стороны команды. Хорошие менеджеры сдерживают обещания, данные своей команде, и дают объяснения (а не оправдания) при изменении планов.Доверие — это форма уважения, а уважение — основа лидерства.

3. Они не боятся запачкать руки

Многие плохие менеджеры считают, что занятую работу следует оставить их сотрудникам. Они оставляют утомительные задачи команде, сколько бы им ни было брошено пожарных учений. Разница между боссом и лидером — участие в важных проектах и ​​участие в ней. Хорошие менеджеры понимают, что неудачи отражаются как на команде, так и на менеджере, поэтому они спешат помочь любым возможным способом, независимо от того, насколько обыденна задача.

4. Они хотят, чтобы вы добились успеха как по отдельности, так и в команде

Отчасти хороший менеджер помнит, что ваша команда состоит из людей, которые стремятся достичь своих личных целей, а также целей команды. Для хороших менеджеров важнее всего встретиться с каждым членом своей команды, чтобы выявить сильные стороны и найти способы работать над слабыми сторонами.

5. Они прозрачные

Когда дело доходит до важных решений, крупных обновлений проекта и важных изменений в организации, хорошие менеджеры информируют свою команду.Они считают, что честность и прозрачность в своей команде вселяет доверие и демонстрирует лидерство. За исключением конфиденциальных решений компании, хороший менеджер должен всегда общаться со своей командой и быть открытым для ответов на вопросы или решения проблем.

6. Они рискуют

Безопасная игра может быть легким выходом, но достижение целей не всегда бывает легким. Следует поощрять риск и эксперименты, а менеджеры должны подавать пример, первыми прыгая в воду и пробуя воду.Неудачи будут — быть гибкими и совершать ошибки — ключевой компонент обучения и роста команды.

7. Говорят нет

Как бы это ни было сложно, хороший менеджер не боится сказать «нет». Они понимают, что это не может сделать всех счастливыми, даже если это правильное решение. Это также применимо, когда новые запросы на работу поступают от директоров и руководителей, которые, по мнению менеджера, не могут (или не должны) обрабатываться их собственной командой.

8.Они поощряют сотрудничество

Изучение того, как стать лучшим менеджером, побудит вашу команду лучше сотрудничать. Совместная работа над проектами и идеями улучшает общение и общую продуктивность. У каждого члена команды могут быть отдельные роли и задачи, но поиск способов поощрения сотрудничества, таких как организация мозговых штурмов и мероприятий по построению команды, повысит моральный дух и новаторство.

9. Они дают кредит там, где он подлежит оплате

Хороший менеджер понимает, когда его команда усердно работает.Помимо бонусов и рекламных акций, есть много других небольших способов выразить признательность за их тяжелую работу и преданность делу. Организация небольшой вечеринки, доставка кексов в офис или отправка простого письма по электронной почте свидетельствует об их отличной работе и повышает моральный дух.

10. Они находят время повеселиться

Никогда не поздно начать реализовывать некоторые характеристики великих менеджеров. Независимо от того, получили ли вы отзывы от своих сотрудников на уровне A + или знаете, что есть некоторые области, над которыми вы могли бы работать, определение хорошего менеджера — это тот, кто делает успех и счастье своей команды своим главным приоритетом.

Дополнительные ресурсы для улучшения ваших лидерских и управленческих навыков:

  • — Советы по управлению командой 101 и построение учебной программы для достижения успеха.
  • Руководство по управлению проектами для начинающих. В этой удобной электронной книге есть все, что вам нужно, чтобы научиться тому, как быть хорошим менеджером проекта.
  • Что делают великие менеджеры — Вы уже знаете, что делает хорошего менеджера. Теперь вам интересно, как стать отличным менеджером! Это отличное чтение проведет вас через путешествие в умы великих лидеров.
  • 7 секретов, которые умные лидеры используют, чтобы справляться с личными встречами — ознакомьтесь с некоторыми советами непосредственно от хороших менеджеров, примерами вопросов, которые нужно задать, и получите бесплатный PDF-файл для загрузки в качестве руководства для ваших будущих индивидуальных встреч .

Какие еще качества характеризуют хорошего менеджера?

Я поделился своим, давайте послушаем вас! Поделитесь своими мыслями в комментариях ниже.

Изображение Кумара Аппая на Flickr — https://flic.kr/p/5R5WZR

Что делает PM? [Роли + советы]

Я работаю менеджером в Hotjar с мая 2018 года, и у меня есть множество ответов на этот вопрос.В этом руководстве я подробно объясню, что такое управление продуктом и почему это важно. Я также расскажу, что делают менеджеры по продукту и как обеспечить себе такую ​​роль в компании. Наконец, я расскажу о нескольких советах и ​​инструментах по управлению продуктом, которые вы можете использовать, чтобы преуспеть в этой роли.

Нам предстоит многое сделать, так что приступим!

Содержание

Что такое управление продуктом?

Управление продуктом — это процесс разработки, распространения и сопровождения продукта.

Этот процесс основан на двух ключевых динамических принципах: глубокое понимание клиентов, для которых предназначен продукт, и надлежащее, сквозное знание того, как работает бизнес, производящий указанный продукт.

Зачем нужен менеджмент продуктов

Слишком часто организации без менеджеров по продукту сосредотачиваются на конкретных целях, не учитывая бизнес в целом и потребности своих клиентов на протяжении всего жизненного цикла клиента.Эффективное управление продуктом позволяет компаниям разрабатывать и развивать единую ключевую стратегию.

Это я (справа), обдумывающий наши следующие шаги по разработке продукта.

Давайте представим, что мы оба работаем в многообещающей SaaS-компании. Я являюсь частью команды разработчиков и целыми днями занимаюсь программированием, сколько душе угодно. Вы — маркетолог, и вам поручено продвигать созданные мной программные продукты.

Если бы компания сконцентрировалась на моих инициативах по разработке программного обеспечения, мы могли бы создать новые функции, которые не волнуют наших клиентов.Но если бы все было наоборот, и в центре внимания был бы только продуктовый маркетинг, наша компания могла бы в конечном итоге отстать от конкурентов, потому что мы были бы поглощены продвижением старых функций, а не разработкой новых.

Вот почему для успешного управления продуктом требуется уникальный набор навыков. Лучшие менеджеры по маркетингу хорошо разбираются в технологиях, бизнесе и пользовательском опыте и помогают управлять разработкой новых продуктов, рассматривая все три сразу.

Чем не занимается менеджмент продуктов

Управление продуктом НЕ то же самое, что управление проектом и , хотя у них есть общие черты.Обе функции работают над проектами и взаимодействуют с разными отделами компании.

Цели управления проектами:

  • Поговорить с руководителями отделов
  • Выявить требования к конкретному проекту / продукту
  • Доставить его им в рамках заданного набора параметров (например, бюджета и времени).

Обратите внимание на одно важное упущение: клиенты и их потребности не учитываются.

Управление продуктом противоположное: конечный пользователь всегда является наивысшим приоритетом, и главная цель PM — обеспечить, чтобы их компания поставляла хороший продукт, который понравится клиентам, а не только определенному отделу.

Чем занимается менеджер по продукту?

Теперь, когда мы знаем, что такое управление продуктом и почему оно важно, давайте поговорим о трех основных задачах, за которые на самом деле отвечает такой менеджер по продукту, как я:

  1. Узнать о клиентах и ​​получить их отзывы
  2. Расставить приоритеты в работе с продуктом
  3. Построить товар

1. Узнайте о своих клиентах и ​​получите их отзывы

Первая задача PM — узнать об идеальном клиенте компании. Кого обслуживает организация? Зачем этим людям нужен продукт? Какие болевые точки продукт решает именно для них?
(Примечание редактора: если вы не знаете, как получить эту информацию, продолжайте читать — мы подробно рассмотрим эту тему в нескольких абзацах.)

Следует иметь в виду две вещи:

  • A хороший менеджер по работе с клиентами никогда не перестает узнавать о клиентах. Рынок изменится, ваш продукт изменится, и ваши идеальные клиенты тоже могут измениться в течение жизненного цикла клиента — и ваша задача — постоянно быть в курсе событий целевого рынка и его потребностей.
  • Продукты, которые вы создаете, победили » не удовлетворить всех, так что не тратьте время на попытки.Сосредоточьтесь на целевых клиентах вашей компании и сначала создайте решения специально для них
Наша продуктовая группа спрашивает клиентов, что им нужно, чтобы мы создали следующий

. Когда вы знаете, для кого вы создаете продукты, вам нужно потратить время на получение их отзывов и изучение того, что им нравится и не нравится в вашем продукте . Это легко сделать, поговорив напрямую с клиентами, используя такую ​​службу, как Hotjar, чтобы опросить их и зафиксировать некоторые из их мыслей и мнений, а также просмотреть статистику продуктов и тенденции использования с помощью таких инструментов, как Mixpanel.

2. Приоритет работы с продуктом

После того, как у вас будет четкое представление об идеальных клиентах вашей компании и вы получите прямые отзывы от них, вы можете приступить к расстановке приоритетов для следующих шагов. :

  • Какие функции вам следует добавить?
  • Что нужно убрать?
  • Вам нужно создать новую линейку решений?
  • Как эти решения соотносятся с видением будущего вашей организации?
Ваша работа в качестве менеджера проекта включает планирование на будущее

🔥 Совет профессионала: перед окончательной доработкой плана создания новых функций всегда обращайте внимание на , проверяйте идеи функций с некоторыми или всеми вашими пользователями, либо проводя собеседования с пользователями прототипы или тестирование удобства использования.Таким образом, вы на ходу получаете подтверждение того, что вы создаете правильные функции для своих клиентов, и избегаете дорогостоящих ошибок, например той, которую мы допустили, потратив 200 тысяч долларов на приложение, которое никому не нужно.

3. Соберите продукт

На данный момент вы знаете, кто ваш идеальный клиент. и уже собрали отзывы от них. Вы также знаете видение будущего вашей компании. Поздравляю: пора начинать строить!

Ключевым моментом в процессе строительства является умение мыслить мелко и быстро.Я никогда не рекомендую большие проекты: разбейте их на управляемые задачи и сосредоточьтесь на предоставлении минимального привлекательного продукта (MLP). Затем получите отзывы клиентов о каждой итерации, которую ваша команда производит , прежде чем внесет новые изменения.

При создании продуктов всегда сосредотачивайтесь на вещах, которые будут иметь значение для жизни ваших клиентов!

Как понимать своих клиентов и быть успешным PM

Знание клиентов вашей компании — основа всего, что вы будете делать как менеджер по продукту, поэтому я собираюсь поделиться 5 проверенными стратегиями, которые помогут вам понять их на более глубоком уровне.

1. Изучите существующие отзывы клиентов

Начните с просмотра любой информации опроса, результатов опроса на месте и обзоров продуктов, которые вы можете найти. Это многое расскажет вам о том, что нравится вашему целевому рынку, а что нет, о проблемах, которые они пытаются решить, и об их общем восприятии ваших продуктов.

Пример отзывов, которые мы собираем о нашем продукте

Такая информация — отличное место для начала планирования дорожной карты продукта и разработки эффективной стратегии продукта.

📚 Читать дальше → в августе 2019 года мы собрали и проверили более 120 общедоступных обзоров продуктов для нашего собственного инструмента Hotjar. Вы можете выполнить аналогичное упражнение, чтобы понять, что людям нравится больше всего в вашем продукте, и три наименее любимых вещи, о которых вам нужно знать.

2. Соберите новые отзывы

Один из самых простых способов понять, чего хотят и чего хотят ваши текущие (и потенциальные) клиенты от вашего продукта, — это спросить их.Настройте опрос на месте, в котором задаются такие вопросы, как «чего не хватает на этой странице?», «Какова вероятность, что вы порекомендуете этот продукт и почему?», И используйте ответы, чтобы понять общие тенденции в том, что ищут люди. за.

📚 Подробнее → в любой день группа разработчиков и разработчиков Hotjar собирает отзывы о местных опросах и виджетах обратной связи, чтобы получить лучшее представление о том, что исправить, обновить и масштабировать, поскольку мы продолжаем создавать Hotjar, и та же логика применима к вашему продукту.Вот подробное описание того, как мы используем отзывы в Hotjar для создания ориентированного на клиента продукта, если вы ищете практические пошаговые инструкции.

3. Свяжитесь со своими клиентами

Если ваша компания уже давно занимается бизнесом, я также рекомендую вам связаться как с прошлыми, так и с нынешними клиентами, чтобы получить обратную связь из первых рук. Узнайте, почему предыдущие клиенты решили отказаться от ваших продуктов: они больше не нуждались в вашем решении или ваш продукт не соответствовал ожиданиям?

Также узнайте, что удерживает ваших нынешних клиентов.Какие проблемы решают для них ваши решения? И какие функции они хотели бы видеть в вашей команде в будущем?

4. Посмотрите старые записи сеансов, чтобы узнать, что сработало, а что нет.

Вы можете получить ценную информацию о клиентах с помощью платформы анализа клиентов, такой как Hotjar. Наш продукт Session Recordings буквально записывает действия ваших клиентов, когда они просматривают веб-сайт вашей компании: вы сможете видеть их движения мыши, то, на что они нажимали, а также веб-сайт или элемент приложения, которые у них не работали. .Вы также сможете помечать записи и делать пометки для каждого сеанса, чтобы знать, что нужно улучшить.

Из одного PM в другой: записи сеанса — отличный способ узнать о своих клиентах и ​​о том, как они взаимодействуют с веб-сайтом вашей компании.

5. Используйте тепловые карты, чтобы узнать, с чем взаимодействуют клиенты.

Тепловые карты — еще одна функция, включенная в Hotjar и другие приложения для анализа клиентов. Он очень наглядно показывает поведение клиентов на отдельных страницах, например, количество кликов и то, насколько далеко вниз по странице они готовы прокрутить.

С помощью этой информации вы сможете определить, что интересует ваших клиентов, что их смущает и что побуждает их покупать у вашей компании — важная информация для нас, профессионалов PM.

Как устроиться на работу менеджером по продукту

Может быть, в этот момент вы думаете: «Отлично, теперь я знаю, что делает менеджер по продукту. Но как меня на самом деле нанять как одного?» Хороший вопрос! Вот мои советы, которые помогут вам в достижении вашей цели:

1.Будьте любознательными и стремитесь учиться: , читая книги, сообщения в блогах (например, этот), просматривая видео и проходя онлайн-курсы, вы получите больше знаний о том, что значит быть PM. Вы также определите области, в которых вам нужно быть более осведомленными, и соответствующим образом улучшите свои навыки.

🔥 Совет для профессионалов: обратитесь к любым менеджерам по продуктам, которых вы, возможно, знаете, включая меня, и задайте им вопросы об их повседневной работе.

несколько рекомендаций от нас для вас

2. Следуйте своей страсти : как менеджер проекта вы должны очень свободно владеть областью применения продукта, которым вы будете управлять. Существует множество различных областей применения цифровых продуктов — от здравоохранения до строительства, до аналитики пользовательского опыта (например, Hotjar) и астрофизики. Возможности безграничны, но чтобы добиться успеха в качестве PM, вам нужно работать в той области приложения, которая вам нравится.

3. Практикуйте то, что вы узнали: вы читали об управлении продуктами, и у вас также есть краткий список областей, которые вам нравятся. Потрясающие! Большим плюсом было бы посвятить некоторое время созданию плана улучшения продукта для одного из инструментов в вашей идеальной области применения. Это отличная возможность применить полученные знания, а также дает вам возможность продемонстрировать что-то во время собеседований на должность менеджера по продукту! Кстати:

4.Подайте заявку на эту должность менеджера по маркетингу: найдите компании, в которых вы были бы рады работать, и которые работают в тех областях, которые вам нравятся. Тогда просто сделайте это — запланируйте несколько интервью, чтобы начать процесс и приготовиться ответить на вопросы интервьюера.

5. Соберите отзывы: не волнуйтесь, если вам сначала откажут. Вместо этого воспользуйтесь этой возможностью, чтобы собрать отзывы о своем приложении и посмотреть, что вам нужно улучшить. После того, как вы завершите улучшения, повторите процесс еще раз.

В конце концов, это , очень похожий на на то, что вы собираетесь делать в своей роли PM.

🔥 Совет: скромность — ключ к успеху. Всегда следует приветствовать обратную связь, особенно когда она исходит от людей, просматривающих десятки резюме как от опытных, так и от неопытных менеджеров.

Вопросы для собеседования с менеджером по продукту

Чтобы устроиться на должность менеджера по продукту, вам нужно произвести хорошее впечатление во время собеседования.Вот несколько общих вопросов, к которым вам нужно подготовиться:

  • Каков ваш опыт? Это общий вопрос, который обычно задают интервьюеры независимо от должности, на которую они нанимают. Пытаясь получить работу PM, убедитесь, что вы четко сформулировали, почему эта роль вас интересует и почему вы хотите, чтобы она стала следующим шагом в вашей карьере.
  • Расскажите о своих достижениях. Если у вас есть опыт управления продуктом, очень важно подготовить несколько практических примеров достижений, которых вы достигли на предыдущих должностях: функции, которые вы представили, интересные (и актуальные) уроки, которые вы узнали, как вы продемонстрировали лидерство продукта в этом процессе.

Если у вас нет опыта управления продуктом, то демонстрация какой-либо формы работы прототипа продукта (как я объяснил в предыдущем разделе) определенно поможет. Также обратите внимание на достижения на предыдущих должностях, даже если они не связаны непосредственно с PM (конечно, не забывайте, чтобы это соответствовало должности, на которую вы претендуете).

  • Были ли вы раньше на руководящей должности? Лучшие менеджеры по маркетингу понимают, как вести команду и взаимодействовать с заинтересованными сторонами внутри организации.Убедитесь, что вы готовы поделиться информацией о занимаемых руководящих должностях, вашей философии лидерства и вашем личном стиле (стилях) лидерства.

Очевидно, что на серьезном собеседовании на должность менеджера проекта вам зададут гораздо больше, чем эти три вопроса, но приведенные выше вопросы — хорошее начало для начала подготовки.

Каковы общие роли в управлении продуктом?

По мере роста области управления продуктом продолжают появляться новые рабочие места.Каждая из следующих четырех ролей управления продуктом имеет разные обязанности и требует разного уровня опыта.

1. CPO (Главный директор по продуктам)

CPO наблюдает за всеми инициативами по разработке продуктов внутри компании. Этот человек обычно подчиняется непосредственно генеральному директору организации и проводит свои дни, создавая и поддерживая стратегию продукта, которая реализует конкретное видение компании.

Иногда CPO и CMO (директор по маркетингу) — одно и то же.В этом случае CPO также будет заниматься маркетингом продукции.

2. Президент или вице-президент по управлению продуктами

Основная обязанность президента или вице-президента по управлению продуктом — руководить командой менеджеров по продукту. Этот человек также должен общаться с руководством других отделов (например, продаж, инжиниринга, маркетинга и т. Д.), Чтобы гарантировать, что продукты, создаваемые его командой, помогут достичь общих бизнес-целей.

Президент или вице-президент по управлению продуктами обычно подчиняется руководителю высшего звена.

3. Директор по управлению продуктами

В зависимости от размера организации, в которой работает директор по управлению продуктом, он подчиняется либо вице-президенту по управлению продуктом, либо непосредственно генеральному директору. Их основная задача — помочь определить четкое видение продукта и поддерживать синергию между менеджерами проекта, чтобы гарантировать, что все работают для достижения одной цели.

Ожидается, что, как и в случае со всеми руководящими ролями, директора по управлению продуктами обеспечат надежную систему поддержки и наставничества, необходимые для успешной работы их PM.

4. Менеджер по продукту

Наконец, у нас есть менеджер по продукту, которому поручено разработать стратегию, составить дорожную карту и определить функции для конкретного продукта или линейки продуктов. Как и каждая из ролей, упомянутых ранее, менеджеры по продукту должны иметь возможность работать с несколькими командами и заполнять пробелы между ними.

5 лучших советов для менеджеров по продукту

Готовы стать лучшим менеджером по продукту? У меня для вас пять дополнительных советов:

1.Иметь глубокие знания о своем идеальном покупателе

Я уже упоминал об этом раньше, но стоит повторить: истинное понимание идеального клиента вашей компании — это основа управления продуктом. Без глубоких знаний об этой важной группе людей — что им нравится, что нет, каковы их цели, проблемы, которые они пытаются решить, и т. Д. — вы мертвец в воде.

2. Уметь объяснить свою продуктовую стратегию

Как PM, вы будете отвечать за продвижение продуктовой стратегии.Это означает: вы должны быть в состоянии объяснить, чего хотят клиенты вашей компании и как это сделать для них, правильно проанализировать соответствие продукта рынку и разработать реалистичный график для создания успешного продукта.

Это серьезная задача, но в следующем разделе вы увидите, что вы не будете одиноки: вы будете постоянно взаимодействовать с отделами разработки, продаж, маркетинга и поддержки. Воспользуйтесь их пониманием!

3. Знайте, что вы не можете вместить все элементы

В идеальном мире каждый продукт, который создает ваша команда, будет иметь всевозможные навороты.Но мы не живем в идеальном мире, и вы не сможете дать своим продуктам все мыслимые функции — по крайней мере, не все сразу. Чем раньше вы это примете, тем лучше.

Ваша роль в управлении продуктом заключается не в том, чтобы втиснуть все функции в решения вашей компании. Речь идет о том, чтобы расставить приоритеты для ваших клиентов и сосредоточить на них все свои усилия.

4. Расставьте приоритеты в том, что нужно сделать

Как узнать, какие функции сделать приоритетными в дорожной карте продукта? Опять же, все сводится к твердому пониманию вашего идеального клиента и видения вашей компании будущего.

Что нужно вашей целевой аудитории от ваших продуктов? Какую болевую точку они хотят от вас решить? И как решение этих проблем поможет вашей организации через 5, 10 или даже 15 лет?

5. Поддерживайте мотивацию своей команды

Как и любая другая управленческая роль, как менеджер по продукту, вы должны уметь мотивировать свою команду и поддерживать ее работу для достижения целей компании. Это не всегда легко, особенно если вы работаете над одним и тем же проектом в течение длительного периода времени.

К счастью, у меня есть для вас несколько советов по мотивации:

  • Ставьте реалистичные цели: постоянные неудачи деморализуют. Ставьте цели, которые команда может достичь на самом деле в разумные сроки (длительные проекты также деморализуют). Затем используйте прошлые успехи и неудачи как стимул к будущему.
  • Стимулируйте сотрудничество: большинству людей нравится общаться с другими. Подумайте о способах создания кросс-функциональных команд и расставьте приоритеты для совместной работы.
  • Признавайте упорный труд: публично похвалите свою команду за ее усилия.Дайте им понять, что вы цените их усердный труд, и они будут более мотивированы продолжать настаивать.

Что делает продуктовая команда?

Чем занимается финансовый менеджер? (с иллюстрациями)

Финансовый менеджер отвечает за функции, связанные с деньгами, в большой или маленькой организации. Несмотря на то, что он подотчетен корпоративному управлению или совету директоров, он или она имеет право принимать решения, касающиеся доходов, затрат, заработной платы, инвестиций, слияний и поглощений.Часто этот человек будет тесно сотрудничать с другими членами управленческой команды по вопросам, которые могут повлиять на финансовое здоровье организации. Управляющие корпоративными деньгами, возможно, являются наиболее распространенным типом финансовых менеджеров, но они необходимы большинству организаций, которые имеют дело с большими суммами капитала, включая некоммерческие и государственные.

Термин «финансовый менеджер» может использоваться для описания ряда бухгалтерских должностей, включая должности контролера и казначея.
Типы финансовых менеджеров

Название «финансовый менеджер» является универсальным, описывающим широкий спектр должностей; Фактические названия должностей варьируются в зависимости от обязанностей человека и структуры управления организации.Те, кто находится на вершине корпоративной лестницы или приближается к ней, могут называться казначеями, финансовыми служащими или контролерами, и их влияние часто выходит за пределы финансовой сферы. Кассовые менеджеры и кредитные менеджеры, напротив, имеют дело со спецификой повседневного движения денежных средств и кредитов. Риск-менеджеры и страховые менеджеры справляются с неопределенностями экономики, включая торговлю акциями, страхование и юридические вопросы.

Финансовые менеджеры часто возглавляют бригады бухгалтеров.
Особые обязанности

Финансовый менеджер следит за каждым аспектом финансов организации и обычно наблюдает за сотрудниками, которые работают в этой области. Этот человек готовит и предоставляет отчеты и отчеты, которые резюмируют финансовую деятельность компании, заинтересованным сторонам внутри и за пределами организации.Он также консультируется с налоговыми юристами и готовит налоговые отчеты и платежи. В корпоративных финансах работа может включать предоставление руководству рекомендаций по таким вопросам, как снижение затрат и возможность слияния или приобретения других компаний.

Артуру Андерсену предъявили обвинение после того, как стало известно о его роли в крахе энергетической компании Enron.
Законы и правила

В дополнение к внутренним требованиям своих организаций, эти менеджеры должны обеспечивать соответствие всей финансовой деятельности местным и национальным нормам. Во многих странах существует сложный набор законов для предотвращения финансовых злоупотреблений, и финансовые менеджеры могут оказаться привлеченными к ответственности за неэтичное поведение своих клиентов, даже если они всего лишь консультанты.Например, в 2002 году бухгалтерская фирма Arthur Andersen была связана с финансовыми преступлениями своего корпоративного клиента Enron, в результате чего обе компании закрылись.

Навыки и образование

Детальные знания математики, экономики и всех применимых законов необходимы людям, которые работают в сфере финансового менеджмента.Степень бакалавра в области финансов или смежной области является минимальным требованием, хотя люди, которые планируют продвигаться по карьерной лестнице, часто получают степень магистра. Люди также могут получить сертификат профессиональной группы, такой как Институт дипломированных финансовых аналитиков, но это не обязательно. Наиболее важным является глубокое понимание того, как различные виды деятельности влияют на итоговую прибыль организации, и эти знания часто лучше всего можно получить через годы непосредственного опыта.

Продвижение

Финансовый менеджмент обычно занимает должность высокого уровня, и начинающий финансовый менеджер обычно продвигается на эту должность после работы на соответствующей должности, например, финансовый аналитик, бухгалтер или аудитор.Некоторые компании проводят обучение менеджеров в области финансов. Многие финансовые менеджеры, работающие в крупных корпорациях, смогли получить эти рабочие места после успешной работы в более мелких компаниях в том же качестве.

В качестве руководителя амбициозный финансовый менеджер может продвинуться на корпоративную должность, например, на должность вице-президента по финансам или главного финансового директора (CFO), или на другую руководящую должность.С другой стороны, некоторые люди предпочитают открывать собственные консалтинговые фирмы в области бухгалтерского учета, инвестиций или смежных областях. Их подробное знание корпоративного управления может быть преимуществом при управлении собственными компаниями.

Финансовый менеджер обычно тесно сотрудничает с другими членами управленческой команды по вопросам, которые могут повлиять на финансовое состояние организации.

Персонал и управление человеческими ресурсами

При разграничении основных обязанностей отдела кадров и отдела кадров легко запутаться, поскольку управление человеческими ресурсами обычно называют современной версией управления персоналом. 1 Основные обязанности этих двух управленческих групп являются общими: наем, управление сотрудниками, ориентация сотрудников и управление компенсациями и льготами. 2 Определяющее различие между управлением человеческими ресурсами и управлением персоналом заключается в том, как они управляют сотрудниками и в любых ситуациях, которые могут возникнуть в связи с ними. Каждый отдел подходит к взаимодействию с сотрудниками с помощью методологий, которые имеют разные сильные и слабые стороны.

Понимание управления персоналом и управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами и управление персоналом могут разделять схожие обязанности, но способы их работы различаются.Каждый метод имеет свои достоинства и может эффективно работать в зависимости от требований к управлению людьми в организации. Управление персоналом, как правило, следует системе, основанной на правилах, предлагая стандартные льготы и обучение, и ежегодно награждая сотрудников при условии, что их работа удовлетворительна. Он подходит к проблемам реактивно, предпочитая придерживаться профессиональных рекомендаций. Менеджмент человеческих ресурсов предпочитает поощрять своих сотрудников привлекательными вариантами льгот и тщательной адаптацией, предоставляя такие льготы, как гибкий график и корпоративная культура.Он основан на проактивности: любые обстоятельства, которые могут привести к спору, предотвращаются посредством надлежащего обучения, общения и управления. 3

Сходства между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами

Наем

И команда управления персоналом, и группа управления персоналом несут ответственность за прием на работу новых сотрудников внутри компании или за ее пределами. 4 При внешнем найме обе управленческие команды проходят этапы проверки резюме, принимая во внимание технические навыки и трудовую этику кандидата, при необходимости сотрудничая с другими отделами. 5 При найме на работу внутри компании руководство может использовать различные подходы. В зависимости от отдела это может включать публикацию вакансии для всех сотрудников, просьбу к менеджерам назначить высокоэффективных сотрудников, отбор людей из базы данных знаний, навыков и способностей (KSA) или использование планирования преемственности, в котором сотрудники подготовлены для рекламных ролей. 6

Ориентация на сотрудников

Ожидается, что после того, как сотрудник будет принят на работу, как группа управления персоналом, так и группа управления персоналом представят сотрудника компании.Обычно это включает регистрацию своей заработной платы в налоговой службе, службе социального обеспечения и соответствующей страховой компании. 7

Управление персоналом

Команда управления персоналом и группа управления персоналом несут ответственность за разрешение любых конфликтных ситуаций, которые могут возникнуть в офисе. 8 Обе управленческие группы несут ответственность за обмен любой информацией, относящейся к безопасности сотрудников или общим бизнес-операциям, таким как слияния или поглощения. 9

Компенсации и льготы

Создание правильных льгот для сотрудников — важный шаг к обеспечению их удовлетворенности работой в компании. Управление человеческими ресурсами и управление персоналом гарантирует, что сотрудники получают правильную компенсацию и льготы. Две управленческие группы часто несут ответственность за администрирование и ведение заработной платы, а также за расчет и выплату любых применимых бонусов. Схемы льгот, обычно в форме частного медицинского страхования и пенсий, находятся в ведении как отдела кадров, так и группы управления персоналом. 10

Различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами

Наем

Наем персонала в рамках управления персоналом обычно подразумевает наем в различных организациях. Это может сделать группа людей или один человек. 11 Кандидаты оцениваются по тому, насколько хорошо их резюме соответствует строгому списку флажков, независимо от талантов и личности человека. 12 Метод управления персоналом предпочитает нанимать сотрудников через партнерство с менеджером по найму компании — относительно новая роль в управлении персоналом — который понимает конкретные потребности компании или организации. 13 Этот процесс гарантирует, что нанятый сотрудник не только обладает навыками, необходимыми для надлежащей работы, но и соответствует культуре организации. 14

Ориентация на сотрудников

Ключевая цель процесса ориентации для группы управления персоналом — рассмотреть и подписать с сотрудником необходимые документы при вступлении в организацию. Эта документация соответствует традиционной структуре и включает руководство для сотрудников, в котором задокументированы все предполагаемые политики и процедуры найма. 15

В качестве альтернативы команда управления персоналом использует более заботливый подход к ориентации на сотрудников. Новых сотрудников приветствуют в организации, прошедшие достаточную подготовку, и иногда им предлагаются такие возможности, как официальные программы наставничества и встречи с другими сотрудниками. 16

Управление персоналом

При управлении сотрудниками протокол управления персоналом имеет тенденцию использовать особенно традиционный подход, который используется в течение многих лет, в пользу структуры и ритма.Эта традиционная структура требует, чтобы сотрудники неукоснительно следовали кодексу поведения компании. 17 Этот метод реализуется с момента приема на работу до момента перевода, повышения по службе или ухода из компании, в том числе. 18 От сотрудников требуется, чтобы они знакомились с этими процессами и кодексами поведения с помощью справочника, выданного им в первую неделю работы. 19

При более прогрессивном подходе управление человеческими ресурсами полагается на взаимоотношения, чтобы обеспечить стабильный рабочий процесс с высокой производительностью.Команда призвана помочь обеспечить здоровое общение между руководителями и сотрудниками. 20 В интересах оптимизации производительности сотрудников управление персоналом поддерживает линейного руководителя в обеспечении признания и использования сильных сторон каждого сотрудника. 21

Компенсации и льготы

Управление персоналом стремится безоговорочно следовать политике компании. Льготы сотрудникам часто ограничиваются путем предотвращения повышения по службе выше одного уровня заработной платы и ограничения ежегодного повышения в рамках системы компенсации. 22 Это сделано для обеспечения согласованности и поощрения мотивации сотрудников с помощью запланированного диапазона классов оплаты, который позволяет сотруднику повышаться в рейтинге с постоянной скоростью — обычно на один уровень оплаты за год работы.

Хотя последовательность также является ключевым моментом в управлении человеческими ресурсами, этот подход ориентирован на развитие сотрудников, а не на политику компании. Управление человеческими ресурсами понимает ценность сотрудника, который получает признание за свою работу, будь то повышение зарплаты или даже впечатляющий пакет льгот. 23


Тщательное управление персоналом необходимо для любой компании. Управление человеческими ресурсами намного более проактивно, чем управление персоналом. Управление персоналом фокусируется на обслуживании всего персонала и административных систем, тогда как управление человеческими ресурсами имеет более стратегический подход, прогнозируя потребности организации и постоянно отслеживая и регулируя все системы.

  • 1 (Nd) «Управление человеческими ресурсами».Получено из Business Dictionary. Доступ 20 мая 2019 г.
  • 2 Леонард, К. (октябрь 2018 г.). «Персонал против человеческих ресурсов». Получено из Chron.
  • 3 Леонард, К. (октябрь 2018 г.). «Персонал против человеческих ресурсов». Получено из Chron.
  • 4 Ван Вулпен, Э. (январь 2019 г.). «15 ключевых ролей в человеческих ресурсах». Получено из Digital HR Tech.
  • 5 Иканде, М. (ноябрь 2017 г.). «Функции управления персоналом в организации».Получено из Legit.
  • 6 Эриксон Р., Моултон Д. и Клири Б. (июль 2018 г.). «Вы упускаете из виду свой величайший источник таланта?». Получено с Deloitte.
  • 7 (март 2019 г.). «Управление персоналом — задачи, функции и цели». Получено с Ионос.
  • 8 Леонард, К. (октябрь 2018 г.). «Персонал против человеческих ресурсов». Получено из Chron.
  • 9 Ван Вулпен, Э. (январь 2019 г.). «15 ключевых ролей в человеческих ресурсах».Получено из Digital HR Tech.
  • 10 (апрель, 2019). «Помогут ли технологии вашему процессу управления человеческими ресурсами?». Получено из Kissflow.
  • 11 Хитфилд, С. (январь 2019 г.). «Управление персоналом: разница между управлением персоналом и человеческими ресурсами». Получено из The Balance Careers.
  • 12 Хитфилд, С. (январь 2019 г.). «Управление персоналом: разница между управлением персоналом и человеческими ресурсами».Получено из The Balance Careers.
  • 13 Хитфилд, С. (июнь 2019 г.). «Чем занимается менеджер по найму?». Получено из The Balance Careers.
  • 14 Вавруська Д. (фев, 2019). «Почему определение« культурной пригодности »так важно при приеме на работу». Получено из Impact.
  • 15 Хитфилд, С. (январь 2019 г.). «Управление персоналом: разница между управлением персоналом и человеческими ресурсами». Получено из The Balance Careers.
  • 16 (май 2019 г.). «Прием новых сотрудников — ключ к удержанию». Получено из отдела кадров сегодня.
  • 17 Леонард, К. (октябрь 2018 г.). «Персонал против человеческих ресурсов». Получено из Chron.
  • 18 (март 2019 г.). «Управление персоналом — задачи, функции и цели». Получено с Ионос.
  • 19 Хитфилд, С. (январь 2019 г.). «Управление персоналом: разница между управлением персоналом и человеческими ресурсами».Получено из The Balance Careers.
  • 20 (март 2019 г.). «11 мифов о человеческих ресурсах, которые хочет развеять ваш отдел кадров». Получено из Forbes.
  • 21 Мэйхью Р. (март 2019 г.). «Обязанности линейных руководителей в HR». Получено из Chron.
  • 22 Хитфилд, С. (январь 2019 г.). «Управление персоналом: разница между управлением персоналом и человеческими ресурсами». Получено из The Balance Careers.
  • 23 Heathfield, S.(Январь, 2019). «Управление персоналом: разница между управлением персоналом и человеческими ресурсами». Получено из The Balance Careers.
.